第一篇：格力渠道建設(shè)

2010年，是格力空調(diào)暢銷的第15個年頭。這一年，格力空調(diào)以銷售收入600億元的成績，繼續(xù)領(lǐng)航國內(nèi)空調(diào)業(yè)。在家電領(lǐng)域，很多品牌都躊躇不前，而格力卻能逆勢而上，并且保持較高的利潤率?？偨Y(jié)格力電器取得的這些成就，總裁董明珠認為應(yīng)該歸功于其20多年來建立起來的分銷網(wǎng)絡(luò)，“我們創(chuàng)造出‘格力專賣店’這一獨特的渠道模式，通過多年經(jīng)營，逐漸形成了以城市為中心、以地縣為基礎(chǔ)、以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為依托的三級營銷網(wǎng)絡(luò)，從而保證了在空調(diào)市場格力自建渠道提升了對供應(yīng)鏈終端的掌控能力。競爭激烈、家電渠道商擠壓廠家利潤的形勢下，銷售連年增長。”格力建立起的渠道優(yōu)勢成為其他競爭對手難以追趕的關(guān)鍵所在。通過區(qū)域性銷售公司形成渠道利益共同體

格力掌控渠道終端，是被逼無奈的結(jié)果。1997年，格力湖北的四大經(jīng)銷大戶，在整個行業(yè)空調(diào)大戰(zhàn)中，為了搶占地盤、追求利潤，搞競相降價游戲，結(jié)果導致格力在湖北的市場價格體系被沖得七零八落。格力和經(jīng)銷商兩敗俱傷。情急之下，時任格力銷售總經(jīng)理的董明珠，提出一個大膽的想法：成立以利益為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的聯(lián)合經(jīng)營實體，由此，湖北格力空調(diào)銷售公司誕生。區(qū)域銷售公司由企業(yè)與渠道商共同出資組建，各占股份并實施年底共同分紅。它的核心理念是渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場、服務(wù)全部實現(xiàn)統(tǒng)一，共同做市場共同謀發(fā)展。在這其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。湖北格力空調(diào)銷售公司在成立后的第二年就使銷售上了一個新臺階，增長幅度達45%，銷售額突破5億元。此后三年，格力空調(diào)的銷售實現(xiàn)了飛躍式的增長，銷售額從1997年的42億元增長到1999年的60億元，2004年時已達138.32億元。

憑借這些區(qū)域公司的支撐，格力對零售終端的掌控力度越來越大。2004年3月，格力電器與國美在格力空調(diào)的銷售上發(fā)生爭執(zhí)，格力電器認為成都國美擅自降價破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定統(tǒng)一的價格體系，決定停止向國美供貨。國美則稱由于格力電器在價格上不肯讓步，與國美“薄利多銷”的原則相違背，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存清理完畢。爭執(zhí)最終導致格力電器脫離國美的銷售渠道。不過，格力銷售額并沒有就此受到太大影響，那時他們的專賣店已近萬家，遍布全國。

格力渠道體系自上而下分工明確，組織嚴密。格力空調(diào)省級合資經(jīng)銷商由省內(nèi)最大的幾個批發(fā)商同格力電器合資組成，負責對當?shù)厥袌鲞M行監(jiān)控，規(guī)范價格體系和進貨渠道，以統(tǒng)一的價格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級經(jīng)銷商；各地市級批發(fā)商也組成相應(yīng)的合資分公司，負責所在區(qū)域內(nèi)的格力空調(diào)銷售，但格力在其中沒有股份。此外，格力公司負責實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而當?shù)貜V告和促銷活動以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負責完成。格力專賣店體系是區(qū)域渠道聯(lián)營體直接管理，由區(qū)域聯(lián)營體或下級經(jīng)銷商自建而成。格力先后在32個省市成立了區(qū)域性銷售公司，這些多分支機構(gòu)開拓了近萬家專賣店。

格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。同時培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對格力品牌的忠誠度，統(tǒng)一價格體系，成為利益共同體。

用資本的方式控制經(jīng)銷商

2000年之后，格力各地經(jīng)銷公司的實力壯大，控制權(quán)也隨之增強，與格力的“磨擦”又多起來。

為此，格力采取了強有力的措施。

2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的經(jīng)銷商。2003年8月，格力開始主動對渠道動手術(shù)。第一步，格力首次向廣州和深圳分公司注入資金，增持兩個分公司的股份，達到控股目的。第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經(jīng)理也由新股東擔任。其三，重新劃分銷售區(qū)域，將從化、番禺、花都和清遠等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢力范圍得以加強。此后，在湖北、安徽、廣西也采取類似方法。

格力渠道簡單說來是“三級體制”規(guī)劃，廠家—廠商聯(lián)營體—渠道體。這里面，廠家是決策層，廠商聯(lián)營體是執(zhí)行層，渠道體是格力到達最終消費者的平臺和橋梁。格力以專賣店作為主導的零售形態(tài)，是想讓格力專賣店未來的服務(wù)走向?qū)I(yè)化、標準化。這種專業(yè)化、標準化的要求按照董明珠的話來說就是：只要某一個消費者在格力專賣店買一臺空調(diào)，格力全國營業(yè)網(wǎng)點都知道他在哪一家專賣店買了什么型號的空調(diào)、什么時候裝的機，該消費者所購的空調(diào)無論什么時候在什么地方出現(xiàn)質(zhì)量問題，只要打個電話，格力的服務(wù)就能即刻到位。

第二篇：格力電器渠道結(jié)構(gòu)淺析

格力電器渠道結(jié)構(gòu)淺析

(2009-11-20 14:55:58)轉(zhuǎn)載▼ 標簽： 分類： 企業(yè)營銷分析

雜談

一、格力電器股份有限公司簡介

格力電器股份有限公司成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。

2008年實現(xiàn)銷售收入420.32億元，凈利潤19.67億元，連續(xù)八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。

“格力”品牌空調(diào)，是中國空調(diào)業(yè)的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球100多個國家和地區(qū)。連續(xù)14年產(chǎn)銷量、市場占有率位居中國空調(diào)行業(yè)第一；2005年至今，家用空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)4年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過8800萬。

二、格力電器渠道結(jié)構(gòu)分析 ①渠道短（渠道結(jié)構(gòu)扁平化）

格力空調(diào)致力于自建渠道，以設(shè)置專賣店，電子商務(wù)網(wǎng)上直銷、采用直銷的方式銷售產(chǎn)品為主。

從近些年來的發(fā)展趨勢來看，渠道結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化發(fā)展。當海爾、美的等眾多空調(diào)品牌都在和家電專業(yè)連鎖商大力合作的同時，格力卻一直保留著自己獨特的銷售渠道。據(jù)了解，目前格力90%的空調(diào)產(chǎn)品都是通過自己的專賣店以及零售終端賣給消費者的，而大型家電連鎖的銷售量在格力的總銷售量中只占到很少的一部分。

由于渠道結(jié)構(gòu)扁平化有以下幾種優(yōu)勢：

第一，廠家在終端與消費者作直接、互動的溝通，作好售前、售中、售后服務(wù)，更好地滿足消費者的需求,了解消費者的真實需求獲取更準確的市場信息。利于企業(yè)更好的開發(fā)產(chǎn)品

第二，渠道扁平化、強化終端有利于管理和服務(wù)經(jīng)銷商，又有利于控制和駕馭經(jīng)銷商。第三，企業(yè)越來越越重視企業(yè)的銷售成本問題，由于扁平化的銷售渠道可以使企業(yè)減少在經(jīng)銷代理過程中的利潤摩擦，因而扁平化的分銷渠道有利于發(fā)揮企業(yè)的成本優(yōu)勢。

第四，控制渠道產(chǎn)出期望的服務(wù)水平；通過控制分銷達到賺取更多利潤；可以提供更多的品種和更好的展示，基于這幾點，格力電器采取這種獨家專賣渠道方式為主可以更好的控制市場、了解消費需求并降低成本。

但是選擇直接渠道也會有一定的弊端： 第一，銷售隊伍龐大，管理難度大

第二，渠道的覆蓋面較窄，消費者購買產(chǎn)品不方便

第三，不一定能夠產(chǎn)生更高的分銷效率。一個企業(yè)既從事生產(chǎn)又從事分銷，會導致企業(yè)規(guī)模擴大和復雜，從而產(chǎn)生低效率。

②中間商種類少：中間商，在格力電器的分銷渠道中，渠道中中間商所占的比例并不是很大，以國美、大中、蘇寧為主，但面對國美收購大中的事實，國美與蘇寧形成雙寡頭市場，格力勇于挑戰(zhàn)渠道之王之稱的國美電器，毅然停止向國美供貨（見附錄）。受其影響格力與大中的合作關(guān)系也受到相應(yīng)的影響。

但是單純靠格力自身的專賣模式是難以大量的占領(lǐng)市場，格力不排斥任何堅持真誠平等互惠互利經(jīng)營原則的銷售渠道，積極探索與家電連鎖等新興渠道的合作。連鎖渠道也是格力經(jīng)銷商的一部分，而且連鎖渠道也有很多合作伙伴可以供格力選擇去合作。但目前在格力的渠道中，專賣店和專營店是主流，尤其是專賣店，并且今后仍然是他們的大力發(fā)展的方向。

③選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。格力電器在選擇中間商方面主要選擇少量中間商進行銷售代理。格力電器在各個分銷地區(qū)設(shè)置分銷的格力分公司，分公司之下并相應(yīng)的選擇個別的經(jīng)銷商、零售商進行代理，誠信、親情、公平，靠這三招，格力在商界贏得了渠道的普遍尊敬，從而居于領(lǐng)先的主動地位。

格力的經(jīng)銷商之一四川內(nèi)江卓越電器高德軍總經(jīng)理的話頗具代表性：“格力最吸引人的地方是它說一不二和說到絕對做到的風格。格力的各種銷售政策、返利、獎勵辦法等憑業(yè)務(wù)員的一句口頭通知就生效?！?/p>

附注：2004年2月，成都國美為啟動淡季空調(diào)市場，在相關(guān)媒體上刊發(fā)廣告，把格力兩款暢銷空調(diào)的價格大幅度下降，零售價原為1680元的1P掛機被降為1000元，零售價原為3650元的2P柜機被降為2650元。格力認為國美電器在未經(jīng)自己同意的情況下擅自降低了格力空調(diào)的價格，破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價格體系，導致其他眾多經(jīng)銷商的強烈不滿，并有損于其一線品牌的良好形象，因此要求國美立即終止低價銷售行為。格力在交涉未果后，決定正式停止向國美供貨，并要求國美電器給個說法?！案窳芄﹪馈笔录鞒觯挥勺屓寺?lián)想起2003年7月份發(fā)生在南京家樂福的春蘭空調(diào)大幅降價事件，二者如出一轍，都是商家擅自將廠家的產(chǎn)品進行“低價傾銷”，引起廠家的抗議。2004年3月10日，四川格力開始將產(chǎn)品全線撤出成都國美6大賣場。四川格力表示，這是一次全國統(tǒng)一行動，格力在全國有20多家銷售分公司，其中有5家公司與國美有合作，產(chǎn)品直接在國美銷售，導致這次撤柜的主要原因是與國美在2004的空調(diào)銷售政策上未能達成共識。3月11日，國美北京總部向全國分公司下達通知，要求各門店清理格力空調(diào)庫存。通知稱，格力代理商模式、價格等已經(jīng)不能滿足國美的市場經(jīng)營需求，要求國美各地分公司做好將格力空調(diào)撤場的準備。

面對國美的“封殺令”，格力的態(tài)度并沒有退讓。格力空調(diào)北京銷售公司副總經(jīng)理金杰表示：“國美不是格力的關(guān)鍵渠道，格力在北京有400多個專賣性質(zhì)的分銷點，他們才是核心。誰拋棄誰，消費者說了算?！备窳照{(diào)珠海總部新聞發(fā)言人黃芳華表示，在渠道策略上，格力不會隨大流。格力空調(diào)連續(xù)數(shù)年全國銷量第一，渠道模式好與壞，市場是最好的檢驗。格力電器公司總經(jīng)理董明珠接受《廣州日報》記者采訪時表示，格力只與國美的少數(shù)分店有合作，此事對格力空調(diào)的銷售幾乎沒有什么影響，自己的銷售方式也不會為此做出改變。對一個企業(yè)來說，對任何經(jīng)銷商都應(yīng)該是一個態(tài)度，不能因為以大欺小，格力對不同的經(jīng)銷商價格都是一樣的。格力在各地設(shè)立自己的銷售公司主要是為了在各個區(qū)域進行市場規(guī)范管理，保持自己的品牌形象，而銷售公司靠服務(wù)取得合理利潤，價格一直貼近市場，格力空調(diào)去年500萬臺的銷量就證明了這一點，因此格力不會改變這種銷售方式。對于今后能否與國美繼續(xù)合作，格力堅持廠商之間的合作必須建立在平等公正的基礎(chǔ)上，違背這種合作原則只能一拍兩散。

事實上，在國美、蘇寧等全國性專業(yè)連鎖企業(yè)勢力逐漸強盛的今天，格力電器依然堅持以依靠自身經(jīng)銷網(wǎng)點為主要銷售渠道。格力是從2001年下半年才開始進入國美、蘇寧等大型家電賣場中的。與一些家電企業(yè)完全或很大程度地依賴家電賣場渠道不同的是，格力只是把這些賣場當作自己的普通經(jīng)銷網(wǎng)點，與其他眾多經(jīng)銷商一視同仁，因此在對國美的供貨價格上也與其他經(jīng)銷商一樣，這是格力電器在全國的推廣模式，也是保障各級經(jīng)銷商利益的方式。以北京地區(qū)為例，格力擁有著1200多家經(jīng)銷商。2003格力在北京的總銷售額為3億元，而通過國美等大賣場的銷售額不過10%。由于零售業(yè)市場格局的變化，格力的確已經(jīng)意識到原來單純依靠自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不適應(yīng)市場的發(fā)展，因此從2001年開始進入大賣場，但格力以自有營銷網(wǎng)絡(luò)作為主體的戰(zhàn)略并沒有改變。

格力電器為何要得罪 “渠道王者”？細看一下格力電器財報就能得到一些答案：格力電器在最近三年中空調(diào)及配件銷售額同比增長均在20%以上，而其毛利率卻出現(xiàn)了三年負增長。比較眾多的家電上市公司，前5名采購比重越高的企業(yè)，則其利潤率水平越低，而對大渠道依賴不是太重的企業(yè)，則其利潤率水平反而較高。原本利潤率水平不足1%的家電業(yè)，在渠道面前正在謀求變化，而格力電器只不過是先行者之一。

第三篇：當代營銷渠道管理經(jīng)典案例：格力

[案例2] 格力“利益共同體”：共擔風險，控制渠道

格力雖然也采用了所有權(quán)的形式建立自己的渠道，不同的是經(jīng)銷商必須承擔一定的渠道資產(chǎn)投資，或采用“區(qū)域股份制銷售公司模式”的渠道結(jié)構(gòu)形式，或采用零售商主導的渠道結(jié)構(gòu)形式。格力聯(lián)合有實力的經(jīng)銷商采取共同出資、各占股份、年底分紅的方式組建銷售公司，這樣，形成以利益為紐帶、以格力品牌為旗幟的“利益共同體”。對這種以股份制為基礎(chǔ)的銷售公司，格力公司具有一定的所有權(quán)(控股)，渠道的合作方注資形成了專用性抵押投資，此時，渠道價值鏈的上下游不僅因為所有權(quán)相互依賴，而且由于專用性投資“專用此處，別無他用”的膠結(jié)作用，使得渠道結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，并最終成為格力空調(diào)參與激烈市場競爭的“殺手锏”。

本土企業(yè)渠道管理模式的演進路徑

縱觀本土企業(yè)渠道模式的變化與發(fā)展，其演進路徑主要依賴兩條主線：一是渠道長度維度，基本上是遵循從“多層級”到“扁平化”的趨勢；二是渠道戰(zhàn)略維度，大體上是遵循從“單一渠道”到“多元渠道”的方向。

從單一渠道到多元渠道

營銷渠道戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)特定的營銷渠道目標而制定的一整套系統(tǒng)化的指導方針，營銷渠道戰(zhàn)略正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。渠道多元化戰(zhàn)略是滿足不同細分市場、盡可能覆蓋多元市場的需要。多元渠道戰(zhàn)略在快速消費品、消費類電子產(chǎn)品(如手機、電視、數(shù)碼產(chǎn)品)等領(lǐng)域尤其明顯。企業(yè)采取多元、復合渠道模式，同時有多種流通模式并存：如既有直營，亦有分銷，甚至包括直銷等。多元渠道模式的出現(xiàn)，主要有兩個原因：一是隨著消費以及零售業(yè)態(tài)的豐富者細分程度的提高，單一的渠道模式不足以覆蓋大部分消費群體以及零售賣場、網(wǎng)點；二是廠家在渠道變革的過程中，原有渠道體系和新導入渠道體系同時存在，從整個渠道體系的橫截面看，呈現(xiàn)出多元、復合的特征。當然，企業(yè)渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，還決定于企業(yè)自身的實力和發(fā)展階段。

格力電器在銷售渠道開發(fā)中的優(yōu)勢：

格力電器采用區(qū)域股份制銷售公司模式”的渠道結(jié)構(gòu)形式，或采用零售商主導的渠道結(jié)構(gòu)形式，從而具有一定的所有權(quán)(控股)，渠道的合作方注資形成了專用性抵押投資，在資金專用性的情況下，保障了渠道結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定。

第四篇：格力電器渠道深度剖析情況

格力電器渠道深度剖析情況

導讀：我根據(jù)大家的需要整理了一份關(guān)于《格力電器渠道深度剖析情況》的內(nèi)容，具體內(nèi)容：作為國內(nèi)空調(diào)的龍頭企業(yè)，格力電器在空調(diào)銷量和市場占有率上連續(xù) 14 年雄踞榜首，以下是我為大家整理的格力電器渠道分析，歡迎閱讀!格力搭建營銷渠道(1)格力空調(diào)的專賣店...作為國內(nèi)空調(diào)的龍頭企業(yè)，格力電器在空調(diào)銷量和市場占有率上連續(xù) 14年雄踞榜首，以下是我為大家整理的格力電器渠道分析，歡迎閱讀!

格力搭建營銷渠道

(1)格力空調(diào)的專賣店模式

格力空調(diào)連續(xù)十一年產(chǎn)銷量全國第一，不僅得益于格力空調(diào)過硬的優(yōu)秀品質(zhì)及品牌的強勢，而且得益于格力獨有的區(qū)域代理制加上格力品牌專賣店的渠道模式。產(chǎn)品-品牌-品牌專賣店組成了一個完美的品牌質(zhì)量。格力空調(diào)已經(jīng)做了十一年的專賣店，并且打算將起專賣店繼續(xù)作大作強。

格力在成立之初，由于自己實力較弱，格力電器所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)“春蘭”、“華寶”等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省內(nèi)逐漸樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實施這一戰(zhàn)略過程中，所運用的渠道主要是重點經(jīng)營專賣店，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。

2004 年，國美事件后,格力電器開始全面自建營銷渠道，與各省市的大經(jīng)銷商聯(lián)合出資成立股份制區(qū)域銷售公司，由銷售公司負責市場的開發(fā)和維護，形成以專賣店為主要終端的銷售體系。

“股份制區(qū)域經(jīng)銷模式”幫助格力電器低成本搭建了營銷渠道，且以資本為紐帶把公司和經(jīng)銷商的利益捆綁在一起，不會對原有的渠道直接產(chǎn)生沖突，從而不存在渠道摩擦成本。而且，格力電器一般會在當?shù)亟⒐編旆浚栌媒?jīng)銷商的銷售渠道快速打開市場，降低拓展成本、運輸成本以及其他經(jīng)營成本。同時，公司給予經(jīng)銷商一定額度的返利，隨著業(yè)績浮動并保證及時兌現(xiàn)。

依托品牌強勢以及營銷策略上的安排，格力電器對渠道保持了強有力的控制，不僅可以通過選擇經(jīng)銷商來控制渠道建設(shè)的進度和力度，還可以控制產(chǎn)品的終端銷售價格，保持渠道的穩(wěn)定。

2.渠道組織結(jié)構(gòu)

“格力渠道模式”最大的特點就是格力公司在每個省和當?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司,即所謂的使經(jīng)銷商之間化敵為友,“以控價為主線，堅持區(qū)域自治原則,確保各級經(jīng)銷商合理利潤”,由多方參股的區(qū)域銷售公司形式，各地市級的經(jīng)銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資企業(yè)負責格力空調(diào)的銷售工作。廠家以統(tǒng)一價格對各區(qū)域銷售公司發(fā)貨!當?shù)厮幸患壗?jīng)銷商必須從銷售公司進貨，嚴禁跨省、市竄貨。格力總部給產(chǎn)品價格劃定一條標準線，各銷售公司在批發(fā)給下一級經(jīng)銷商時結(jié)合當?shù)貙嶋H情況“有節(jié)制地上下浮動”

渠道政策

(1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

格力公司與經(jīng)銷商組織起來建立一個地區(qū)性的、格力為大股東的合資銷售公司，以這個公司來充當格力空調(diào)的分公司管理當?shù)厥袌?。各區(qū)域銷售

公司董事長由格力方出任，總經(jīng)理按參股經(jīng)銷商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生，各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅，入股經(jīng)銷商形成一個利益聯(lián)盟。對入股經(jīng)銷商的基本要求是：當?shù)乜照{(diào)大戶，并且格力占其經(jīng)營業(yè)務(wù)的 70%以上。

這種模式有幾層組織結(jié)構(gòu)：省級合資銷售公司、區(qū)級合資分公司以及零售商。

(2)分配方式的改變

在格力模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，原來互為競爭對手的大批發(fā)商都作為股東加入合資公司，各自的銷售網(wǎng)絡(luò)也合并在一起執(zhí)行統(tǒng)一的價格政策，批發(fā)商的利潤來源不再是批零差價，而是合資公司稅后利潤分紅。省級合資公司的毛利水平最高可達到 10 以上，入股的經(jīng)銷商會全力推廣，促使銷售量迅速上升。

4.格力渠道成本分析 營銷渠道中涉及到的成本很多，把它們歸結(jié)為兩類，一類是交易成本，另一類是管理成本，即總成本=交易成本+管理成本。

格力渠道利弊分析

(1)優(yōu)點

有利于做大市場份額

產(chǎn)品的質(zhì)量、外形、品牌定位等并不遜色于業(yè)內(nèi)的老牌子!這是格力取得市場的基礎(chǔ)。廠商間的強強聯(lián)手，即選擇并結(jié)合在當?shù)赜兄鴱姶笥绊懥Φ慕?jīng)銷商無疑使得格力能在當?shù)孬@取市場優(yōu)勢。

有效地控制了出貨渠道

在一個地區(qū)僅有一個單位出貨，避免了多頭供貨帶來的價格混亂，穩(wěn)定了價格，保證了市場健康有序的發(fā)展。

避免了廠家與商家之間的博弈

以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起，避免了勢均力敵的經(jīng)銷商的相爭，維持了產(chǎn)品適當?shù)睦麧?，而且參與組建聯(lián)營公司的經(jīng)銷商年底還可以分紅。

凸現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)共享的優(yōu)勢

不同的商家各自的網(wǎng)絡(luò)，結(jié)成利益共同體后，分散的網(wǎng)絡(luò)資源得以集中，同時大家共享，這無疑有利于做大市場蛋糕。

消除了經(jīng)銷商之間的價格大戰(zhàn)

經(jīng)銷商成為股東，利潤來源于合資銷售公司年終紅利，沒有必要再為地盤和價格爭斗不休。即使有問題也可以在公司內(nèi)部會議上解決。

解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為

以前由于經(jīng)銷商擔心制造商政策變化，往往追求當期利潤最大化而做出損害

品牌價值的行為。在格力模式中，經(jīng)銷商由于資本上的合作而對制造商的信任程度大大加強，會把該品牌的銷售放在長遠來看。

此外，這種運作模式節(jié)省了大量的編制銷售人員的工資、補貼、差旅費用、通訊費用等，以及數(shù)量觀的產(chǎn)品銷售成本如廣告費、促銷費用等等。而對于加入聯(lián)合體的經(jīng)銷商來講，貨源、價格等方面有了保障，加上年終的返利分紅，收益有很大保證，降低了經(jīng)營的風險。

(2)缺點

中國的市場情況是復雜多樣的,就空調(diào)市場來說,除了一級市場還有二級市場、三級市場等等。適合于二、三級市場渠道模式并不一定適合于一級市場。格力目前就面臨著多個問題的長遠解決對策。

如何規(guī)范股份制銷售公司的管理

由于股份制銷售公司的總經(jīng)理和財務(wù)人員都是經(jīng)銷商選派的，一些銷售費用的支出可能成為各方爭論的焦點。因為這直接關(guān)系到公司的最終利潤。

如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向

一些經(jīng)銷商不會甘心限制在經(jīng)銷一個品牌而喪失長遠發(fā)展的機會，理論上重大事項必須經(jīng)董事會討論通過，但控股股東往往一言九鼎，決策的天平似乎難以持平。

如何解決渠道內(nèi)部利益分配不公

該模式中大批發(fā)商仍是主要力量，與制造商合資使其地位較以前更加提高。因而利益分配也更傾向他們，由于渠道總體盈利水平并未提高，犧牲的將是零售商利益。長期如此渠道穩(wěn)定性就會有問題

如何塑造長期品牌形象

這種渠道方式在二三線城市比較可行，但在一線大型城市“ 這種渠道模式是對品牌的致命損傷，而且，格力目前這種渠道形態(tài)客觀上對現(xiàn)實消費的把握不準確，限制了自己的制造革新力度。

如何維系單純利益的渠道

沒有豐厚的利潤回報，經(jīng)銷商們自然不敢動輒幾百萬下注，無利而不往，按一些入股經(jīng)銷商的說法，區(qū)域銷售公司最大的好處是壟斷了當?shù)嘏l(fā)市場。

格力空調(diào)專賣店的相關(guān)成本分析

1.幾種空調(diào)的銷售模式舉例

(1)格力：

廠商股份合作制促銷：在格力模式中，格力公司負責實施全

國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而象當?shù)氐膹V告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責完成。格力公司只是對品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。

分銷：分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經(jīng)銷商嚴格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。

售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當安裝或維修工作完成后，費用單據(jù)上報給合資公司結(jié)算。格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已。

(2)美的：批發(fā)商帶動零售商批發(fā)商負責分銷：一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守。

制造商負責促銷：美的空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發(fā)商上報其零售商名單。

共同承擔售后服務(wù)：在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負責實施的，但費用由制造商承擔。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認后予以結(jié)算。

(3)海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統(tǒng)在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱.制造商：在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，制造商承擔了大部分的工作職責，而零售商基本依從于制造商。海爾公司還

嚴格規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定批發(fā)或零售價格的行為必須加以制止。

零售商：在上面提到的銷售工作中，海爾公司都承擔了絕大部分的責任，而零售店幾乎不用費什么心，只需要提供位置較好的場地作為專柜給海爾公司就行了。海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修。全套店面展示促銷協(xié)助品(POP);部分甚至全套樣機。由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。專柜內(nèi)的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓和管理都是由海爾公司負責。

2.幾種模式相關(guān)成本的比較

通過這幾個公司營銷模式的比較，可以看出格力空調(diào)的成本優(yōu)勢

(1)交易成本首先，格力空調(diào)的信息收集成本低于其他兩類企業(yè)，通過專賣店反饋回來的信息就可以進行信息的收集;其次，在談判成本方面，格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業(yè)還要與經(jīng)銷商、分銷商進行談判，大大節(jié)省了談判的成本;最后，相對于其他空調(diào)生產(chǎn)商來說，格力空調(diào)對各專賣店進行監(jiān)督的成本也比較低，格力只需要監(jiān)督相關(guān)的專賣店進行監(jiān)督，所以成本比較低。

(2)管理成本與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，格力節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要 840 萬元，成立股份公司，吸納了經(jīng)銷商640萬元的資金，節(jié)約成本76%;消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn);解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為。這樣就可以大大節(jié)約格力空調(diào)的管理成本，提高了其競爭力。

另外，股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理;如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向;渠道內(nèi)的利益分配不公;以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性等等這樣一些問題又增加了格力空調(diào)的管理成本，需要格力生產(chǎn)商對這些成本進行管理，盡量降低管理成本。

綜合而言，格力空調(diào)采取這種營銷模式還是會節(jié)約其交易成本和管理成本的，增加了格力空調(diào)在同行業(yè)的競爭力。

第五篇：格力項目建設(shè)學習心得

參觀格力項目建設(shè)學習心得

通過學習參觀格力電器項目建設(shè)，更進一步加深了對優(yōu)化發(fā)展環(huán)境的理解，體會到了格力項目建設(shè)過程中的機遇意識、效率意識、服務(wù)意識，增強改善發(fā)展環(huán)境、推動“效能革命”的自覺性主動性；體驗感受現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展水平，以及給我市經(jīng)濟社會發(fā)展帶來的影響和變化。為實現(xiàn)民政事業(yè)更好更快發(fā)展，我們必須優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，主動推進“效能革命”。

一、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，切實改進機關(guān)行業(yè)作風

加強機關(guān)行業(yè)作風建設(shè)，寄托著人民群眾的熱切期望。黨政機關(guān)作風狀況如何，關(guān)系黨的路線、方針、政策的貫徹落實，關(guān)系經(jīng)濟社會發(fā)展的全局，關(guān)系黨和政府在人民群眾心目中的形象和威信。切實加強機關(guān)作風建設(shè)，是全面落實科學發(fā)展觀、推動經(jīng)濟社會更好更快更大發(fā)展的迫切需要，是密切黨同人民群眾血肉聯(lián)系、促進和諧社會建設(shè)的重要保障，是深入開展反腐倡廉、確保權(quán)力不被濫用的必然要求。切實改進機關(guān)行業(yè)作風，要著重做好以下幾點：一是進一步加強思想教育。加強對機關(guān)干部的思想教育，是推進機關(guān)作風建設(shè)的基礎(chǔ)性工作。要牢固樹立以人為本的理念，堅持以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，堅持用辯證的、聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的觀點評價機關(guān)干部的思想作風。在干部考核、晉升職務(wù)考察等工作中，將機關(guān)干部思想作風情況列為考察的一項重點內(nèi)容，改進考核和考察的辦法。同時，把思想作風作為干部選拔任用的重要依據(jù)，樹立正確的用人導向，教育和引導機關(guān)干部樹立科學的發(fā)展觀和正確的政績觀，防止和克服急功近利等不良傾向。二是進一步強化理論學習。認真學習鄧小平理論和“三個代表”重要思想，深入貫徹落實科學發(fā)展觀、構(gòu)建社會主義和諧社會等一系列重大戰(zhàn)略思想，堅持用馬克思主義中國化的最新成果武裝機關(guān)干部的頭腦。引導機關(guān)干部自覺學習科學理論，并把所學的理論同自己的思想實際聯(lián)系起來，使之成為改造主觀世界的銳利武器，不斷增強辨別是非、抵御各種錯誤思想侵襲的能力。建立學習激勵機制，實行理論學習考試制度、集中學習制度、心得體會交流制度，營造良好學習氛圍，推動機關(guān)干部自覺學習。三是進一步加強制度建設(shè)。要保證機關(guān)作風的根本好轉(zhuǎn)，就必須切實抓好制度的完善和落實，通過制度建設(shè)，努力形成用制度管權(quán)、按制度辦事、靠制度管人的良好氛圍，促進機關(guān)作風的進一步轉(zhuǎn)變，從制度上確保良好思想作風的形成。

二、增強服務(wù)意識，建設(shè)高素質(zhì)干部隊伍

增強干部隊伍服務(wù)意識，樹立為投資者服務(wù)的理念，切實把思想認識統(tǒng)一到優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、實現(xiàn)政府與投資者雙贏上來；增強干部隊伍責任意識，以服務(wù)發(fā)展、服務(wù)基層為目的，認真抓好各項工作的落實，提高政府的執(zhí)行力；提升干部隊伍服務(wù)能力，建立和完善競爭擇優(yōu)的選拔機制、符合社會需要的培養(yǎng)機制、開放靈活的流動機制、與貢獻相適應(yīng)的激勵機制，選好用好具有服務(wù)意識、適應(yīng)建設(shè)服務(wù)型政府要求的行政管理人才。

三、提高辦事效率，打造便捷高效的政務(wù)環(huán)境

發(fā)展環(huán)境是一個城市綜合競爭力的核心，是一個地方經(jīng)濟社會發(fā)展的“命門之穴”。一個地區(qū)綜合競爭力的強弱，不僅受到地理環(huán)境、資源狀況、基礎(chǔ)設(shè)施等“硬環(huán)境”的影響，更受到思想觀念、文化氛圍、體制機制、政策法規(guī)及政府行政能力水平及態(tài)度等“軟環(huán)境”的制約。良好的軟環(huán)境，是生產(chǎn)要素聚集的洼地、人才向往的高地、商務(wù)成本降低的盆地和經(jīng)濟效益提高的福地。哪里的軟環(huán)境好，哪里就會聚集更多的生產(chǎn)要素，經(jīng)濟活動就會出活力、出效益。要進一步加快服務(wù)創(chuàng)新，規(guī)范工作程序，量化服務(wù)標準，主動靠前服務(wù)，全程跟蹤服務(wù)，全方位提供服務(wù)。堅持特事特辦、急事急辦、難事巧辦、常事快辦，不斷完善首問負責任、服務(wù)承諾、一次性告知、限時辦結(jié)、責任追究等制度。

四、加強效能建設(shè)，提升工作水平

加強效能建設(shè)，重點要解決效率低下、辦事拖拉、資源浪費等效能方面的突出問題。一是要加強審批項目改革，進一步消減行政審批事項。二是明確責任，誰管理誰負責。三是實行限時辦結(jié)制，加大工作力度。四是在效能建設(shè)中，努力做到日常管理工作有章可循，形成制度，以制度建設(shè)為抓手，進一步優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，促進我縣經(jīng)濟社會更好更快發(fā)展。