第一篇：李東生“雙 ”戰(zhàn)略踐行互聯(lián)網(wǎng)思維

李東生“雙+”戰(zhàn)略踐行互聯(lián)網(wǎng)思維

經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在快速改變，如果不能加快企業(yè)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建新的能力，未來(lái)將是危機(jī)四伏。成長(zhǎng)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一位企業(yè)創(chuàng)始者都必須去思考企業(yè)的“顛覆性”究竟體現(xiàn)在哪里。對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，我想真正的“顛覆”是思維的轉(zhuǎn)變。

梳理TCL過(guò)往三十多年的發(fā)展歷程，我們?cè)?jīng)是同行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力、銷(xiāo)售增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)最快的企業(yè)之一。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌，在過(guò)去的十年里，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)不及許多新興企業(yè)，特別是一些IT和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

這種差異和變化讓我重新思考企業(yè)的價(jià)值。我曾認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值由它的經(jīng)營(yíng)基本面決定，IT和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)股價(jià)高有相當(dāng)一部分是泡沫的成分。雖然我們國(guó)際化開(kāi)拓給企業(yè)帶來(lái)銷(xiāo)售的增長(zhǎng)，但利潤(rùn)增長(zhǎng)并不快，所以企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)也相對(duì)緩慢?，F(xiàn)在看來(lái)，企業(yè)的價(jià)值不只取決于當(dāng)期的業(yè)績(jī)，更重要是未來(lái)的成長(zhǎng)潛力。傳世的企業(yè)要去發(fā)現(xiàn)和抓住新的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，打開(kāi)新的價(jià)值增長(zhǎng)扇面。

2013年，服務(wù)業(yè)收入占GDP的比例達(dá)到46%，首次躍升為中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的第一大產(chǎn)業(yè)，而且增長(zhǎng)勢(shì)頭還在持續(xù)。其中，基于各類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)的信息消費(fèi)是增長(zhǎng)最為強(qiáng)勁的領(lǐng)域。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，不但看設(shè)計(jì)、性能及價(jià)格，更關(guān)注產(chǎn)品搭載的應(yīng)用和服務(wù)，關(guān)注個(gè)性化的體驗(yàn)。蘋(píng)果的成功，最重要是抓住了用戶(hù)體驗(yàn)，撬動(dòng)了粉絲杠桿。在手機(jī)的設(shè)計(jì)和性能方面比蘋(píng)果強(qiáng)的公司也有，但產(chǎn)品的用戶(hù)體驗(yàn)和應(yīng)用服務(wù)方面仍有不小的差距，這最終體現(xiàn)在了產(chǎn)品的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上。

未來(lái)，公司的收益來(lái)自產(chǎn)品，也來(lái)自服務(wù)。我們要培育基于產(chǎn)品的應(yīng)用服務(wù)能力，從過(guò)去以經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)到以經(jīng)營(yíng)好產(chǎn)品和用戶(hù)為中心，硬實(shí)力和軟實(shí)力要齊頭并進(jìn)，進(jìn)行“產(chǎn)品+服務(wù)”的商業(yè)模式創(chuàng)新，培育“TCL服務(wù)群”，通過(guò)提升服務(wù)的收益來(lái)創(chuàng)新企業(yè)價(jià)值。

領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)。在思考顛覆式創(chuàng)新的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者看到的不僅是挑戰(zhàn)，更是智能及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用帶來(lái)的廣闊商業(yè)前景。TCL一方面要勇于打破原有的商業(yè)體系，打造“產(chǎn)品+服務(wù)”的新商業(yè)模式，以此打開(kāi)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的新扇面；另一方面，要推動(dòng)企業(yè)“智能+互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，按照互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行經(jīng)營(yíng)觀念重構(gòu)、業(yè)務(wù)重構(gòu)和組織重構(gòu)。此“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略也是TCL今年的核心任務(wù)。

在智能化、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及云服務(wù)的舞臺(tái)上，“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略將逐步深入，完成公司價(jià)值多維增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)身。下一階段，TCL將加速推進(jìn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的落地。在家庭娛樂(lè)終端，智能移動(dòng)終端和智能健康家電三條產(chǎn)品線(xiàn)的基礎(chǔ)上，完善智能互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品及應(yīng)用服務(wù)的布局。我們還將繼續(xù)強(qiáng)化入口戰(zhàn)略，聚集有黏性、活躍的TCL用戶(hù)粉絲群，用互聯(lián)網(wǎng)思維重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程，提升業(yè)務(wù)效率和競(jìng)爭(zhēng)力，讓用戶(hù)更加滿(mǎn)意。

我們的企業(yè)管理層相信，沒(méi)有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只有傳統(tǒng)思維，要理解、踐行互聯(lián)網(wǎng)思維，勇于進(jìn)行顛覆式的創(chuàng)新，才能為企業(yè)注入源源不斷的生命力，才能展開(kāi)雙翼，鷹擊長(zhǎng)空。

第二篇：自我管理之李東生

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自我管理之一

李東生:我緣何為T(mén)CL的國(guó)際化自責(zé)

★文/TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO

李東生，1957年7月生，1982年畢業(yè)于華南工學(xué)院無(wú)線(xiàn)電系。畢業(yè)后分配到TCL集團(tuán)前身TTK公司，1996年底，李東生出任TCL集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總裁。2002年TCL邁出了國(guó)際化的第一步，以820萬(wàn)歐元并購(gòu)德國(guó)施耐德公司；2004年，TCL同時(shí)整合兩個(gè)虧損大戶(hù)法國(guó)湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特全球手機(jī)部門(mén)，踏上艱辛的海外征途。

這是一個(gè)關(guān)于鷹的故事。鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥(niǎo)類(lèi)，它一生的年齡可達(dá)70歲。

要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開(kāi)始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程——150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái)。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來(lái)后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)了，鷹重新開(kāi)始飛翔，重新再度過(guò)30年的歲月！

這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會(huì)到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。

經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，TCL已經(jīng)從一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)初具規(guī)模的國(guó)際化企業(yè)，但一些過(guò)往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發(fā)展的問(wèn)題，特別是文化和管理觀念如何適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)成為我們最大的瓶頸。

我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒(méi)能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策；沒(méi)有勇氣去完全揭開(kāi)內(nèi)部存在的問(wèn)題，特別是這些問(wèn)題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團(tuán)體的利益絞在一起的時(shí)候，我沒(méi)有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價(jià)值觀不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)任，而我沒(méi)有果斷進(jìn)行調(diào)整。

另一方面，從2003年8月份開(kāi)始，我們兩個(gè)重大國(guó)際并購(gòu)項(xiàng)目客觀上也分散了我和核心管理團(tuán)隊(duì)的精力和資源。國(guó)際化并購(gòu)重組的談判、籌建過(guò)程的復(fù)雜和艱難，及以后運(yùn)作中產(chǎn)生的許多意想不到的問(wèn)題和困難，也使我們很快陷入國(guó)際化的苦戰(zhàn)之中，無(wú)暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。而由于在企業(yè)管理觀念、文化意識(shí)和行為習(xí)慣中長(zhǎng)期存在的問(wèn)題沒(méi)能及時(shí)解決，從而使一些違反企業(yè)利益和價(jià)值觀的人和事繼續(xù)大行其道，令企業(yè)愿景和價(jià)值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴(yán)重影響員工的信心和企業(yè)的發(fā)展，而這些問(wèn)題又對(duì)企業(yè)、對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成直接影響。許多員工對(duì)此有強(qiáng)烈的反映，但我一直沒(méi)有下決心采取有效的措施及時(shí)改善這種局面。對(duì)此，我深感失職和內(nèi)疚！

《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開(kāi)始一個(gè)更新的過(guò)程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過(guò)往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，為了實(shí)現(xiàn)我們發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場(chǎng)歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開(kāi)啟我們企業(yè)新的生命周期！

●自我管理之二

感悟智者四句鑒言的管理之“道”

一位年青人去拜訪一位年長(zhǎng)的智者。他問(wèn)：“我如何才能變成一個(gè)自己愉快、也能夠給別人帶來(lái)愉快的人呢？”智者微笑著說(shuō)：“我送給你四句話(huà)。第一句話(huà)是，把自己當(dāng)成別人。第二句話(huà)是，把別人當(dāng)成自己。第三句話(huà)是，把別人當(dāng)成別人。第四句話(huà)是，把自己當(dāng)成自己。

細(xì)細(xì)品來(lái)，頗有一番感悟在心頭涌動(dòng)。如果說(shuō)智者的四句話(huà)里蘊(yùn)藏著無(wú)限為人為事的道理，那么，筆者覺(jué)得這四句話(huà)中也同樣蘊(yùn)藏著作為一名管理者所應(yīng)具備的“修為”。

一、把自己當(dāng)成別人—審視自身

把自己當(dāng)成別人，就是需要我們站在公平、公正的角度來(lái)審視自身。我們無(wú)論是在生活還是在管理中，都經(jīng)常容易犯一個(gè)公認(rèn)的“通病”，就是只看見(jiàn)別人黑，看不見(jiàn)自己黑。尤其是當(dāng)我們作為主管，高高在上的時(shí)候更容易這樣。企業(yè)中經(jīng)常有這樣一種現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者即是規(guī)矩的制定者，同時(shí)也是規(guī)矩的破壞者。一方面自己在不停的立規(guī)矩，而另一方面自己又在不斷的違反規(guī)矩。所以就有了“只許周官放火，不許百姓點(diǎn)燈?！钡谋г埂０駱拥牧α渴菬o(wú)窮的！作為一個(gè)管理者要想“服眾”，首先就應(yīng)該“率之以行”，做出表率的作用。

有人說(shuō)：自己最了解自己。你也這樣認(rèn)為嗎？事實(shí)上這并不客觀，當(dāng)我們單純的把自己只當(dāng)成自己來(lái)看時(shí)，我們所了解到的只是我心中的“自己”，而非別人眼中的“自己”。簡(jiǎn)單的一個(gè)小實(shí)驗(yàn)，請(qǐng)你在一張紙上用只用一句話(huà)來(lái)形容你自己，而同時(shí)又能保證所有看見(jiàn)的人一眼就可以認(rèn)出紙上所寫(xiě)的人就是你。我想很多人都無(wú)法實(shí)現(xiàn)。緣何？

當(dāng)我們用挑剔的目光再次審視下屬的同時(shí)，也應(yīng)該用同樣挑剔的目光審視自己，這樣我們才可以更清醒的認(rèn)識(shí)到自身存在的問(wèn)題，更好的加以改進(jìn)。切記當(dāng)你批評(píng)下屬工作效率低下的同時(shí)，也不要忘記回頭看看自己在工作是否也存在著拖拉的現(xiàn)象。

二、把別人當(dāng)成自己—換位思考

把別人當(dāng)成自己，就是要求我們會(huì)學(xué)換位思考，可以站在別人的立場(chǎng)上思考問(wèn)題。作為主管我們?cè)谌粘９芾砉ぷ髦邢聦俜稿e(cuò)是再經(jīng)常不過(guò)的事情了。你將如何處理？當(dāng)然是不會(huì)容忍和姑息錯(cuò)誤的存在！我們一般都會(huì)要求下屬立刻改正錯(cuò)誤。對(duì)于一些嚴(yán)厲的主管還會(huì)加以批評(píng)和處罰。

筆者認(rèn)為，優(yōu)秀的主管是能夠影響下屬的態(tài)度和行為去實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的影響力有三個(gè)不同的層面。第一，遵從。聽(tīng)從你的命令并乖乖的執(zhí)行，并非來(lái)源于意愿而是你的所處的身份和地位；第二，認(rèn)同。排除你作為領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)客觀存在外，認(rèn)同你的價(jià)值觀、管理理念和行事作風(fēng)，積極的執(zhí)行你的命令；第三，影響。身體力行的影響下屬的內(nèi)心、價(jià)值觀，潛移默化的把你的價(jià)值觀變成下屬自己的價(jià)值觀，也就是我們常說(shuō)的無(wú)為而冶。

那么，這些都需要我們換位思考，把別人當(dāng)做自己來(lái)看。不要讓表面表現(xiàn)，摭蓋了本質(zhì)問(wèn)題。只有這樣我們才可以切身的體會(huì)和認(rèn)識(shí)到致使下屬兒犯錯(cuò)的癥結(jié)所在，而后才可能對(duì)癥下藥，以收藥到病除之效。

三、把別人當(dāng)成別人—尊重個(gè)性

把別人當(dāng)成別人，強(qiáng)調(diào)的是一種尊重。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都由不同的成員組成，因的個(gè)體不同，其個(gè)性也必然不同。在管理中優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，并非每個(gè)成員都表現(xiàn)出相同人個(gè)性，而是每個(gè)成員都發(fā)揮了自身的長(zhǎng)處，形成了互補(bǔ)。

兵法有云：攻城為下，攻心為上。筆者認(rèn)為管理也是如出一轍。人有一種通性，但同時(shí)也存在著個(gè)性。就拿新員工來(lái)講，當(dāng)員工入職時(shí)，相信對(duì)于工作每名員工都有著非常強(qiáng)愿意去把工作做好，這就是新員工的“通性”。但對(duì)于人與人的個(gè)性不同，他們的表現(xiàn)形式也將不同。有的員工積極表現(xiàn)自己，有的員工默默無(wú)聞埋頭苦干，有的員工注意細(xì)結(jié)，有的員工善于學(xué)習(xí)，有的員工善于動(dòng)腦，有的員工善于動(dòng)手。由于表現(xiàn)形式的不同，產(chǎn)生的效果和作用也必然不同。而作為管理者我們要做的是充分利用新員工的“通性”，用其所長(zhǎng)，避其所短。而非完全“同化”，強(qiáng)行否定其獨(dú)有的“個(gè)性”。

就如我們常提到的“西游團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)成員都有其獨(dú)特的“個(gè)性”而且有著不可替代的一面。也正是恰恰因?yàn)槠洫?dú)特的、不可替代的個(gè)性，使得個(gè)人優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)最終完成了“西天取經(jīng)”的任務(wù)。

四、把自己當(dāng)成自己—堅(jiān)持自己

把自己當(dāng)成自己，強(qiáng)調(diào)的是一種“自我”。相信看到這句話(huà)每個(gè)人都會(huì)有不同的理解，就如同管理中我們每位主管的風(fēng)格和手法都有所不同，各具千秋。

正所謂，條條大路通羅馬。筆者認(rèn)為，對(duì)于管理仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，只有意識(shí)的不同而沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別。在日常管理過(guò)程中，作為主管我們都會(huì)遇到林林種種的問(wèn)題，有成功也會(huì)有失敗。而當(dāng)失敗時(shí)，我們更多的應(yīng)該是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，正視問(wèn)題、分析問(wèn)題、認(rèn)識(shí)問(wèn)題、解決問(wèn)題，而非懷疑自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

著名的賓利車(chē)因近百年來(lái)始終堅(jiān)持手工制作和精益求精的生產(chǎn)品質(zhì)而文明于市，得到世人的認(rèn)可與矚目，可見(jiàn)堅(jiān)持“自己”的可貴。那么我們?cè)诠芾碇幸矐?yīng)堅(jiān)持自己的管理風(fēng)格，能夠不斷完善自己的管理風(fēng)格，從而得到下屬及同僚的認(rèn)可。

這四名話(huà)中的“自己”和“別人”中，存在許多的矛盾和辨證，這就需要我們能夠把他們結(jié)合和統(tǒng)一起來(lái)。就如管理中有的“你”與“我”，相互依存，又相互獨(dú)立。

第三篇：(經(jīng)典)李東生談經(jīng)濟(jì)危機(jī)

（經(jīng)典）李東生談經(jīng)濟(jì)危機(jī)

精彩語(yǔ)錄

“大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)。

因?yàn)楦淖儾涣诉^(guò)去，你只能去創(chuàng)造未來(lái)。

要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，離不開(kāi)資本市場(chǎng)支持。

中國(guó)企業(yè)要成長(zhǎng)為受人尊敬的企業(yè)，國(guó)際化是必由之路。

我是一個(gè)永遠(yuǎn)不知道疲倦的追趕者，從追趕者到全球領(lǐng)先，一定要有創(chuàng)新能力。

東方企業(yè)和西方企業(yè)是不一樣的，如果沒(méi)有企業(yè)家精神，企業(yè)基本的維系會(huì)有問(wèn)題。

做工業(yè)就要扎扎實(shí)實(shí)，抬頭看天，低頭趕路，工業(yè)做好了，社會(huì)的底子才能扎實(shí)。

我們雖然是游戲的參與者，但我們必須制定游戲規(guī)則。在我們的游戲規(guī)則之下，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的人們開(kāi)始把上下游的各方視為團(tuán)隊(duì)而非獨(dú)立個(gè)體，他們開(kāi)始互相達(dá)成理解。”

李東生是一個(gè)過(guò)過(guò)冬天的人。所以，當(dāng)這一次的金融風(fēng)暴猝不及防地來(lái)到人們面前，他卻反而不那么悲觀。2009年，李東生給TCL國(guó)際業(yè)務(wù)設(shè)定了穩(wěn)健的目標(biāo)：“確保不下滑，爭(zhēng)取有增長(zhǎng)”。

從危境中尋找機(jī)遇

在行業(yè)洗牌中提高座次

因?yàn)閹缀跻话氲臉I(yè)務(wù)收入都來(lái)自海外，尤其是歐美市場(chǎng)，最近，“如何應(yīng)對(duì)金融危機(jī)”成了李東生被問(wèn)到最多的問(wèn)題。他對(duì)此很坦誠(chéng)，“作為中國(guó)最早一批走出去的國(guó)際化企業(yè)，TCL業(yè)務(wù)收入中海外業(yè)務(wù)占的比例比較高。2007年，44%的銷(xiāo)售收入來(lái)自國(guó)外市場(chǎng)，2008年的數(shù)據(jù)還沒(méi)有出來(lái)，但比例應(yīng)該也差不多?！边@意味著TCL和很多全球企業(yè)一樣，都不可避免地受到金融危機(jī)的影響。然而，也許是因?yàn)橐呀?jīng)歷過(guò)國(guó)際化征程中最灰暗的日子，李東生對(duì)于前途的預(yù)計(jì)卻比同行明朗得多?！捌髽I(yè)要做的，是通過(guò)自身競(jìng)爭(zhēng)力的改善，危中尋機(jī)?！?/p>

李東生眼中的機(jī)會(huì)蘊(yùn)藏在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在金融危機(jī)下，企業(yè)淘汰變得更加殘酷和快速，即使是國(guó)際巨頭，也同樣面對(duì)生死的挑戰(zhàn)。而對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這卻可能成為追趕的機(jī)會(huì)?！霸陔娮有畔a(chǎn)業(yè)里，國(guó)外企業(yè)受的沖擊可能比中國(guó)企業(yè)還要大?！贝饲埃ㄋ髂?、松下在內(nèi)的7家日本電器巨頭預(yù)虧223億美元的消息讓李東生印象深刻?！斑@是一個(gè)非常龐大的數(shù)字，因?yàn)槿毡倦娮悠髽I(yè)平均一年的盈利水平大概也就是10億到30億美元之間，相當(dāng)于他們兩三年的正常利潤(rùn)。2008，中國(guó)電子企業(yè)應(yīng)該虧損的是少數(shù)，因?yàn)槲覀儤I(yè)務(wù)最大的一塊是在中國(guó)國(guó)內(nèi)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)受影響相對(duì)較小。”

李東生認(rèn)為，全球金融危機(jī)一定會(huì)帶來(lái)產(chǎn)業(yè)行業(yè)的重新洗牌，而中國(guó)企業(yè)有機(jī)會(huì)在這次洗牌中提高在全球的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位?！斑@個(gè)過(guò)程肯定會(huì)很艱難，危中尋機(jī)，付出的代價(jià)要比平時(shí)還大，但這確實(shí)是一個(gè)機(jī)遇?！?/p>

“決不放棄海外市場(chǎng)”

低成本、高效率的國(guó)際化生存優(yōu)勢(shì)

事實(shí)上，從去年年初開(kāi)始，TCL就做起了“過(guò)冬”準(zhǔn)備。此間，李東生甩掉電腦和低壓電器業(yè)務(wù)，他認(rèn)為這可以讓TCL的資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)更為合理，增加手上的流動(dòng)資金?！斑@個(gè)時(shí)候誰(shuí)手上有資金，不僅能夠熬過(guò)冬天，還能夠有所發(fā)展?！辈贿^(guò)，對(duì)于市場(chǎng)“謹(jǐn)慎樂(lè)觀”的判斷，讓他拒絕在戰(zhàn)略資源的投放上從海外市場(chǎng)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)傾斜?！昂Ｍ馐袌?chǎng)絕對(duì)不能放棄?！崩顤|生表示，去年TCL在美國(guó)彩電的銷(xiāo)售，整個(gè)比上一年是增長(zhǎng)的。今年1月份，在美國(guó)的彩電銷(xiāo)售和去年同期比仍有增長(zhǎng)。雖然整個(gè)市場(chǎng)萎縮，但是TCL實(shí)際銷(xiāo)售數(shù)字受到的影響不大。

同樣被堅(jiān)持的，還有其國(guó)際市場(chǎng)的產(chǎn)品策略?！霸诮鹑谖C(jī)下，高端產(chǎn)品往往受影響最嚴(yán)重，TCL多媒體主要生產(chǎn)低價(jià)產(chǎn)品，因此預(yù)計(jì)國(guó)內(nèi)外子公司2009年的利潤(rùn)均會(huì)實(shí)現(xiàn)較大增長(zhǎng)。”李東生相信，中國(guó)制造在海外市場(chǎng)應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揮定位好，性?xún)r(jià)比和效率速度成本的優(yōu)勢(shì)，就可以憑借自身的性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上放手一搏。

這也是他從日本電器巨頭的困境中獲得的啟示。“消費(fèi)電子產(chǎn)品已經(jīng)不再是奢侈品，應(yīng)該回歸簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、操作簡(jiǎn)便、性能好，品牌的附加值是有限的，附加值太高同樣也難以吸引客戶(hù)。日本七大電器企業(yè)去年沒(méi)有一家彩電賺錢(qián)，先鋒還宣布放棄平板。”

李東生認(rèn)為，它們的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，日本企業(yè)的管理、營(yíng)運(yùn)成本太高，與金融危機(jī)下要求的企業(yè)低成本生存背道而馳。

鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是根本

推動(dòng)三四級(jí)市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)

金融風(fēng)暴還被李東生視為重新建立在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)?！爱吘?，鞏固好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是根本?！崩顤|生承認(rèn)，與很多中國(guó)同行一樣，TCL受惠于以拉動(dòng)消費(fèi)為重要目的的“家電下鄉(xiāng)”運(yùn)動(dòng)?！凹译娫谌募?jí)市場(chǎng)的銷(xiāo)售，將會(huì)因此有一個(gè)明顯的增長(zhǎng)。從1月份我們估計(jì)來(lái)看，彩電1月份家電下鄉(xiāng)銷(xiāo)售接近60萬(wàn)臺(tái)，占家電銷(xiāo)售的很大部分?！逼渲校壕Мa(chǎn)品的增長(zhǎng)達(dá)到3位數(shù)。為此，TCL不斷增大對(duì)于家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品以及售后體系的投入。目前，TCL集團(tuán)旗下的彩電、手機(jī)、冰箱(冰柜)、洗衣機(jī)、空調(diào)、計(jì)算機(jī)六大類(lèi)產(chǎn)品138款型號(hào)全線(xiàn)中標(biāo)，成為家電下鄉(xiāng)推廣以來(lái)中標(biāo)產(chǎn)品、型號(hào)最多的企業(yè)。今年3月，開(kāi)拓TCL的“家電下鄉(xiāng)”業(yè)務(wù)的王康平被提名聘任為T(mén)CL集團(tuán)高級(jí)副總裁，以“家電下鄉(xiāng)”為代表的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)已經(jīng)被TCL提到了前所未有的重要地位。

TCL的另一個(gè)策略是通過(guò)提高對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制，固本強(qiáng)基。“這也是應(yīng)對(duì)危機(jī)必須要做的功課?！崩顤|生表示，去年下半年，中國(guó)彩電企業(yè)利用行業(yè)調(diào)整的機(jī)會(huì)向上攻。而TCL在平板電視方面，競(jìng)爭(zhēng)核心能力正不斷提高。去年4月15日，TCL液晶模組工程動(dòng)工，12月22日第一臺(tái)液晶模組下線(xiàn)，2009年2月份開(kāi)始批量生產(chǎn)?！肮烙?jì)從3月份后很快會(huì)達(dá)到一個(gè)設(shè)計(jì)產(chǎn)量。同時(shí)，第二條生產(chǎn)線(xiàn)已經(jīng)安裝完畢，正在調(diào)試試點(diǎn)，預(yù)計(jì)第二條生產(chǎn)線(xiàn)在4月份上線(xiàn)。”李東生對(duì)記者解釋說(shuō)，TCL的液晶模組的生產(chǎn)建立，發(fā)展非常及時(shí)，正好在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最關(guān)鍵的時(shí)候。“現(xiàn)在的情況有點(diǎn)像上世紀(jì)90年代初的時(shí)候，我們剛剛開(kāi)始做電視，顯像管也要進(jìn)口，主要的零件都要進(jìn)口，所以當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)都是以國(guó)外品牌為主的。但當(dāng)我們把主要核心部件的生產(chǎn)能力建立起來(lái)之后，國(guó)內(nèi)的企業(yè)就逐步地占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位?！?晨報(bào)記者 劉映花

“走出去”的前提是夠強(qiáng)大

北京晨報(bào)：雖然已經(jīng)進(jìn)入2009年3月，美國(guó)金融危機(jī)卻仍沒(méi)有見(jiàn)底，這對(duì)于中國(guó)的制造行業(yè)提出了挑戰(zhàn)。在你的規(guī)劃中，TCL將采取哪些措施應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的動(dòng)蕩、變化?

李東生：2009年TCL的經(jīng)營(yíng)策略是固本強(qiáng)基，逆境而為，保持企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，在“穩(wěn)”中尋求突破。首先，我們將強(qiáng)化各項(xiàng)主要基礎(chǔ)管理能力、供應(yīng)鏈管理能力以及自主創(chuàng)新能力，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二，保持集團(tuán)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。我們希望利用金融危機(jī)產(chǎn)業(yè)整合的機(jī)會(huì)，加快我們液晶平板電視產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。今年液晶電視達(dá)到七百萬(wàn)臺(tái)，也是給自己很大的標(biāo)桿。同時(shí)，國(guó)際化也會(huì)繼續(xù)推進(jìn)，重點(diǎn)發(fā)展海外市場(chǎng)，在歐美中低價(jià)的大眾市場(chǎng)提高我們的銷(xiāo)量;在新興市場(chǎng)，要在防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，集中資源發(fā)展重點(diǎn)國(guó)家市場(chǎng)，在若干個(gè)重點(diǎn)新興國(guó)家市場(chǎng)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

北京晨報(bào)：有人認(rèn)為，中國(guó)產(chǎn)品由于處在低端價(jià)位，將從經(jīng)濟(jì)危機(jī)中獲益，您是否贊成這一觀點(diǎn)?您認(rèn)為海外消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣將產(chǎn)生怎樣的變化，TCL是否會(huì)在歐美市場(chǎng)強(qiáng)化價(jià)格優(yōu)勢(shì)?

李東生：金融危機(jī)引發(fā)全球性的實(shí)體經(jīng)濟(jì)衰退，由于消費(fèi)者信心受到打擊，消費(fèi)方式也呈現(xiàn)保守的趨勢(shì)，這一影響更多反映在一些高端產(chǎn)品上。在消費(fèi)電子領(lǐng)域，很少有廠商會(huì)因金融危機(jī)而受益，只是不同廠商由于產(chǎn)品定位、成本競(jìng)爭(zhēng)等因素所受損失有所不同而已。TCL目前企業(yè)業(yè)務(wù)收入中，國(guó)外業(yè)務(wù)占的比例比較高，去年金融危機(jī)對(duì)海外經(jīng)濟(jì)影響非常明顯，但由于TCL在產(chǎn)品、市場(chǎng)上的定位，以及我們?cè)谛省⑺俣?、成本等方面相?duì)的優(yōu)勢(shì)，從目前來(lái)看，金融危機(jī)對(duì)我們?cè)跉W美市場(chǎng)銷(xiāo)售的實(shí)際影響不是太大。但對(duì)于海外消費(fèi)者，盡管低價(jià)格是一種吸引，但他們對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)的要求卻不會(huì)降低。TCL也不希望單純依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)去競(jìng)爭(zhēng)。TCL將通過(guò)提高經(jīng)營(yíng)效率來(lái)降低成本，同時(shí)通過(guò)自主創(chuàng)新增加品牌溢價(jià)，從這兩個(gè)方面進(jìn)一步提高企業(yè)利潤(rùn)率和競(jìng)爭(zhēng)力。

北京晨報(bào)：你認(rèn)為在國(guó)際市場(chǎng)疲軟的情況下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是否有能力支持中國(guó)家電企業(yè)渡過(guò)難關(guān)?

李東生：是的，“家電下鄉(xiāng)”工程對(duì)家電企業(yè)在農(nóng)村市場(chǎng)的產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售和服務(wù)建設(shè)具有極大推動(dòng)作用?！凹译娤锣l(xiāng)”還可以增加對(duì)鋼鐵、有色金屬、化工、電子元器件等相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的需求，從而實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大內(nèi)需、緩解家電行業(yè)外需不足及產(chǎn)能過(guò)剩的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。據(jù)測(cè)算，連續(xù)四年在全國(guó)農(nóng)村對(duì)彩電、冰箱、洗衣機(jī)、手機(jī)四類(lèi)農(nóng)民需求量大的產(chǎn)品實(shí)施“家電下鄉(xiāng)”，可實(shí)現(xiàn)家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品銷(xiāo)售近4.8億臺(tái)，累計(jì)可拉動(dòng)消費(fèi)9200億元。

北京晨報(bào)：2009年，TCL是否會(huì)有裁員計(jì)劃?

李東生：在今年艱難并且不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，企業(yè)變革和優(yōu)化調(diào)整將成為必然。但作為企業(yè)來(lái)講，在目前情況下，我們更要考慮承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。另外，我們會(huì)在今年業(yè)務(wù)保持穩(wěn)定的前提下，像往年一樣繼續(xù)招聘應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生。

北京晨報(bào)：經(jīng)濟(jì)危機(jī)下很多企業(yè)有意到海外并購(gòu)，你對(duì)他們有什么建議?

李東生：“走出去”的企業(yè)自身必須要足夠強(qiáng)大。在海外市場(chǎng)需求急劇下滑的情況下，首先要穩(wěn)定國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)根基。其次，企業(yè)一旦決定“走出去”，制定計(jì)劃時(shí)要盡可能做好各種資源儲(chǔ)備，充分考慮可能遇到的問(wèn)題，必須準(zhǔn)備意外風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。第三，企業(yè)必須培養(yǎng)國(guó)際化人才。國(guó)際化道路難免會(huì)布滿(mǎn)荊棘，但中國(guó)企業(yè)如果不進(jìn)行國(guó)際化，在未來(lái)的發(fā)展中將會(huì)更困難。在未來(lái)幾年內(nèi)，要想成為世界領(lǐng)先企業(yè)，國(guó)際化將是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

李東生認(rèn)為，抓住“家電下鄉(xiāng)”的機(jī)遇會(huì)讓TCL在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有更好的表現(xiàn)。

第四篇：李東生“扭虧改革”見(jiàn)成效

李東生“扭虧改革”見(jiàn)成效

李東生“扭虧改革”見(jiàn)成效

在總裁李東生立下止虧軍令狀3個(gè)月之后，TCL集團(tuán)終于掙了一口氣，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。TCL集團(tuán)(000100)21日發(fā)布的第三季度報(bào)告稱(chēng)，第三季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)0.31億元。這還是TCL集團(tuán)2004年收購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特之后首度實(shí)現(xiàn)報(bào)告期內(nèi)盈利。持續(xù)兩年的虧損讓外界對(duì)TCL國(guó)際化方式不斷質(zhì)疑。2005年前三季度，集團(tuán)公司虧損超過(guò)11億元，2006年上半年仍虧損7億多元。為此，李東生在2006年半年報(bào)發(fā)布之時(shí)立下了12個(gè)月內(nèi)歐洲業(yè)務(wù)止虧的軍令狀。李東生今年對(duì)TCL集團(tuán)進(jìn)行了一系列的改革，包括撤銷(xiāo)原來(lái)的事業(yè)部制，裁減了諸多人員。今年6月，TCL以3.77億港元向母公司出售了個(gè)人電腦以及其他非彩電類(lèi)業(yè)務(wù)。而北美彩電業(yè)務(wù)首次扭虧為盈是TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)當(dāng)季盈利的重要原因。

英特爾CEO火線(xiàn)公關(guān)

目睹同方、方正等鐵桿盟友紛紛投入AMD懷抱，英特爾CEO保羅?歐德寧再也不能穩(wěn)坐中軍帳了。10月24日，歐德寧進(jìn)行他擔(dān)任英特爾CEO之后的第二次訪華，另外，英特爾董事長(zhǎng)貝瑞特也將在本月底訪華。兩位高管此次來(lái)華的一個(gè)重要目的就是改善英特爾與中國(guó)電腦廠商之間的關(guān)系。歐德寧此行安排得密密麻麻。除了在北京與眾多國(guó)內(nèi)電腦廠商高層進(jìn)行秘密會(huì)議，歐德寧還奔赴成都參加了英特爾成都封裝工廠二期工程的落成典禮。

英特爾正處于一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。AMD今年第三季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.34億美元，增長(zhǎng)77%，英特爾實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)13億美元，但同比銳減了35%。歐德寧所要做的，除了精兵簡(jiǎn)政，就要看能否將OEM伙伴拉回自己懷抱了。

百度CTO為創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)辭職

百度公司24日宣布批準(zhǔn)CTO劉建國(guó)辭職，他將在百度工作到今年底。劉建國(guó)表示自己是創(chuàng)業(yè)型的人，在百度的成功，讓其重拾創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。劉建國(guó)于今年2月被任命為百度CTO，是百度除創(chuàng)始人外第一位員工。有分析認(rèn)為，除了創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)之外，劉建國(guó)選擇此時(shí)辭職也可能因?yàn)榧夹g(shù)研發(fā)上的壓力。搜索已成為互聯(lián)網(wǎng)上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的一個(gè)領(lǐng)域，而高增長(zhǎng)和高股價(jià)的壓力也使得百度在發(fā)展業(yè)務(wù)(收入)和發(fā)展技術(shù)(研發(fā))兩個(gè)側(cè)重點(diǎn)的選擇上出現(xiàn)了徘徊。一位熟悉百度的分析師表示，劉建國(guó)很可能因在選擇上出現(xiàn)分歧而離開(kāi)。

俞敏洪收購(gòu)大學(xué)夢(mèng)難圓

收購(gòu)一兩所大學(xué)，建設(shè)國(guó)內(nèi)“旗艦店”，是俞敏洪在新東方上市一個(gè)月之后透出這樣的信息。然而在國(guó)內(nèi)的政策環(huán)境下俞敏洪很可能好夢(mèng)難圓。中國(guó)自2004年以來(lái)對(duì)于民辦教育的管理思想是要“引導(dǎo)民辦教育健康發(fā)展”。俞敏洪將此理解為一個(gè)積極的信號(hào)，但北京大學(xué)基礎(chǔ)教育和教師研究教育中心主任胡松濤對(duì)這句話(huà)的解釋是：“這是引導(dǎo)民辦教育在公辦教育不足的地方發(fā)展?！边@樣的解析，似乎與俞敏洪收購(gòu)大學(xué)，建立國(guó)內(nèi)“旗艦店”的設(shè)想有所偏差。

第五篇：李東生：不用蘋(píng)果要靠政治覺(jué)悟

李東生：不用蘋(píng)果要靠政治覺(jué)悟

“轉(zhuǎn)型”這個(gè)話(huà)題，從未像今天這樣現(xiàn)實(shí)而緊迫。隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略思維的顛覆、外資集體遷徙，頂著巨大壓力，被賦予民族英雄色彩的一批中國(guó)工業(yè)巨頭迎頭而上，尋求變革。他們?cè)诙κ⒌墓I(yè)時(shí)代留有不可磨滅的印記。在當(dāng)今這個(gè)斗轉(zhuǎn)星移的時(shí)代，這些企業(yè)的掌門(mén)人亦有著新的感悟。

日前，全國(guó)人大代表、TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生接受《證券日?qǐng)?bào)》記者采訪時(shí)表示，中國(guó)工業(yè)面臨發(fā)達(dá)國(guó)家的再工業(yè)化，中國(guó)工業(yè)走出去要不單純聚焦制造業(yè)?！半S著外資轉(zhuǎn)移成形，中國(guó)的工業(yè)集團(tuán)將經(jīng)歷一輪競(jìng)爭(zhēng)重組，而這一過(guò)程將持續(xù)一到兩年。工業(yè)企業(yè)融資困難，發(fā)展制約因素多，但中國(guó)工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力已不容小覷?！?/p>

此次兩會(huì)，李東生帶來(lái)《關(guān)于加強(qiáng)中國(guó)工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力》的建議。他建議國(guó)家要對(duì)支持中國(guó)工業(yè)發(fā)展制定更為有效的政策和措施，引導(dǎo)更多的資金投入到工業(yè)領(lǐng)域，大力支持中國(guó)企業(yè)國(guó)際化。

對(duì)于這幾年中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化境遇，李東生打了個(gè)比喻，走在海外市場(chǎng)中，你不打別人，別人就打你。他說(shuō)：“無(wú)論是在中國(guó)還是在海外市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)未來(lái)幾年要做的是，搶占國(guó)外品牌更大的市場(chǎng)份額。”

在他看來(lái)，中國(guó)一部分企業(yè)已可以與國(guó)際巨頭相抗衡，中國(guó)人也要發(fā)揮團(tuán)結(jié)優(yōu)勢(shì)?！翱傆腥艘鰜?lái)挑戰(zhàn)蘋(píng)果。中國(guó)消費(fèi)者不用TCL沒(méi)有問(wèn)題，但是我希望還是用中國(guó)貨，媒體要帶頭?！?/p>

外資轉(zhuǎn)移產(chǎn)能過(guò)剩加劇

作為與中國(guó)改革開(kāi)放一起成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)家，今年兩會(huì)李東生提出的幾份建議均與TCL所處的行業(yè)有關(guān)。

李東生說(shuō)，他常常思考中國(guó)工業(yè)的出路和未來(lái)?！拔沂冀K認(rèn)為一個(gè)國(guó)家要強(qiáng)大，經(jīng)濟(jì)首先要強(qiáng)大。而經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的標(biāo)志就是要有一批世界企業(yè)。目前我們還沒(méi)有成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的主要原因就是缺乏一批有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)?！?/p>

過(guò)去幾年，中國(guó)工業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩一直被業(yè)內(nèi)視為頑疾，且近年來(lái)部分行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的信號(hào)越來(lái)越強(qiáng)烈?！翱傮w來(lái)講中國(guó)工業(yè)的產(chǎn)能是過(guò)剩的。隨著中國(guó)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人的收入水平提高，勞工成本上漲，工業(yè)成本快速上漲，很多以制造能力為主的企業(yè)正處于巨大壓力之下。”李東生坦言，去年部分工業(yè)企業(yè)日子很難過(guò)，這是事實(shí)?！澳壳巴赓Y企業(yè)把一部分制造業(yè)轉(zhuǎn)移到國(guó)外，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈采購(gòu)能力、數(shù)量相應(yīng)減少，產(chǎn)能過(guò)剩的情況進(jìn)一步加劇，部分企業(yè)的利潤(rùn)被進(jìn)一步擠壓?！?/p>

一部分外部需求萎縮直接致使我國(guó)部分工業(yè)行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，同時(shí)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等更多深層次的原因正在凸顯。

李東生認(rèn)為，中國(guó)工業(yè)企業(yè)將會(huì)經(jīng)歷一輪殘酷和痛苦的競(jìng)爭(zhēng)淘汰的過(guò)程，這一輪競(jìng)爭(zhēng)不可避免，從去年已經(jīng)開(kāi)始，而且在未來(lái)一兩年仍將持續(xù)?！爸袊?guó)工業(yè)集團(tuán)也要經(jīng)歷一輪競(jìng)爭(zhēng)重組，但會(huì)比較緩慢，緩慢的過(guò)程會(huì)使重組的代價(jià)超出一個(gè)合理的水平?！?/p>

國(guó)家應(yīng)引導(dǎo)更多的資金投入到工業(yè)領(lǐng)域。他認(rèn)為，國(guó)家應(yīng)制定對(duì)工業(yè)企業(yè)優(yōu)惠的稅收及財(cái)政政策，在“一帶一路”戰(zhàn)略中支持建立有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，讓中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)輸出工業(yè)能力，以提升中國(guó)工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

海外競(jìng)爭(zhēng)殘酷

當(dāng)下，中國(guó)正迎來(lái)一批外資企業(yè)遷徙潮，眾多世界500強(qiáng)企業(yè)開(kāi)始將中國(guó)的生產(chǎn)基地遷出。而未來(lái)印度將取代中國(guó)成為全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)引擎的說(shuō)法，甚囂塵上。

李東生表示，中國(guó)工業(yè)目前面臨一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，但也看到這當(dāng)中蘊(yùn)藏的巨大機(jī)遇。他認(rèn)為，要想擴(kuò)大規(guī)模，必然會(huì)搶別人的增長(zhǎng)空間，他把這叫做“擠壓式增長(zhǎng)”。“我們?nèi)ツ旰Ｍ馐杖朐鲩L(zhǎng)28%，今年目標(biāo)再增25%，盡量在國(guó)外品牌里面多搶一點(diǎn)東西。沒(méi)有辦法，你不打別人，別人打你。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)法避免的?！?/p>

李東生隔空喊話(huà)，要“和中國(guó)同行一起去搶國(guó)外品牌的更多市場(chǎng)份額?！彼f(shuō)，無(wú)論是在中國(guó)還是海外市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)能夠占據(jù)外資品牌更多份額，這是中國(guó)企業(yè)未來(lái)幾年要做的。

過(guò)去一年里，蘋(píng)果在手機(jī)高端領(lǐng)域幾乎可以說(shuō)是獨(dú)占鰲頭，但在李東生看來(lái)，目前中國(guó)部分企業(yè)在產(chǎn)品技術(shù)能力上，已可以挑戰(zhàn)它。他認(rèn)為，現(xiàn)在TCL在海外市場(chǎng)“吃”的是三星、摩托羅拉的份額，與蘋(píng)果的市場(chǎng)隔得比較遠(yuǎn)，挑戰(zhàn)蘋(píng)果還差了一點(diǎn)，但總得有人出來(lái)挑戰(zhàn)蘋(píng)果。一路過(guò)來(lái)，看到大多數(shù)記者手持蘋(píng)果手機(jī)，李東生開(kāi)了個(gè)玩笑，目前中國(guó)消費(fèi)群體，有足夠的經(jīng)濟(jì)能力，所以不用蘋(píng)果要靠政治覺(jué)悟?！安挥肨CL沒(méi)有問(wèn)題，但是我希望還是用中國(guó)貨，媒體要帶頭。”

競(jìng)爭(zhēng)與合作永遠(yuǎn)都是如影隨形的。幾乎每年李東生都會(huì)去日本，拜訪一輪日本企業(yè)?！叭毡驹诰芰悴考I(lǐng)域能力很強(qiáng)，中日企業(yè)合作之間的互補(bǔ)性也非常高。”李東生說(shuō)：“目前，我們彩電市場(chǎng)份額僅次于索尼，早就超過(guò)了東芝和松下。我相信，再有兩三年中國(guó)在電子、家電領(lǐng)域超過(guò)日本不是不可能的事。對(duì)我們來(lái)講最大的挑戰(zhàn)就是如何應(yīng)對(duì)蘋(píng)果的快速創(chuàng)新，怎么能夠和三星、LG競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

在李東生的計(jì)劃中，今年，TCL將持續(xù)進(jìn)行海外并購(gòu)。今年年初，TCL就宣布從惠普手中收購(gòu)Palm品牌，并將會(huì)保持該品牌的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。李東生向記者透露，TCL將最快年底推出新品牌Palm?！拔覀兿Ｍㄟ^(guò)并購(gòu)在美國(guó)再打開(kāi)一個(gè)新的業(yè)務(wù)，并開(kāi)發(fā)移動(dòng)的一些創(chuàng)新型終端。海外還有很多的并購(gòu)機(jī)會(huì)。”

產(chǎn)業(yè)金融采取“跟隨戰(zhàn)略”

經(jīng)過(guò)一輪定增，TCL剛剛完成57億元的融資，李東生對(duì)工業(yè)企業(yè)現(xiàn)有的融資環(huán)境深有體會(huì)。

李東生坦言，目前整個(gè)工業(yè)利潤(rùn)率、回報(bào)率都是偏低，資金都不穩(wěn)定，企業(yè)融資都不容易?！叭ツ晡覀兌ㄔ?7億元，那一個(gè)多月基本上我一半的時(shí)間干這件事，找投資人談，解答他們各種各樣的顧慮和問(wèn)題。就差沒(méi)跟他們簽擔(dān)保協(xié)議了?！?/p>

此次兩會(huì)上，李東生提出工業(yè)遭資本冷落，對(duì)大部分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，更多要靠市場(chǎng)化的方式籌集資金。他表示，目前企業(yè)上市或股權(quán)再融資還非常困難，許多在香港市場(chǎng)很容易操作的融資方式無(wú)法在國(guó)內(nèi)實(shí)行，期待國(guó)家能加快債務(wù)融資，銀行商業(yè)化改革，同時(shí)進(jìn)一步減少?lài)?guó)內(nèi)貸款利息。

而目前，李東生亦試圖嘗試通過(guò)TCL內(nèi)部調(diào)整來(lái)消化一部分這個(gè)問(wèn)題。近期，TCL集團(tuán)的組織架構(gòu)調(diào)整為“7+3”，除了原有的工業(yè)板塊，后三個(gè)是新增的服務(wù)業(yè)板塊備受市場(chǎng)關(guān)注，包括智能互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、金融和O2O。

李東生說(shuō)，我們沒(méi)有打算做銀行，在金融方面的布局還是以產(chǎn)業(yè)金融為主。為了突破財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)能力的限制，我們陸續(xù)投入?yún)⒐珊屯顿Y幾個(gè)項(xiàng)目，包括科技小貸公司、供應(yīng)鏈金融公司、消費(fèi)信貸等?！拔磥?lái)TCL將擴(kuò)大第三方支付。我們以這個(gè)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以集團(tuán)參股方式將互聯(lián)網(wǎng)金融項(xiàng)目立項(xiàng)，繼續(xù)和銀聯(lián)合作。去年我們第三方支付結(jié)算量將近10億元，第四季度量上升得很快。我們現(xiàn)在已經(jīng)在申請(qǐng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融的資質(zhì)?！?/p>

談及金融戰(zhàn)略，李東生稱(chēng)，我們希望圍繞產(chǎn)業(yè)金融發(fā)展的戰(zhàn)略，圍繞雙+轉(zhuǎn)型，來(lái)建立產(chǎn)業(yè)金融的領(lǐng)域。高回報(bào)高風(fēng)險(xiǎn)，我們自己會(huì)比較謹(jǐn)慎的管理好這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，所以TCL在產(chǎn)業(yè)金融方面不會(huì)做的很激進(jìn)?！案S戰(zhàn)略不失為一個(gè)比較穩(wěn)妥的金融行為?！?/p>