第一篇：李東生：未來競爭靠垂直整合能力

李東生：未來競爭靠垂直整合能力

編者按：

TCL董事長李東生接受《南方都市報》采訪時稱，中國品牌今年落后的深刻原因在于液晶的整體工業(yè)能力、產(chǎn)品力與外資差距明顯。TCL多媒體虧損因LED布局遲緩、渠道運營效率降低。只有打造完整的液晶產(chǎn)業(yè)鏈，國產(chǎn)彩電才可能贏得真正的市場優(yōu)勢。

以下為TCL董事長李東生觀點摘錄。TCL董事長李東生：

客觀上來講，彩電市場今年整體在國內(nèi)市場沒有去年好。(至于TCL多媒體虧損9個多億)，我們可能比競爭同行更差一點，這是事實。

多媒體的競爭未來要從幾個方面改善：首先，品牌渠道方面的效率、速度和渠道建設(shè)肯定要進一步提升。第二個是產(chǎn)品創(chuàng)新能力的提升。目前為止，TCL在網(wǎng)絡(luò)電視國內(nèi)市場份額維持在30%左右。但是，在LED背光技術(shù)層面，我們產(chǎn)品中的比例不到10%，而市場平均接近20%。這一塊的落后也使得我們的銷售量受到影響。

事實上，企業(yè)運行模式已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，從原來CRT彩電運營的模式已經(jīng)變成了IT運營的模式，主要表現(xiàn)在速度要求特別快。整個產(chǎn)品的庫存未來一定要控制在30天以內(nèi)。今年多媒體業(yè)績不好也和這個有直接關(guān)系，周轉(zhuǎn)速度不夠快。

在平板產(chǎn)業(yè)洗牌的過程中領(lǐng)先的企業(yè)，幾乎無一例外都具有垂直整合能力，所以TCL和中國企業(yè)很難例外。在中國市場，中國品牌在今年落后的深刻原因，是在液晶的整體工業(yè)能力、產(chǎn)品力上和外資差距明顯。而我們多媒體的長遠目標，就是要和液晶上游產(chǎn)業(yè)做資源的整合互動。

面板產(chǎn)業(yè)競爭是很激烈的，要做好也很不容易，我們對它的經(jīng)營也是做好了充分的準備和應(yīng)對措施。華星光電(TCL投入了大量精力、財力打造華星光電項目)是一個獨立的企業(yè)，液晶面板與模組也會根據(jù)市場的價格來確定。它可以為TCL產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的技術(shù)創(chuàng)新、運用、成本控制爭取更大的空間。今年TCL通訊全年出貨量有望超過3300萬臺，去年是1600多萬。通訊產(chǎn)業(yè)里，3000萬是一個基本門檻，達到3000萬這個量，企業(yè)的效益、邊際貢獻都會有明顯改善。下一步，我們希望達到一個比較有競爭力的規(guī)模：5000萬?，F(xiàn)在國內(nèi)沒有哪一家手機企業(yè)能夠做到5000萬的規(guī)模，這是我們的機會。

另外，以前我們的產(chǎn)品停留在基本層面，現(xiàn)在能夠往智能手機、互聯(lián)網(wǎng)手機方向發(fā)展，產(chǎn)品線逐步往中高端提升。目前，中高端產(chǎn)品占銷售量的20%，原來幾乎沒有。如果通訊能夠持續(xù)保持產(chǎn)品技術(shù)競爭力的提升，這個產(chǎn)業(yè)還是非常有前景。

背景資料：

TCL集團最新財報顯示，前三季度，TCL實現(xiàn)銷售收入353.48億元，同比增18.43%，實現(xiàn)凈利潤1.95億元，較去年同期增長27.43%。不過以彩電為主營業(yè)務(wù)的TCL媒體出現(xiàn)虧損，虧損額達9.91億港元。

據(jù)悉，來自中國區(qū)清理庫存是巨大虧損的重要原因，而且由于對傳統(tǒng)CCFL背光液晶電視產(chǎn)品的庫存清理要延續(xù)到今年8月，所以TCL多媒體第三季度的業(yè)績依然將受到影響。

《21世紀經(jīng)濟報道》撰文認為，在TCL集團于2004年實施跨國并購后，一直為其主要利潤來源的TCL多媒體中國業(yè)務(wù)來說，這次虧損意味著一個時代的結(jié)束，而導(dǎo)致這次虧損的原因則來源于一次戰(zhàn)略選擇的失誤。

(摘自《南方都市報》2010年11月3日《李東生談TCL多媒體巨虧：LED布局遲緩》一文，有刪減。)

第二篇：自我管理之李東生

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自我管理之一

李東生:我緣何為TCL的國際化自責(zé)

★文/TCL集團董事長兼CEO

李東生，1957年7月生，1982年畢業(yè)于華南工學(xué)院無線電系。畢業(yè)后分配到TCL集團前身TTK公司，1996年底，李東生出任TCL集團公司董事長兼總裁。2002年TCL邁出了國際化的第一步，以820萬歐元并購德國施耐德公司；2004年，TCL同時整合兩個虧損大戶法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特全球手機部門，踏上艱辛的海外征途。

這是一個關(guān)于鷹的故事。鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。

要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，TCL已經(jīng)從一個小企業(yè)發(fā)展成為一個初具規(guī)模的國際化企業(yè)，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發(fā)展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應(yīng)企業(yè)國際化的經(jīng)營成為我們最大的瓶頸。

我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒能在推進企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內(nèi)部存在的問題，特別是這些問題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)任，而我沒有果斷進行調(diào)整。

另一方面，從2003年8月份開始，我們兩個重大國際并購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復(fù)雜和艱難，及以后運作中產(chǎn)生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰(zhàn)之中，無暇顧及全力推進企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。而由于在企業(yè)管理觀念、文化意識和行為習(xí)慣中長期存在的問題沒能及時解決，從而使一些違反企業(yè)利益和價值觀的人和事繼續(xù)大行其道，令企業(yè)愿景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴重影響員工的信心和企業(yè)的發(fā)展，而這些問題又對企業(yè)、對國際化經(jīng)營發(fā)展造成直接影響。許多員工對此有強烈的反映，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內(nèi)疚！

《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，為了實現(xiàn)我們發(fā)展目標，我們必須要經(jīng)歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期！

●自我管理之二

感悟智者四句鑒言的管理之“道”

一位年青人去拜訪一位年長的智者。他問：“我如何才能變成一個自己愉快、也能夠給別人帶來愉快的人呢？”智者微笑著說：“我送給你四句話。第一句話是，把自己當成別人。第二句話是，把別人當成自己。第三句話是，把別人當成別人。第四句話是，把自己當成自己。

細細品來，頗有一番感悟在心頭涌動。如果說智者的四句話里蘊藏著無限為人為事的道理，那么，筆者覺得這四句話中也同樣蘊藏著作為一名管理者所應(yīng)具備的“修為”。

一、把自己當成別人—審視自身

把自己當成別人，就是需要我們站在公平、公正的角度來審視自身。我們無論是在生活還是在管理中，都經(jīng)常容易犯一個公認的“通病”，就是只看見別人黑，看不見自己黑。尤其是當我們作為主管，高高在上的時候更容易這樣。企業(yè)中經(jīng)常有這樣一種現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者即是規(guī)矩的制定者，同時也是規(guī)矩的破壞者。一方面自己在不停的立規(guī)矩，而另一方面自己又在不斷的違反規(guī)矩。所以就有了“只許周官放火，不許百姓點燈?！钡谋г埂０駱拥牧α渴菬o窮的！作為一個管理者要想“服眾”，首先就應(yīng)該“率之以行”，做出表率的作用。

有人說：自己最了解自己。你也這樣認為嗎？事實上這并不客觀，當我們單純的把自己只當成自己來看時，我們所了解到的只是我心中的“自己”，而非別人眼中的“自己”。簡單的一個小實驗，請你在一張紙上用只用一句話來形容你自己，而同時又能保證所有看見的人一眼就可以認出紙上所寫的人就是你。我想很多人都無法實現(xiàn)。緣何？

當我們用挑剔的目光再次審視下屬的同時，也應(yīng)該用同樣挑剔的目光審視自己，這樣我們才可以更清醒的認識到自身存在的問題，更好的加以改進。切記當你批評下屬工作效率低下的同時，也不要忘記回頭看看自己在工作是否也存在著拖拉的現(xiàn)象。

二、把別人當成自己—換位思考

把別人當成自己，就是要求我們會學(xué)換位思考，可以站在別人的立場上思考問題。作為主管我們在日常管理工作中下屬犯錯是再經(jīng)常不過的事情了。你將如何處理？當然是不會容忍和姑息錯誤的存在！我們一般都會要求下屬立刻改正錯誤。對于一些嚴厲的主管還會加以批評和處罰。

筆者認為，優(yōu)秀的主管是能夠影響下屬的態(tài)度和行為去實現(xiàn)組織的共同目標。領(lǐng)導(dǎo)的影響力有三個不同的層面。第一，遵從。聽從你的命令并乖乖的執(zhí)行，并非來源于意愿而是你的所處的身份和地位；第二，認同。排除你作為領(lǐng)導(dǎo)這個客觀存在外，認同你的價值觀、管理理念和行事作風(fēng)，積極的執(zhí)行你的命令；第三，影響。身體力行的影響下屬的內(nèi)心、價值觀，潛移默化的把你的價值觀變成下屬自己的價值觀，也就是我們常說的無為而冶。

那么，這些都需要我們換位思考，把別人當做自己來看。不要讓表面表現(xiàn)，摭蓋了本質(zhì)問題。只有這樣我們才可以切身的體會和認識到致使下屬兒犯錯的癥結(jié)所在，而后才可能對癥下藥，以收藥到病除之效。

三、把別人當成別人—尊重個性

把別人當成別人，強調(diào)的是一種尊重。每個團隊都由不同的成員組成，因的個體不同，其個性也必然不同。在管理中優(yōu)秀的團隊，并非每個成員都表現(xiàn)出相同人個性，而是每個成員都發(fā)揮了自身的長處，形成了互補。

兵法有云：攻城為下，攻心為上。筆者認為管理也是如出一轍。人有一種通性，但同時也存在著個性。就拿新員工來講，當員工入職時，相信對于工作每名員工都有著非常強愿意去把工作做好，這就是新員工的“通性”。但對于人與人的個性不同，他們的表現(xiàn)形式也將不同。有的員工積極表現(xiàn)自己，有的員工默默無聞埋頭苦干，有的員工注意細結(jié)，有的員工善于學(xué)習(xí)，有的員工善于動腦，有的員工善于動手。由于表現(xiàn)形式的不同，產(chǎn)生的效果和作用也必然不同。而作為管理者我們要做的是充分利用新員工的“通性”，用其所長，避其所短。而非完全“同化”，強行否定其獨有的“個性”。

就如我們常提到的“西游團隊”，每個成員都有其獨特的“個性”而且有著不可替代的一面。也正是恰恰因為其獨特的、不可替代的個性，使得個人優(yōu)秀的團隊最終完成了“西天取經(jīng)”的任務(wù)。

四、把自己當成自己—堅持自己

把自己當成自己，強調(diào)的是一種“自我”。相信看到這句話每個人都會有不同的理解，就如同管理中我們每位主管的風(fēng)格和手法都有所不同，各具千秋。

正所謂，條條大路通羅馬。筆者認為，對于管理仁者見仁，智者見智，只有意識的不同而沒有本質(zhì)的區(qū)別。在日常管理過程中，作為主管我們都會遇到林林種種的問題，有成功也會有失敗。而當失敗時，我們更多的應(yīng)該是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，正視問題、分析問題、認識問題、解決問題，而非懷疑自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

著名的賓利車因近百年來始終堅持手工制作和精益求精的生產(chǎn)品質(zhì)而文明于市，得到世人的認可與矚目，可見堅持“自己”的可貴。那么我們在管理中也應(yīng)堅持自己的管理風(fēng)格，能夠不斷完善自己的管理風(fēng)格，從而得到下屬及同僚的認可。

這四名話中的“自己”和“別人”中，存在許多的矛盾和辨證，這就需要我們能夠把他們結(jié)合和統(tǒng)一起來。就如管理中有的“你”與“我”，相互依存，又相互獨立。

第三篇：李東生：技術(shù)創(chuàng)新能力是TCL的核心競爭力

李東生：技術(shù)創(chuàng)新能力是TCL的核心競爭力

中國改革開放后崛起的第一代企業(yè)家，許多已經(jīng)功成身退，不過TCL集團董事長、CEO李東生至今絲毫沒有倦意。他曾表示，下一個十年，TCL要成為更具競爭力的全球化企業(yè)，而核心技術(shù)創(chuàng)新是其中關(guān)鍵。

TCL董事長、CEO李東生 現(xiàn)如今，全球貿(mào)易環(huán)境風(fēng)云突變，國內(nèi)家電市場也顯疲態(tài)。李東生直言，下一步最重要的是技術(shù)創(chuàng)新能力，對一個工業(yè)企業(yè)來說，這是保持競爭力的基礎(chǔ)。而企業(yè)的戰(zhàn)略管理，一定要有全球視野，規(guī)劃自己的未來，必須從全球角度來謀篇布局，當然需要國際化團隊。

華星光電便是一個例子。2009年華星光電立項，開始毫無產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)。TCL首先搭建一個國際化團隊，在中國臺灣、韓國引進有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的人才，同時在國內(nèi)招聘工程師，從零起步。經(jīng)過近十年發(fā)展，已躋身全球面板業(yè)前五強，打破了國外面板的壟斷。去年國內(nèi)電視面板的自給率已達80%。依托上游產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，去年TCL的LCD彩電銷量已位居全球第三。

如何擁抱新技術(shù)，李東生透露，去年TCL研發(fā)投入47億元，有三大方向。首先，人工智能是發(fā)展方向，未來各種終端將是高度智能化，人工智能與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)作為重要的專項技術(shù)?！叭斯ぶ悄芗夹g(shù)方興未艾，未來有無限想象空間，今年TCL計劃在波蘭建立基礎(chǔ)數(shù)字研究所，東歐數(shù)學(xué)人才多，希望在人工智能最底層的計算能力突破，搭建支持各種人工智能的數(shù)學(xué)模型。在TCL美國、中國香港研發(fā)中心，人工智能是主要研發(fā)方向。

其次是半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域，技術(shù)也不斷發(fā)展與演進，未來將發(fā)生技術(shù)迭代升級。李東生透露，華星光電正在建設(shè)的T6（深圳第11代TFT－LCD和AMOLED線）、T4項目（武漢第6代AMOLED線），都會應(yīng)用新一代的柔性顯示技術(shù)。TCL、華星光電牽頭的廣東聚華，聚焦下一步印刷顯示和柔性顯示技術(shù)的研發(fā)，已成為柔性顯示技術(shù)的國家級技術(shù)創(chuàng)新中心，集生產(chǎn)工藝和材料的開發(fā)于一體。

第三是正在形成的智能制造、大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。第一財經(jīng)記者在參觀華星光電8.5代線工廠時發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)車間內(nèi)幾乎看不到人，很多工藝都已是自動化生產(chǎn)。李東生表示，未來將導(dǎo)入更多智能化技術(shù)，進一步提高工廠效率，能夠改善產(chǎn)品質(zhì)量。大數(shù)據(jù)方面，騰訊去年投資了TCL旗下互聯(lián)網(wǎng)電視運營子公司雷鳥，TCL還設(shè)立了負責(zé)移動智能終端運營的豪客。

在技術(shù)上做“加法”的同時，李東生在業(yè)務(wù)范圍做“減法”?！叭绻髽I(yè)業(yè)務(wù)張得太開，最終競爭力很難有優(yōu)勢，這是我們觀念的改變。面對全球競爭，TCL的戰(zhàn)略更加清晰，就是聚焦。去年初，我們重組、剝離了30多家企業(yè)。這令我們?nèi)ツ暾w銷售收入增長不大，但每個主業(yè)的競爭力在提高?！?/p>

做完這步減法，TCL的組織架構(gòu)也調(diào)整為三個板塊。一個是終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)，面對消費者，以品牌牽引，希望每個產(chǎn)品做到全球或國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先。另一個是半導(dǎo)體顯示和材料業(yè)務(wù)，深圳集中了三個工廠，兩個工廠已投產(chǎn)，T6今年年底會投產(chǎn)，今年還將開建T7（第二條11代線），大尺寸面板領(lǐng)域深圳華星光電將成為全球最大單一生產(chǎn)基地。華星光電在武漢有兩個工廠，一個已建，一個在建，今后還將新建一個工廠，未來希望在中小尺寸面板領(lǐng)域也取得全球領(lǐng)先地位。

李東生透露，第三個板塊是新興業(yè)務(wù)，包括商用系統(tǒng)?！拔覀冏鼋K端產(chǎn)品的同時，希望擴大2B業(yè)務(wù)。TCL已新成立半導(dǎo)體芯片設(shè)計基金，投資的一個芯片公司已上市，另外投資的幾個芯片設(shè)計公司未來也將上市。這些都是與我們的產(chǎn)品有關(guān)，我們將加大投入。我們還將投資人工智能創(chuàng)業(yè)公司，它與我們是協(xié)同關(guān)系，TCL作為戰(zhàn)略投資者入股?！?/p>

而當談及新老交替之時，李東生笑言：“如果哪一天成為企業(yè)瓶頸，我會自動退下來，因為企業(yè)是社會的，你不能成為企業(yè)的瓶頸?！?/p>

第四篇：(經(jīng)典)李東生談經(jīng)濟危機

（經(jīng)典）李東生談經(jīng)濟危機

精彩語錄

“大不一定強，但不大一定不強。

因為改變不了過去，你只能去創(chuàng)造未來。

要提升核心競爭力，離不開資本市場支持。

中國企業(yè)要成長為受人尊敬的企業(yè)，國際化是必由之路。

我是一個永遠不知道疲倦的追趕者，從追趕者到全球領(lǐng)先，一定要有創(chuàng)新能力。

東方企業(yè)和西方企業(yè)是不一樣的，如果沒有企業(yè)家精神，企業(yè)基本的維系會有問題。

做工業(yè)就要扎扎實實，抬頭看天，低頭趕路，工業(yè)做好了，社會的底子才能扎實。

我們雖然是游戲的參與者，但我們必須制定游戲規(guī)則。在我們的游戲規(guī)則之下，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的人們開始把上下游的各方視為團隊而非獨立個體，他們開始互相達成理解。”

李東生是一個過過冬天的人。所以，當這一次的金融風(fēng)暴猝不及防地來到人們面前，他卻反而不那么悲觀。2009年，李東生給TCL國際業(yè)務(wù)設(shè)定了穩(wěn)健的目標：“確保不下滑，爭取有增長”。

從危境中尋找機遇

在行業(yè)洗牌中提高座次

因為幾乎一半的業(yè)務(wù)收入都來自海外，尤其是歐美市場，最近，“如何應(yīng)對金融危機”成了李東生被問到最多的問題。他對此很坦誠，“作為中國最早一批走出去的國際化企業(yè)，TCL業(yè)務(wù)收入中海外業(yè)務(wù)占的比例比較高。2007年，44%的銷售收入來自國外市場，2008年的數(shù)據(jù)還沒有出來，但比例應(yīng)該也差不多?！边@意味著TCL和很多全球企業(yè)一樣，都不可避免地受到金融危機的影響。然而，也許是因為已經(jīng)歷過國際化征程中最灰暗的日子，李東生對于前途的預(yù)計卻比同行明朗得多。“企業(yè)要做的，是通過自身競爭力的改善，危中尋機。”

李東生眼中的機會蘊藏在瞬息萬變的市場競爭中，在金融危機下，企業(yè)淘汰變得更加殘酷和快速，即使是國際巨頭，也同樣面對生死的挑戰(zhàn)。而對于中國企業(yè)來說，這卻可能成為追趕的機會?！霸陔娮有畔a(chǎn)業(yè)里，國外企業(yè)受的沖擊可能比中國企業(yè)還要大?！贝饲?，包括索尼、松下在內(nèi)的7家日本電器巨頭預(yù)虧223億美元的消息讓李東生印象深刻?！斑@是一個非常龐大的數(shù)字，因為日本電子企業(yè)平均一年的盈利水平大概也就是10億到30億美元之間，相當于他們兩三年的正常利潤。2008，中國電子企業(yè)應(yīng)該虧損的是少數(shù)，因為我們業(yè)務(wù)最大的一塊是在中國國內(nèi)，中國經(jīng)濟受影響相對較小?！?/p>

李東生認為，全球金融危機一定會帶來產(chǎn)業(yè)行業(yè)的重新洗牌，而中國企業(yè)有機會在這次洗牌中提高在全球的產(chǎn)業(yè)競爭地位。“這個過程肯定會很艱難，危中尋機，付出的代價要比平時還大，但這確實是一個機遇?！?/p>

“決不放棄海外市場”

低成本、高效率的國際化生存優(yōu)勢

事實上，從去年年初開始，TCL就做起了“過冬”準備。此間，李東生甩掉電腦和低壓電器業(yè)務(wù)，他認為這可以讓TCL的資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)更為合理，增加手上的流動資金?！斑@個時候誰手上有資金，不僅能夠熬過冬天，還能夠有所發(fā)展?！辈贿^，對于市場“謹慎樂觀”的判斷，讓他拒絕在戰(zhàn)略資源的投放上從海外市場向國內(nèi)市場傾斜?！昂Ｍ馐袌鼋^對不能放棄?！崩顤|生表示，去年TCL在美國彩電的銷售，整個比上一年是增長的。今年1月份，在美國的彩電銷售和去年同期比仍有增長。雖然整個市場萎縮，但是TCL實際銷售數(shù)字受到的影響不大。

同樣被堅持的，還有其國際市場的產(chǎn)品策略?！霸诮鹑谖C下，高端產(chǎn)品往往受影響最嚴重，TCL多媒體主要生產(chǎn)低價產(chǎn)品，因此預(yù)計國內(nèi)外子公司2009年的利潤均會實現(xiàn)較大增長?！崩顤|生相信，中國制造在海外市場應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揮定位好，性價比和效率速度成本的優(yōu)勢，就可以憑借自身的性價比優(yōu)勢，在市場上放手一搏。

這也是他從日本電器巨頭的困境中獲得的啟示?！跋M電子產(chǎn)品已經(jīng)不再是奢侈品，應(yīng)該回歸簡單結(jié)構(gòu)、操作簡便、性能好，品牌的附加值是有限的，附加值太高同樣也難以吸引客戶。日本七大電器企業(yè)去年沒有一家彩電賺錢，先鋒還宣布放棄平板?！?/p>

李東生認為，它們的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)市場競爭，同時，日本企業(yè)的管理、營運成本太高，與金融危機下要求的企業(yè)低成本生存背道而馳。

鞏固國內(nèi)市場是根本

推動三四級市場銷售增長

金融風(fēng)暴還被李東生視為重新建立在中國市場競爭優(yōu)勢的機會。“畢竟，鞏固好國內(nèi)市場是根本?！崩顤|生承認，與很多中國同行一樣，TCL受惠于以拉動消費為重要目的的“家電下鄉(xiāng)”運動?！凹译娫谌募壥袌龅匿N售，將會因此有一個明顯的增長。從1月份我們估計來看，彩電1月份家電下鄉(xiāng)銷售接近60萬臺，占家電銷售的很大部分?！逼渲校壕Мa(chǎn)品的增長達到3位數(shù)。為此，TCL不斷增大對于家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品以及售后體系的投入。目前，TCL集團旗下的彩電、手機、冰箱(冰柜)、洗衣機、空調(diào)、計算機六大類產(chǎn)品138款型號全線中標，成為家電下鄉(xiāng)推廣以來中標產(chǎn)品、型號最多的企業(yè)。今年3月，開拓TCL的“家電下鄉(xiāng)”業(yè)務(wù)的王康平被提名聘任為TCL集團高級副總裁，以“家電下鄉(xiāng)”為代表的國內(nèi)市場業(yè)務(wù)已經(jīng)被TCL提到了前所未有的重要地位。

TCL的另一個策略是通過提高對產(chǎn)業(yè)鏈的控制，固本強基。“這也是應(yīng)對危機必須要做的功課。”李東生表示，去年下半年，中國彩電企業(yè)利用行業(yè)調(diào)整的機會向上攻。而TCL在平板電視方面，競爭核心能力正不斷提高。去年4月15日，TCL液晶模組工程動工，12月22日第一臺液晶模組下線，2009年2月份開始批量生產(chǎn)?！肮烙嫃?月份后很快會達到一個設(shè)計產(chǎn)量。同時，第二條生產(chǎn)線已經(jīng)安裝完畢，正在調(diào)試試點，預(yù)計第二條生產(chǎn)線在4月份上線?！崩顤|生對記者解釋說，TCL的液晶模組的生產(chǎn)建立，發(fā)展非常及時，正好在產(chǎn)業(yè)競爭最關(guān)鍵的時候。“現(xiàn)在的情況有點像上世紀90年代初的時候，我們剛剛開始做電視，顯像管也要進口，主要的零件都要進口，所以當時國內(nèi)的市場都是以國外品牌為主的。但當我們把主要核心部件的生產(chǎn)能力建立起來之后，國內(nèi)的企業(yè)就逐步地占據(jù)了中國市場的主導(dǎo)地位。” 晨報記者 劉映花

“走出去”的前提是夠強大

北京晨報：雖然已經(jīng)進入2009年3月，美國金融危機卻仍沒有見底，這對于中國的制造行業(yè)提出了挑戰(zhàn)。在你的規(guī)劃中，TCL將采取哪些措施應(yīng)對國際市場的動蕩、變化?

李東生：2009年TCL的經(jīng)營策略是固本強基，逆境而為，保持企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，在“穩(wěn)”中尋求突破。首先，我們將強化各項主要基礎(chǔ)管理能力、供應(yīng)鏈管理能力以及自主創(chuàng)新能力，進一步增強企業(yè)核心競爭力。第二，保持集團業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長。我們希望利用金融危機產(chǎn)業(yè)整合的機會，加快我們液晶平板電視產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。今年液晶電視達到七百萬臺，也是給自己很大的標桿。同時，國際化也會繼續(xù)推進，重點發(fā)展海外市場，在歐美中低價的大眾市場提高我們的銷量;在新興市場，要在防范經(jīng)營風(fēng)險的前提下，集中資源發(fā)展重點國家市場，在若干個重點新興國家市場建立競爭優(yōu)勢。

北京晨報：有人認為，中國產(chǎn)品由于處在低端價位，將從經(jīng)濟危機中獲益，您是否贊成這一觀點?您認為海外消費者的消費習(xí)慣將產(chǎn)生怎樣的變化，TCL是否會在歐美市場強化價格優(yōu)勢?

李東生：金融危機引發(fā)全球性的實體經(jīng)濟衰退，由于消費者信心受到打擊，消費方式也呈現(xiàn)保守的趨勢，這一影響更多反映在一些高端產(chǎn)品上。在消費電子領(lǐng)域，很少有廠商會因金融危機而受益，只是不同廠商由于產(chǎn)品定位、成本競爭等因素所受損失有所不同而已。TCL目前企業(yè)業(yè)務(wù)收入中，國外業(yè)務(wù)占的比例比較高，去年金融危機對海外經(jīng)濟影響非常明顯，但由于TCL在產(chǎn)品、市場上的定位，以及我們在效率、速度、成本等方面相對的優(yōu)勢，從目前來看，金融危機對我們在歐美市場銷售的實際影響不是太大。但對于海外消費者，盡管低價格是一種吸引，但他們對于產(chǎn)品品質(zhì)的要求卻不會降低。TCL也不希望單純依靠價格優(yōu)勢去競爭。TCL將通過提高經(jīng)營效率來降低成本，同時通過自主創(chuàng)新增加品牌溢價，從這兩個方面進一步提高企業(yè)利潤率和競爭力。

北京晨報：你認為在國際市場疲軟的情況下，國內(nèi)市場是否有能力支持中國家電企業(yè)渡過難關(guān)?

李東生：是的，“家電下鄉(xiāng)”工程對家電企業(yè)在農(nóng)村市場的產(chǎn)品研發(fā)、銷售和服務(wù)建設(shè)具有極大推動作用?！凹译娤锣l(xiāng)”還可以增加對鋼鐵、有色金屬、化工、電子元器件等相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的需求，從而實現(xiàn)擴大內(nèi)需、緩解家電行業(yè)外需不足及產(chǎn)能過剩的現(xiàn)實問題。據(jù)測算，連續(xù)四年在全國農(nóng)村對彩電、冰箱、洗衣機、手機四類農(nóng)民需求量大的產(chǎn)品實施“家電下鄉(xiāng)”，可實現(xiàn)家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品銷售近4.8億臺，累計可拉動消費9200億元。

北京晨報：2009年，TCL是否會有裁員計劃?

李東生：在今年艱難并且不確定的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)變革和優(yōu)化調(diào)整將成為必然。但作為企業(yè)來講，在目前情況下，我們更要考慮承擔(dān)社會責(zé)任。另外，我們會在今年業(yè)務(wù)保持穩(wěn)定的前提下，像往年一樣繼續(xù)招聘應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生。

北京晨報：經(jīng)濟危機下很多企業(yè)有意到海外并購，你對他們有什么建議?

李東生：“走出去”的企業(yè)自身必須要足夠強大。在海外市場需求急劇下滑的情況下，首先要穩(wěn)定國內(nèi)業(yè)務(wù)根基。其次，企業(yè)一旦決定“走出去”，制定計劃時要盡可能做好各種資源儲備，充分考慮可能遇到的問題，必須準備意外風(fēng)險儲備金。第三，企業(yè)必須培養(yǎng)國際化人才。國際化道路難免會布滿荊棘，但中國企業(yè)如果不進行國際化，在未來的發(fā)展中將會更困難。在未來幾年內(nèi)，要想成為世界領(lǐng)先企業(yè)，國際化將是中國企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

李東生認為，抓住“家電下鄉(xiāng)”的機遇會讓TCL在國內(nèi)市場有更好的表現(xiàn)。

第五篇：李東生“扭虧改革”見成效

李東生“扭虧改革”見成效

李東生“扭虧改革”見成效

在總裁李東生立下止虧軍令狀3個月之后，TCL集團終于掙了一口氣，實現(xiàn)了扭虧為盈。TCL集團(000100)21日發(fā)布的第三季度報告稱，第三季度實現(xiàn)凈利潤0.31億元。這還是TCL集團2004年收購湯姆遜和阿爾卡特之后首度實現(xiàn)報告期內(nèi)盈利。持續(xù)兩年的虧損讓外界對TCL國際化方式不斷質(zhì)疑。2005年前三季度，集團公司虧損超過11億元，2006年上半年仍虧損7億多元。為此，李東生在2006年半年報發(fā)布之時立下了12個月內(nèi)歐洲業(yè)務(wù)止虧的軍令狀。李東生今年對TCL集團進行了一系列的改革，包括撤銷原來的事業(yè)部制，裁減了諸多人員。今年6月，TCL以3.77億港元向母公司出售了個人電腦以及其他非彩電類業(yè)務(wù)。而北美彩電業(yè)務(wù)首次扭虧為盈是TCL集團實現(xiàn)當季盈利的重要原因。

英特爾CEO火線公關(guān)

目睹同方、方正等鐵桿盟友紛紛投入AMD懷抱，英特爾CEO保羅?歐德寧再也不能穩(wěn)坐中軍帳了。10月24日，歐德寧進行他擔(dān)任英特爾CEO之后的第二次訪華，另外，英特爾董事長貝瑞特也將在本月底訪華。兩位高管此次來華的一個重要目的就是改善英特爾與中國電腦廠商之間的關(guān)系。歐德寧此行安排得密密麻麻。除了在北京與眾多國內(nèi)電腦廠商高層進行秘密會議，歐德寧還奔赴成都參加了英特爾成都封裝工廠二期工程的落成典禮。

英特爾正處于一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點。AMD今年第三季度實現(xiàn)凈利潤1.34億美元，增長77%，英特爾實現(xiàn)利潤13億美元，但同比銳減了35%。歐德寧所要做的，除了精兵簡政，就要看能否將OEM伙伴拉回自己懷抱了。

百度CTO為創(chuàng)業(yè)沖動辭職

百度公司24日宣布批準CTO劉建國辭職，他將在百度工作到今年底。劉建國表示自己是創(chuàng)業(yè)型的人，在百度的成功，讓其重拾創(chuàng)業(yè)夢想。劉建國于今年2月被任命為百度CTO，是百度除創(chuàng)始人外第一位員工。有分析認為，除了創(chuàng)業(yè)沖動之外，劉建國選擇此時辭職也可能因為技術(shù)研發(fā)上的壓力。搜索已成為互聯(lián)網(wǎng)上競爭最激烈的一個領(lǐng)域，而高增長和高股價的壓力也使得百度在發(fā)展業(yè)務(wù)(收入)和發(fā)展技術(shù)(研發(fā))兩個側(cè)重點的選擇上出現(xiàn)了徘徊。一位熟悉百度的分析師表示，劉建國很可能因在選擇上出現(xiàn)分歧而離開。

俞敏洪收購大學(xué)夢難圓

收購一兩所大學(xué)，建設(shè)國內(nèi)“旗艦店”，是俞敏洪在新東方上市一個月之后透出這樣的信息。然而在國內(nèi)的政策環(huán)境下俞敏洪很可能好夢難圓。中國自2004年以來對于民辦教育的管理思想是要“引導(dǎo)民辦教育健康發(fā)展”。俞敏洪將此理解為一個積極的信號，但北京大學(xué)基礎(chǔ)教育和教師研究教育中心主任胡松濤對這句話的解釋是：“這是引導(dǎo)民辦教育在公辦教育不足的地方發(fā)展?！边@樣的解析，似乎與俞敏洪收購大學(xué)，建立國內(nèi)“旗艦店”的設(shè)想有所偏差。