第一篇：0102-迎接國際化事業(yè)的新勝利-李東生

迎接國際化事業(yè)的新勝利

李東生

2008新年的鐘聲已經(jīng)敲響。在這辭舊迎新之際，我謹(jǐn)代表TCL集團(tuán)董事會(huì)，向奮戰(zhàn)在海內(nèi)外的全體TCL員工致以誠摯的問候和衷心的感謝！

剛剛過去的2007年，是TCL國際化事業(yè)實(shí)現(xiàn)重要轉(zhuǎn)折的一年，也是TCL發(fā)展史上值得銘記的一年。這一年，我們經(jīng)受住了企業(yè)發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的生死考驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體扭虧為盈。全體TCL人看到了國際化事業(yè)勝利的曙光，這是一項(xiàng)了不起的成就！

在我們企業(yè)過往20多年發(fā)展史上，從來沒有出現(xiàn)過虧損，而且每年的盈利還是增長(zhǎng)的。但在國際化并購后的短短三年里，我們就相繼出現(xiàn)了巨額的虧損，社會(huì)上對(duì)TCL的國際化產(chǎn)生了很多疑問，我們內(nèi)部也承受了前所未有的壓力。但是在困難和考驗(yàn)面前，我們企業(yè)并沒有倒下！我們頑強(qiáng)地挺了過來。07年，我們不僅連續(xù)四個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利，而且企業(yè)運(yùn)作效率明顯提高，經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)得到改善，更重要的是我們培養(yǎng)和錘煉了一支國際化的管理團(tuán)隊(duì)。事實(shí)證明，我們企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力是扎實(shí)的，我們企業(yè)的系統(tǒng)應(yīng)變能力是優(yōu)秀的。經(jīng)歷過這一次生死考驗(yàn)，我們推進(jìn)國際化的信念更加堅(jiān)定，信心更加飽滿；我們企業(yè)的生命力更加旺盛，隊(duì)伍更加成熟。在此，我要特別感謝為TCL國際化付出艱辛努力的全體員工們，是你們，成就和見證了TCL國際化的歷史性轉(zhuǎn)折，你們是TCL當(dāng)之無愧的英雄！

國際化是TCL乃至中國企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)，提升綜合實(shí)力的必由之路。TCL是國際化的“先行者”，遇到暫時(shí)的困難和挫折是無法避免的。既然我們選擇了國際化這條路，就應(yīng)該堅(jiān)定不移、義無反顧的走下去。因?yàn)檫@不僅關(guān)系到我們一個(gè)企業(yè)的興衰，更是背負(fù)著我們整個(gè)民族的重托。國家的強(qiáng)盛有賴于經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大。中國企業(yè)如果不能在全球市場(chǎng)占據(jù)應(yīng)有的地位，那么，中華民族將永遠(yuǎn)不能傲立于世界民族之林！

在新的一年里，我要求大家：戒驕戒躁、乘勝追擊，鞏固成果、奮勇前進(jìn)。為此，重點(diǎn)要做好以下幾項(xiàng)工作：

（一）夯實(shí)管理基礎(chǔ)，將每一個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)做到最優(yōu)，持續(xù)改善效率和提高經(jīng)營質(zhì)量。

（二）提高技術(shù)創(chuàng)新能力，縮小和跨國企業(yè)的差距。

（三）強(qiáng)化制造和供應(yīng)鏈能力。

（四）提高品牌美譽(yù)度和渠道銷售力。

（五）完善可持續(xù)發(fā)展的考核評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)約束機(jī)制，促進(jìn)員工成長(zhǎng)。最終，通過我們的努力，實(shí)現(xiàn)國際化事業(yè)“扭虧、健康、成長(zhǎng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

幾年前，我們?cè)?jīng)經(jīng)歷了如何由中國企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚱髽I(yè)的歷史轉(zhuǎn)折。今天，我們又站到了一個(gè)新的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。那就是：如何使TCL成為一個(gè)成功的國際化企業(yè)。讓我們?cè)俳釉賲?，攜手奮進(jìn)，為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)的宏偉目標(biāo)，奉獻(xiàn)我們?nèi)康那啻号c熱血，迎接TCL國際化事業(yè)新的更大的勝利！

第二篇：反思TCL國際化十年 李東生

反思TCL國際化十年 李東生：收購湯姆遜戰(zhàn)略沒錯(cuò)

2014-11-29 23:06| 發(fā)布者: admin| 查看: 130| 評(píng)論: 0|來自: 羊城晚報(bào)(廣州)|微博通分享|

【世界晉商網(wǎng)訊】

十年一覺收購夢(mèng)，成敗得失寸心知。十年前，TCL收購湯姆遜和阿爾卡特的一連串國際化動(dòng)作轟動(dòng)全球；昨日，在“2014中國企業(yè)國際化論壇”上，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生（見上圖）談及上述被外界認(rèn)為并不成功的國際化路徑時(shí)卻堅(jiān)定地認(rèn)為：“十年過去了，我們看到戰(zhàn)略選擇是對(duì)的。”

對(duì)于中國制造業(yè)在工業(yè)4.0時(shí)代失去存在感等說法，李東生明確表示：“（和國外）差距是有的，但和五年前相比差距大幅度縮小?！睋?jù)悉，TCL將在加速互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型同時(shí)，更注重在全球供應(yīng)鏈上的布局，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

國際化“先輸后贏”

“今年是TCL跨國并購十周年，我們感覺確實(shí)值得靜下心來回顧一下成敗得失、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?！崩顤|生昨日的開場(chǎng)意味深長(zhǎng)。2004年，TCL先是收購了湯姆遜的全球彩電業(yè)務(wù)，轟動(dòng)全球，被認(rèn)為是中國制造業(yè)全球化擴(kuò)張的標(biāo)志。同年，TCL乘勝追擊收購了歐洲手機(jī)制造商阿爾卡特。但此后兩年里，TCL連續(xù)創(chuàng)下巨額虧損。對(duì)虧損的原因，李東生解釋稱，主要是對(duì)彩電行業(yè)從CRT向LCD的更新?lián)Q代速度判斷不足；同時(shí)在LCD與PDP兩個(gè)方向上也押注失誤；在對(duì)歐洲彩電業(yè)務(wù)的重組上，也耗費(fèi)了大量精力。

“05年、06年是最困難的。”李東生說。付出了慘痛代價(jià)后，TCL集團(tuán)的整體業(yè)務(wù)開始回到正軌。2007年，TCL集團(tuán)恢復(fù)盈利，走出虧損泥潭。2009年，TCL海外業(yè)務(wù)恢復(fù)增長(zhǎng)。2010年，TCL集團(tuán)投資華星光電，形成產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化布局。之后幾年，TCL集團(tuán)一直在彩電行業(yè)保持首屈一指的凈利潤規(guī)模。

2013年，TCL集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入853.24億元，同比增長(zhǎng)22.9%，實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東凈利潤21.09億元，同比增長(zhǎng)164.9%。2014年前三季度，共實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入692.1億元，同比增長(zhǎng)13.3%；其中歸屬于上市公司股東的凈利潤22.2億元，已超越去年全年的水平。更重要的是，TCL海外業(yè)務(wù)保持連續(xù)增長(zhǎng)，李東生透露，TCL海外業(yè)務(wù)占比已經(jīng)達(dá)到48%，預(yù)計(jì)明年超過50%。而在國內(nèi)彩電市場(chǎng)陷入低迷的情況下，TCL海外業(yè)務(wù)已經(jīng)成為集團(tuán)增長(zhǎng)的主要引擎之一。

李東生感慨地表示：“雖然早期遭遇了比較大的困難和挑戰(zhàn)，代價(jià)也比預(yù)期多，但我們堅(jiān)持下來了?？傮w來講，我們認(rèn)為在國際化取得了成功，沒有國際化，我們不可能有今天。我們會(huì)堅(jiān)持國際化?！?/p>

未來三年加快國際化

雖然TCL集團(tuán)近年來保持了高速發(fā)展，但在中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”，歐美等市場(chǎng)并不十分景氣的大環(huán)境下，TCL如何贏得未來？答案是“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和國際化的雙輪驅(qū)動(dòng)。

所謂“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是TCL集團(tuán)在2014年提出的“智能+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式。轉(zhuǎn)型的大背景是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)彩電行業(yè)的沖擊，但同時(shí)也是彩電行業(yè)自身轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要。今年以來，TCL的“雙+”戰(zhàn)略持續(xù)落地、深化。目前，TCL已經(jīng)全面調(diào)整了組織架構(gòu)，新組建了游戲公司、O2O公司等部門。據(jù)TCL方面透露，目前TCL已經(jīng)擁有100多萬“鐵粉”，日活躍粉絲數(shù)量也在1萬以上。

李東生說：“智能加互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，我認(rèn)為中國企業(yè)并不落后國外企業(yè)。未來三到五年，中國企業(yè)有機(jī)會(huì)進(jìn)一步縮小和國際領(lǐng)先企業(yè)的差距?！?/p>

雙輪的另外一輪是繼續(xù)國際化，李東生說：“年底做經(jīng)營預(yù)算和三年規(guī)劃的時(shí)候會(huì)把加快國際化作為未來三年一個(gè)重要的戰(zhàn)略?！辈煌谥暗闹鞔驓W美市場(chǎng)，TCL把新興市場(chǎng)作為重點(diǎn)發(fā)展。目前，TCL在印尼、墨西哥都有工廠。根據(jù)規(guī)劃，未來三年也要在巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起工業(yè)能力，加快這些市場(chǎng)的發(fā)展。

不過，不同于之前的并購，李東生說，未來要更加注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，更加注重供應(yīng)鏈上的布局。中國企業(yè)的國際化將進(jìn)一步加速已經(jīng)成為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域?qū)＜液推髽I(yè)家的共識(shí)，相信李東生未來再次操盤國際并購的機(jī)會(huì)不會(huì)少，李東生說：“如果有機(jī)會(huì)讓我再做一次，我會(huì)比這次做得好?！?/p>

第三篇：李東生反思TCL國際化

李東生反思TCL國際化：十年甘苦換回五點(diǎn)啟示

標(biāo)簽： TCL 李東生

創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)

文章來源：正和島內(nèi)容運(yùn)營部 2014-11-29 20:15:16 文/正和島 編輯/i黑馬

11月28日，“2014中國企業(yè)國際化論壇暨TCL跨國并購十年回顧”在北京召開。論壇以TCL國際化為藍(lán)本，就企業(yè)如何以全球化思維和國際化視野參與國際競(jìng)爭(zhēng)展開熱烈討論。TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生做了《國際化，要膽略，也要?jiǎng)?chuàng)新》的主題報(bào)告，并分享了TCL國際化過程中的2點(diǎn)體會(huì)和5點(diǎn)教訓(xùn)，句句干貨，值得學(xué)習(xí)借鑒。

我希望和大家分享中國企業(yè)在過去十年國際化征程中，特別是TCL在國際化征程中的成敗得失、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。希望我們的經(jīng)歷，特別是這些教訓(xùn)和失誤能夠?yàn)槲磥碇袊髽I(yè)繼續(xù)國際化提供借鑒和幫助。

TCL的國際化歷程

TCL國際化的歷程簡(jiǎn)單來講分三個(gè)階段。2004年跨國并購之前是市場(chǎng)探索階段，那時(shí)主要是工業(yè)產(chǎn)品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產(chǎn)品然后開始在國外生產(chǎn)，推自己的品牌，當(dāng)時(shí)選擇越南，是因?yàn)樵侥媳容^靠近中國，東南亞華人圈為我們的發(fā)展提供更直接的幫助。越南市場(chǎng)的成功，幫助TCL逐步把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到東南亞國家，擴(kuò)展到俄羅斯、印度。這個(gè)階段我們的業(yè)務(wù)主要以新興市場(chǎng)為主，歐美市場(chǎng)對(duì)我們來講還是一個(gè)空白。

2004年我們做了兩個(gè)大的跨國并購項(xiàng)目。2004年1月，我們并購了湯姆遜全球采購項(xiàng)目業(yè)務(wù)，8月并購了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)很轟動(dòng)，那是中國企業(yè)國際化的一個(gè)初試階段，之前沒有哪個(gè)中國企業(yè)做那么大的并購。

2003年，法國湯姆遜還是全球五百強(qiáng)，彩電業(yè)務(wù)比我們TCL彩電業(yè)務(wù)大。當(dāng)時(shí)我們并購它有點(diǎn)蛇吞象，但出于戰(zhàn)略上的考慮，我們做了這樣一個(gè)結(jié)論。為什么選擇并購？因?yàn)槲覀冊(cè)跉W美市場(chǎng)還是空白的，通過收購品牌、渠道和客戶能夠幫助TCL迅速進(jìn)入歐美兩個(gè)主流市場(chǎng)。另外，還可以幫助TCL獲得相應(yīng)的專利和技術(shù)，一直到今天，當(dāng)年并購阿爾卡特手機(jī)的專利依然是TCL手機(jī)業(yè)務(wù)國際化的一個(gè)重要支點(diǎn)，如果沒有這些專利技術(shù)，我們很難在國際市場(chǎng)，特別是歐美市場(chǎng)取得今天這樣的業(yè)績(jī)。再就是，幫助TCL形成了一個(gè)全球的產(chǎn)業(yè)鏈，特別是彩電，當(dāng)時(shí)進(jìn)入歐洲和美國，有反傾銷的限制。

并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的主要措施是通過技術(shù)共享、供應(yīng)鏈整合，特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進(jìn)入美國和歐洲市場(chǎng)。初期整合效果很明顯。這個(gè)初期在美國業(yè)務(wù)非常有效。歐洲業(yè)務(wù)彩電整合沒有達(dá)到預(yù)期，主要是一個(gè)產(chǎn)業(yè)快速轉(zhuǎn)型。

并購阿爾卡特的做法是另外一種模式。2003年TCL手機(jī)曾是中國手機(jī)第一品牌，當(dāng)年業(yè)務(wù)盈利是12億，阿爾卡特業(yè)務(wù)是虧損，但它的專利在歐美市場(chǎng)對(duì)我們非常有吸引力。2004年我們并購湯姆遜的時(shí)候，阿爾卡特總裁在巴黎找我，“你們有沒有興趣把我們手機(jī)業(yè)務(wù)拿去”，談了三個(gè)半月，我們就簽了合同，8月份正式整合。我們?yōu)楹文敲纯鞗Q定這個(gè)事？因?yàn)閲鴥?nèi)賺錢的手機(jī)業(yè)務(wù)沒有放進(jìn)去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進(jìn)來，當(dāng)時(shí)看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。

并購之后，我們的目標(biāo)是希望通過供應(yīng)鏈的整合，快速提高TCL的市場(chǎng)份額，當(dāng)年阿爾卡特年銷量是700多萬臺(tái)，我們希望迅速把量提高，在供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)下提高競(jìng)爭(zhēng)力，還有就是做一個(gè)管理的融合。

當(dāng)時(shí)計(jì)劃設(shè)想的是很好，但是這兩個(gè)項(xiàng)目前期都不同程度遇到了很大的困難。對(duì)彩電來講，最大的挑戰(zhàn)和判斷失誤，來自于對(duì)彩電產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)和技術(shù)轉(zhuǎn)型判斷失誤，估計(jì)不足。2003年有一個(gè)時(shí)點(diǎn)，平板電視技術(shù)正在興起，但我們認(rèn)為L(zhǎng)CD平板技術(shù)應(yīng)該至少還有5、6年才能取代CRT，湯姆遜當(dāng)時(shí)在CRT技術(shù)方面是全球領(lǐng)先的，擁有全球最多領(lǐng)先的CRT專利，我們拿過來通過我們中國的工業(yè)能力和效力和成本，很快整合好，再進(jìn)行轉(zhuǎn)型。這個(gè)判斷由于市場(chǎng)技術(shù)快速變化打亂了我們的節(jié)奏。歐洲市場(chǎng)2005年快速轉(zhuǎn)向平板，美國市場(chǎng)2006年快速轉(zhuǎn)向平板。快速的產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)變化使得我們整個(gè)整合計(jì)劃被打亂。這個(gè)變化不但影響到產(chǎn)品技術(shù)，還影響到供應(yīng)鏈能力和工業(yè)能力，這對(duì)我們的挑戰(zhàn)非常大。

對(duì)手機(jī)來講，我們沒有估計(jì)到國內(nèi)市場(chǎng)快速變化，手機(jī)是最賺錢的業(yè)務(wù)，沒有放到合資業(yè)務(wù)，2004年開始我們業(yè)績(jī)快速下滑。國外品牌和國內(nèi)山寨廠的夾擊下，國內(nèi)手機(jī)經(jīng)營環(huán)境急劇惡化。國內(nèi)市場(chǎng)的快速轉(zhuǎn)換對(duì)我們的打擊非常大。TCL和阿爾卡特的整合也沒有達(dá)到預(yù)期。2005年初，我們非常艱難的在香港進(jìn)行二次重組談判，我們把TA公司和手機(jī)國內(nèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的重組。這次的重組，對(duì)TCL通訊業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

人才管理融合是非常重要

在并購的過程中，我們認(rèn)識(shí)到，人才管理融合是非常重要的。我們和阿爾卡特二次重組之后，原有的渠道和客戶能夠得到保留，原有的能力大部分也轉(zhuǎn)移到中國。我們用一年的時(shí)間把阿爾卡特在法國研發(fā)中心的能力大部分轉(zhuǎn)移到上海。當(dāng)時(shí)阿爾卡特在上海有一個(gè)擁有600多名員工的研發(fā)中心，我們快速把能力轉(zhuǎn)移到上海，把最核心人員動(dòng)員到上海，這樣結(jié)構(gòu)成本就大幅度下降。我們當(dāng)時(shí)拿到阿爾卡特在手機(jī)上的專利，后來被證明對(duì)我們的價(jià)值是巨大的。

從2006-2010年，中國品牌幾乎沒有能夠進(jìn)入到歐美主流市場(chǎng)的，就手機(jī)方面，包括華為和中興，只能以O(shè)DM的方式進(jìn)入，因?yàn)闆]有專利，而TCL阿爾卡特是一個(gè)意外，阿爾卡特的專利對(duì)TCL非常有價(jià)值，我們把中國的工業(yè)能力發(fā)揮到了極至。

團(tuán)隊(duì)整合及組織能力的建設(shè)，幫助TCL通訊團(tuán)隊(duì)大大提高了國際化程度，維持了原阿爾卡特的穩(wěn)定，使得文化與管理逐步融合，他們對(duì)歐美經(jīng)營管理都是有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)，這幫助我們能夠比較快的把整個(gè)團(tuán)隊(duì)整合好。阿爾卡特核心團(tuán)隊(duì)得以保留下來。有幾個(gè)重要的人中間離開了，我們業(yè)務(wù)做起來又回來了。阿爾卡特手機(jī)核心人員到今天為止基本上保留下來了，TCL通訊業(yè)務(wù)在海外業(yè)務(wù)方面一直有非常好的表現(xiàn)。

TCL彩電團(tuán)隊(duì)，在跨國并購之后快速提高管理能力，通過招聘和培養(yǎng)打造人才梯隊(duì)?，F(xiàn)在彩電CEO就是我們2004年全球招聘過來的，通過并購搭建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠把團(tuán)隊(duì)逐步建立起來。

文化的沖突與融合

兼并別人，就應(yīng)有主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的精神，但能力欠缺就難以承擔(dān)。兼并方的能力不足以承擔(dān)責(zé)任，就需要向被兼并方反向?qū)W習(xí)。當(dāng)兼并方的能力成長(zhǎng)到與責(zé)任相匹配的時(shí)候，再推動(dòng)融合，形成合力。

歐美企業(yè)在很多方面比我們強(qiáng)，我們要虛心，開始我們對(duì)這點(diǎn)考慮不足，我來并購你，我是老大。前兩天跟老師討論這個(gè)事情，他們提出反向?qū)W習(xí)的概念，我覺得非常到位。我們后來的做法也是反向?qū)W習(xí)，但是沒有想到那么精辟的概念。

大家看這個(gè)圖，很能說明TCL跨國并購十年的變化。2003年并購的時(shí)候我們銷售收入是280億，到今天我們將是1000億，增長(zhǎng)了3倍。并購前期銷售額快速增長(zhǎng)，280億快速提到717億，但是虧損加大，特別是05、06年，我們虧損很大。我們報(bào)表金額虧沒有那么多，我當(dāng)時(shí)賣掉的一塊業(yè)務(wù)就是國際電工，收了10多億彌補(bǔ)這塊損失。2008年到了谷底，2009年開始恢復(fù)增長(zhǎng)。整個(gè)國際化是經(jīng)歷了一個(gè)曲折，然后重新再進(jìn)入一個(gè)成長(zhǎng)的軌跡。

大家可以看到第二個(gè)階段就是穩(wěn)步成長(zhǎng)的階段，2009年到2014年，我們銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長(zhǎng)，特別是海外銷售收入增長(zhǎng)的幅度比我們國內(nèi)銷售收入增長(zhǎng)大一些。整體1000億，海外銷售收入占48%，2009年只有三分之一，已經(jīng)比2009年有大幅度提高。特別是手機(jī)業(yè)務(wù)，海外這一塊成長(zhǎng)非?？?。

TCL國際化的兩點(diǎn)體會(huì)

總結(jié)一下，在TCL國際化過程中，我們有一些體會(huì)和大家做一個(gè)分享。

第一，國際化是中國企業(yè)必由之路。

我們?cè)?005年、2006年巨額虧損之后，很多人認(rèn)為TCL這個(gè)項(xiàng)目失敗，讓我準(zhǔn)備總結(jié)一下失敗的教訓(xùn)，我說有經(jīng)驗(yàn)有教訓(xùn)，我不認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是失敗的。如果讓我重新做一次決定，我依然會(huì)做跨國并購，如果有機(jī)會(huì)讓我再做一遍，我肯定比這次做的好。國際化是中國企業(yè)必由之路，中國市場(chǎng)已經(jīng)國際化，中國加入WTO的時(shí)候，我們內(nèi)部有一個(gè)判斷，中國經(jīng)濟(jì)全球化是一個(gè)必然的趨勢(shì)，你不能適應(yīng)這種變化，未來你的發(fā)展一定受限。這是一個(gè)我們堅(jiān)定戰(zhàn)略的判斷。

現(xiàn)在，中國成為凈資本的輸出國，中國作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，證明我們判斷是正確性。第二，國際化需要膽略，也要?jiǎng)?chuàng)新。

為什么當(dāng)時(shí)不把東西做得更好一點(diǎn)？想的更周到一點(diǎn)？理論上都是對(duì)的，后來回想起來，并購是一個(gè)機(jī)會(huì)事件，你不可能把所有東西都想好了才做。什么東西想好了，就等不到你了，機(jī)會(huì)就不是你的了。

中國企業(yè)國際化的道路和發(fā)達(dá)國家企業(yè)國際化道路是不同的，發(fā)達(dá)國家更多的是復(fù)制，中國企業(yè)國際化可能在擴(kuò)張的同時(shí)還要反向?qū)W習(xí)。你一定要從這些歐洲、美國企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作當(dāng)中借鑒更多成功的經(jīng)驗(yàn)。

TCL國際化的五點(diǎn)教訓(xùn)

一、在國際化當(dāng)中，特別是一些收購并購活動(dòng)當(dāng)中，一定要抵住誘惑。當(dāng)年的決定做的過于匆忙，我可以再等等，再談?wù)劇?003年底和湯姆遜談的幾乎達(dá)成協(xié)議，當(dāng)時(shí)他們突然通知我，他們給我們的業(yè)績(jī)比預(yù)算有巨大的差距，這說明是有風(fēng)險(xiǎn)的。當(dāng)時(shí)我們想重新談條件，他們也同意了。但我抵不住誘惑，收購之后就成為行業(yè)第三了，胡主席訪問的時(shí)候簽約，這個(gè)誘惑很大，現(xiàn)在看來做企業(yè)一定要遵循企業(yè)的規(guī)律，再談兩個(gè)月，就能拿到好的條件，抵住誘惑，任何時(shí)候保持冷靜判斷，這是我們的教訓(xùn)。

二、對(duì)可能遇到的困難一定要充分的準(zhǔn)備。當(dāng)時(shí)并購湯姆遜的時(shí)候，我們應(yīng)該融資而沒有銀行貸款，這是一個(gè)教訓(xùn)，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會(huì)發(fā)生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強(qiáng)大的預(yù)備隊(duì)。

三、人才儲(chǔ)備永遠(yuǎn)不夠。原先曾想先有舞臺(tái)，就會(huì)吸引人才。事實(shí)上，較短時(shí)間內(nèi)引進(jìn)的人才跟實(shí)際的需要很難匹配的。當(dāng)年如果我們的人才儲(chǔ)備力度更大一些，也許我們走的更順一些。

四、不要在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期進(jìn)行大型并購，除非你自己已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型。TCL并購湯姆遜彩電項(xiàng)目時(shí)，彩電市場(chǎng)正醞釀從CRT向LCD轉(zhuǎn)型，并來勢(shì)兇猛，我們要同時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型和并購整合，既被動(dòng)又吃力

五、吃透相關(guān)國家的法律法規(guī)，這在歐洲市場(chǎng)吃虧非常大。兩次并購我們都請(qǐng)了頂級(jí)專業(yè)機(jī)構(gòu)，投行是摩根斯坦利，投資顧問是第一波士頓，律師是史密夫，會(huì)計(jì)師是安永，他們提法律法規(guī)上有的，潛規(guī)則沒有搞明確。2005年我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個(gè)月以后一個(gè)人沒裁，他說要跟工會(huì)談判，裁10人以上，工會(huì)說可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，這些我們之前都不知道。

TCL“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及未來5年展望

現(xiàn)在我們的收獲就是先輸后贏，在全球產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)建立我們比較強(qiáng)的地位，大家可以看到TCL彩電現(xiàn)在是全球第四，手機(jī)是全球第六，其中智能手機(jī)是全球第九。今年彩電能做到1700萬臺(tái)，手機(jī)能做到7300萬臺(tái)，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，我們都是有相當(dāng)市場(chǎng)影響力的。

未來TCL的發(fā)展是雙輪驅(qū)動(dòng)，我們會(huì)繼續(xù)推進(jìn)我們國際化。今年我們的銷售48%來自海外，我們?cè)鲩L(zhǎng)主要來自海外，國內(nèi)市場(chǎng)基本持平。有可能明年海外業(yè)務(wù)會(huì)超過50%。我們的國際化戰(zhàn)略會(huì)重點(diǎn)加強(qiáng)新興市場(chǎng)的開放。

昨天從迪拜回來，我用9天的時(shí)間到了美國、阿根廷、巴西、中東、迪拜。年底做經(jīng)營預(yù)算和三年規(guī)劃的時(shí)候會(huì)把加快國際化作為未來三年一個(gè)重要的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在我們?cè)谛屡d市場(chǎng)重點(diǎn)地區(qū)，印尼、墨西哥都有工廠，未來三年一定要巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起我們工業(yè)能力，加快這些市場(chǎng)的發(fā)展。

“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是“智能+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式。我們的產(chǎn)品和服務(wù)都發(fā)生了轉(zhuǎn)型，我們會(huì)加快推進(jìn)“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以前我們賣出產(chǎn)品就完了，現(xiàn)在我們賣出產(chǎn)品還要提供服務(wù)。這次我和郝義總國外訪問談的比較多就是怎么把我們“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略建立起來的能力快速擴(kuò)展到海外市場(chǎng)。

我們相信在國際化和“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型雙輪驅(qū)動(dòng)下，TCL將能夠持續(xù)健康的發(fā)展。

感謝各位在TCL國際化道路上給我們的支持和幫助，特別是感謝那些在我們最困難的時(shí)候，給我們支持和幫助的各位朋友。謝謝大家

第四篇：自我管理之李東生

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自我管理之一

李東生:我緣何為TCL的國際化自責(zé)

★文/TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO

李東生，1957年7月生，1982年畢業(yè)于華南工學(xué)院無線電系。畢業(yè)后分配到TCL集團(tuán)前身TTK公司，1996年底，李東生出任TCL集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總裁。2002年TCL邁出了國際化的第一步，以820萬歐元并購德國施耐德公司；2004年，TCL同時(shí)整合兩個(gè)虧損大戶法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特全球手機(jī)部門，踏上艱辛的海外征途。

這是一個(gè)關(guān)于鷹的故事。鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲。

要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個(gè)十分痛苦的更新過程——150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會(huì)到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，TCL已經(jīng)從一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)初具規(guī)模的國際化企業(yè)，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發(fā)展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應(yīng)企業(yè)國際化的經(jīng)營成為我們最大的瓶頸。

我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內(nèi)部存在的問題，特別是這些問題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團(tuán)體的利益絞在一起的時(shí)候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價(jià)值觀不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)任，而我沒有果斷進(jìn)行調(diào)整。

另一方面，從2003年8月份開始，我們兩個(gè)重大國際并購項(xiàng)目客觀上也分散了我和核心管理團(tuán)隊(duì)的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復(fù)雜和艱難，及以后運(yùn)作中產(chǎn)生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰(zhàn)之中，無暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。而由于在企業(yè)管理觀念、文化意識(shí)和行為習(xí)慣中長(zhǎng)期存在的問題沒能及時(shí)解決，從而使一些違反企業(yè)利益和價(jià)值觀的人和事繼續(xù)大行其道，令企業(yè)愿景和價(jià)值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴(yán)重影響員工的信心和企業(yè)的發(fā)展，而這些問題又對(duì)企業(yè)、對(duì)國際化經(jīng)營發(fā)展造成直接影響。許多員工對(duì)此有強(qiáng)烈的反映，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時(shí)改善這種局面。對(duì)此，我深感失職和內(nèi)疚！

《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開始一個(gè)更新的過程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，為了實(shí)現(xiàn)我們發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場(chǎng)歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期！

●自我管理之二

感悟智者四句鑒言的管理之“道”

一位年青人去拜訪一位年長(zhǎng)的智者。他問：“我如何才能變成一個(gè)自己愉快、也能夠給別人帶來愉快的人呢？”智者微笑著說：“我送給你四句話。第一句話是，把自己當(dāng)成別人。第二句話是，把別人當(dāng)成自己。第三句話是，把別人當(dāng)成別人。第四句話是，把自己當(dāng)成自己。

細(xì)細(xì)品來，頗有一番感悟在心頭涌動(dòng)。如果說智者的四句話里蘊(yùn)藏著無限為人為事的道理，那么，筆者覺得這四句話中也同樣蘊(yùn)藏著作為一名管理者所應(yīng)具備的“修為”。

一、把自己當(dāng)成別人—審視自身

把自己當(dāng)成別人，就是需要我們站在公平、公正的角度來審視自身。我們無論是在生活還是在管理中，都經(jīng)常容易犯一個(gè)公認(rèn)的“通病”，就是只看見別人黑，看不見自己黑。尤其是當(dāng)我們作為主管，高高在上的時(shí)候更容易這樣。企業(yè)中經(jīng)常有這樣一種現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者即是規(guī)矩的制定者，同時(shí)也是規(guī)矩的破壞者。一方面自己在不停的立規(guī)矩，而另一方面自己又在不斷的違反規(guī)矩。所以就有了“只許周官放火，不許百姓點(diǎn)燈?！钡谋г?。榜樣的力量是無窮的！作為一個(gè)管理者要想“服眾”，首先就應(yīng)該“率之以行”，做出表率的作用。

有人說：自己最了解自己。你也這樣認(rèn)為嗎？事實(shí)上這并不客觀，當(dāng)我們單純的把自己只當(dāng)成自己來看時(shí)，我們所了解到的只是我心中的“自己”，而非別人眼中的“自己”。簡(jiǎn)單的一個(gè)小實(shí)驗(yàn)，請(qǐng)你在一張紙上用只用一句話來形容你自己，而同時(shí)又能保證所有看見的人一眼就可以認(rèn)出紙上所寫的人就是你。我想很多人都無法實(shí)現(xiàn)。緣何？

當(dāng)我們用挑剔的目光再次審視下屬的同時(shí)，也應(yīng)該用同樣挑剔的目光審視自己，這樣我們才可以更清醒的認(rèn)識(shí)到自身存在的問題，更好的加以改進(jìn)。切記當(dāng)你批評(píng)下屬工作效率低下的同時(shí)，也不要忘記回頭看看自己在工作是否也存在著拖拉的現(xiàn)象。

二、把別人當(dāng)成自己—換位思考

把別人當(dāng)成自己，就是要求我們會(huì)學(xué)換位思考，可以站在別人的立場(chǎng)上思考問題。作為主管我們?cè)谌粘９芾砉ぷ髦邢聦俜稿e(cuò)是再經(jīng)常不過的事情了。你將如何處理？當(dāng)然是不會(huì)容忍和姑息錯(cuò)誤的存在！我們一般都會(huì)要求下屬立刻改正錯(cuò)誤。對(duì)于一些嚴(yán)厲的主管還會(huì)加以批評(píng)和處罰。

筆者認(rèn)為，優(yōu)秀的主管是能夠影響下屬的態(tài)度和行為去實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的影響力有三個(gè)不同的層面。第一，遵從。聽從你的命令并乖乖的執(zhí)行，并非來源于意愿而是你的所處的身份和地位；第二，認(rèn)同。排除你作為領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)客觀存在外，認(rèn)同你的價(jià)值觀、管理理念和行事作風(fēng)，積極的執(zhí)行你的命令；第三，影響。身體力行的影響下屬的內(nèi)心、價(jià)值觀，潛移默化的把你的價(jià)值觀變成下屬自己的價(jià)值觀，也就是我們常說的無為而冶。

那么，這些都需要我們換位思考，把別人當(dāng)做自己來看。不要讓表面表現(xiàn)，摭蓋了本質(zhì)問題。只有這樣我們才可以切身的體會(huì)和認(rèn)識(shí)到致使下屬兒犯錯(cuò)的癥結(jié)所在，而后才可能對(duì)癥下藥，以收藥到病除之效。

三、把別人當(dāng)成別人—尊重個(gè)性

把別人當(dāng)成別人，強(qiáng)調(diào)的是一種尊重。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都由不同的成員組成，因的個(gè)體不同，其個(gè)性也必然不同。在管理中優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，并非每個(gè)成員都表現(xiàn)出相同人個(gè)性，而是每個(gè)成員都發(fā)揮了自身的長(zhǎng)處，形成了互補(bǔ)。

兵法有云：攻城為下，攻心為上。筆者認(rèn)為管理也是如出一轍。人有一種通性，但同時(shí)也存在著個(gè)性。就拿新員工來講，當(dāng)員工入職時(shí)，相信對(duì)于工作每名員工都有著非常強(qiáng)愿意去把工作做好，這就是新員工的“通性”。但對(duì)于人與人的個(gè)性不同，他們的表現(xiàn)形式也將不同。有的員工積極表現(xiàn)自己，有的員工默默無聞埋頭苦干，有的員工注意細(xì)結(jié)，有的員工善于學(xué)習(xí)，有的員工善于動(dòng)腦，有的員工善于動(dòng)手。由于表現(xiàn)形式的不同，產(chǎn)生的效果和作用也必然不同。而作為管理者我們要做的是充分利用新員工的“通性”，用其所長(zhǎng)，避其所短。而非完全“同化”，強(qiáng)行否定其獨(dú)有的“個(gè)性”。

就如我們常提到的“西游團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)成員都有其獨(dú)特的“個(gè)性”而且有著不可替代的一面。也正是恰恰因?yàn)槠洫?dú)特的、不可替代的個(gè)性，使得個(gè)人優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)最終完成了“西天取經(jīng)”的任務(wù)。

四、把自己當(dāng)成自己—堅(jiān)持自己

把自己當(dāng)成自己，強(qiáng)調(diào)的是一種“自我”。相信看到這句話每個(gè)人都會(huì)有不同的理解，就如同管理中我們每位主管的風(fēng)格和手法都有所不同，各具千秋。

正所謂，條條大路通羅馬。筆者認(rèn)為，對(duì)于管理仁者見仁，智者見智，只有意識(shí)的不同而沒有本質(zhì)的區(qū)別。在日常管理過程中，作為主管我們都會(huì)遇到林林種種的問題，有成功也會(huì)有失敗。而當(dāng)失敗時(shí)，我們更多的應(yīng)該是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，正視問題、分析問題、認(rèn)識(shí)問題、解決問題，而非懷疑自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

著名的賓利車因近百年來始終堅(jiān)持手工制作和精益求精的生產(chǎn)品質(zhì)而文明于市，得到世人的認(rèn)可與矚目，可見堅(jiān)持“自己”的可貴。那么我們?cè)诠芾碇幸矐?yīng)堅(jiān)持自己的管理風(fēng)格，能夠不斷完善自己的管理風(fēng)格，從而得到下屬及同僚的認(rèn)可。

這四名話中的“自己”和“別人”中，存在許多的矛盾和辨證，這就需要我們能夠把他們結(jié)合和統(tǒng)一起來。就如管理中有的“你”與“我”，相互依存，又相互獨(dú)立。

第五篇：(經(jīng)典)李東生談經(jīng)濟(jì)危機(jī)

（經(jīng)典）李東生談經(jīng)濟(jì)危機(jī)

精彩語錄

“大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)。

因?yàn)楦淖儾涣诉^去，你只能去創(chuàng)造未來。

要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，離不開資本市場(chǎng)支持。

中國企業(yè)要成長(zhǎng)為受人尊敬的企業(yè)，國際化是必由之路。

我是一個(gè)永遠(yuǎn)不知道疲倦的追趕者，從追趕者到全球領(lǐng)先，一定要有創(chuàng)新能力。

東方企業(yè)和西方企業(yè)是不一樣的，如果沒有企業(yè)家精神，企業(yè)基本的維系會(huì)有問題。

做工業(yè)就要扎扎實(shí)實(shí)，抬頭看天，低頭趕路，工業(yè)做好了，社會(huì)的底子才能扎實(shí)。

我們雖然是游戲的參與者，但我們必須制定游戲規(guī)則。在我們的游戲規(guī)則之下，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的人們開始把上下游的各方視為團(tuán)隊(duì)而非獨(dú)立個(gè)體，他們開始互相達(dá)成理解。”

李東生是一個(gè)過過冬天的人。所以，當(dāng)這一次的金融風(fēng)暴猝不及防地來到人們面前，他卻反而不那么悲觀。2009年，李東生給TCL國際業(yè)務(wù)設(shè)定了穩(wěn)健的目標(biāo)：“確保不下滑，爭(zhēng)取有增長(zhǎng)”。

從危境中尋找機(jī)遇

在行業(yè)洗牌中提高座次

因?yàn)閹缀跻话氲臉I(yè)務(wù)收入都來自海外，尤其是歐美市場(chǎng)，最近，“如何應(yīng)對(duì)金融危機(jī)”成了李東生被問到最多的問題。他對(duì)此很坦誠，“作為中國最早一批走出去的國際化企業(yè)，TCL業(yè)務(wù)收入中海外業(yè)務(wù)占的比例比較高。2007年，44%的銷售收入來自國外市場(chǎng)，2008年的數(shù)據(jù)還沒有出來，但比例應(yīng)該也差不多。”這意味著TCL和很多全球企業(yè)一樣，都不可避免地受到金融危機(jī)的影響。然而，也許是因?yàn)橐呀?jīng)歷過國際化征程中最灰暗的日子，李東生對(duì)于前途的預(yù)計(jì)卻比同行明朗得多?！捌髽I(yè)要做的，是通過自身競(jìng)爭(zhēng)力的改善，危中尋機(jī)。”

李東生眼中的機(jī)會(huì)蘊(yùn)藏在瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在金融危機(jī)下，企業(yè)淘汰變得更加殘酷和快速，即使是國際巨頭，也同樣面對(duì)生死的挑戰(zhàn)。而對(duì)于中國企業(yè)來說，這卻可能成為追趕的機(jī)會(huì)?！霸陔娮有畔a(chǎn)業(yè)里，國外企業(yè)受的沖擊可能比中國企業(yè)還要大?！贝饲?，包括索尼、松下在內(nèi)的7家日本電器巨頭預(yù)虧223億美元的消息讓李東生印象深刻?！斑@是一個(gè)非常龐大的數(shù)字，因?yàn)槿毡倦娮悠髽I(yè)平均一年的盈利水平大概也就是10億到30億美元之間，相當(dāng)于他們兩三年的正常利潤。2008，中國電子企業(yè)應(yīng)該虧損的是少數(shù)，因?yàn)槲覀儤I(yè)務(wù)最大的一塊是在中國國內(nèi)，中國經(jīng)濟(jì)受影響相對(duì)較小?！?/p>

李東生認(rèn)為，全球金融危機(jī)一定會(huì)帶來產(chǎn)業(yè)行業(yè)的重新洗牌，而中國企業(yè)有機(jī)會(huì)在這次洗牌中提高在全球的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位?！斑@個(gè)過程肯定會(huì)很艱難，危中尋機(jī)，付出的代價(jià)要比平時(shí)還大，但這確實(shí)是一個(gè)機(jī)遇?！?/p>

“決不放棄海外市場(chǎng)”

低成本、高效率的國際化生存優(yōu)勢(shì)

事實(shí)上，從去年年初開始，TCL就做起了“過冬”準(zhǔn)備。此間，李東生甩掉電腦和低壓電器業(yè)務(wù)，他認(rèn)為這可以讓TCL的資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)更為合理，增加手上的流動(dòng)資金?！斑@個(gè)時(shí)候誰手上有資金，不僅能夠熬過冬天，還能夠有所發(fā)展?！辈贿^，對(duì)于市場(chǎng)“謹(jǐn)慎樂觀”的判斷，讓他拒絕在戰(zhàn)略資源的投放上從海外市場(chǎng)向國內(nèi)市場(chǎng)傾斜?！昂Ｍ馐袌?chǎng)絕對(duì)不能放棄。”李東生表示，去年TCL在美國彩電的銷售，整個(gè)比上一年是增長(zhǎng)的。今年1月份，在美國的彩電銷售和去年同期比仍有增長(zhǎng)。雖然整個(gè)市場(chǎng)萎縮，但是TCL實(shí)際銷售數(shù)字受到的影響不大。

同樣被堅(jiān)持的，還有其國際市場(chǎng)的產(chǎn)品策略?！霸诮鹑谖C(jī)下，高端產(chǎn)品往往受影響最嚴(yán)重，TCL多媒體主要生產(chǎn)低價(jià)產(chǎn)品，因此預(yù)計(jì)國內(nèi)外子公司2009年的利潤均會(huì)實(shí)現(xiàn)較大增長(zhǎng)?！崩顤|生相信，中國制造在海外市場(chǎng)應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揮定位好，性價(jià)比和效率速度成本的優(yōu)勢(shì)，就可以憑借自身的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上放手一搏。

這也是他從日本電器巨頭的困境中獲得的啟示?！跋M(fèi)電子產(chǎn)品已經(jīng)不再是奢侈品，應(yīng)該回歸簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、操作簡(jiǎn)便、性能好，品牌的附加值是有限的，附加值太高同樣也難以吸引客戶。日本七大電器企業(yè)去年沒有一家彩電賺錢，先鋒還宣布放棄平板?！?/p>

李東生認(rèn)為，它們的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，日本企業(yè)的管理、營運(yùn)成本太高，與金融危機(jī)下要求的企業(yè)低成本生存背道而馳。

鞏固國內(nèi)市場(chǎng)是根本

推動(dòng)三四級(jí)市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)

金融風(fēng)暴還被李東生視為重新建立在中國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。“畢竟，鞏固好國內(nèi)市場(chǎng)是根本?！崩顤|生承認(rèn)，與很多中國同行一樣，TCL受惠于以拉動(dòng)消費(fèi)為重要目的的“家電下鄉(xiāng)”運(yùn)動(dòng)?！凹译娫谌募?jí)市場(chǎng)的銷售，將會(huì)因此有一個(gè)明顯的增長(zhǎng)。從1月份我們估計(jì)來看，彩電1月份家電下鄉(xiāng)銷售接近60萬臺(tái)，占家電銷售的很大部分?！逼渲?，液晶產(chǎn)品的增長(zhǎng)達(dá)到3位數(shù)。為此，TCL不斷增大對(duì)于家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品以及售后體系的投入。目前，TCL集團(tuán)旗下的彩電、手機(jī)、冰箱(冰柜)、洗衣機(jī)、空調(diào)、計(jì)算機(jī)六大類產(chǎn)品138款型號(hào)全線中標(biāo)，成為家電下鄉(xiāng)推廣以來中標(biāo)產(chǎn)品、型號(hào)最多的企業(yè)。今年3月，開拓TCL的“家電下鄉(xiāng)”業(yè)務(wù)的王康平被提名聘任為TCL集團(tuán)高級(jí)副總裁，以“家電下鄉(xiāng)”為代表的國內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)已經(jīng)被TCL提到了前所未有的重要地位。

TCL的另一個(gè)策略是通過提高對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制，固本強(qiáng)基?！斑@也是應(yīng)對(duì)危機(jī)必須要做的功課?！崩顤|生表示，去年下半年，中國彩電企業(yè)利用行業(yè)調(diào)整的機(jī)會(huì)向上攻。而TCL在平板電視方面，競(jìng)爭(zhēng)核心能力正不斷提高。去年4月15日，TCL液晶模組工程動(dòng)工，12月22日第一臺(tái)液晶模組下線，2009年2月份開始批量生產(chǎn)?！肮烙?jì)從3月份后很快會(huì)達(dá)到一個(gè)設(shè)計(jì)產(chǎn)量。同時(shí)，第二條生產(chǎn)線已經(jīng)安裝完畢，正在調(diào)試試點(diǎn)，預(yù)計(jì)第二條生產(chǎn)線在4月份上線?！崩顤|生對(duì)記者解釋說，TCL的液晶模組的生產(chǎn)建立，發(fā)展非常及時(shí)，正好在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最關(guān)鍵的時(shí)候?！艾F(xiàn)在的情況有點(diǎn)像上世紀(jì)90年代初的時(shí)候，我們剛剛開始做電視，顯像管也要進(jìn)口，主要的零件都要進(jìn)口，所以當(dāng)時(shí)國內(nèi)的市場(chǎng)都是以國外品牌為主的。但當(dāng)我們把主要核心部件的生產(chǎn)能力建立起來之后，國內(nèi)的企業(yè)就逐步地占據(jù)了中國市場(chǎng)的主導(dǎo)地位?！?晨報(bào)記者 劉映花

“走出去”的前提是夠強(qiáng)大

北京晨報(bào)：雖然已經(jīng)進(jìn)入2009年3月，美國金融危機(jī)卻仍沒有見底，這對(duì)于中國的制造行業(yè)提出了挑戰(zhàn)。在你的規(guī)劃中，TCL將采取哪些措施應(yīng)對(duì)國際市場(chǎng)的動(dòng)蕩、變化?

李東生：2009年TCL的經(jīng)營策略是固本強(qiáng)基，逆境而為，保持企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，在“穩(wěn)”中尋求突破。首先，我們將強(qiáng)化各項(xiàng)主要基礎(chǔ)管理能力、供應(yīng)鏈管理能力以及自主創(chuàng)新能力，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二，保持集團(tuán)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。我們希望利用金融危機(jī)產(chǎn)業(yè)整合的機(jī)會(huì)，加快我們液晶平板電視產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。今年液晶電視達(dá)到七百萬臺(tái)，也是給自己很大的標(biāo)桿。同時(shí)，國際化也會(huì)繼續(xù)推進(jìn)，重點(diǎn)發(fā)展海外市場(chǎng)，在歐美中低價(jià)的大眾市場(chǎng)提高我們的銷量;在新興市場(chǎng)，要在防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的前提下，集中資源發(fā)展重點(diǎn)國家市場(chǎng)，在若干個(gè)重點(diǎn)新興國家市場(chǎng)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

北京晨報(bào)：有人認(rèn)為，中國產(chǎn)品由于處在低端價(jià)位，將從經(jīng)濟(jì)危機(jī)中獲益，您是否贊成這一觀點(diǎn)?您認(rèn)為海外消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣將產(chǎn)生怎樣的變化，TCL是否會(huì)在歐美市場(chǎng)強(qiáng)化價(jià)格優(yōu)勢(shì)?

李東生：金融危機(jī)引發(fā)全球性的實(shí)體經(jīng)濟(jì)衰退，由于消費(fèi)者信心受到打擊，消費(fèi)方式也呈現(xiàn)保守的趨勢(shì)，這一影響更多反映在一些高端產(chǎn)品上。在消費(fèi)電子領(lǐng)域，很少有廠商會(huì)因金融危機(jī)而受益，只是不同廠商由于產(chǎn)品定位、成本競(jìng)爭(zhēng)等因素所受損失有所不同而已。TCL目前企業(yè)業(yè)務(wù)收入中，國外業(yè)務(wù)占的比例比較高，去年金融危機(jī)對(duì)海外經(jīng)濟(jì)影響非常明顯，但由于TCL在產(chǎn)品、市場(chǎng)上的定位，以及我們?cè)谛?、速度、成本等方面相?duì)的優(yōu)勢(shì)，從目前來看，金融危機(jī)對(duì)我們?cè)跉W美市場(chǎng)銷售的實(shí)際影響不是太大。但對(duì)于海外消費(fèi)者，盡管低價(jià)格是一種吸引，但他們對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)的要求卻不會(huì)降低。TCL也不希望單純依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)去競(jìng)爭(zhēng)。TCL將通過提高經(jīng)營效率來降低成本，同時(shí)通過自主創(chuàng)新增加品牌溢價(jià)，從這兩個(gè)方面進(jìn)一步提高企業(yè)利潤率和競(jìng)爭(zhēng)力。

北京晨報(bào)：你認(rèn)為在國際市場(chǎng)疲軟的情況下，國內(nèi)市場(chǎng)是否有能力支持中國家電企業(yè)渡過難關(guān)?

李東生：是的，“家電下鄉(xiāng)”工程對(duì)家電企業(yè)在農(nóng)村市場(chǎng)的產(chǎn)品研發(fā)、銷售和服務(wù)建設(shè)具有極大推動(dòng)作用?！凹译娤锣l(xiāng)”還可以增加對(duì)鋼鐵、有色金屬、化工、電子元器件等相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的需求，從而實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大內(nèi)需、緩解家電行業(yè)外需不足及產(chǎn)能過剩的現(xiàn)實(shí)問題。據(jù)測(cè)算，連續(xù)四年在全國農(nóng)村對(duì)彩電、冰箱、洗衣機(jī)、手機(jī)四類農(nóng)民需求量大的產(chǎn)品實(shí)施“家電下鄉(xiāng)”，可實(shí)現(xiàn)家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品銷售近4.8億臺(tái)，累計(jì)可拉動(dòng)消費(fèi)9200億元。

北京晨報(bào)：2009年，TCL是否會(huì)有裁員計(jì)劃?

李東生：在今年艱難并且不確定的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)變革和優(yōu)化調(diào)整將成為必然。但作為企業(yè)來講，在目前情況下，我們更要考慮承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。另外，我們會(huì)在今年業(yè)務(wù)保持穩(wěn)定的前提下，像往年一樣繼續(xù)招聘應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生。

北京晨報(bào)：經(jīng)濟(jì)危機(jī)下很多企業(yè)有意到海外并購，你對(duì)他們有什么建議?

李東生：“走出去”的企業(yè)自身必須要足夠強(qiáng)大。在海外市場(chǎng)需求急劇下滑的情況下，首先要穩(wěn)定國內(nèi)業(yè)務(wù)根基。其次，企業(yè)一旦決定“走出去”，制定計(jì)劃時(shí)要盡可能做好各種資源儲(chǔ)備，充分考慮可能遇到的問題，必須準(zhǔn)備意外風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。第三，企業(yè)必須培養(yǎng)國際化人才。國際化道路難免會(huì)布滿荊棘，但中國企業(yè)如果不進(jìn)行國際化，在未來的發(fā)展中將會(huì)更困難。在未來幾年內(nèi)，要想成為世界領(lǐng)先企業(yè)，國際化將是中國企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

李東生認(rèn)為，抓住“家電下鄉(xiāng)”的機(jī)遇會(huì)讓TCL在國內(nèi)市場(chǎng)有更好的表現(xiàn)。