第一篇：學(xué)習(xí)“華為集團(tuán)總裁任正非致新員工的一封信”有感

學(xué)習(xí)“華為集團(tuán)總裁任正非致新員工的一封信”有感

任總在信中有這么一句話令我記憶猶新，感觸頗深：希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人的踏踏實(shí)實(shí)，德國(guó)人的一絲不茍的敬業(yè)精神。通篇信中任總只提到了兩個(gè)國(guó)家，一個(gè)日本，一個(gè)德國(guó)。大家都知道，這兩個(gè)國(guó)家都是二戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國(guó)，而且輸?shù)暮軕K，其中一個(gè)還挨了原子彈。但是這兩個(gè)國(guó)家在戰(zhàn)后卻都又在很短的時(shí)間內(nèi)奇跡般的成為了世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。

希望您丟掉速成的幻想。其實(shí)這句話說的是我們新人的一個(gè)普遍的心理，那就是浮躁、急于求成、眼高手低。這句話不難理解，回想一下我們剛剛走出校門的時(shí)候的確如此。自認(rèn)為自己大學(xué)畢業(yè)，學(xué)富五車，不愿從基層干起，總是幻想著一下子可以做到中層管理。其實(shí)不然，我覺得就連最基層的工作崗位都要虛心的向老師傅學(xué)習(xí)后才能夠做到合格，尤其是技術(shù)工更是如此。因?yàn)槔碚撚肋h(yuǎn)不等于實(shí)踐，理論只能用來指導(dǎo)實(shí)踐。一個(gè)只懂理論而沒有實(shí)踐的技工永遠(yuǎn)都是紙上談兵。所以新人只有克服了浮躁，沉下心來從最基層的崗位做起才能成長(zhǎng)為真正的人才。楠木之所以珍貴，是因?yàn)殚窘?jīng)歷了上百年的風(fēng)霜雨雪才形成了堅(jiān)實(shí)的木質(zhì)。

學(xué)習(xí)日本人的踏踏實(shí)實(shí)。日本這個(gè)民族固然有很多民族的劣根性，但日本這個(gè)民族也有很多值得我們學(xué)習(xí)的優(yōu)點(diǎn)。其中踏實(shí)就是一個(gè)很突出的優(yōu)點(diǎn)。日本人很務(wù)實(shí)。日本的很多大企業(yè)都實(shí)行終身雇傭制，很多企業(yè)都以裁員為恥辱。當(dāng)然終身雇傭制的一個(gè)前提就要求所有雇員必須勤懇、踏實(shí)、去為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。在日本頻繁的跳槽會(huì)被認(rèn)為是不可信賴的人。正是日本人的踏實(shí)才成就了索尼、松下、豐田等一大批優(yōu)秀的企業(yè)，也正是這么一大批優(yōu)秀的企業(yè)才推動(dòng)了日本經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，成就了日本經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的地位。踏實(shí)的品質(zhì)和作風(fēng)對(duì)一個(gè)民族和國(guó)家是如此的重要，其實(shí)對(duì)我們個(gè)人又何嘗不是呢？一個(gè)踏實(shí)的員工總會(huì)招領(lǐng)導(dǎo)的待見，一個(gè)踏實(shí)的老公總會(huì)招媳婦的喜歡，相反，一個(gè)輕浮、浮躁的人誰(shuí)又愿意接納呢？

學(xué)習(xí)德國(guó)人的一絲不茍的敬業(yè)精神。或許德國(guó)人給我們很多人的印象就是沉默寡言、不拘言笑、呆板沉重，其實(shí)不然，這種性格和秉性正是德國(guó)人值得我們學(xué)習(xí)的優(yōu)點(diǎn)，也正是這些優(yōu)點(diǎn)成就了德國(guó)工業(yè)強(qiáng)國(guó)地位。德國(guó)人對(duì)工作一絲不茍的精神主要表現(xiàn)在對(duì)制度、紀(jì)律的嚴(yán)格執(zhí)行和對(duì)工藝近乎完美的追求上。嚴(yán)格的紀(jì)律性給德國(guó)人帶來了公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，大家都嚴(yán)格遵守著共同的制度，公平發(fā)展。對(duì)工藝的完美追求和精益求精的精神使德國(guó)的產(chǎn)品永葆一流，他們的許多產(chǎn)品都是以精取勝，成為世界知名的品牌。在一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，大家只有靠質(zhì)量贏得客戶與發(fā)展的機(jī)會(huì)。相反，如若在一個(gè)沒有紀(jì)律、沒有公平的環(huán)境中誰(shuí)還會(huì)精心研發(fā)技術(shù)呢？唯有偷工減料、以次充好才能求得暫時(shí)的發(fā)展。由此可見，對(duì)工作近乎呆板的認(rèn)真，甚至不通人情的對(duì)制度的遵守正是成就一個(gè)工業(yè)強(qiáng)國(guó)的秘密。

總之，做為企業(yè)的一名普通員工，尤其是剛?cè)肼毜男氯耍鼞?yīng)該像任總所期待的那樣，無(wú)論做人還是做事都要踏踏實(shí)實(shí)，一絲不茍，不浮躁，不好高騖遠(yuǎn)，一步一個(gè)腳印的走向人生和事業(yè)的輝煌。

第二篇：華為集團(tuán)總裁任正非致新員工的一封信

華為集團(tuán)總裁任正非致新員工的一封信

您有幸進(jìn)入了華為公司。

我們也有幸獲得了與您的合作。

我們將在共同信任和相互理解的基礎(chǔ)上，度過您在公司的歲月。這種理解和信任是我們愉快奮斗的橋梁和紐帶。

華為公司是一個(gè)以高技術(shù)為起點(diǎn)，著眼于大市場(chǎng)、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的新興的高科技術(shù)企業(yè)。公司要求每一位員工，要熱愛自己的祖國(guó)，任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都不要做對(duì)不起祖國(guó)、對(duì)不起民族的事情。

相信我們將跨入世界優(yōu)秀企業(yè)的行列，會(huì)在世界通信舞臺(tái)上，占據(jù)一個(gè)重要的位置。這歷史使命，要求所有的員工必須堅(jiān)持團(tuán)結(jié)協(xié)作，走集體奮斗的道路。沒有這種平臺(tái)，您的聰明才智是很難發(fā)揮并有所成就的。因此，沒有責(zé)任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)。那樣您會(huì)空耗寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。

進(jìn)入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻(xiàn)定報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇的，對(duì)新來員工，因?yàn)闆]有記錄，晉升較慢，為此，我們十分歉意。但如果您是一個(gè)開放系統(tǒng)，善于吸取別人經(jīng)驗(yàn)，善于與人合作，借別人提供的基礎(chǔ)，可能進(jìn)步就會(huì)很快。如果封閉自己，總是擔(dān)心淹沒自己的成果，就會(huì)延誤很長(zhǎng)時(shí)間，也許到那時(shí)，你的工作成果已沒有什么意義了。

機(jī)遇總是偏向于踏踏實(shí)實(shí)工作者。您想做專家嗎？一律從工人做起，進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在公司取得的地位均已消失，一切憑實(shí)際才干定位，這在公司已經(jīng)深入人心，為絕大多數(shù)人所接受。您就需要從基層做起，在基層工作中打好基礎(chǔ)、展示才干。公司永遠(yuǎn)不會(huì)提拔一個(gè)沒有基層經(jīng)驗(yàn)的人來做高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作。遵照循環(huán)漸進(jìn)的原則，每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一級(jí)臺(tái)階對(duì)您的人生都有巨大的意義。不要蹉跎了歲月。

希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人的踏踏實(shí)實(shí)，德國(guó)人的一絲不茍的敬業(yè)精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功?，F(xiàn)代社會(huì)，科學(xué)迅猛發(fā)展，真正精通某一項(xiàng)技術(shù)就已經(jīng)很難了，您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通。您要十分認(rèn)真地對(duì)待現(xiàn)在手中的任何一件工作，努力鉆進(jìn)去，興趣自然在。逐漸積累您的記錄。有系統(tǒng)、有分析的提出您的建議和觀點(diǎn)。草率的提議，對(duì)您是不負(fù)責(zé)任，也浪費(fèi)了別人的時(shí)間，特別是新來的員工，不要下車伊始，哇啦哇啦。要深入具體地分析實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)了個(gè)環(huán)節(jié)的問題找到解決的辦法，踏踏實(shí)實(shí)、一點(diǎn)一滴地去做，不要嘩眾取寵。

您有時(shí)可能會(huì)感到公司沒有真正的公平于公正。絕對(duì)的公平是沒有的，您不能對(duì)這方面期望值太高。但在努力者的面前，機(jī)會(huì)總是均等的，只要您努力，您的主管會(huì)了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考驗(yàn)。按受命運(yùn)的挑戰(zhàn)，不屈不撓的前進(jìn)。沒有一定的承受能力，不經(jīng)幾番磨難，何以成為棟梁之才。一個(gè)人的命運(yùn)，畢竟掌握在自己手上。生活的評(píng)價(jià)，是會(huì)有誤差，但決不至于黑白顛倒，差之千里?！?/p>

公司的各項(xiàng)制度與管理，有些可能還存在一定程度的不合理，我們也會(huì)不斷地進(jìn)行修正，使之日趨合理、完善，但在正式修改之前，您必須嚴(yán)格遵守。要尊重您的現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)，盡管您可能有能力，甚至更強(qiáng)，否則將來您的部下也不尊重您。長(zhǎng)江后浪推前浪，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，永遠(yuǎn)是后面的人更有水平，不貪污、不腐化。嚴(yán)于律己，寬于待人。堅(jiān)持真理，善于利用批評(píng)和自我批評(píng)，提高自己，幫助別人。作為一個(gè)普通員工要學(xué)會(huì)做事，做一個(gè)高中級(jí)干部還要學(xué)會(huì)做人，做一個(gè)有高度責(zé)任心的真正的人。

在公司的進(jìn)步主要取決于您的工作業(yè)績(jī)，也是與您的技術(shù)水平緊密相連的。一個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)，沒有高素質(zhì)的員工是不可想象的。公司會(huì)有計(jì)劃地各項(xiàng)教育與培訓(xùn)活動(dòng)，希望能對(duì)您的自我提高、自我完善有所幫助。業(yè)余時(shí)間可安排一些休閑，但還是要有計(jì)劃地讀書學(xué)習(xí)。不要搞不正當(dāng)?shù)膴蕵坊顒?dòng)，絕對(duì)禁止打麻將之類的消磨意志的活動(dòng)。公司可為您提供了一些基本生活服務(wù)，可能還不夠細(xì)致，達(dá)不到您的要求，對(duì)此我們表示歉意。同時(shí)還希望您能珍惜資源，養(yǎng)成節(jié)約的良好習(xí)慣。為了您成為一個(gè)高尚的人，受人尊重的人，望您自律。

發(fā)展是生存的永恒主題。我們將在公司持之以恒地反對(duì)高中層干部的廉價(jià)腐化，反對(duì)工作人員的懈怠。不消除這些弊端，您在公司難以得到充分的發(fā)展；不消除這些沉淀，公司發(fā)展也將會(huì)停泄。

公司在飛速的發(fā)展，迫切的需要干部，希望您加快吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的技術(shù)和卓越的管理經(jīng)驗(yàn)，加速磨練，不斷，與我們一同去托起明天的太陽(yáng)。

華為集團(tuán)總裁任正非

1996年，時(shí)任國(guó)家科委副主任的朱麗蘭參觀華為，與任正非等高層溝通。之后朱麗蘭在其他場(chǎng)合評(píng)價(jià)說，任正非是一個(gè)企業(yè)家而不是政治家。但是任正非聽到這一評(píng)價(jià)后曾經(jīng)私下表示：“其實(shí)我就是一個(gè)政治家?！比握怯腥绱藦?qiáng)烈的自我政治定位，始于文化大革命的洗禮和歷練，成熟于后來的自我修習(xí)與運(yùn)用。除了學(xué)習(xí)科技文化知識(shí)之外，任正非非常注重政治學(xué)習(xí)，熟讀《資本論》等著作，而研讀最深的還是那四本《毛澤東選集》。從任正非所寫的一些文章和講話的標(biāo)題如《目前的形勢(shì)與我們的任務(wù)》、《希望在你們身上》中，很容易感受到毛澤東思想對(duì)他的巨大作用力。

華為總裁任正非的經(jīng)典管理語(yǔ)錄

1、“王小二賣豆?jié){，能賣一塊錢一碗，為什么要賣五毛錢?我們產(chǎn)品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適?！?/p>

注解：有時(shí)，自己給自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品降價(jià)，不要等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入后再降價(jià)，用抬高進(jìn)入的門檻，來阻止新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，反而能夠獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，INTEL就是典范。2、2001年，楊元慶來華為參觀時(shí)，楊元慶表示聯(lián)想要加大研發(fā)投入，做高科技的聯(lián)想，任正非以一位長(zhǎng)者的口吻對(duì)他說：“開發(fā)可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個(gè)億，幾年不冒泡的準(zhǔn)備?！?/p>

注解：研發(fā)作為一種戰(zhàn)略性投資，其利益與風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在。

3、時(shí)光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會(huì)更加精彩。

注解：年輕人不要光從書本上學(xué)習(xí)，一定要學(xué)會(huì)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，從經(jīng)歷的失敗和磨難中學(xué)習(xí)。

4、任正非問人力資源部員工：“如果鄧小平到華為公司應(yīng)聘，我們是否錄用?”

注解：企業(yè)在招聘人才的時(shí)候，一定要考慮人/職的匹配，鄧小平不是不能用，但是先要考慮清楚用來干什么? 5、1999年，內(nèi)地某副市長(zhǎng)來華為考察參觀，在歡迎晚宴上，副市長(zhǎng)問任正非：“為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，政府究竟應(yīng)該干些什么?”任正非笑著回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市綠化好，就是對(duì)企業(yè)最大的幫助?！?/p>

注解：政府在轉(zhuǎn)變職能的過程中，可以多聽聽來自企業(yè)的意見。

6、我們的戰(zhàn)略規(guī)劃辦，是研究公司3-5年的發(fā)展戰(zhàn)略，不是研究公司10年、20年之后的發(fā)展戰(zhàn)略，我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰(shuí)要能夠說出20年之后華為做什么話，我就可以論證：20年后人類將不吃糧食，改吃大糞，我的道理是……

注解：在迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，規(guī)劃和預(yù)測(cè)五年的發(fā)展，已經(jīng)非常的困難，預(yù)測(cè)20年的人，可以成為未來學(xué)家，但絕不是在企業(yè)里。

7、在華為的員工大會(huì)上，任正非提問：“2000年后華為最大的問題是什么?”大家回答：不知道。任正非告訴大家：是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時(shí)候，客廳可以小一點(diǎn)、臥室可以小一點(diǎn)，但是陽(yáng)臺(tái)一定要大一點(diǎn)，還要買一個(gè)大耙子，天氣好的時(shí)候，別忘了經(jīng)常在陽(yáng)臺(tái)上曬錢，否則你的錢就全發(fā)霉了。

注解：錢多未必就是好事，不懂的如何合理的利用資金的話，再多的錢也會(huì)發(fā)霉。

8、華為沒有成功，只是在成長(zhǎng)。

注解：華為才發(fā)展了十幾年，絕不能算作成功，能夠長(zhǎng)期持續(xù)的存活，成就百年基業(yè)，也許才是成功。

9、任正非在一次高層會(huì)議上提問：“我的水平為什么比你們高?”，大家回答：不知道。任正非說：“因?yàn)槲覐拿恳患虑?成功或失敗)中，都能比你們多體悟一點(diǎn)點(diǎn)東西，事情做多了，水平自然就提高了?！?/p>

注解：勤于思考，注重在實(shí)踐中積累和學(xué)習(xí)。

10、“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為?！?/p>

注解：“院土”，即任正非所說的“工程商人”。企業(yè)搞產(chǎn)品研發(fā)，不是搞發(fā)明創(chuàng)造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功(商業(yè)成功)負(fù)責(zé)。

11、華為一新員工，剛到華為時(shí)，就公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問題，寫了一封“萬(wàn)言書”給任正非，任正非批復(fù)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療;如果沒病，建議辭退。”

注解：“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì);大建議，只鼓勵(lì)”。員工最重要的還是要做好本職工作，不要把主要精力放在構(gòu)思“宏偉藍(lán)圖”、做“天下大事”上面。作為一名新員工，對(duì)企業(yè)沒有任何的理解，怎么可能提出合乎實(shí)際的建議。

12、在一次華為公司總裁辦公會(huì)上，任正非問：“毛澤東會(huì)打槍嗎?誰(shuí)見過毛澤東打槍?他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛澤東會(huì)運(yùn)動(dòng)群眾，會(huì)運(yùn)動(dòng)干部?！?/p>

注解：管理者是通過調(diào)動(dòng)別人以及其他資源來完成工作，你的下屬的成功決定你的成功。——惠普之道

13、任正非在一次董事會(huì)上說：“將來董事會(huì)的官方語(yǔ)言是英語(yǔ)，我自己58歲還在學(xué)外語(yǔ)，你們這些常務(wù)副總裁就自己看著辦吧?！?/p>

注解：言外之意，華為必須走向國(guó)際化。

14、任正非批復(fù)華為基本法提綱時(shí)說：“要在動(dòng)力基礎(chǔ)上健全約束機(jī)制，否則企業(yè)內(nèi)部會(huì)形成布朗運(yùn)動(dòng)”。

注解：有規(guī)則、無(wú)動(dòng)力，企業(yè)就會(huì)死水一潭;有動(dòng)力、無(wú)規(guī)則，企業(yè)就會(huì)發(fā)散成無(wú)序的布朗運(yùn)動(dòng)，難以形成核心能力。

15、有一次任正非對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)說：“你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差”。

注解：質(zhì)量管理大師戴明博士從日本回美國(guó)后，遭到美國(guó)企業(yè)界抨擊，指責(zé)戴明教會(huì)了日本人，增強(qiáng)了日本企業(yè)同美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)能力。戴明博士解釋說：“我并沒有教日本企業(yè)任何東西，只是告訴他們一個(gè)道理，就是每天進(jìn)步1%”。也就是持續(xù)改進(jìn)。

16、在新員工座談會(huì)上，新員工問：“任正非總裁您對(duì)我們新員工最想說的是什么?”任正非回答：“自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的人?！?/p>

注解：校園文化與企業(yè)文化是不同的，校園文化沒有明確的商業(yè)目的，只是教會(huì)學(xué)生如何做人。企業(yè)文化有明確的商業(yè)目的，一切要以商業(yè)利益為中心。企業(yè)需要的是工程商人，剛從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生需要完成從校園人向企業(yè)人/工程商人的轉(zhuǎn)變。

17、茶壺里煮餃子，倒不出來就不算餃子。

注解：能力再?gòu)?qiáng)，需要工作績(jī)效來體現(xiàn)。績(jī)效考核考評(píng)的是工作中表現(xiàn)出來的過程行為和最終結(jié)果，而不是能力。

18、進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂?/p>

注解：馬克思也曾經(jīng)說過：“科學(xué)的入口處就是地獄的入口處”，任正非意在勉勵(lì)研發(fā)人員樹立刻苦獻(xiàn)身的工作態(tài)度。有一篇文章叫《硅谷：生機(jī)盎然的墳場(chǎng)》，講的是美國(guó)硅谷創(chuàng)業(yè)者們的故事。硅谷正是靠不斷“埋葬”一代又一代的優(yōu)秀人才，才構(gòu)建了今天的繁榮。19、1996年，任正非聽取完生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃工作匯報(bào)后，送給生產(chǎn)計(jì)劃主管和銷售計(jì)劃主管每人一雙工作靴，讓他們走與工農(nóng)兵相結(jié)合的道路。

注解：深入實(shí)際，了解基層和上下游業(yè)務(wù)部門的需求，才能夠發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

20、任正非指著華為常務(wù)副總裁鄭寶用說：“鄭寶用，一個(gè)人能頂10000個(gè)”。然后又指著另外一位副總裁說：“你，10000個(gè)才能頂一個(gè)”。

第三篇：讀后感——《華為集團(tuán)總裁任正非致新員工的一封信》

讀后感

時(shí)間過的真快，轉(zhuǎn)眼間就已經(jīng)大三了，從學(xué)校畢業(yè)進(jìn)入社會(huì)參加工作是人生一個(gè)新的起點(diǎn)，將步入職場(chǎng)的我們有幸能讀到這篇《華為集團(tuán)總裁任正非致新員工的一封信》，讓我們領(lǐng)悟很多。

信中有這么一句話令我記憶猶新：希望您丟掉速成的幻想。其實(shí)這句話說的是我們新人的一個(gè)普遍的心理，那就是浮躁、急于求成、眼高手低。自認(rèn)為自己大學(xué)畢業(yè)，學(xué)富五車，不愿從基層干起，總是幻想著一下子可以做到中層管理。其實(shí)不然，我覺得就連最基層的工作崗位都要虛心的向老師傅學(xué)習(xí)后才能夠做到合格，尤其是技術(shù)工更是如此。因?yàn)槔碚撚肋h(yuǎn)不等于實(shí)踐，理論只能用來指導(dǎo)實(shí)踐。一個(gè)只懂理論而沒有實(shí)踐的技工永遠(yuǎn)都是紙上談兵。所以新人只有克服了浮躁，沉下心來從最基層的崗位做起才能成長(zhǎng)為真正的人才。

實(shí)力與努力并重。要在事業(yè)的領(lǐng)域里飛翔，我認(rèn)為，需要有一對(duì)翅膀——哲學(xué)和文學(xué)藝術(shù)。哲學(xué)給我們睿智，文藝給我們靈感。這是兩種不同的智慧，哲學(xué)智慧是一種理性的智慧，文藝智慧是一種直接的智慧。有這兩種智慧，我們就不怕不成功。個(gè)人的發(fā)展是可以選擇的，知識(shí)的儲(chǔ)備決定了以后的發(fā)展道路。我國(guó)目前的高等教育已經(jīng)歷史性地進(jìn)入了國(guó)際公認(rèn)的大眾化的教育階段，然而在高等教育大眾化的同時(shí)，大學(xué)生就業(yè)難已經(jīng)成為一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，如何能在就業(yè)這條窄道上越走越寬？毫無(wú)疑問，實(shí)力與努力是你成功之路的領(lǐng)頭兵。一個(gè)人只有實(shí)力而不努力，這個(gè)人太懶；一個(gè)人只會(huì)努力而沒有實(shí)力，這個(gè)人太蠢。當(dāng)一個(gè)人實(shí)力與努力并重時(shí)，成功之路也就離你不遠(yuǎn)了。

熱情對(duì)于一個(gè)職場(chǎng)人士來說，就如同生命一樣重要。拿破侖.希爾博士曾說：“要想獲得這個(gè)世界上的最大獎(jiǎng)賞，你必須擁有過去最偉大的開拓者所擁有的、將夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)價(jià)值的獻(xiàn)身熱情，以此來發(fā)展和銷售自己的才能?！背晒Φ娜撕褪〉娜嗽诩夹g(shù)、能力和智慧上的差別通常并不很大，但是如果兩個(gè)人各方面都差不多，具有熱忱的人將更能如愿以償。因?yàn)閺哪撤N程度上來講，熱情比智慧更重要。憑借熱情，你可以釋放出巨大的潛能，發(fā)展自己堅(jiān)強(qiáng)的個(gè)性；憑借熱情，你可以把工作變得生動(dòng)有趣，使自己充滿活力。這一切都可以讓你獲得老板的提拔和重用，贏得寶貴的發(fā)展機(jī)會(huì)。反之，失去熱情，你就很難在職場(chǎng)中立足和成長(zhǎng)。

一絲不茍的敬業(yè)精神。對(duì)工作一絲不茍的精神主要表現(xiàn)在對(duì)制度、紀(jì)律的嚴(yán)格執(zhí)行和對(duì)工藝近乎完美的追求上。嚴(yán)格的紀(jì)律帶來了公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，大家都嚴(yán)格遵守著共同的制度，公平發(fā)展。對(duì)工藝的完美追求和精益求精的精神使產(chǎn)品永葆一流，成為世界知名的品牌。在一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，大家只有靠質(zhì)量贏得客戶與發(fā)展的機(jī)會(huì)。相反，如若在一個(gè)沒有紀(jì)律、沒有公平的環(huán)境中誰(shuí)還會(huì)精心研發(fā)技術(shù)呢？唯有偷工減料、以次充好才能求得暫時(shí)的發(fā)展。由此可見，對(duì)工作近乎呆板的認(rèn)真，甚至不通人情的對(duì)制度的遵守正是成就一個(gè)工業(yè)強(qiáng)國(guó)的秘密。

我們將走出校園，踏上了自己的職業(yè)生涯之路，應(yīng)像任總所期待的那樣，無(wú)論做人還是做事都要踏踏實(shí)實(shí)，一絲不茍，不浮躁，不好高騖遠(yuǎn)，一步一個(gè)腳印的走向人生和事業(yè)的輝煌。

第四篇：華為董事長(zhǎng)致新員工書--任正非

致新員工書

作者:任正非

您有幸加入了華為公司，我們也有幸獲得了與您合作的機(jī)會(huì)。我們將在相互尊重、相互理解和共同信任的基礎(chǔ)上，與您一起渡過在公司工作的歲月。這種尊重、理解和信任是愉快地進(jìn)行共同奮斗的橋梁與紐帶。

華為公司不單需要有高層次、高素質(zhì)的科技人才和管理人才，同時(shí)還必須有一個(gè)能被這些人才認(rèn)同的價(jià)值體系，這就是說要建立一個(gè)共同擁有的企業(yè)文化。華為的企業(yè)文化是建立在民族優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，同時(shí)，這個(gè)文化是開放的、包容的，不斷吸納世界上好的優(yōu)良文化和管理的。如果把這個(gè)文化封閉起來，以狹隘的民族自尊心，狹隘的華為自豪感，狹隘的自我品牌意識(shí)為主導(dǎo)，排斥別的先進(jìn)文化，那么華為一定會(huì)失敗的。這個(gè)企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)。那樣您會(huì)空耗了寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。進(jìn)入華為并不意味著高待遇。對(duì)新來的員工，因?yàn)闆]有考評(píng)記錄，起點(diǎn)較低，晉升也許沒有您期望得那么快，為此深感歉意。

公司管理是一個(gè)矩陣系統(tǒng)，運(yùn)作起來就是一個(gè)求助網(wǎng)。希望您們成為這個(gè)大系統(tǒng)中一個(gè)開放的子系統(tǒng)，積極、有效地既求助于他人，同時(shí)又給予他人支援，這樣您就能充分地利用公司資源，您就能借助別人提供的基礎(chǔ)，吸取別人的經(jīng)驗(yàn)，很快進(jìn)入角色，很快進(jìn)步。求助沒有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是參與群體奮斗的最好形式。如果封閉自己，怕工分不好算，想單打獨(dú)斗，搞出點(diǎn)名堂來，是萬(wàn)萬(wàn)不可能的。就算您搞出來，也需要較長(zhǎng)時(shí)間，也許到那時(shí)，你的工作成果已沒有什么意義了。實(shí)踐是您水平提高的基礎(chǔ)，它充分地檢驗(yàn)了您的不足，只有暴露出來，您才會(huì)有進(jìn)步。實(shí)踐再實(shí)踐，尤其對(duì)青年學(xué)生十分重要。只有實(shí)踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會(huì)有飛躍的提高。要擺正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。有一句名言：“沒有記錄的公司，遲早是要垮掉的！”多么尖銳。一個(gè)不善于總結(jié)的公司會(huì)有什么前途，個(gè)人不也是如此嗎？

我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價(jià)值評(píng)價(jià)及價(jià)值分配體系中體現(xiàn)：決不

讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

我們呼喚英雄。不讓雷鋒吃虧，本身就是創(chuàng)造讓各路英雄脫穎而出的條件。雷鋒精神與英雄行為的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)。雷鋒和英雄都不是超純的人，也沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)是隨時(shí)代變化的。在華為，一絲不茍地做好本職工作就是奉獻(xiàn)，就是英雄行為，就是雷鋒精神。

實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人?！澳胱鰧＜覇?？一律從基層做起”，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對(duì)您個(gè)人的評(píng)價(jià)以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度。在華為，您給公司添上一塊磚，公司給您提供走向成功的階梯。希望您接受命運(yùn)的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進(jìn)，您也許會(huì)碰得頭破血流。但不經(jīng)磨難，何以成才！在華為改變自己命運(yùn)的方法，只有二個(gè)：

一、努力奮斗；

二、做出良好的貢獻(xiàn)。

公司要求每一個(gè)員工，要熱愛自己的祖國(guó)。熱愛我們這個(gè)剛剛開始振興的民族。只有背負(fù)著民族的希望，才能進(jìn)行艱苦的搏擊，而無(wú)怨無(wú)悔。我們總有一天，會(huì)在世界舞臺(tái)上，占據(jù)一席之地。無(wú)論任何時(shí)候、無(wú)論任何地點(diǎn)都不要作對(duì)不起祖國(guó)、對(duì)不起民族的事情。要模范遵守國(guó)家法規(guī)和社會(huì)公德，要嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)制度與管理規(guī)范。對(duì)不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律與制度，不貪污、不盜竊、不腐化。嚴(yán)于律己，幫助別人。

您有時(shí)會(huì)感到公司沒有您想像得公平。真正絕對(duì)的公平是沒有的，您不能對(duì)這方面期望太高。但在努力者面前，機(jī)會(huì)總是均等的，只要您不懈地努力，您的主管會(huì)了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“燒不死的鳥就是鳳凰”，這是華為人對(duì)待委屈和挫折的態(tài)度和挑選干部的準(zhǔn)則。沒有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其實(shí)一個(gè)人的命運(yùn)，就掌握在自己手上。生活的評(píng)價(jià)，是會(huì)有誤差的，但決不至于黑白顛倒，差之千里。要深信，在華為，是太陽(yáng)總會(huì)升起，哪怕暫時(shí)還在地平線下。您有可能不理解公司而暫時(shí)離開，我們歡迎您回來。您更要增加心理的承受能力，連續(xù)工齡沒有了，與同期伙伴的位置差距拉大了。我們相信您會(huì)加步趕上，但時(shí)間對(duì)任何人都是一樣長(zhǎng)的。

世上有許多“欲速則不達(dá)”的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實(shí)實(shí)、德國(guó)人一絲不茍的敬業(yè)精神?，F(xiàn)實(shí)生活中能把某一項(xiàng)技術(shù)精通是十分難的。

您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對(duì)您都是一個(gè)學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)，都不是多余的。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動(dòng)手能力和管理能力的干部。機(jī)遇偏愛踏踏實(shí)實(shí)的工作者。公司永遠(yuǎn)不會(huì)提拔一個(gè)沒有基層經(jīng)驗(yàn)的人做高層管理者。遵循循序漸進(jìn)的原則，每一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)您的人生都有巨大的意義，您要十分認(rèn)真地去對(duì)待現(xiàn)在手中的任何一件工作，十分認(rèn)真地走好職業(yè)生涯的每一個(gè)臺(tái)階。您要尊重您的直接領(lǐng)導(dǎo)，盡管您也有能力，甚至更強(qiáng)，否則將來您的部下也不會(huì)尊重您，長(zhǎng)江后浪總在推前浪。要有系統(tǒng)、有分析地提出您的建議，您是一個(gè)有文化者，草率的提議，對(duì)您是不負(fù)責(zé)任，也浪費(fèi)了別人的時(shí)間。特別是新來者，不要下車伊始，動(dòng)不動(dòng)就哇啦哇啦。要深入、透徹地分析，找出一個(gè)環(huán)節(jié)的問題，找到解決的辦法，踏踏實(shí)實(shí)地一點(diǎn)一點(diǎn)地去做，不要嘩眾取寵。

公司建立了各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，在高層開放民主。在公司的授權(quán)下，各級(jí)部門首長(zhǎng)辦公會(huì)議負(fù)責(zé)日常運(yùn)行的管理。部門首長(zhǎng)辦公會(huì)議是實(shí)行權(quán)威制，一旦決定了要堅(jiān)決執(zhí)行，有不同意見可以反映，但必須服從它的決定，以及快速反應(yīng)。

公司管理決策的原則是從賢不從眾。管理的原則是集體負(fù)責(zé)制。這種建立在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理理念基礎(chǔ)上的民主決策和權(quán)威管理的經(jīng)營(yíng)管理體制，有利于防止一長(zhǎng)制的片面性，在重大問題上，發(fā)揮了集體智慧。這是公司成立10年來沒有摔大跟頭的因素之一。民主討論還會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)展，權(quán)威管理的作用也會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)，這種民主、集中的管理，還需長(zhǎng)期探索，希望您成為其中一員。

為幫助員工不斷超越自我，公司建立了各種培訓(xùn)中心，培訓(xùn)很重要，它是貫徹公司戰(zhàn)略意圖、推動(dòng)管理進(jìn)步和培訓(xùn)干部的重要手段，是華為公司通向未來、通向明天的重要階梯。你們要充分利用這個(gè)“大平臺(tái)”，努力學(xué)習(xí)先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)、管理技能、科學(xué)的思維方法和工作方法，培訓(xùn)也是你們走向成功的階梯。當(dāng)然您想獲得培訓(xùn)，并不是沒有條件的。

物質(zhì)資源終會(huì)枯竭，唯有文化才能生生不息。一個(gè)高新技術(shù)企業(yè)，不能沒有文化，只有文化才能支撐她持續(xù)發(fā)展，華為的文化就是奮斗文化，我也不能形象地描述什么叫華為文化，我看了“可可西里”的電影，以及殘疾人表演的“千手觀音”，我想他們的精神就叫華為文化吧！對(duì)于一個(gè)新員工來說，要融入華為文化需要一個(gè)艱苦過程，每一位員工都要積極主動(dòng)、腳踏實(shí)地地在做實(shí)的過程中不斷去領(lǐng)悟華為文化的核心價(jià)值，從而認(rèn)同直至消化接納華為的價(jià)值觀，使自己成為一個(gè)既認(rèn)同華為文化，又能創(chuàng)造價(jià)值的華為人；只有每一批新員工都能盡早地接納和弘揚(yáng)華為的文化，才能使華為文化生生不息。

華為文化的特征就是服務(wù)文化，誰(shuí)為誰(shuí)服務(wù)的問題一定要解決。服務(wù)的涵義是很廣的，總的是為用戶服務(wù)，但具體來講，下一道工序就是用戶，就是您的“上帝”。您必須認(rèn)真地對(duì)待每一道工序和每一個(gè)用戶。任何時(shí)間，任何地點(diǎn)，華為都意味著高品質(zhì)。希望您時(shí)刻牢記。

華為十幾年來鑄就的成就只有兩個(gè)字——誠(chéng)信，誠(chéng)信是生存之本、發(fā)展之源，誠(chéng)信文化是公司最重要的無(wú)形資產(chǎn)。信息安全關(guān)系著公司的生死存亡。員工在參與公司產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等過程中，一是不要侵犯了別人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，二是不要將公司的智力資產(chǎn)泄漏出去甚至據(jù)為己有。誠(chéng)信和信息安全作為對(duì)每個(gè)員工的最基本要求，任何人只要違反，都必將受到處罰。

業(yè)余時(shí)間可安排一些休閑，但還是要有計(jì)劃地讀些書，不要搞不正當(dāng)?shù)膴蕵坊顒?dòng)，為了您成為一個(gè)高尚的人，望您自律。

我們不贊成您去指點(diǎn)江山，激揚(yáng)文字。我們以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的方式去關(guān)心、去愛自己的國(guó)家。目前，在中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下，國(guó)家政治穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)繁榮，這就為企業(yè)的發(fā)展提供了良好的社會(huì)環(huán)境，我們要十分珍惜。21世紀(jì)是歷史給予中華民族一次難得的振興機(jī)會(huì)，機(jī)不可失，時(shí)不再來?！?1世紀(jì)究竟屬于誰(shuí)”，這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)是國(guó)力的較量，國(guó)際間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是在大企業(yè)和大企業(yè)之間進(jìn)行。國(guó)家綜合國(guó)力的增強(qiáng)需要無(wú)數(shù)大企業(yè)組成的產(chǎn)業(yè)群去支撐。一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)期保持在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，唯一的辦法便是擁有自己的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)華為擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品以強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力沖出亞洲，走向世界的時(shí)候，它代表著一個(gè)國(guó)家向全世界展示：中國(guó)不但過去曾經(jīng)是文化科技大國(guó)，今天、明天、后天??，還會(huì)再創(chuàng)輝煌。

希望您加速磨煉，茁壯成長(zhǎng)，我們將一起去托起明天的太陽(yáng)。

第五篇：華為總裁任正非的講話

華為總裁任正非（騰訊科技配圖）

華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話

〃我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。

〃努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。

〃基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交

付)的綜合能力。

〃我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作

戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。

我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目。剛開始我的認(rèn)識(shí)也是有局限性的。我在EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))會(huì)上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實(shí)有一些問題，單純的強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)，壓縮人員，簡(jiǎn)化流程，遭遇一部分EMT成員的反對(duì)。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(tái)(支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺(tái)部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺(tái)人員，自然效率就會(huì)提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。但如何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時(shí)，聽取了北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。

北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和

及時(shí)的回款。

鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會(huì)存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡(jiǎn)單理解為三角，四角、五角甚至更多也是

可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮

作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。

誰(shuí)來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。去年公司提出將指揮所(執(zhí)行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會(huì)共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

用一個(gè)形象的術(shù)語(yǔ)來描述，我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無(wú)用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會(huì)有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當(dāng)然炮火也是有成本的，誰(shuí)呼喚了炮火，誰(shuí)就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對(duì)

前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會(huì)議，EMT成員只是在會(huì)議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們叫首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號(hào)施令，更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會(huì)越做越大，越來越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對(duì)自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流

程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的了解,了解達(dá)不到一定深度的,不能成為管

理干部及骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補(bǔ)好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來舉例。以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援，師部下命令炮兵才開炸。現(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點(diǎn)對(duì)方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬(wàn)美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對(duì)基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤(rùn)。鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤(rùn)。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，否則所有這些管理活動(dòng)是沒有主心骨、沒有靈魂的。當(dāng)然，不同的地方、不同的時(shí)間，授權(quán)是需要定期維護(hù)的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易

變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(tái)(包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì))要及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需求。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。后方平臺(tái)是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺(tái)部門設(shè)置，減少內(nèi)

部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。

前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動(dòng)，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺(tái)之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時(shí)準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識(shí)問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)不理解的問題??，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說，如何提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關(guān)于項(xiàng)目管理的三個(gè)授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團(tuán)亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應(yīng)準(zhǔn)確理解并嚴(yán)格執(zhí)行。各級(jí)干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會(huì)使我們的管理擺脫

僵化的中央集權(quán)。當(dāng)然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會(huì)不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅

是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時(shí)間、不同事件的授權(quán)。

我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺(tái)的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺(tái)的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬(wàn)不要倒退，千萬(wàn)不要形成臃腫、官

僚的機(jī)關(guān)組織。

中國(guó)歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一、兩次跳變。我們?cè)谧兏镏?，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。華為公司的管理，只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專心致

志，努力實(shí)踐，與大洪流融入到一起，必將在這個(gè)變革中，獲得進(jìn)步與收獲。

我們并不否定廿年來公司取得的成績(jī)。廿年來公司是實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)

目標(biāo)。我相信成功過的華為人，完全有可能實(shí)現(xiàn)這一次變革。

我們要繼續(xù)堅(jiān)持以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計(jì)算基礎(chǔ))，凡不能達(dá)到公司人均效益提升改進(jìn)平均線以上的，體系團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級(jí)一把手，要進(jìn)行問責(zé)。在超越平均線以上的部門，要對(duì)正利潤(rùn)、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行排序，堅(jiān)決對(duì)高級(jí)管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線

成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到機(jī)關(guān)。

風(fēng)華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長(zhǎng)成，就遇到了國(guó)際風(fēng)云變幻，各種過激環(huán)境的影響，年青的我們大多數(shù)還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場(chǎng)危機(jī)，時(shí)代正考驗(yàn)著我們。未來的不可知性使我們的前進(jìn)充滿了風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)著不確定性，各級(jí)主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值?！柏?cái)散人聚，財(cái)聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個(gè)部門要自己與自己比，今年與去年比，你進(jìn)

步了沒有，沒有進(jìn)步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風(fēng)險(xiǎn)，而且

成長(zhǎng)起一代新人。

“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬(wàn)木春?！蔽覀円跁r(shí)代的大潮中，迎著風(fēng)浪快速前進(jìn)。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會(huì)度過難關(guān)。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺(tái)上。

風(fēng)華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長(zhǎng)起來，擔(dān)負(fù)起我們的未來。

“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍(lán)”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實(shí)現(xiàn)，也

一定能實(shí)現(xiàn)