第一篇：34-任正非總裁答新員工問

任正非總裁答新員工問(第一版)

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1999年4月3日和7月20日，任總分別與9905、9906和9921、9922班受訓(xùn)新員工舉行座 談會，現(xiàn)將任總回答新員工問題摘錄供大家學(xué)習(xí)。

問：任總您對我們新員工最想說的是什么？

答：自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人。

校園文化與企業(yè)文化是不相同的，校園文化沒有明確的商業(yè)目的，只是教會你去做人。企業(yè)文化有明確的商業(yè)目的，一切要以商品的競爭力為中心。所以你們要重新做人，做工程商人。

我熱切地希望你們年輕人很好地成長。但人生的道路是很艱難的，你今天很輝煌，明天并不一定很輝煌；你今天雖然滿是傷痕，未必明天也不行。你們都要踏踏實實地工作，少去探索那些與業(yè)務(wù)主題無關(guān)的高不可測的問題，到了工作崗位，就要聽項目經(jīng)理的，否則他不給您第一步的發(fā)展機會，沒有第一步，哪還有后面呢？我要告誡你們，不要認為自己了不起。

進入工作崗位后，進步慢的人要努力改造自己，慢的人未必永遠會慢，進步快的人更要努力改造自己，否則跟斗會栽得很厲害。太順利了，反而是人生一大敵人。

企業(yè)與學(xué)校不一樣，華為公司等待你們的都是做小事。你們要把“寬廣的胸懷”收起來，安安心心、踏踏實實地做小事，你們要順應(yīng)華為這個潮流，和大家一起去奮斗。

問：與外國競爭對手相比，華為最大優(yōu)勢與劣勢在哪里？

答：華為最大優(yōu)勢和劣勢都是年輕，因為年輕，充滿生命活力；因為年輕，幼稚病多，缺乏職業(yè)化管理。

問：我們應(yīng)如何克服我們的“幼稚病”？

答：“每日三省吾身”，自我批判，就是克服“幼稚病”的良方。幼稚病并不可怕，公司從高層到基層，我們都有幼稚病，特別是面對新事物、新問題的時候。認識新事物、認識新問題總是反反正正，不可能一步就認識到本質(zhì)。因此我們都應(yīng)該不斷努力學(xué)習(xí)，不斷提高認識事物、認識問題的能力。你們還要特別注重向別人學(xué)習(xí)，看看你身邊的老員工是如何做的，學(xué)明白了再去創(chuàng)新，一點一滴、一步一步走向成熟。

問：全體員工中，合格的華為人占多少？

答：不同時期有不同標準，華為人的標準是在不斷地提高的。按最高標準，合格的人較少；按最低標準，基本上都合格。我們應(yīng)不斷努力提升自己的標準，按高標準要求自己。

我們?nèi)A為公司是一個隨時都會崩塌的危險的公司。危機是什么？危機就是我們還不知道危機在什么地方，或者我們感覺不到危機。如果知道危機是什么，華為就沒有危機了，就穩(wěn)操勝券了。

我們要勝利、要成功，就要不斷提高合格員工的標準。如果我們合格的員工數(shù)量很多，就是一旦發(fā)現(xiàn)公司出現(xiàn)危機，挽救措施有力也能避免危險。如果每一位員工都擔(dān)負起重任，華為公司就一定很有希望?，F(xiàn)在信息技術(shù)的刷新周期越來越短，一旦出現(xiàn)方向性錯誤是十分危險的。但危險總是不可避免的，一個公司不可能是常勝將軍。出現(xiàn)危險時，內(nèi)部隊伍不亂，員工訓(xùn)練有素，公司還能像十八世紀的戰(zhàn)爭那樣，吹著號、打著鼓??沖鋒，我們就少了一分危險。

問：如何理解您所說“進了華為就是進了墳?zāi)埂保?/p>

答：有一篇文章叫《硅谷：生機盎然的墳場》，是講美國高科技企業(yè)集中地硅谷的艱苦創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新者們的故事的，它“埋葬”了一代又一代的優(yōu)秀兒女，才構(gòu)建了硅谷今天的繁榮。華為也是這樣的企業(yè)，也是無數(shù)的熱血兒女，貢獻了青春與熱血，才造就今天的華為?，F(xiàn)在再來想一想，馬克思說的“在科學(xué)的入口處就是地獄的入口處”，會多一些理解其深刻的內(nèi)涵。它就是說明要真真實實地做好一項工作，其艱難性是不可想像的。要突破艱難險阻才會有成就。任何做出努力、做出貢獻的人，都是消耗其無限的生命才創(chuàng)造了有限的成功。

華為要想追上西方公司，無論從哪一方面條件都不具備，而且有些條件可能根本不會得到，因此，只能多付出去一些無限的生命。高層領(lǐng)導(dǎo)為此損害了健康，后來人又前仆后繼、英勇無比。成功的背后是什么，就是犧牲。

問：在公司發(fā)展壯大過程中，任總最深感受是什么？

答：就是一個青年人要長期具有自我批判精神。一個人只有堅持自我批判，才能不斷進步。大多數(shù)人走上工作崗位后會變成小心眼的人，如果你們的那種小心眼不克服掉，對華為公司的發(fā)展不僅不是動力，反而可能是絆腳石，不僅不能使公司壯大，反而會削弱公司的競爭力。真正能使華為公司更快、更大發(fā)展的就是依靠每個員工開放自己，要加強對自我的批判。

問：任總您現(xiàn)在最大愿望是什么？

答：最大愿望就是希望你們年青人快快長大、成熟。公司花這么大的代價不斷地培養(yǎng)你們，就是希望你們能挑起“天下興亡”的責(zé)任來。

問：任總您光榮退休后，華為將會怎樣？

答：我個人對華為沒有做出巨大的貢獻，真正貢獻大的是中高層骨干與全體員工。他們努力建立了各種制度、規(guī)范，研制、生產(chǎn)、銷售了不少產(chǎn)品??。不是我一個人推動公司前進，而是全體員工一起推動公司前進。我的優(yōu)點就是民主的時候比較多，愿意傾聽大家的意見，我個人既不懂技術(shù)，也不懂IT，甚至看不懂財務(wù)報表??，唯一的是，在大家共同研究好的文件上簽上我的名，是形式上的管理者。我認為大家總比一個人想得細致一些，可以放心的簽上名。文件假若簽錯了，在運行中有問題，我也不會指責(zé)大家的會簽，只要再改過來就行了，大家這次總會進步一點。每次我們都共同完成了一次修煉，次數(shù)多了，大家水平也提高了。

我唯一的優(yōu)點是自己有錯能改，沒有面子觀，這樣的人以后也好找，所以接班并沒有什么難，他只要比較民主，而且會簽字就行。萬不可把一個人神化，否則就是扭曲華為的價值創(chuàng)造體系，公司就會垮掉。因為，員工認為自己在創(chuàng)造價值，積極性就會很高，如果員工認為只是某一個人在創(chuàng)造價值，積極性就會喪失。

華為公司大力推行流程管理，通過機制管理，今后將是慣性運作。事實上，現(xiàn)在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)已很少直接管理公司，除重大決策之外很少管理公司。實際上公司運作已經(jīng)開始與人的管理脫開了，交接班在自然而然中進行，當然這需要一個較長的過程。

問：華為打算培養(yǎng)理論水平也很高的工程師嗎？

答：華為公司主要是要培養(yǎng)一大批工程商人。一個公司培養(yǎng)一批高理論水平的人才，總是需要的，如果沒有理論的前瞻，就不可能有技術(shù)的突破，就不會產(chǎn)生機會窗利潤。華為公司目前要做到這一點是很有困難的。華為公司現(xiàn)在不會去追求培養(yǎng)一批院士。華為公司只會把那些做出成就的人從他們的工作發(fā)展中培養(yǎng)起來。

問：任總您心目中的理想秘書是什么樣的？

答：秘書是走向管理者的通道，秘書就是管理者。管理最初級就是秘書。公司80－90％的例行工作是由秘書進行管理，秘書有處理例行問題的權(quán)力。華為公司有很多高層領(lǐng)導(dǎo)都是出自秘書。性別歧視是客觀存在的，公司也沒有做到同工同酬，這是受社會傳統(tǒng)習(xí)慣勢力影響，絕不是華為公司領(lǐng)導(dǎo)有意識的行為，大家都用工作業(yè)績來證明自己的地位才是最重要的。同時也要去說明和克服習(xí)慣勢力。

問：華為如何技術(shù)培訓(xùn)新員工？

答：技術(shù)培訓(xùn)主要靠自己努力，而不是天天聽別人講課。其實每個崗位天天都在接受培訓(xùn)，培訓(xùn)無處不在、無時不有。如果等待別人培養(yǎng)你成為諾貝爾，那么是誰培養(yǎng)了毛澤東、鄧小平？成功者都主要靠自己努力學(xué)習(xí)，成為有效的學(xué)習(xí)者，而不是被動的被灌輸者，要不斷刻苦學(xué)習(xí)提高自己的水平。

問：新員工進入崗位后，究竟是“干一行愛一行”還是“愛一行干一行”？答：公司允許員工有挑選崗位的機會，不用封建包辦婚姻式的包辦定終身，但過分自由也不好。因此你在工作中要先服從分配，盡快磨合，讓思想火花在本

職工作中閃爍出來，慢慢愛上這個崗位。如果發(fā)現(xiàn)很不合適，還有調(diào)換機會。但萬不可這山望著那山高，結(jié)果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。干一行愛一行、愛一行干一行是相對的，不能無限地亂愛下去，不能無限制地調(diào)換崗位。

問：我們應(yīng)如何開拓海外市場？

答：國外生活很艱苦，開拓海外市場將是很艱難的過程，只有披荊斬棘，才有公司的明天。經(jīng)過前面一代人幾年的屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，已經(jīng)不斷取得勝利，且已卓有成效了。對于你們后來人，不但生活上要承受艱苦，工作、學(xué)習(xí)上也將要承受更大的艱苦。那么多產(chǎn)品，那么多技術(shù)標準都必須搞明白，不明白怎么去這個國家開拓市場？怎么去這個國家投標？所以等待你們的不僅是生活上的艱苦，更有學(xué)習(xí)與工作上的艱苦。我們需要一大批勇敢的人走向海外市場，但光有勇氣是不夠的，我們面對的世界各國的競爭對手是非常有職業(yè)化水準的，我們在戰(zhàn)略上可藐視他們，但在戰(zhàn)術(shù)上必須認真重視他們。

問：如何做一個合格的華為市場人員？

答：要做一個合格的市場人員太難了，比產(chǎn)品研發(fā)還要難，難在學(xué)會做人。世界上最難的就是讀好人、做好人?！叭诵斜赜形?guī)煛北仨氂肋h留在腦海里，走進生活，你會發(fā)現(xiàn)任何一個人都比你強。

問：公司前程如何？

答：公司要長久生存下去，就要不斷提升核心競爭力，就要不斷地面對公司的問題，并認真地解決公司的問題，問題解決了，公司還不能前進嗎？比如我們現(xiàn)在的產(chǎn)品，技術(shù)先進性沒問題，但使用穩(wěn)定性有問題，就必須認真解決。如果我們的營銷人員都具有國際業(yè)務(wù)水平，并都具有高度的責(zé)任心，我們的生產(chǎn)人員個個都是認真負責(zé)，我們的行政服務(wù)人員個個都是兢兢業(yè)業(yè)，都把客戶價值觀當作自己的價值觀，我們即使有困難也是暫時的。擴大市場有兩個方面，一是擴大老產(chǎn)品在市場上的份額，以及進入新的區(qū)域；二是培育新產(chǎn)品在老市場的成長。擴張市場是要付出生命的代價的，只有人人努力工作，消磨了青春，公司才有希

望。公司前程如何，客觀環(huán)境自然是一個因素，但更重要的還是我們的內(nèi)部主觀努力，能不能不斷批判自我，超越自我。

問：華為公司怎么做到世界領(lǐng)先？

答：今年年底，我們將提出一個口號，就是在窄帶通信領(lǐng)域要做到世界領(lǐng)先。怎么做到？要虛心、認真學(xué)習(xí)國外主要競爭對手的優(yōu)點，并時時看到和改正自己的缺點。華為要活下去就要學(xué)習(xí)，開放合作，不能關(guān)起門來趕超世界。我們所有的拳頭產(chǎn)品都是在開放合作中研制出來的。封閉心態(tài)的人無法進步，應(yīng)下崗培訓(xùn)。

問：如何看待中美電信高級會談？

答：中美電信高級會談并非鴻門宴，我們對自己的國家應(yīng)有足夠的信心。美國奉行強權(quán)政治、霸權(quán)主義，他們使用經(jīng)濟全球化的措施，就是利用強勢經(jīng)濟，瓦解弱國政府的宏觀調(diào)控能力，是不講道理的。我們唯一努力的就是使中國盡快強大起來，能和他們抗衡，這才是為中華民族做了我們應(yīng)做的貢獻。關(guān)鍵要靠我們青年人加倍努力。華為公司目前發(fā)展上還存在非常多的問題，特別是管理方面的問題。最嚴重的就是你們很年輕、很幼稚，把幼稚病帶到我們的工作中去。我們剛掃除了一批幼稚病，又來了一批幼稚病。你們青年人要加強自我改造，我們的國家、我們的公司才有希望。

第二篇：讀華為總裁任正非

讀華為總裁任正非《我的父親母親》有感

百忙中有幸拜讀了任總的文章受益匪淺，本文看是零散但是都在圍繞一個主題展開：客戶利益至上。以下是我參考任總過往文章提到的華為公司的四大戰(zhàn)略并結(jié)合任總《我的父親母親》此文來論述自己的一些拙見。

一、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。任總在《我的父親母親》文中提到陪同胡錦濤書記訪問伊朗到實地去考察伊朗的整個通信需求，只有這樣才能真正理解客戶的需求，才能創(chuàng)造出客戶真正想要的東西，任總是在以身作則，向全體員工宣傳一種企業(yè)文化。

二、質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競力和盈利能力。持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

1、管理機制變革

我覺得這和任總小時候耳聞目染母親的節(jié)儉是分不開的，那個買梨的故事很感人。其實客戶真正需要的產(chǎn)品是：質(zhì)量好、有競爭力而且價格便宜的東西，怎樣做才能符合客戶的需求呢？無法增收只能節(jié)流了，所以這就需要高效地管理，盡最大的力量減少中間環(huán)節(jié)，不要每個部門都只干自己的事，沒有整體觀。而且到了每個部門都要來一番審查，浪費時間、浪費金錢，要快速、簡潔有效率。這樣才能真正達到質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，而且在最短的時間內(nèi)提升客戶競力和盈利能力。

文中寫到了任總不喜榮譽的故事是很讓人啟發(fā)的。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該少出風(fēng)頭、少使權(quán)威、多干實事，虛的東西如過往云煙。

任總過往文章的引文：組織的運作更多的不是依賴于企業(yè)家個人的決策，企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以當企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標，是客戶需求，企業(yè)管理的目標是流程化組織建設(shè)。同時，牢記客戶是企業(yè)之魂。

所以不是企業(yè)家的組織重要是需要高效的管理機制，如：任總小時候他們家每餐實行的嚴格分飯制。而一旦形成機制就人人自覺遵守了。

2、人力資源管理變革。

任總過往文章的引文：學(xué)歷是重要的但不是唯一的，華為在所有干部考核表上唯一沒有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實踐工作的評價。對于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，我們要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供給責(zé)任能力好的人一些培訓(xùn)的機會，但是老是不能提高素質(zhì)的，我們要他心態(tài)平和的去接受一般性的工作?！?/p>

任總在《我的父親母親》文中說道：即使有問題也是改造他而不是折磨他，還有一句“我主持華為后，我們對待員工，包括辭職的員工都是寬松的，我們只選拔有敬業(yè)精神、獻身精神、有責(zé)任心、使命感的員工進入干部隊伍，只對高級干部嚴格要求?！边@種人力資源變革和孔子的因材施教是不是很像呢？只有這樣才能把人才用到真正的點上，所以這叫“因材施位”。這種真知灼見和對員工的理解和寬容與任總小時候見到自己父母被迫害是分不開的。

任總過往引文：我們?nèi)A為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手，這個領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個方面，就是高的素質(zhì)、團隊感召力、清醒的目標方向和實現(xiàn)目標的管理節(jié)奏。三鼓勵是：鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家性人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人，不招聘?，F(xiàn)在干部提拔首先要談話，如果不愿去艱苦地區(qū)，也不予考慮。因為我們要全球化，而中高級干部不國際化，這怎么行呢？因此說，我們公司要國際化不僅是市場的艱難，還有內(nèi)部人思想矛盾的艱難也是巨大的。這是我們干部政策的導(dǎo)向。

這段引文和任總本文中說的物資的艱難生活以及心靈的磨難是我們后來人生的一種成熟的機會，不謀而合。文中提到“生活中不可能沒有挫折，所以要奮斗就會有犧牲，但為人民奮斗的意志不能動搖?！蔽蚁肴慰偞蟾攀菍Ψ吨傺偷脑狸枠怯浭巧钣畜w會的——“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”。選人才應(yīng)該選這樣的人，只有這樣的人才能真正理解客戶的需求，理解客戶的困難，和創(chuàng)業(yè)的艱辛而不是以自我為中心。只有這樣才能創(chuàng)造出客戶真正需要的東西。

四）與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

“我的不自私也是從父母身上看到的，華為有今天的成功，與我不自私有一點關(guān)系。”不自私才能與人和睦相處，正所謂：和氣生財。不搞投機主義，任總小時候堅決不參加紅衛(wèi)兵可見一斑，一直以來華為不搞價格戰(zhàn)，不與損傷同行的利益作為最終目的，這也是華為朋友遍天下的原因吧。

綜上所述我覺得任總的人格是非常高尚的，值得我們深入的學(xué)習(xí)，雖然任總愧對了父母，但他的父母會理解他的苦心的，我們的祖國不也是因為有了這么多的仁人志士才使我們的祖國永遠繁榮昌盛的嗎？不過話說回來，沒有任總的父母身體力行，榜樣示范，任總會有今天嗎？這也是為何他一直覺得愧對父母的原因吧。

第三篇：華為集團總裁任正非致新員工的一封信

華為集團總裁任正非致新員工的一封信

您有幸進入了華為公司。

我們也有幸獲得了與您的合作。

我們將在共同信任和相互理解的基礎(chǔ)上，度過您在公司的歲月。這種理解和信任是我們愉快奮斗的橋梁和紐帶。

華為公司是一個以高技術(shù)為起點，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的新興的高科技術(shù)企業(yè)。公司要求每一位員工，要熱愛自己的祖國，任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。

相信我們將跨入世界優(yōu)秀企業(yè)的行列，會在世界通信舞臺上，占據(jù)一個重要的位置。這歷史使命，要求所有的員工必須堅持團結(jié)協(xié)作，走集體奮斗的道路。沒有這種平臺，您的聰明才智是很難發(fā)揮并有所成就的。因此，沒有責(zé)任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。那樣您會空耗寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。

進入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責(zé)任定待遇的，對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此，我們十分歉意。但如果您是一個開放系統(tǒng)，善于吸取別人經(jīng)驗，善于與人合作，借別人提供的基礎(chǔ)，可能進步就會很快。如果封閉自己，總是擔(dān)心淹沒自己的成果，就會延誤很長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什么意義了。

機遇總是偏向于踏踏實實工作者。您想做專家嗎？一律從工人做起，進入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在公司取得的地位均已消失，一切憑實際才干定位，這在公司已經(jīng)深入人心，為絕大多數(shù)人所接受。您就需要從基層做起，在基層工作中打好基礎(chǔ)、展示才干。公司永遠不會提拔一個沒有基層經(jīng)驗的人來做高級領(lǐng)導(dǎo)工作。遵照循環(huán)漸進的原則，每一個環(huán)節(jié)、每一級臺階對您的人生都有巨大的意義。不要蹉跎了歲月。

希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人的踏踏實實，德國人的一絲不茍的敬業(yè)精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功?，F(xiàn)代社會，科學(xué)迅猛發(fā)展，真正精通某一項技術(shù)就已經(jīng)很難了，您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通。您要十分認真地對待現(xiàn)在手中的任何一件工作，努力鉆進去，興趣自然在。逐漸積累您的記錄。有系統(tǒng)、有分析的提出您的建議和觀點。草率的提議，對您是不負責(zé)任，也浪費了別人的時間，特別是新來的員工，不要下車伊始，哇啦哇啦。要深入具體地分析實際情況，發(fā)現(xiàn)了個環(huán)節(jié)的問題找到解決的辦法，踏踏實實、一點一滴地去做，不要嘩眾取寵。

您有時可能會感到公司沒有真正的公平于公正。絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望值太高。但在努力者的面前，機會總是均等的，只要您努力，您的主管會了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考驗。按受命運的挑戰(zhàn)，不屈不撓的前進。沒有一定的承受能力，不經(jīng)幾番磨難，何以成為棟梁之才。一個人的命運，畢竟掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差，但決不至于黑白顛倒，差之千里。………

公司的各項制度與管理，有些可能還存在一定程度的不合理，我們也會不斷地進行修正，使之日趨合理、完善，但在正式修改之前，您必須嚴格遵守。要尊重您的現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)，盡管您可能有能力，甚至更強，否則將來您的部下也不尊重您。長江后浪推前浪，青出于藍而勝于藍，永遠是后面的人更有水平，不貪污、不腐化。嚴于律己，寬于待人。堅持真理，善于利用批評和自我批評，提高自己，幫助別人。作為一個普通員工要學(xué)會做事，做一個高中級干部還要學(xué)會做人，做一個有高度責(zé)任心的真正的人。

在公司的進步主要取決于您的工作業(yè)績，也是與您的技術(shù)水平緊密相連的。一個高科技產(chǎn)業(yè)，沒有高素質(zhì)的員工是不可想象的。公司會有計劃地各項教育與培訓(xùn)活動，希望能對您的自我提高、自我完善有所幫助。業(yè)余時間可安排一些休閑，但還是要有計劃地讀書學(xué)習(xí)。不要搞不正當?shù)膴蕵坊顒?，絕對禁止打麻將之類的消磨意志的活動。公司可為您提供了一些基本生活服務(wù)，可能還不夠細致，達不到您的要求，對此我們表示歉意。同時還希望您能珍惜資源，養(yǎng)成節(jié)約的良好習(xí)慣。為了您成為一個高尚的人，受人尊重的人，望您自律。

發(fā)展是生存的永恒主題。我們將在公司持之以恒地反對高中層干部的廉價腐化，反對工作人員的懈怠。不消除這些弊端，您在公司難以得到充分的發(fā)展；不消除這些沉淀，公司發(fā)展也將會停泄。

公司在飛速的發(fā)展，迫切的需要干部，希望您加快吸收國內(nèi)外先進的技術(shù)和卓越的管理經(jīng)驗，加速磨練，不斷，與我們一同去托起明天的太陽。

華為集團總裁任正非

1996年，時任國家科委副主任的朱麗蘭參觀華為，與任正非等高層溝通。之后朱麗蘭在其他場合評價說，任正非是一個企業(yè)家而不是政治家。但是任正非聽到這一評價后曾經(jīng)私下表示：“其實我就是一個政治家?！比握怯腥绱藦娏业淖晕艺味ㄎ唬加谖幕蟾锩南炊Y和歷練，成熟于后來的自我修習(xí)與運用。除了學(xué)習(xí)科技文化知識之外，任正非非常注重政治學(xué)習(xí)，熟讀《資本論》等著作，而研讀最深的還是那四本《毛澤東選集》。從任正非所寫的一些文章和講話的標題如《目前的形勢與我們的任務(wù)》、《希望在你們身上》中，很容易感受到毛澤東思想對他的巨大作用力。

華為總裁任正非的經(jīng)典管理語錄

1、“王小二賣豆?jié){，能賣一塊錢一碗，為什么要賣五毛錢?我們產(chǎn)品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適?！?/p>

注解：有時，自己給自己的優(yōu)勢產(chǎn)品降價，不要等競爭對手進入后再降價，用抬高進入的門檻，來阻止新的競爭者進入，反而能夠獲得長遠的競爭優(yōu)勢，INTEL就是典范。2、2001年，楊元慶來華為參觀時，楊元慶表示聯(lián)想要加大研發(fā)投入，做高科技的聯(lián)想，任正非以一位長者的口吻對他說：“開發(fā)可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。”

注解：研發(fā)作為一種戰(zhàn)略性投資，其利益與風(fēng)險同時存在。

3、時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。

注解：年輕人不要光從書本上學(xué)習(xí)，一定要學(xué)會從實踐中學(xué)習(xí)，從經(jīng)歷的失敗和磨難中學(xué)習(xí)。

4、任正非問人力資源部員工：“如果鄧小平到華為公司應(yīng)聘，我們是否錄用?”

注解：企業(yè)在招聘人才的時候，一定要考慮人/職的匹配，鄧小平不是不能用，但是先要考慮清楚用來干什么? 5、1999年，內(nèi)地某副市長來華為考察參觀，在歡迎晚宴上，副市長問任正非：“為了促進企業(yè)的發(fā)展，政府究竟應(yīng)該干些什么?”任正非笑著回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市綠化好，就是對企業(yè)最大的幫助。”

注解：政府在轉(zhuǎn)變職能的過程中，可以多聽聽來自企業(yè)的意見。

6、我們的戰(zhàn)略規(guī)劃辦，是研究公司3-5年的發(fā)展戰(zhàn)略，不是研究公司10年、20年之后的發(fā)展戰(zhàn)略，我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說出20年之后華為做什么話，我就可以論證：20年后人類將不吃糧食，改吃大糞，我的道理是……

注解：在迅速變化的市場環(huán)境中，規(guī)劃和預(yù)測五年的發(fā)展，已經(jīng)非常的困難，預(yù)測20年的人，可以成為未來學(xué)家，但絕不是在企業(yè)里。

7、在華為的員工大會上，任正非提問：“2000年后華為最大的問題是什么?”大家回答：不知道。任正非告訴大家：是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經(jīng)常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發(fā)霉了。

注解：錢多未必就是好事，不懂的如何合理的利用資金的話，再多的錢也會發(fā)霉。

8、華為沒有成功，只是在成長。

注解：華為才發(fā)展了十幾年，絕不能算作成功，能夠長期持續(xù)的存活，成就百年基業(yè)，也許才是成功。

9、任正非在一次高層會議上提問：“我的水平為什么比你們高?”，大家回答：不知道。任正非說：“因為我從每一件事情(成功或失敗)中，都能比你們多體悟一點點東西，事情做多了，水平自然就提高了?！?/p>

注解：勤于思考，注重在實踐中積累和學(xué)習(xí)。

10、“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為?！?/p>

注解：“院土”，即任正非所說的“工程商人”。企業(yè)搞產(chǎn)品研發(fā)，不是搞發(fā)明創(chuàng)造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要對產(chǎn)品的市場成功(商業(yè)成功)負責(zé)。

11、華為一新員工，剛到華為時，就公司的經(jīng)營戰(zhàn)略問題，寫了一封“萬言書”給任正非，任正非批復(fù)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療;如果沒病，建議辭退?！?/p>

注解：“小改進，大獎勵;大建議，只鼓勵”。員工最重要的還是要做好本職工作，不要把主要精力放在構(gòu)思“宏偉藍圖”、做“天下大事”上面。作為一名新員工，對企業(yè)沒有任何的理解，怎么可能提出合乎實際的建議。

12、在一次華為公司總裁辦公會上，任正非問：“毛澤東會打槍嗎?誰見過毛澤東打槍?他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛澤東會運動群眾，會運動干部?！?/p>

注解：管理者是通過調(diào)動別人以及其他資源來完成工作，你的下屬的成功決定你的成功。——惠普之道

13、任正非在一次董事會上說：“將來董事會的官方語言是英語，我自己58歲還在學(xué)外語，你們這些常務(wù)副總裁就自己看著辦吧?！?/p>

注解：言外之意，華為必須走向國際化。

14、任正非批復(fù)華為基本法提綱時說：“要在動力基礎(chǔ)上健全約束機制，否則企業(yè)內(nèi)部會形成布朗運動”。

注解：有規(guī)則、無動力，企業(yè)就會死水一潭;有動力、無規(guī)則，企業(yè)就會發(fā)散成無序的布朗運動，難以形成核心能力。

15、有一次任正非對財務(wù)總監(jiān)說：“你最近進步很大，從很差進步到了比較差”。

注解：質(zhì)量管理大師戴明博士從日本回美國后，遭到美國企業(yè)界抨擊，指責(zé)戴明教會了日本人，增強了日本企業(yè)同美國的競爭能力。戴明博士解釋說：“我并沒有教日本企業(yè)任何東西，只是告訴他們一個道理，就是每天進步1%”。也就是持續(xù)改進。

16、在新員工座談會上，新員工問：“任正非總裁您對我們新員工最想說的是什么?”任正非回答：“自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人?！?/p>

注解：校園文化與企業(yè)文化是不同的，校園文化沒有明確的商業(yè)目的，只是教會學(xué)生如何做人。企業(yè)文化有明確的商業(yè)目的，一切要以商業(yè)利益為中心。企業(yè)需要的是工程商人，剛從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生需要完成從校園人向企業(yè)人/工程商人的轉(zhuǎn)變。

17、茶壺里煮餃子，倒不出來就不算餃子。

注解：能力再強，需要工作績效來體現(xiàn)?？冃Э己丝荚u的是工作中表現(xiàn)出來的過程行為和最終結(jié)果，而不是能力。

18、進了華為就是進了墳?zāi)埂?/p>

注解：馬克思也曾經(jīng)說過：“科學(xué)的入口處就是地獄的入口處”，任正非意在勉勵研發(fā)人員樹立刻苦獻身的工作態(tài)度。有一篇文章叫《硅谷：生機盎然的墳場》，講的是美國硅谷創(chuàng)業(yè)者們的故事。硅谷正是靠不斷“埋葬”一代又一代的優(yōu)秀人才，才構(gòu)建了今天的繁榮。19、1996年，任正非聽取完生產(chǎn)計劃和銷售計劃工作匯報后，送給生產(chǎn)計劃主管和銷售計劃主管每人一雙工作靴，讓他們走與工農(nóng)兵相結(jié)合的道路。

注解：深入實際，了解基層和上下游業(yè)務(wù)部門的需求，才能夠發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

20、任正非指著華為常務(wù)副總裁鄭寶用說：“鄭寶用，一個人能頂10000個”。然后又指著另外一位副總裁說：“你，10000個才能頂一個”。

第四篇：華為總裁任正非的講話

華為總裁任正非（騰訊科技配圖）

華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話

〃我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。

〃努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。

〃基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交

付)的綜合能力。

〃我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作

戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。

我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT(經(jīng)營管理團隊)會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調(diào)精簡機關(guān)，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現(xiàn)這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區(qū)部的匯報，有了一些啟發(fā)。

北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和

及時的回款。

鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是

可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮

作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。

誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運營的風(fēng)險，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所(執(zhí)行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設(shè)置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

用一個形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機關(guān)不要輕言總部，機關(guān)不代表總部，更不代表公司，機關(guān)是后方，必須對

前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機構(gòu)是EMT會議，EMT成員只是在會議結(jié)束后，推動決議的執(zhí)行，他們叫首長負責(zé)制，也不能自稱總部。機關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關(guān)報告或經(jīng)機關(guān)批準，否則，機關(guān)就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流

程的各個環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強對主業(yè)務(wù)的了解,了解達不到一定深度的,不能成為管

理干部及骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。當發(fā)現(xiàn)目標后，信息專家利用先進的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準就可以執(zhí)行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權(quán)是需要定期維護的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易

變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊)要及時、準確滿足前線的需求。我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)

部協(xié)調(diào)，及時準確地服務(wù)前方。

前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有組織機構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題??，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說，如何提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關(guān)于項目管理的三個授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應(yīng)準確理解并嚴格執(zhí)行。各級干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會使我們的管理擺脫

僵化的中央集權(quán)。當然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅

是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權(quán)。

我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊開始，加強他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強對主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官

僚的機關(guān)組織。

中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致

志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。

我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機構(gòu)臃腫，實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設(shè)

目標。我相信成功過的華為人，完全有可能實現(xiàn)這一次變革。

我們要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎(chǔ))，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進行問責(zé)。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線

成功實踐經(jīng)驗的人補充到機關(guān)。

風(fēng)華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風(fēng)云變幻，各種過激環(huán)境的影響，年青的我們大多數(shù)還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。未來的不可知性使我們的前進充滿了風(fēng)險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現(xiàn)這些目標的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。“財散人聚，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進

步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風(fēng)險，而且

成長起一代新人。

“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春?！蔽覀円跁r代的大潮中，迎著風(fēng)浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關(guān)。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺上。

風(fēng)華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔(dān)負起我們的未來。

“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實現(xiàn)，也

一定能實現(xiàn)

第五篇：讀后感——《華為集團總裁任正非致新員工的一封信》

讀后感

時間過的真快，轉(zhuǎn)眼間就已經(jīng)大三了，從學(xué)校畢業(yè)進入社會參加工作是人生一個新的起點，將步入職場的我們有幸能讀到這篇《華為集團總裁任正非致新員工的一封信》，讓我們領(lǐng)悟很多。

信中有這么一句話令我記憶猶新：希望您丟掉速成的幻想。其實這句話說的是我們新人的一個普遍的心理，那就是浮躁、急于求成、眼高手低。自認為自己大學(xué)畢業(yè)，學(xué)富五車，不愿從基層干起，總是幻想著一下子可以做到中層管理。其實不然，我覺得就連最基層的工作崗位都要虛心的向老師傅學(xué)習(xí)后才能夠做到合格，尤其是技術(shù)工更是如此。因為理論永遠不等于實踐，理論只能用來指導(dǎo)實踐。一個只懂理論而沒有實踐的技工永遠都是紙上談兵。所以新人只有克服了浮躁，沉下心來從最基層的崗位做起才能成長為真正的人才。

實力與努力并重。要在事業(yè)的領(lǐng)域里飛翔，我認為，需要有一對翅膀——哲學(xué)和文學(xué)藝術(shù)。哲學(xué)給我們睿智，文藝給我們靈感。這是兩種不同的智慧，哲學(xué)智慧是一種理性的智慧，文藝智慧是一種直接的智慧。有這兩種智慧，我們就不怕不成功。個人的發(fā)展是可以選擇的，知識的儲備決定了以后的發(fā)展道路。我國目前的高等教育已經(jīng)歷史性地進入了國際公認的大眾化的教育階段，然而在高等教育大眾化的同時，大學(xué)生就業(yè)難已經(jīng)成為一個不爭的事實，如何能在就業(yè)這條窄道上越走越寬？毫無疑問，實力與努力是你成功之路的領(lǐng)頭兵。一個人只有實力而不努力，這個人太懶；一個人只會努力而沒有實力，這個人太蠢。當一個人實力與努力并重時，成功之路也就離你不遠了。

熱情對于一個職場人士來說，就如同生命一樣重要。拿破侖.希爾博士曾說：“要想獲得這個世界上的最大獎賞，你必須擁有過去最偉大的開拓者所擁有的、將夢想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實價值的獻身熱情，以此來發(fā)展和銷售自己的才能?！背晒Φ娜撕褪〉娜嗽诩夹g(shù)、能力和智慧上的差別通常并不很大，但是如果兩個人各方面都差不多，具有熱忱的人將更能如愿以償。因為從某種程度上來講，熱情比智慧更重要。憑借熱情，你可以釋放出巨大的潛能，發(fā)展自己堅強的個性；憑借熱情，你可以把工作變得生動有趣，使自己充滿活力。這一切都可以讓你獲得老板的提拔和重用，贏得寶貴的發(fā)展機會。反之，失去熱情，你就很難在職場中立足和成長。

一絲不茍的敬業(yè)精神。對工作一絲不茍的精神主要表現(xiàn)在對制度、紀律的嚴格執(zhí)行和對工藝近乎完美的追求上。嚴格的紀律帶來了公平的競爭環(huán)境，大家都嚴格遵守著共同的制度，公平發(fā)展。對工藝的完美追求和精益求精的精神使產(chǎn)品永葆一流，成為世界知名的品牌。在一個公平的競爭環(huán)境下，大家只有靠質(zhì)量贏得客戶與發(fā)展的機會。相反，如若在一個沒有紀律、沒有公平的環(huán)境中誰還會精心研發(fā)技術(shù)呢？唯有偷工減料、以次充好才能求得暫時的發(fā)展。由此可見，對工作近乎呆板的認真，甚至不通人情的對制度的遵守正是成就一個工業(yè)強國的秘密。

我們將走出校園，踏上了自己的職業(yè)生涯之路，應(yīng)像任總所期待的那樣，無論做人還是做事都要踏踏實實，一絲不茍，不浮躁，不好高騖遠，一步一個腳印的走向人生和事業(yè)的輝煌。