第一篇：解讀華為總裁任正非和孫亞芳的關(guān)系

解讀華為總裁任正非和孫亞芳的關(guān)系

近日有媒體報(bào)道稱(chēng)，華為技術(shù)有限公司創(chuàng)始人、總裁任正非欲讓其子任平接班，但遭到部分高管的強(qiáng)烈反對(duì)，從而引發(fā)華為高層動(dòng)蕩。

華為昨日下午發(fā)表聲明稱(chēng)，目前在媒體出現(xiàn)的關(guān)于華為高層變動(dòng)的消息“純屬憑空捏造的謠言，與事實(shí)完全不符”。華為的這份100余字聲明正是對(duì)此報(bào)道所作出的迅速反應(yīng)。該聲明由華為的媒體負(fù)責(zé)人以郵件形式發(fā)送，但未有落款。聲明中稱(chēng)，相關(guān)消息是對(duì)華為公司的惡意中傷，希望媒體“不要繼續(xù)炒作”，同時(shí)，華為公司將保留對(duì)制造和傳播謠言的相關(guān)人員追究法律責(zé)任的權(quán)力。但外界的疑惑并未因此完全消除。“左非右芳”

作為民營(yíng)企業(yè)的華為，1988年創(chuàng)立于深圳，成立之初是一家生產(chǎn)用戶(hù)交換機(jī)(PBX)的香港公司的銷(xiāo)售代理。20年過(guò)后，其已成長(zhǎng)為全球知名的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。根據(jù)目前公布的財(cái)報(bào)，按銷(xiāo)售額計(jì)算，華為在全球電信設(shè)備市場(chǎng)已超越阿爾卡特朗訊、諾基亞西門(mén)子，僅次于愛(ài)立信，成為第二大電信設(shè)備商。因此，其創(chuàng)始人任正非已被視作中國(guó)民營(yíng)企業(yè)界的一個(gè)傳奇人物。

任正非現(xiàn)年66歲，盡管華為嚴(yán)詞否認(rèn)公司高層變動(dòng)，但是圍繞華為接班人的話題，已是任正非繞不開(kāi)的結(jié)。在目前華為的經(jīng)營(yíng)高管團(tuán)隊(duì)(EMT)中，包括總裁任正非，董事長(zhǎng)孫亞芳，副總裁費(fèi)敏、洪天峰、徐直軍、紀(jì)平、胡厚崑、郭平、徐文偉、彭志平等。

任正非作為華為創(chuàng)始人，在華為內(nèi)部擁有的威望無(wú)人能及，但同樣具有舉足輕重地位的是董事長(zhǎng)孫亞芳。

可查資料顯示，孫亞芳現(xiàn)年50歲左右，畢業(yè)于電子科技大學(xué)，到華為工作前在國(guó)家機(jī)關(guān)從事通信工作，1992年進(jìn)入華為，先做培訓(xùn)部經(jīng)理，后到長(zhǎng)沙做辦事處主任，其后主管市場(chǎng)，逐步升任為主持市場(chǎng)和人力資源的常務(wù)副總裁。1998年孫亞芳被提升為華為董事長(zhǎng)兼常務(wù)副總裁，并任職至今。有報(bào)道在援引“百度百科信息顯示”時(shí)稱(chēng)，在華為，本來(lái)是沒(méi)有董事長(zhǎng)這個(gè)職務(wù)，1998年左右，任正非提議孫亞芳做董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)外部的協(xié)調(diào)，任正非本人則做總裁，專(zhuān)心做內(nèi)部管理。孫亞芳口才和風(fēng)度俱佳，這就是她被任命為董事長(zhǎng)的一個(gè)關(guān)鍵原因。

據(jù)報(bào)道，孫亞芳對(duì)華為曾有巨大幫助。孫亞芳還在國(guó)家機(jī)關(guān)任職時(shí)，當(dāng)時(shí)華為在資金上面臨很大困難，由于看好華為，孫亞芳動(dòng)用自己的關(guān)系，幫助華為貸款，因此她被認(rèn)為在華為最危急的時(shí)候“挽救過(guò)華為”，可謂對(duì)任正非有知遇之恩。孫亞芳與任正非共事16年，對(duì)于二人長(zhǎng)期默契的合作，業(yè)界一直有“左非右芳”之美譽(yù)。孫亞芳擔(dān)任華為董事長(zhǎng)已長(zhǎng)達(dá)12年之久，曾被外界視為任正非最有力的接班人。而在《福布斯》雜志2010年10月6日公布的“最有權(quán)勢(shì)女性”年度榜單中，美國(guó)“第一夫人”米歇爾·奧巴馬榮居榜首，惟一上榜的中國(guó)女性正是孫亞芳。接班人的“選項(xiàng)”

任正非將提拔誰(shuí)作為華為接班人近年也有諸多猜測(cè)，從最初呼聲最高的少年天才高管李一男，后隨著李一男出走華為、創(chuàng)立港灣網(wǎng)絡(luò)而告終，隨后任正非多次強(qiáng)調(diào)華為要擺脫對(duì)個(gè)人的依賴(lài)，希望做好機(jī)制，通過(guò)機(jī)制出接班人，并對(duì)公司高管多番輪崗到其他高管。

然而，近日媒體所報(bào)道的有關(guān)華為高層變動(dòng)的消息中，直指任正非和孫亞芳二人，因華為接班人的“選項(xiàng)”而爆發(fā)分歧。據(jù)報(bào)道，在今年國(guó)慶節(jié)前一次華為例行的經(jīng)營(yíng)高管團(tuán)隊(duì)(EMT)會(huì)議上，任正非提出要將其子任平引入EMT成為董事，但是遭到董事長(zhǎng)孫亞芳等高管的強(qiáng)烈抗議。

該報(bào)道還援引知情人士的“透露”稱(chēng)，支持任正非的包括副總裁郭平、徐文偉、彭志平，副總裁胡厚崑并未表態(tài)，但是孫亞芳率其余高管代表投出了反對(duì)票。由此引發(fā)了會(huì)上諸位高管與任正非的正面沖突。任正非態(tài)度強(qiáng)硬，力挺任平。事后，反對(duì)派基本上被休假或離職。

另?yè)?jù)一位接近華為的知情人士透露，任正非女兒、曾任華為香港公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的孟晚舟，也已經(jīng)確認(rèn)接任集團(tuán)CFO，原任CFO梁華正在辦理離職手續(xù)。

因?yàn)槿A為一直采用員工內(nèi)部持股的激勵(lì)方式，孫亞芳手中持有的華為股權(quán)不在少數(shù)。

另有報(bào)道稱(chēng)，為了順利完成高層接替，孫亞芳今年早些時(shí)候就被要求“退休”，目前，任正非和華為方面提出以30元每股的價(jià)格回收孫亞芳所持有的華為股份，“一直就在談回收股價(jià)的問(wèn)題，應(yīng)該已經(jīng)基本談妥。”有知情人士預(yù)計(jì)，孫亞芳拿到的的離職賠償可能接近10億元。

該報(bào)道言之鑿鑿地稱(chēng)，該知情人士表示，孫亞芳的退休只是任正非紛繁棋局中的中盤(pán)一子，“2007年任正非曾提出讓任平進(jìn)入華為最高決策層，遭到華為決策層EMT(華為特有的最高決策機(jī)構(gòu))中的4人抵制，任正非當(dāng)時(shí)作罷，但如今看來(lái)，華為EMT中的元老現(xiàn)已基本走的走，架空的架空。” 孫亞芳的三個(gè)觀點(diǎn)

有媒體在報(bào)道所謂的華為高層變動(dòng)的同時(shí)，還簡(jiǎn)略介紹了任平其人，稱(chēng)任平畢業(yè)于中國(guó)科技大學(xué)，一直為任正非所看重，早已在華為旗下市場(chǎng)部、采購(gòu)部、中試部等部門(mén)鍛煉多年。任正非培養(yǎng)兒子任平也是花費(fèi)了很多心思，任平在讀書(shū)時(shí)就經(jīng)常到華為實(shí)習(xí)。任平在華為中試部工作期間，中試部的總裁是李曉濤。在任平離開(kāi)中試部的時(shí)候，李曉濤給任正非寫(xiě)了一份《關(guān)于任平在中試部工作的總結(jié)》的報(bào)告。任正非把這份報(bào)告轉(zhuǎn)發(fā)給所有副總裁。同時(shí)，任正非還親自寫(xiě)了一封感謝信，希望公司高管開(kāi)始關(guān)注任平的成長(zhǎng)。

任正非想讓兒子接班的意愿，在《華為往事》一書(shū)中已有所披露，書(shū)中寫(xiě)道：任總再偉大，也逃脫不了中國(guó)傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”的觀念。在他的心中，他一手創(chuàng)建的華為帝國(guó)的最理想的繼承人就是他的兒子任平。

然而，有媒體在報(bào)道任正非欲讓其子任平接班時(shí)評(píng)價(jià)說(shuō)，此舉令華為進(jìn)一步家族企業(yè)化;但孫亞芳等高管一直反對(duì)華為向家族企業(yè)轉(zhuǎn)變。

百度百科信息顯示，早在1998年，孫亞芳給任正非一個(gè)報(bào)告，提出三個(gè)觀點(diǎn)：

一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造方式發(fā)生了變化，主要由知識(shí)、管理創(chuàng)造的，因此要體制創(chuàng)新;

二、讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，讓有社會(huì)責(zé)任的人成為管理者;

三、一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司的核心價(jià)值觀，并具有自我批判能力。

該可查資料還稱(chēng)，孫亞芳的這三個(gè)觀點(diǎn)實(shí)際上都是關(guān)于接班人的，而《華為基本法》中并沒(méi)有這些觀點(diǎn)。但不可否認(rèn)的是，這些觀點(diǎn)得到了任正非的認(rèn)同，后來(lái)被任正非將其引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文里。任正非的華為棋局

有報(bào)道稱(chēng)，任正非的華為棋局“應(yīng)該有3步”?！暗谝徊绞墙⑷A為的完善架構(gòu)”，“從1998年開(kāi)始，華為就在做一個(gè)準(zhǔn)備，地區(qū)負(fù)責(zé)人做到兩年一換，這樣所有屬下都是‘螺絲釘’，換誰(shuí)都可以(正常運(yùn)轉(zhuǎn))”，“第二步就是更換元老了。” 據(jù)稱(chēng)，任正非曾堅(jiān)決地說(shuō)過(guò)：“我們只向一個(gè)顧問(wèn)學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM。”

在有關(guān)IBM創(chuàng)始人老沃森和其子小沃森故事的書(shū)——《父與子》中，除描述老沃森如何一手創(chuàng)辦IBM公司、把一個(gè)生產(chǎn)打孔機(jī)的小作坊發(fā)展成為生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的國(guó)際大公司之外，還小沃森如何從IBM銷(xiāo)售員做起，在公司各個(gè)部門(mén)都工作過(guò)，最后在40多歲時(shí)，接過(guò)老沃森的班，并大膽改革，組織開(kāi)發(fā)了幾款新型的計(jì)算機(jī)，一舉奠定了IBM在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的霸主地位。

而任正非是否想在華為翻版IBM的接班歷史，目前尚不得而知。

不過(guò)，就目前的公開(kāi)資料顯示，任正非與孫亞芳的關(guān)系極為深厚。

任正非在《我的父親母親》一文中曾寫(xiě)道：“接到紀(jì)平的電話，說(shuō)我母親上午10時(shí)左右，從菜市場(chǎng)出來(lái)，提著兩小包菜，被汽車(chē)撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救?！?文中提到的“紀(jì)平”是華為主管財(cái)務(wù)的常務(wù)副總裁，是和任正非一起創(chuàng)業(yè)的華為元老之一，任正非對(duì)其直呼其名，而稱(chēng)孫亞芳為“孫總”，似可見(jiàn)對(duì)孫亞芳的尊重。

但媒體在報(bào)道孫亞芳時(shí)，卻冠之以“最有勢(shì)力和最沒(méi)勢(shì)力”的女人。所謂“最有勢(shì)力”，即有說(shuō)法把孫亞芳在華為的位置稱(chēng)為“一人之下，萬(wàn)人之上”;所謂“最沒(méi)勢(shì)力”，即“孫亞芳同華為決策層EMT中的其他元老不同，她并沒(méi)有真正分管過(guò)任何關(guān)鍵部門(mén)，也沒(méi)有自己的‘心腹’”。

一位熟悉華為的觀察人士稱(chēng)，由于華為內(nèi)部派系比較鮮明，每個(gè)高管都基本有自己帶出的隊(duì)伍，一旦高管變動(dòng)，意味著華為內(nèi)部的人事將出現(xiàn)大動(dòng)蕩。

早在1994年華為推出C&C08機(jī)，即在通信設(shè)備核心技術(shù)方面的第一次突破、剛剛在通信行業(yè)立穩(wěn)腳跟時(shí)，任正非就發(fā)出“10年之后，將來(lái)電信設(shè)備市場(chǎng)將會(huì)三分天下，西門(mén)子、阿爾卡特和華為”的抱負(fù)與夢(mèng)想。

如今，這個(gè)“三分天下”的壯志，華為真的實(shí)現(xiàn)了。那么，關(guān)于接班人的問(wèn)題，任正非是否真的能如愿實(shí)現(xiàn)其心中的目標(biāo)呢? 華為技術(shù)有限公司2005年-2009年財(cái)務(wù)概要 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 收入 48272 66365 93792 125217 149059 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 6752 4846 9115 16197 21052 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 14.0% 7.3% 9.7% 12.9% 14.1% 凈利潤(rùn) 5519 3999 7558 7848 18274 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流 5715 5801 7628 6455 21741 總資產(chǎn) 46433 58501 81059 118240 139653 所有者權(quán)益 19503 20846 30032 37454 43316 資產(chǎn)負(fù)債率 58.0% 64.4% 63.0% 68.3% 69.0%

第二篇：華為總裁任正非的講話

華為總裁任正非（騰訊科技配圖）

華為總裁任正非在銷(xiāo)服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話

〃我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。

〃努力做厚客戶(hù)界面，以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。

〃基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶(hù)經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶(hù)經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)四要素(客戶(hù)關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交

付)的綜合能力。

〃我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶(hù)就是前方作

戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。

我們從以技術(shù)為中心，向以客戶(hù)為中心的轉(zhuǎn)移過(guò)程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目。剛開(kāi)始我的認(rèn)識(shí)也是有局限性的。我在EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))會(huì)上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實(shí)有一些問(wèn)題，單純的強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)，壓縮人員，簡(jiǎn)化流程，遭遇一部分EMT成員的反對(duì)。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來(lái)我聽(tīng)取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來(lái)，從一線往回梳理，平臺(tái)(支撐部門(mén)和管理部門(mén)，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門(mén))只是為了滿(mǎn)足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺(tái)部門(mén)，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺(tái)人員，自然效率就會(huì)提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。但如何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？問(wèn)題仍然擺在前面。這次訪問(wèn)利比亞時(shí)，聽(tīng)取了北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。

北非地區(qū)部努力做厚客戶(hù)界面，以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶(hù)的信任，較深地理解了客戶(hù)需求，關(guān)注良好有效的交付和

及時(shí)的回款。

鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會(huì)存在鐵三角，三角只是形象說(shuō)法，不是簡(jiǎn)單理解為三角，四角、五角甚至更多也是

可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮

作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。

誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過(guò)多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。去年公司提出將指揮所(執(zhí)行及部分決策)放到聽(tīng)得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開(kāi)始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過(guò)去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會(huì)共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

用一個(gè)形象的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述，我們過(guò)去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說(shuō)，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無(wú)用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門(mén)及人員，一并減去，組織效率就會(huì)有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門(mén)?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問(wèn)提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當(dāng)然炮火也是有成本的，誰(shuí)呼喚了炮火，誰(shuí)就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對(duì)

前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會(huì)議，EMT成員只是在會(huì)議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們叫首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，也不能自稱(chēng)總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱(chēng)，發(fā)號(hào)施令，更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會(huì)越做越大，越來(lái)越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶(hù)經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶(hù)經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)四要素(客戶(hù)關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專(zhuān)家要一專(zhuān)多能，對(duì)自己不熟悉的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專(zhuān)家要具備能與客戶(hù)溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流

程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的了解,了解達(dá)不到一定深度的,不能成為管

理干部及骨干，沒(méi)有這種經(jīng)歷的，要去補(bǔ)好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來(lái)舉例。以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援，師部下命令炮兵才開(kāi)炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開(kāi)炸，炮兵就開(kāi)打。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專(zhuān)家，一名火力炸彈專(zhuān)家，一名戰(zhàn)斗專(zhuān)家。他們互相了解一點(diǎn)對(duì)方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過(guò)訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專(zhuān)家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備??，炸彈專(zhuān)家配置炸彈、火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來(lái)定位的，例如：5000萬(wàn)美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對(duì)基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤(rùn)。鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶(hù)，目的是利潤(rùn)。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，否則所有這些管理活動(dòng)是沒(méi)有主心骨、沒(méi)有靈魂的。當(dāng)然，不同的地方、不同的時(shí)間，授權(quán)是需要定期維護(hù)的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易

變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(tái)(包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì))要及時(shí)、準(zhǔn)確滿(mǎn)足前線的需求。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶(hù)就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。后方平臺(tái)是以支持前方為中心，按需要多少支持，來(lái)設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺(tái)部門(mén)設(shè)置，減少內(nèi)

部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。

前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒(méi)有發(fā)生變動(dòng)，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺(tái)之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時(shí)準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問(wèn)題讓前方來(lái)協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，好鋼沒(méi)有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問(wèn)題、有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問(wèn)題、有思想意識(shí)問(wèn)題，也有相互信任的問(wèn)題，還有非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)不理解的問(wèn)題??，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說(shuō)，如何提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開(kāi)大門(mén)仍然困難重重。IBM顧問(wèn)提供給我們的關(guān)于項(xiàng)目管理的三個(gè)授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開(kāi)始解開(kāi)這一團(tuán)亂麻，并可能幫助我們打開(kāi)大門(mén)。我們應(yīng)準(zhǔn)確理解并嚴(yán)格執(zhí)行。各級(jí)干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會(huì)使我們的管理擺脫

僵化的中央集權(quán)。當(dāng)然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會(huì)不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅

是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時(shí)間、不同事件的授權(quán)。

我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開(kāi)始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺(tái)的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺(tái)的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬(wàn)不要倒退，千萬(wàn)不要形成臃腫、官

僚的機(jī)關(guān)組織。

中國(guó)歷史上失敗的變革都因操之太急，展開(kāi)面過(guò)大，過(guò)于僵化而失敗的。華為公司廿年來(lái)，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一、兩次跳變。我們?cè)谧兏镏?，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。華為公司的管理，只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專(zhuān)心致

志，努力實(shí)踐，與大洪流融入到一起，必將在這個(gè)變革中，獲得進(jìn)步與收獲。

我們并不否定廿年來(lái)公司取得的成績(jī)。廿年來(lái)公司是實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問(wèn)題而拖垮公司。但世界上沒(méi)有一成不變的真理，今天我們有條件來(lái)討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過(guò)全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)

目標(biāo)。我相信成功過(guò)的華為人，完全有可能實(shí)現(xiàn)這一次變革。

我們要繼續(xù)堅(jiān)持以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計(jì)算基礎(chǔ))，凡不能達(dá)到公司人均效益提升改進(jìn)平均線以上的，體系團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門(mén)、地區(qū)部、代表處等各級(jí)一把手，要進(jìn)行問(wèn)責(zé)。在超越平均線以上的部門(mén)，要對(duì)正利潤(rùn)、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行排序，堅(jiān)決對(duì)高級(jí)管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過(guò)去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線

成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到機(jī)關(guān)。

風(fēng)華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長(zhǎng)成，就遇到了國(guó)際風(fēng)云變幻，各種過(guò)激環(huán)境的影響，年青的我們大多數(shù)還揣滿(mǎn)了幻想，我們是否有能力度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)，時(shí)代正考驗(yàn)著我們。未來(lái)的不可知性使我們的前進(jìn)充滿(mǎn)了風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)著不確定性，各級(jí)主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周?chē)澜绲淖兓?，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些?nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個(gè)部門(mén)要自己與自己比，今年與去年比，你進(jìn)

步了沒(méi)有，沒(méi)有進(jìn)步的，你是否可以把位子讓出來(lái)。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過(guò)風(fēng)險(xiǎn)，而且

成長(zhǎng)起一代新人。

“沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。”我們要在時(shí)代的大潮中，迎著風(fēng)浪快速前進(jìn)。只要我們不怕?tīng)奚约?，只要我們努力地提高效率，我們一定?huì)度過(guò)難關(guān)。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺(tái)上。

風(fēng)華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長(zhǎng)起來(lái)，擔(dān)負(fù)起我們的未來(lái)。

“日出江花紅勝火，春來(lái)江水綠如藍(lán)”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實(shí)現(xiàn)，也

一定能實(shí)現(xiàn)

第三篇：讀華為總裁任正非

讀華為總裁任正非《我的父親母親》有感

百忙中有幸拜讀了任總的文章受益匪淺，本文看是零散但是都在圍繞一個(gè)主題展開(kāi)：客戶(hù)利益至上。以下是我參考任總過(guò)往文章提到的華為公司的四大戰(zhàn)略并結(jié)合任總《我的父親母親》此文來(lái)論述自己的一些拙見(jiàn)。

一、為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。任總在《我的父親母親》文中提到陪同胡錦濤書(shū)記訪問(wèn)伊朗到實(shí)地去考察伊朗的整個(gè)通信需求，只有這樣才能真正理解客戶(hù)的需求，才能創(chuàng)造出客戶(hù)真正想要的東西，任總是在以身作則，向全體員工宣傳一種企業(yè)文化。

二、質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提升客戶(hù)競(jìng)力和盈利能力。持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

1、管理機(jī)制變革

我覺(jué)得這和任總小時(shí)候耳聞目染母親的節(jié)儉是分不開(kāi)的，那個(gè)買(mǎi)梨的故事很感人。其實(shí)客戶(hù)真正需要的產(chǎn)品是：質(zhì)量好、有競(jìng)爭(zhēng)力而且價(jià)格便宜的東西，怎樣做才能符合客戶(hù)的需求呢？無(wú)法增收只能節(jié)流了，所以這就需要高效地管理，盡最大的力量減少中間環(huán)節(jié)，不要每個(gè)部門(mén)都只干自己的事，沒(méi)有整體觀。而且到了每個(gè)部門(mén)都要來(lái)一番審查，浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)金錢(qián)，要快速、簡(jiǎn)潔有效率。這樣才能真正達(dá)到質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，而且在最短的時(shí)間內(nèi)提升客戶(hù)競(jìng)力和盈利能力。

文中寫(xiě)到了任總不喜榮譽(yù)的故事是很讓人啟發(fā)的。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該少出風(fēng)頭、少使權(quán)威、多干實(shí)事，虛的東西如過(guò)往云煙。

任總過(guò)往文章的引文：組織的運(yùn)作更多的不是依賴(lài)于企業(yè)家個(gè)人的決策，企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有太大作用的時(shí)候就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望，最危險(xiǎn)的時(shí)候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)，是客戶(hù)需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶(hù)是企業(yè)之魂。

所以不是企業(yè)家的組織重要是需要高效的管理機(jī)制，如：任總小時(shí)候他們家每餐實(shí)行的嚴(yán)格分飯制。而一旦形成機(jī)制就人人自覺(jué)遵守了。

2、人力資源管理變革。

任總過(guò)往文章的引文：學(xué)歷是重要的但不是唯一的，華為在所有干部考核表上唯一沒(méi)有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實(shí)踐工作的評(píng)價(jià)。對(duì)于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，我們要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供給責(zé)任能力好的人一些培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，但是老是不能提高素質(zhì)的，我們要他心態(tài)平和的去接受一般性的工作?！?/p>

任總在《我的父親母親》文中說(shuō)道：即使有問(wèn)題也是改造他而不是折磨他，還有一句“我主持華為后，我們對(duì)待員工，包括辭職的員工都是寬松的，我們只選拔有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、有責(zé)任心、使命感的員工進(jìn)入干部隊(duì)伍，只對(duì)高級(jí)干部嚴(yán)格要求?！边@種人力資源變革和孔子的因材施教是不是很像呢？只有這樣才能把人才用到真正的點(diǎn)上，所以這叫“因材施位”。這種真知灼見(jiàn)和對(duì)員工的理解和寬容與任總小時(shí)候見(jiàn)到自己父母被迫害是分不開(kāi)的。

任總過(guò)往引文：我們?nèi)A為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手，這個(gè)領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個(gè)方面，就是高的素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)感召力、清醒的目標(biāo)方向和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏。三鼓勵(lì)是：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專(zhuān)家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請(qǐng)到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人，不招聘?，F(xiàn)在干部提拔首先要談話，如果不愿去艱苦地區(qū)，也不予考慮。因?yàn)槲覀円蚧?，而中高?jí)干部不國(guó)際化，這怎么行呢？因此說(shuō)，我們公司要國(guó)際化不僅是市場(chǎng)的艱難，還有內(nèi)部人思想矛盾的艱難也是巨大的。這是我們干部政策的導(dǎo)向。

這段引文和任總本文中說(shuō)的物資的艱難生活以及心靈的磨難是我們后來(lái)人生的一種成熟的機(jī)會(huì)，不謀而合。文中提到“生活中不可能沒(méi)有挫折，所以要奮斗就會(huì)有犧牲，但為人民奮斗的意志不能動(dòng)搖?！蔽蚁肴慰偞蟾攀菍?duì)范仲淹的岳陽(yáng)樓記是深有體會(huì)的——“先天下之憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)”。選人才應(yīng)該選這樣的人，只有這樣的人才能真正理解客戶(hù)的需求，理解客戶(hù)的困難，和創(chuàng)業(yè)的艱辛而不是以自我為中心。只有這樣才能創(chuàng)造出客戶(hù)真正需要的東西。

四）與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

“我的不自私也是從父母身上看到的，華為有今天的成功，與我不自私有一點(diǎn)關(guān)系?！辈蛔运讲拍芘c人和睦相處，正所謂：和氣生財(cái)。不搞投機(jī)主義，任總小時(shí)候堅(jiān)決不參加紅衛(wèi)兵可見(jiàn)一斑，一直以來(lái)華為不搞價(jià)格戰(zhàn)，不與損傷同行的利益作為最終目的，這也是華為朋友遍天下的原因吧。

綜上所述我覺(jué)得任總的人格是非常高尚的，值得我們深入的學(xué)習(xí)，雖然任總愧對(duì)了父母，但他的父母會(huì)理解他的苦心的，我們的祖國(guó)不也是因?yàn)橛辛诉@么多的仁人志士才使我們的祖國(guó)永遠(yuǎn)繁榮昌盛的嗎？不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，沒(méi)有任總的父母身體力行，榜樣示范，任總會(huì)有今天嗎？這也是為何他一直覺(jué)得愧對(duì)父母的原因吧。

第四篇：華為總裁任正非2010年11月25日講話

華為總裁任正非2010年11月25日講話

（與華為董事長(zhǎng)孫亞芳、常務(wù)副總裁徐直軍、郭平、公共關(guān)系、品牌部、媒體關(guān)系、終端公司、黨委相關(guān)人員座談紀(jì)要）

今天和有關(guān)部門(mén)的人座談一下，主要議題是改善與媒體的關(guān)系。公司要把我個(gè)人的心理障礙和公司的宣傳分開(kāi)，因?yàn)槿A為是蓬勃向上發(fā)展的公司，必要的宣傳是需要的。而我個(gè)人心里承受不起這個(gè)擔(dān)子來(lái)，這是另一回事。從創(chuàng)建公司第一天開(kāi)始，我做為一把手承擔(dān)的負(fù)荷太重了，我們不象國(guó)有企業(yè)，有上級(jí)主管，請(qǐng)示請(qǐng)示，壓力會(huì)輕一些。什么事都必須自主決策，壓抑的時(shí)間太長(zhǎng)了，人都麻木了。我這個(gè)人確實(shí)是麻木了，既沒(méi)有榮譽(yù)感和成就感，也沒(méi)有其它什么感，正因?yàn)槿绱?，我和媒體打交道的方法是存在障礙的。但華為才是個(gè)二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實(shí)需要被世界正確認(rèn)識(shí)。別人對(duì)公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動(dòng)與別人溝通，甚至連被動(dòng)的溝通我們都害怕，還把這當(dāng)成了低調(diào)。在輿論面前，公司長(zhǎng)期的做法就是一只把頭埋在沙子里的鴕鳥(niǎo)，我可以做鴕鳥(niǎo)，但公司不能，公司要攻擊前進(jìn)。我聽(tīng)說(shuō)下面的人（媒體關(guān)系的人）謹(jǐn)慎得很，說(shuō)錯(cuò)一句話緊張的不得了，不知道是不是把我的精神病態(tài)，變成了十萬(wàn)多人的麻木，十萬(wàn)多人麻木了，公司怎么得了。要把我個(gè)人的實(shí)際情況和公司的宣傳原則區(qū)分開(kāi)來(lái)。如果不區(qū)分開(kāi)來(lái)，公司的宣傳永遠(yuǎn)定位在一個(gè)不正確的位置上，就把公司給耽誤了。在我們公司要發(fā)生比較大轉(zhuǎn)折的歷史關(guān)頭，我希望和大家座談澄清一些誤解。

一、擔(dān)負(fù)傳媒的人要敢于把事實(shí)真相對(duì)外宣傳

大家看不看天涯網(wǎng)，天涯網(wǎng)說(shuō)的話比我們自己說(shuō)錯(cuò)話還要厲害一點(diǎn)對(duì)不對(duì)？既然那么厲害的話掛在網(wǎng)上，我們都不在乎，我們的員工實(shí)事求是地說(shuō)兩句錯(cuò)話有啥了不起？公司以前對(duì)宣傳就是堵，能堵得住千萬(wàn)人的嘴嗎？要適應(yīng)，要順流，不要擔(dān)心木筏會(huì)碰上湍流。當(dāng)時(shí)公司開(kāi)放心聲社區(qū)，我內(nèi)心也很有壓力，反對(duì)的人也很多，我們還是堅(jiān)持心聲社區(qū)開(kāi)放。我不明白為什么家丑不可外揚(yáng)，員工只要堅(jiān)持實(shí)事求是，事情是親歷、親為，有不對(duì)的地方，為什么不可以外揚(yáng)。我們最近在離職員工管理上，已刪除了維護(hù)公司的聲譽(yù)這一條，維護(hù)是維護(hù)不住的，只有改好才行。要允許員工講話，其實(shí)絕大多數(shù)員工偏離實(shí)事求是只是一點(diǎn)點(diǎn)，不會(huì)是黑白顛倒。心聲社區(qū)開(kāi)放以后，我們內(nèi)部實(shí)際上是好多了。

二、改善和媒體的關(guān)系，善待媒體

現(xiàn)在我們和媒體的關(guān)系是有問(wèn)題的，吳春波給我看一篇文章，是寫(xiě)華為的，我看這個(gè)作者很善意，寫(xiě)的挺好。但就是這個(gè)記者到我們公司來(lái)，進(jìn)不了我們公司的大門(mén)，誰(shuí)也不接待他，打車(chē)在坂田轉(zhuǎn)了一圈就回去了。那么請(qǐng)問(wèn)他怎么報(bào)銷(xiāo)飛機(jī)票？他做為一個(gè)有使命感的人來(lái)接近你了，但是啥也沒(méi)見(jiàn)到，主編怎么給他報(bào)銷(xiāo)？媒體也是要付出努力的，為什么讓人家下不了臺(tái)？我們要學(xué)會(huì)平息各種矛盾。

要改善和媒體的關(guān)系，要善待媒體。在與媒體關(guān)系上，也要低作堰，而不是高筑壩。媒體辛辛苦苦來(lái)了，好賴(lài)信息都得給他兩個(gè)，讓他能寫(xiě)篇文章；要采訪任何一個(gè)員工都可以，員工想說(shuō)啥就說(shuō)啥，批評(píng)華為公司更好，不一定要說(shuō)華為公司的好話，事實(shí)自會(huì)有鑒別的。華為有什么事，捅捅也好，小不振則大震。早些知道什么錯(cuò)了，總比病重了好。第二點(diǎn)，公共關(guān)系部也不要那么僵化，善待人家，允許人家采訪一下，回去有名有姓地寫(xiě)了也就交差了，也就不恨華為了。其實(shí)媒體現(xiàn)在是很恨華為的，他們的一些說(shuō)法是氣話，是對(duì)我們封閉和傲慢他們的反彈。媒體群起而攻的時(shí)候，大家不要想完全是陰謀分子策劃的，陰謀分子沒(méi)有這么大的能量，應(yīng)該是媒體群體對(duì)華為公司憤怒而形成的，我們要適當(dāng)改善和媒體的關(guān)系是很重

要的。

三、謀定而后動(dòng)，文責(zé)自負(fù)

將來(lái)公司也可能做一些廣告，因?yàn)槲覀冇幸恍┊a(chǎn)品是消費(fèi)品，公司的形象也要合理地宣傳。我們宣傳什么大家要有預(yù)案，什么預(yù)案呢？就是我們要講哪句話，要用哪些段子、哪些音樂(lè)、哪些畫(huà)面，都要策劃，都要有受眾分析和關(guān)鍵信息。

公共關(guān)系部要負(fù)責(zé)整個(gè)媒體的關(guān)系，包括預(yù)算費(fèi)用的規(guī)劃，每個(gè)口也可以做一些預(yù)算。文稿要建立高質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)，我們要和一些高級(jí)的設(shè)計(jì)師來(lái)往，投放的渠道不一定都是高級(jí)的，但設(shè)計(jì)上一定是高級(jí)的。第二點(diǎn)不要太高調(diào)了，我們不能接受低質(zhì)量低水平的東西，但高水平的東西不一定要高調(diào)。（陳黎芳：高調(diào)指愛(ài)國(guó)。我們是商人，有目的是允許的。）

規(guī)劃管理要紙上先談兵，謀定而后動(dòng)，一件一件具體的事我們不干預(yù)，但是總的謀定還是要統(tǒng)一討論。統(tǒng)一是在謀定的內(nèi)容上要有總的規(guī)劃、總的發(fā)展。當(dāng)然也要靈活機(jī)動(dòng)。

謀定的廣告、文章……，可以系統(tǒng)地先公布到心聲社區(qū)上，沒(méi)什么好保密的，讓員工先批評(píng)批評(píng)，每個(gè)人都不是神仙，批評(píng)批評(píng)有什么不好。說(shuō)公開(kāi)了，怕別人偷走，偷走了，錢(qián)都沒(méi)付給別人就公布了，我們占便宜了，我們巴不得蔣干偷我的書(shū)信，郵票錢(qián)都省了。加強(qiáng)謀定的公開(kāi)性，不要什么都強(qiáng)調(diào)保密。

具體產(chǎn)品的稿子是文責(zé)自負(fù)、不審查，但渠道大家還是要統(tǒng)一一下，在統(tǒng)一的管轄下有多個(gè)渠道也是可以的。渠道的統(tǒng)一不是統(tǒng)一到唯一。媒體關(guān)系部門(mén)做的不是審批。

步調(diào)一致才能得勝利，但步調(diào)不能太僵化，不能太保守。統(tǒng)一是指謀定而不是具體的操作，謀定后怎么動(dòng)，公司就不管了，每個(gè)模塊都有自己的自由。

四、媒體關(guān)系的人要敢說(shuō)話，不怕說(shuō)錯(cuò)話

我希望新的一年我們要放開(kāi)一點(diǎn)，允許大家做些事。第一，媒體關(guān)系的人要敢說(shuō)話，要敢說(shuō)錯(cuò)話，說(shuō)兩句錯(cuò)話有什么關(guān)系嗎？公司真有因?yàn)槟膫€(gè)人說(shuō)錯(cuò)話垮了嗎？說(shuō)兩句錯(cuò)話組織就垮掉了，說(shuō)明這個(gè)組織真不值錢(qián)。華為公司到這個(gè)時(shí)候要允許批評(píng)，你們看我所有的講話、所有的文章，都號(hào)召華為公司內(nèi)部要出現(xiàn)敢于反對(duì)的聲音、敢于反對(duì)我們的人。我們不可能事事都做的正確，至少我不會(huì)事事做的正確。因此要給大家解放一下思想，如果說(shuō)哪個(gè)人因?yàn)檎f(shuō)了兩句錯(cuò)話被處分了，我負(fù)責(zé)***。但是說(shuō)錯(cuò)話了，一起開(kāi)個(gè)討論會(huì)，總結(jié)下次該如何糾正是必要的，不是打擊報(bào)復(fù)，但不要和這個(gè)人的前途命運(yùn)相連。希望大家把思想放開(kāi)一些，我們的城墻這么緊錮不好。

不怕犯錯(cuò)誤的人要得到表?yè)P(yáng)，很謹(jǐn)慎沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤的人太保守了，要從行政管理崗位上換掉，到別的崗位工作，有些部門(mén)需要這樣的干部，但媒體關(guān)系不需要。不敢接觸客戶(hù)，不敢接近媒體，有兩種可能，一是明哲保身；二是本人就是南郭先生，沒(méi)有這個(gè)能力。我希望媒體關(guān)系部一次錯(cuò)話都沒(méi)說(shuō)過(guò)的干部，就從部門(mén)的行政上調(diào)離，調(diào)到做畫(huà)頁(yè)、圖片工作，還是可以接納的，行政管理就不要再做了。

二十年來(lái)我們公司重視什么？重研發(fā)、市場(chǎng)，不重視均衡的組織管理，公司才會(huì)有那么多事。邊緣系統(tǒng)長(zhǎng)期得不到關(guān)懷，前面二十年我們走完了，后面二十年就是要走向均衡發(fā)展，媒體也是需要均衡發(fā)展的一個(gè)環(huán)節(jié)。我們現(xiàn)在要調(diào)過(guò)來(lái)，給你們一些權(quán)利。以前我對(duì)你們的禁錮不要你們承擔(dān)責(zé)任，是我的責(zé)任，但以后你們沒(méi)說(shuō)錯(cuò)話就是你們的責(zé)任。到明年年底，媒體關(guān)系口的人都要寫(xiě)出述職報(bào)告，主題詞“我那句話說(shuō)錯(cuò)了”，一句話沒(méi)說(shuō)錯(cuò)的，一定要免除行政職務(wù)，我們要把思想和方法調(diào)整過(guò)來(lái)，明年一個(gè)新氣象就出現(xiàn)了。華為公司一定要允許大家講錯(cuò)話，大家要爭(zhēng)著說(shuō)“錯(cuò)話”光榮，公司就是真的公司，不是假公司。

我們從上而下的謀定就是不能做壞事，我們要在法理的框架下做事。我們不怕媒體前提是我們不要干壞事。

我認(rèn)為每個(gè)口都應(yīng)該是以攻擊前進(jìn)為中心，不是以管控為中心，否則我們就沒(méi)有成長(zhǎng)空間。進(jìn)攻一定是會(huì)有錯(cuò)誤的，創(chuàng)新最大的問(wèn)題是失敗，你們不怕說(shuō)錯(cuò)話就是攻擊前進(jìn)。李云龍一輩子就是犯錯(cuò)誤，我需要李云龍這種犯錯(cuò)誤的干部。我們有些干部明哲保身，唯命是從，一點(diǎn)錯(cuò)誤都沒(méi)有，他們就是想呆在公司混混，混到股票分紅，不要被辭退，這種人創(chuàng)造的價(jià)值低于成本，不是貢獻(xiàn)型的。誰(shuí)都不敢犯錯(cuò)誤，就是讓我犯錯(cuò)誤。你們犯錯(cuò)多了，我就少犯點(diǎn)錯(cuò)。你們不替我頂著，就是讓我自己去頂，我會(huì)喜歡你們嗎？我費(fèi)一次力講話，就是因?yàn)槟銈儾恢v話，你們是個(gè)小靶子，本來(lái)就不顯著，人家攻擊你又不厲害，為什么不敢講，不敢講就是不敢承擔(dān)責(zé)任，明哲保身的人就是最自私的人。

你看中興員工的講話，越講越有水平，剛開(kāi)始講的不好，一攻擊改了，下一次講話又進(jìn)步一點(diǎn)，慢慢就找到了別人攻擊的思維，就駕御了這個(gè)思維。你們只要敢站出來(lái)講錯(cuò)話，終有一天比一天講的好，你們要想講完美的話，到死那天都不可能。我講話有什么水平，我就是胡講話，大家都批評(píng)我。我聽(tīng)聽(tīng)大家講什么，歸納一改其實(shí)就是大家講的話，我把它發(fā)出去，大家覺(jué)得還很挺有效果，公司就往前拱了一點(diǎn)。我認(rèn)為每個(gè)口的責(zé)任就是攻擊前進(jìn)，攻擊前進(jìn)中一定會(huì)有很多錯(cuò)誤。

五、堅(jiān)決不能利用媒體

有一點(diǎn)不能變，我們接待媒體不能使用對(duì)待客戶(hù)的標(biāo)準(zhǔn)，我們和媒體合作伙伴要有一些規(guī)則。永遠(yuǎn)不要利用媒體，我們要改善和媒體的關(guān)系，而不是要利用媒體。不要自以為聰明，任何事情都有正和反兩個(gè)方面，不要以為你就得到了，可能你走進(jìn)更復(fù)雜的問(wèn)題了。我們不想利用媒體幫我們做什么事，不和媒體象過(guò)去那么不和諧就行了，我們需要的就是媒體給我們一個(gè)彈性的環(huán)境。

第五篇：華為總裁任正非演講：反驕破滿(mǎn),在思想上艱苦奮斗

成功是一個(gè)討厭的教員，它誘使聰明人以為他們不會(huì)失敗，它不是一位引導(dǎo)我們走向未來(lái)的可靠的向?qū)?。華為已處在一個(gè)上升時(shí)期，它經(jīng)常會(huì)使我們以為八年的艱苦奮戰(zhàn)已成功。這是十分可怕的，我們與國(guó)內(nèi)外企業(yè)的差距還較大，只有在思想上繼續(xù)艱苦奮斗，長(zhǎng)時(shí)間保持進(jìn)取、不甘落后的態(tài)勢(shì)，才可能不會(huì)滅亡。繁華的里面，處處布滿(mǎn)危機(jī)。

在這個(gè)世界上除懶漢、二流子之外，90％的人都在身體上艱苦奮斗，吃大苦耐大勞是人們輕易理解的。但甚么人在思想上艱苦奮斗呢？實(shí)在不為多數(shù)人所理解?？茖W(xué)家、企業(yè)家、政治家、種田能手、養(yǎng)豬狀元、善于經(jīng)營(yíng)的個(gè)體戶(hù)、小業(yè)主、優(yōu)秀的工人??，他們有些人或許生活比較富裕，但實(shí)在不意味著他們不艱苦奮斗。他們不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷地向他人學(xué)習(xí)，不管甚么時(shí)候何地都有自我修正與自我批評(píng)，逐日三省吾身，從中找到合適他前進(jìn)的思想、方法??，從而有所發(fā)明、有所創(chuàng)造、有所前進(jìn)。

思想不經(jīng)磨煉，就輕易鈍化。那種善于動(dòng)腦筋的人，就越來(lái)越聰明。他們或許以身嘗試，惹些”什。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要辨別他們是為了改進(jìn)工作而惹的病呢？還是責(zé)任心不強(qiáng)而犯下的錯(cuò)誤？是前者，您們要手下留情。我們要鼓勵(lì)員工往改進(jìn)工作。在一個(gè)科學(xué)家的眼里，他的成果永久是不完善的，需要不斷的優(yōu)化。我們產(chǎn)品辦、中研部、中試部的員工有這時(shí)候感覺(jué)時(shí)，您就進(jìn)進(jìn)了科學(xué)家的境地。我們生產(chǎn)的工藝、產(chǎn)品的加工質(zhì)量，您天天都布滿(mǎn)往改進(jìn)的欲看時(shí)，難道您還看不見(jiàn)愛(ài)迪生的身影嗎？我們的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)要從公關(guān)、策劃型向管理型轉(zhuǎn)變，高中級(jí)要做勢(shì)、基層要做實(shí)。這類(lèi)“做勢(shì)做實(shí)”需要我們多少人往揣摩，我們那些讀了幾年人的銷(xiāo)售工程師，在理論上再進(jìn)步，多讀一些書(shū)，“讀書(shū)又讀人”，“讀人再讀書(shū)”難道就不會(huì)轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略專(zhuān)家嗎？知識(shí)點(diǎn)滴在積累，方法在一點(diǎn)一滴往實(shí)踐，成績(jī)一點(diǎn)一滴往創(chuàng)造。只要?jiǎng)幽X筋，善于用紙筆往總結(jié)，幾年后您再來(lái)看自己，就有些希奇進(jìn)步為甚么這么大。華為是一個(gè)大學(xué)校，它在改造人，培養(yǎng)造就人。一個(gè)思想上的懶漢，真是虛度了這么寶貴的年華。為甚么會(huì)有大廚師？為甚么會(huì)有名小吃？難道思想上不艱苦奮斗會(huì)有這些成績(jī)嗎？一個(gè)機(jī)關(guān)干部不斷往改善您的運(yùn)作程序，不斷往改善周邊合作，下了決心往總結(jié)，推行ISO9000、MRP II會(huì)有這么難嗎？華為人做任何事都十分認(rèn)真，而且第一次就把它做好，這類(lèi)風(fēng)氣已廣泛為員工接受。只有在思想上艱苦奮斗，才會(huì)在管理上遇上日本。當(dāng)我們的產(chǎn)品質(zhì)量非常好，本錢(qián)又低，銷(xiāo)售還會(huì)這么難嗎？銷(xiāo)售不難，可以減一些人，本錢(qián)又進(jìn)一步降落，競(jìng)爭(zhēng)力又進(jìn)一步增強(qiáng)，管理的“馬太”效應(yīng)不就發(fā)生了嗎？

固然華為要培養(yǎng)優(yōu)秀的科學(xué)家、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、管理家，但我們整個(gè)培養(yǎng)工作要實(shí)行“低重心”戰(zhàn)略。要重視普通員工，普通崗位的培訓(xùn)。要苦練基本功，培養(yǎng)過(guò)硬的鉗工、電工、廚工、庫(kù)工??工程師、秘書(shū)、計(jì)劃員、統(tǒng)計(jì)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理??。每個(gè)人、每件工作都有基本功。要把員工“做實(shí)”牢牢捉住不放，否則大好形“勢(shì)”就浪費(fèi)了。員工眼高手低的狀態(tài)要克服，做一個(gè)腳踏實(shí)地的、在本職工作中有些作為的人。真正象江總書(shū)記?？吹哪菢樱虻聡?guó)人民學(xué)習(xí)一絲不茍的實(shí)干精神。