第一篇：歷年來(lái)ERP著名失敗案例深度解析

在一些ERP論壇里，有人想找理想的ERP系統(tǒng)。在眾多的建議中，一般會(huì)出現(xiàn)這樣的回應(yīng)：

“在預(yù)算范圍內(nèi)，要挑最貴的，最有名的，這樣大家都不用承擔(dān)責(zé)任。比如上SAP，如果有個(gè)三長(zhǎng)兩短，誰(shuí)也不好說(shuō)什么：世界一流的產(chǎn)品你沒(méi)用好，你說(shuō)是誰(shuí)的原因？”

如果用英語(yǔ)稱這類(lèi)的說(shuō)法用語(yǔ)為“FUD”。即：Fear、Uncertainty、Doubt。翻譯出來(lái)就是：如果你敢去建議你的上級(jí)去買(mǎi)別家的軟件和服務(wù)、不買(mǎi)我的，那么，你這個(gè)軟件采購(gòu)決策者，也就是CIO的職位難保！

這類(lèi)的恐嚇，對(duì)于大量“不具IT專業(yè)、職業(yè)道德卻有瑕疵”的IT決策者的確具有強(qiáng)大的影響力。

上文中做建議的這位“ERP專家”所指的“世界一流的產(chǎn)品”，不是什么神丹妙藥，而是數(shù)個(gè)利益團(tuán)體在造神運(yùn)動(dòng)中所捏造出來(lái)的神話。

一句“世界500強(qiáng)都在用”的廣告語(yǔ)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以反應(yīng)實(shí)情。自制的市場(chǎng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)沒(méi)有揭露的是：有哪些流程模塊在這些企業(yè)運(yùn)行？是不是只有進(jìn)銷(xiāo)存、或者甚至只有所謂“FI”的會(huì)計(jì)模塊在跑？

出現(xiàn)太多泡沫的時(shí)候，應(yīng)早日戳破，以免為期過(guò)晚。下面是筆者整理的一些知名ERP失敗案例，希望能對(duì)從事相關(guān)工作的CIO朋友有所啟發(fā)：

Intenna和北京三露廠的合作案例

北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成（后來(lái)劃歸到神州數(shù)碼）簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷(xiāo)售額超過(guò)7億，有職工1200多人。一方是國(guó)內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。實(shí)施后存在一些表單無(wú)法正確生成等問(wèn)題。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intenna公司也派人來(lái)三露廠解決了一些技術(shù)問(wèn)題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問(wèn)題仍舊無(wú)法徹底解決，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

ERP軟件流程定死導(dǎo)致許繼項(xiàng)目失利

許繼項(xiàng)目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團(tuán)采用symix公司（現(xiàn)更名Frontstep）的產(chǎn)品來(lái)實(shí)施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開(kāi)發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會(huì)成為國(guó)內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。然而，計(jì)劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，開(kāi)始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了。于是許繼與syIllix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。

Oracle和哈爾濱制藥的合作案例

2002年首次在中國(guó)舉行的Oracle全球電子商務(wù)和新技術(shù)大會(huì)上(OracleWorld)，Oracle董事長(zhǎng)兼CEO拉里·埃里森意外遭遇一位國(guó)內(nèi)用戶的“挑戰(zhàn)”。一位來(lái)自哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“哈藥”)的ERP用戶代表當(dāng)場(chǎng)質(zhì)問(wèn)埃里森，哈藥購(gòu)買(mǎi)了Oracle的ERP系統(tǒng)之后，在實(shí)施中遇到了很大的麻煩，作為軟件供應(yīng)商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP實(shí)施服務(wù)提供商)？

對(duì)于這一突如其來(lái)的提問(wèn)，埃里森沒(méi)有正面回應(yīng)。事后，一位Oracle(中國(guó))公司高級(jí)經(jīng)理就此解釋說(shuō)：沒(méi)錯(cuò)，哈藥是購(gòu)買(mǎi)了Oracle的ERP系統(tǒng)，但是Oracle只是向哈藥銷(xiāo)售了軟件產(chǎn)品，哈藥在實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題和Oracle產(chǎn)品沒(méi)有關(guān)系，而且這些問(wèn)題是由于“不可抗力”引起的——負(fù)責(zé)哈藥ERP實(shí)施的北京利瑪信息技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“利瑪”)突然爆發(fā)人事變動(dòng)，直接導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施中止。

來(lái)自哈藥方面的最新消息表明，哈藥將重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目，并在第二次選擇實(shí)施伙伴上采取謹(jǐn)慎的策略，而在此次決定之前，哈藥要求4家新入圍的咨詢服務(wù)公司，對(duì)哈藥相關(guān)人員分別進(jìn)行ERP培訓(xùn)，并且拿出各自的實(shí)施方案來(lái)參與最終的角逐。

英國(guó)ICI因使用SAP而損失2300萬(wàn)英磅

英國(guó)ICI由于一個(gè)失敗的SAP供應(yīng)鏈軟件的實(shí)施，損失了2300萬(wàn)英鎊。ICI的發(fā)言人表示，公司第一個(gè)財(cái)年虧損了1800萬(wàn)英鎊，下一個(gè)財(cái)年將會(huì)損失500萬(wàn)英鎊。

導(dǎo)致虧損的直接原因是知名的Q-Star項(xiàng)目——一個(gè)基于SAP供應(yīng)鏈軟件的項(xiàng)目。在2002年5月底，該系統(tǒng)在原材料從荷蘭發(fā)往4個(gè)地點(diǎn)發(fā)生了定位問(wèn)題，從而生成大量積壓待處理的訂單。造成了不小損失。ICI曾希望Q-Star將在2004年節(jié)省2000萬(wàn)英鎊。但一切都付之東流。

耐克采用i2的后果：損失金額＝8000萬(wàn)～1億美元 i2公司與耐克公司在2001年的合作糾紛：耐克公司在2001年第三季度銷(xiāo)售損失8000萬(wàn)美元到1億美元，耐克認(rèn)為是由于i2的軟件存在訂單管理漏洞。耐克公司表示，自前一年夏天采用i2-powered系統(tǒng)之后，一些鞋的訂單結(jié)束了兩次，一次通過(guò)新的制度的管理系統(tǒng)，一次是舊的訂單管理系統(tǒng)。

但i2認(rèn)為耐克沒(méi)有按照i2的建議，最大限度地減少定制，以用于鞋類(lèi)和服裝業(yè)務(wù)的最佳做法，并分階段部署系統(tǒng)。耐克公司的軟件和大量定制了一次活動(dòng)涉及到數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商和分銷(xiāo)商。

“如果我們的部署是為他們創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)問(wèn)題，為什么我們從來(lái)沒(méi)有通知？”耐克發(fā)言人沒(méi)有就這一問(wèn)題發(fā)表評(píng)論。

誰(shuí)真正犯錯(cuò)？耐克的項(xiàng)目一開(kāi)始只不過(guò)才一年多。Gartner的分析師認(rèn)為不能單純將責(zé)任歸咎于一方，最終的成功取決于合作。

遺憾的是，對(duì)于上列失敗案例，即使是外國(guó)的所謂ERP專家，都避而不談其失敗的主要原因：ERP軟件的品質(zhì)不良。其檢討文章永遠(yuǎn)圍繞在“用戶的操作流程一變?cè)僮?、預(yù)算要越多越安全、項(xiàng)目管理技巧要登峰造極、老板的支持不足、用戶的管理水平低下。”之類(lèi)的老生常談，“用戶的操作流程與世界前500強(qiáng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不符”更是商人在ERP項(xiàng)目失敗后，和用戶的CIO聯(lián)手掩飾不成功主要原因時(shí)的經(jīng)典借口。

綜上，筆者認(rèn)為，品質(zhì)好的ERP軟件，除了滿足基本的功能需求之外，還必須符合“軟件應(yīng)用簡(jiǎn)單、柔性擴(kuò)展方便、易實(shí)施、易維護(hù)、易上線等”必要條件。另外，通過(guò)以上業(yè)界公知的ERP失敗典型案例還可以發(fā)現(xiàn)ERP失敗的諸多因素：

1．ERP軟件的選型失誤

對(duì)于所有企業(yè)用戶來(lái)說(shuō)，從購(gòu)買(mǎi)、選型，以及合同的簽定，到后面的實(shí)施控制，大多都是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的。比較專業(yè)的做法是，用戶在購(gòu)買(mǎi)前就應(yīng)該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請(qǐng)廠商做分析的話，廠商往往從自己的產(chǎn)品角度去分析，把你引導(dǎo)到他現(xiàn)有的模式中去，這對(duì)客戶是不公正的。為此，用戶必須要請(qǐng)專業(yè)的公司或?qū)＜規(guī)椭治鲂枨蟆?/p>

很多企業(yè)由于在選型時(shí)期沒(méi)有意識(shí)到ERP系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實(shí)力；同樣，技術(shù)專家沒(méi)有按照企業(yè)的整體思路去設(shè)計(jì)并安裝系統(tǒng)，而是出于完成系統(tǒng)上線或其它目的給企業(yè)提供了一套用非所需的系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)很難取得成功的效益。企業(yè)在上ERP項(xiàng)目之前，必須要確定好自己想要達(dá)成的目標(biāo)。再根據(jù)目標(biāo)，提出符合實(shí)際情況的需求，做出全面地規(guī)劃，而不能切不可以盲目地說(shuō)上就上。從三露的案例來(lái)說(shuō)，三露的選型是失敗的?？梢哉f(shuō)，首先，他們對(duì)自己的需求缺乏認(rèn)識(shí)：上這個(gè)系統(tǒng)的目的是什么?這絕不是簡(jiǎn)單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡(jiǎn)單，就不必買(mǎi)國(guó)外的軟件。更深層次的原因是這個(gè)軟件代表的管理思想是三露廠沒(méi)辦法接受的，比如它的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和中國(guó)的財(cái)務(wù)要求有很大的差距。軟件本身從技術(shù)角度來(lái)講，永遠(yuǎn)都是可解決的，包括M0vEx這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。那為什么技術(shù)人員沒(méi)解決問(wèn)題?是因?yàn)檫@個(gè)技術(shù)解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個(gè)軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回?zé)o力了。選型失誤原因之二，他們沒(méi)有很好地對(duì)MOvEx產(chǎn)品進(jìn)行非常深入的了解，在當(dāng)時(shí)來(lái)講，在中國(guó)沒(méi)有任何一個(gè)支持機(jī)構(gòu)，而且沒(méi)有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國(guó)企業(yè)的需求，肯定會(huì)有問(wèn)題。

選型失誤之三，缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析。許繼集團(tuán)在實(shí)施ERP不到半年的時(shí)間，就開(kāi)始進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)等管理環(huán)境的大調(diào)整，勢(shì)必需要對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行再設(shè)計(jì)和再實(shí)施，其調(diào)整成本是巨大的，而且對(duì)軟件的可擴(kuò)展性要求非常高，symix否這個(gè)實(shí)力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發(fā)展戰(zhàn)略分析，導(dǎo)致信息系統(tǒng)在實(shí)施上馬前就中途夭折，實(shí)在可惜！

2．ERP系統(tǒng)實(shí)施商的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力不足

從三露案例來(lái)說(shuō)，其失敗的另一原因在于對(duì)實(shí)施商的選擇。當(dāng)時(shí)聯(lián)想雖處于高速發(fā)展階段，但它可能對(duì)管理軟件的概念并不是很清晰，因?yàn)槁?lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。因此，他們沒(méi)有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項(xiàng)復(fù)雜的管理工程，更多的應(yīng)該是管理專家?guī)椭髽I(yè)去做這種實(shí)施的工作，而不是一些計(jì)算機(jī)人員。

3．ERP咨詢顧問(wèn)缺乏穩(wěn)定性

ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中，一旦受兼并或資產(chǎn)重組的影響，高層變動(dòng)大，甚至帶動(dòng)一大批支持服務(wù)骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業(yè)迎來(lái)一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復(fù)，嚴(yán)重打擊企業(yè)的積極性。

“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門(mén)失火，殃及池魚(yú)，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時(shí)也包括對(duì)ERP實(shí)施商的慎重選擇，必須對(duì)實(shí)施商的實(shí)施能力、資格、信譽(yù)等有全面的了解和掌握。

4．把“上線”作為項(xiàng)目的結(jié)束

ERP的實(shí)施絕不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目，“上線”并不是終點(diǎn)，而是一個(gè)新旅程的開(kāi)始。一般來(lái)說(shuō)，ERP項(xiàng)目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10—20年左右。企業(yè)組織起一個(gè)團(tuán)隊(duì)，用了15～30個(gè)月的時(shí)間終于完成了項(xiàng)目的“上線”，怎么能在投入使用的一個(gè)月后就散伙呢?保留ERP項(xiàng)目實(shí)施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問(wèn)題，改進(jìn)系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。

5．缺乏綜合能力強(qiáng)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

由于ERP項(xiàng)目的實(shí)旌是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施過(guò)程中滲透性極強(qiáng)，涉及到工廠戰(zhàn)略發(fā)展，生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，工藝，財(cái)務(wù)各部門(mén)，幾乎覆蓋了技術(shù)和管理的兩大領(lǐng)域，ERP提供商及咨詢服務(wù)公司派出的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的綜合能力決定了該企業(yè)ERP前途和命運(yùn)。如何高瞻遠(yuǎn)矚地根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展，制定好切實(shí)可行的ERP實(shí)施計(jì)劃；如何發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對(duì)不合理的流程提出重組意見(jiàn)；如何與企業(yè)高層及時(shí)會(huì)話，促進(jìn)企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平；如何督促咨詢顧問(wèn)，制定分步實(shí)施的目標(biāo)任務(wù)，措施和績(jī)效考核，每個(gè)模塊的實(shí)施都向企業(yè)提供可操作的文檔資料，這是ERP負(fù)責(zé)人的基本職責(zé)。但是，隨著我國(guó)近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實(shí)施，確保實(shí)施顧問(wèn)的質(zhì)量，就顯得力不從心。由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人缺乏一定的能力和綜合素質(zhì)，導(dǎo)致項(xiàng)目走向失敗或多走彎路的現(xiàn)象很多。

6．沒(méi)有充分發(fā)揮整合信息的威力

ERP系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門(mén)之間的不同職能如計(jì)劃和日程安排、采購(gòu)、生產(chǎn)、融資等的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來(lái)，而這種整合往往是跨地區(qū)、跨產(chǎn)品線、跨分銷(xiāo)渠道、跨職能部門(mén)的。比如對(duì)一個(gè)產(chǎn)品制造商來(lái)講，這樣的一套系統(tǒng)可以顯示目前庫(kù)存有多少原材料，生產(chǎn)一個(gè)單位的產(chǎn)品要消耗多少成本，現(xiàn)在已經(jīng)拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統(tǒng)能夠提供這么多的信息，實(shí)際中的疑問(wèn)卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們?cè)撊绾卫眠@些信息?

三露廠的嘆息，哈藥的無(wú)奈，和許繼的憂郁，都正在成為過(guò)去。但事情遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。由于市場(chǎng)交換的復(fù)雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)管理和業(yè)務(wù)從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這樣依賴于技術(shù)，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風(fēng)險(xiǎn)，但我們沒(méi)有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對(duì)信息化敬而遠(yuǎn)之。我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓(xùn)，并能從失敗中找出一些實(shí)質(zhì)原因，借鑒其經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，指導(dǎo)我們未來(lái)的實(shí)踐工作。例如，當(dāng)原材料到達(dá)公司倉(cāng)庫(kù)并被掃描進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)，任何人都能獲得此項(xiàng)信息并加以利用。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動(dòng)或手工輸入系統(tǒng)時(shí)，就立即成為可銷(xiāo)售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進(jìn)入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識(shí)別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉(cāng)庫(kù)(而不僅是當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù))的實(shí)時(shí)庫(kù)存以及未來(lái)生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計(jì)劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。實(shí)時(shí)整合和精確數(shù)據(jù)可以改變?nèi)藗兊墓ぷ?。全新的ERP技術(shù)會(huì)影響許多人員，但他們需要培訓(xùn)以掌握流程。如果信息不能被有效地加以利用，發(fā)揮整合的威力，那么信息化的效益也沒(méi)法凸現(xiàn)，更可能人們工作成為信息的奴隸。

第二篇：新華書(shū)店ERP失敗案例分析

新華書(shū)店總店實(shí)施 ERP 案例失敗分析

新華書(shū)店總店的項(xiàng)目總結(jié)起來(lái)就是一句話一個(gè)陌生的隊(duì)伍拿著一個(gè)陌生的軟件到一個(gè)陌生的領(lǐng)域?yàn)橐蝗耗吧膶?duì)象服務(wù)。沒(méi)有不失敗的但經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)卻值得我們現(xiàn)在以至未來(lái)參考。

新華書(shū)店總店 1998 年開(kāi)始實(shí)施企業(yè)進(jìn)銷(xiāo)存系統(tǒng)。新華書(shū)店總店是國(guó)內(nèi)圖書(shū)發(fā)行行業(yè)最大的批發(fā)商年銷(xiāo)售 17 億元年發(fā)貨冊(cè)數(shù) 8 千萬(wàn)冊(cè)面對(duì) 3000 多書(shū)店客戶年發(fā)貨 100萬(wàn)筆。對(duì)于信息系統(tǒng)要求較高。原先的系統(tǒng)從 1985 年開(kāi)始嚴(yán)重老化需要上馬新的系統(tǒng)。聘請(qǐng) 15 所的一支開(kāi)發(fā)隊(duì)伍進(jìn)行 SAP 系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)。開(kāi)發(fā)工作從 1997 年的 12 月開(kāi)始到1999年 9 月份上線遭遇滑鐵盧全線失敗。首先是系統(tǒng)極其慢原系統(tǒng) 2 秒鐘的處理到了 SAP 系統(tǒng)中需要 30 分鐘系統(tǒng)在只有一個(gè)人用的時(shí)候能達(dá)到 2 秒鐘當(dāng)并發(fā)到 100人的時(shí)候竟然退步 900 倍包括 SAP 本部一籌莫展其次是有些簡(jiǎn)單功能無(wú)法實(shí)現(xiàn)因?yàn)?SAP 是標(biāo)準(zhǔn)制造業(yè)的系統(tǒng)流通業(yè)的功能有區(qū)別但沒(méi)有辦法更改底層的系統(tǒng)語(yǔ)句三是系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員憑借開(kāi)發(fā)了 SAP 不斷跳槽到新公司項(xiàng)目組隊(duì)伍分裂。最終新華書(shū)店總店與開(kāi)發(fā)單位協(xié)商撤掉 SAP換了一個(gè)隊(duì)伍重新進(jìn)行開(kāi)發(fā)。教訓(xùn)是：

一、慎重進(jìn)行大的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。ERP系統(tǒng)涉及范圍廣、難度大企業(yè)必須在有相當(dāng)大的決心進(jìn)行現(xiàn)代化管理的前提下才能提得上進(jìn)行 ERP 的開(kāi)發(fā)。當(dāng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理達(dá)到相當(dāng)?shù)某潭葧r(shí)內(nèi)部開(kāi)發(fā) ERP 才具備了條件。

二、內(nèi)部隊(duì)伍建設(shè)為基礎(chǔ)。有了現(xiàn)代化管理還不夠需要有一只經(jīng)過(guò)鍛煉的 ERP 內(nèi)部實(shí)施經(jīng)驗(yàn)隊(duì)伍。當(dāng)然這是很難做到的。但是必須有幾個(gè)工程師確實(shí)經(jīng)歷了大的開(kāi)發(fā)工作有了比較好的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)這些人對(duì)于企業(yè)的情況非常熟悉對(duì)業(yè)務(wù)流程很了解。這個(gè)隊(duì)伍才會(huì)有實(shí)力接待外來(lái)的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍。

三、深入調(diào)查研究。前期的雙方調(diào)研怎么細(xì)致都是不過(guò)分的充分了解企業(yè)內(nèi)部的需求同時(shí)到同行那里去了解系統(tǒng)的應(yīng)用情況。掌握大量一手的材料個(gè)人和集體開(kāi)會(huì)分析項(xiàng)目小組的內(nèi)外成員都要掌握共同的知識(shí)。尤其是要了解領(lǐng)導(dǎo)的思想與領(lǐng)導(dǎo)就項(xiàng)目的邊界達(dá)成共識(shí)與主要部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識(shí)。

四、用戶原型很重要。由于企業(yè)內(nèi)很多人對(duì)于系統(tǒng)了解少缺乏專業(yè)知識(shí)所以把系統(tǒng)原型開(kāi)發(fā)出來(lái)供一線人員直觀地了解則是非常重要的。這樣可以取得需求人員的理解并獲得支持。

五、慎重選擇系統(tǒng)。由于 SAP 的優(yōu)秀吸引了很多 IT 人士禁不住誘惑勸說(shuō)用戶購(gòu)買(mǎi)這個(gè)系統(tǒng)。但是SAP 對(duì)企業(yè)的要求很高只能適應(yīng)那些與程式化很高的西方企業(yè)匹配。對(duì)于國(guó)內(nèi)管理水平較差的企業(yè)而言選擇這個(gè)系統(tǒng)的確有些超前了。慎重選擇開(kāi)發(fā)隊(duì)伍。國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)商的項(xiàng)目管理水平普遍較低所以實(shí)施大型項(xiàng)目沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)?zāi)每蛻糸_(kāi)練。練完了人也走了白練。所以一旦選擇實(shí)施大型項(xiàng)目對(duì)于實(shí)施隊(duì)伍寧肯多花點(diǎn)錢(qián)也要請(qǐng)到優(yōu)秀的隊(duì)伍同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部和外聘的監(jiān)理。

新華書(shū)店總店的項(xiàng)目總結(jié)起來(lái)就是一句話一個(gè)陌生的隊(duì)伍拿著一個(gè)陌生的軟件到一個(gè)陌生的領(lǐng)域?yàn)橐蝗耗吧膶?duì)象服務(wù)。沒(méi)有不失敗的！

第三篇：失敗案例總結(jié)ERP教訓(xùn)

失敗案例總結(jié)ERP教訓(xùn)

時(shí)間：2010-04-29

來(lái)自：會(huì)計(jì)網(wǎng)

編輯：尛菁

ERP的管理思想和方法是以管理實(shí)踐為基礎(chǔ)的。ERP系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造、工程技術(shù)、質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)維護(hù)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的監(jiān)視管理等子系統(tǒng)的全面集成。鑒于ERP系統(tǒng)的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)是大勢(shì)所趨、成功實(shí)施ERP是眾望所歸。但企業(yè)在真正實(shí)施ERP過(guò)程中，并不是一帆風(fēng)順的或者很快就能達(dá)到理想目標(biāo)的。有些企業(yè)在ERP方面進(jìn)行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的管理效益，陷入了一種不斷投入?yún)s無(wú)法得到合理產(chǎn)出的投資漩渦。

下面，我們通過(guò)業(yè)界公知的ERP失敗典型案例來(lái)剖析總結(jié)ERP失敗的可能原因：

案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成（后來(lái)劃歸到神州數(shù)碼）簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷(xiāo)售額超過(guò)7億，有職工1200多人。一方是國(guó)內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。實(shí)施后存在一些表單無(wú)法正確生成等問(wèn)題。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intenna公司也派人來(lái)三露廠解決了一些技術(shù)問(wèn)題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問(wèn)題仍舊無(wú)法徹底解決，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目，參與軟件爭(zhēng)奪的兩個(gè)主要對(duì)手是oracle與利瑪。一開(kāi)始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭(zhēng)奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)旌服務(wù)的“總包頭”。但是，始料不及的是。到了2002年3月份，哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門(mén)失火，殃及池魚(yú)，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。而最近又有消息說(shuō)哈藥ERP項(xiàng)目又重新上馬，真是一波三折。

案例三：許繼項(xiàng)目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團(tuán)采用symix公司（現(xiàn)更名Frontstep）的產(chǎn)品來(lái)實(shí)施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開(kāi)發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會(huì)成為國(guó)內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。然而，計(jì)劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，開(kāi)始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了。于是許繼與syIllix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。

案例四：美國(guó)最大垃圾運(yùn)輸廠商Waste Management一紙?jiān)V狀將全球知名的管理軟件廠商德國(guó)SAP公司送上法庭。Wate Management公司花費(fèi)了1億美元安裝的電腦系統(tǒng)理應(yīng)發(fā)揮省錢(qián)的功效，但結(jié)果卻是一次“徹底的失敗”。Waste Management發(fā)言人Lynn Brown表示，公司已經(jīng)控告出售這套系統(tǒng)的德國(guó)商用軟件商SAP，要求退還所有相關(guān)費(fèi)用，外加懲罰性賠償。

2007年第四季凈收益為3.09億美元的Waste Management，尚未決定是否要為公司對(duì)這套系統(tǒng)的相關(guān)投資求償。Brown在回信中表示：那要看SAP對(duì)這件官司的回應(yīng)。我們必須評(píng)估他們的反應(yīng)。SAP發(fā)言人Andy Kendzie拒絕評(píng)論此案。

SAP賣(mài)給Waste Management的電腦軟件，應(yīng)該是專門(mén)針對(duì)美國(guó)的廢棄物處理公司所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，可幫助他們運(yùn)送垃圾和處理資源回收，不需進(jìn)一步的客制。根據(jù)美國(guó)SAP在2005年12月的新聞稿，這些軟件處理的工作包括帳務(wù)、垃圾物流、裝載容器管理和同步運(yùn)算等。

訴狀指出：“Waste Management并不知道，這套‘美國(guó)版’的廢棄物與回收軟件不成熟、未經(jīng)測(cè)試且不健全。”該公司是在本月20日向所在地的德州地方法院提出控告。造成ERP項(xiàng)目失敗的原因究竟是什么?

執(zhí)行一個(gè)大型的ERP項(xiàng)目，其難度無(wú)異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無(wú)法逾越的障礙常常使得項(xiàng)目無(wú)疾而終。輿論認(rèn)為大部分ERP項(xiàng)目的結(jié)果與預(yù)期的大相徑庭。這些項(xiàng)目或者是不能達(dá)到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

把ERP項(xiàng)目與登山相類(lèi)比是否有些夸張了?也許如此。但是它強(qiáng)調(diào)了ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用ERP項(xiàng)目有效整合業(yè)務(wù)流程的愿望化為泡影，而最終換來(lái)的結(jié)果是昂貴的支出和心灰意冷。

1．ERP軟件的選型失誤

對(duì)于所有企業(yè)用戶來(lái)說(shuō)，從購(gòu)買(mǎi)、選型，以及合同的簽定，到后面的實(shí)施控制，大家都是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的。比較專業(yè)的做法是，用戶在購(gòu)買(mǎi)前就應(yīng)該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請(qǐng)廠商做分析的話，廠商往往從自己的產(chǎn)品角度去分析，把你引導(dǎo)到他現(xiàn)有的模式中去，這對(duì)客戶是不公正的。為此，用戶必須要請(qǐng)專業(yè)的公司或?qū)＜規(guī)椭治鲂枨蟆?/p>

很多企業(yè)由于在選型時(shí)期沒(méi)有意識(shí)到ERP系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實(shí)力；同樣，技術(shù)專家沒(méi)有按照企業(yè)的整體思路去設(shè)計(jì)并安裝系統(tǒng)，而是出于完成系統(tǒng)上線或其它目的給企業(yè)提供了一套用非所需的系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)很難取得成功的效益。企業(yè)在上ERP項(xiàng)目之前，必須要確定好自己想要達(dá)成的目標(biāo)。再根據(jù)目標(biāo)，提出符合實(shí)際情況的需求，做出全面地規(guī)劃，而不能切不可以盲目地說(shuō)上就上。

從三露的案例來(lái)說(shuō)，三露的選型是失敗的。可以說(shuō)，首先，他們對(duì)自己的需求缺乏認(rèn)識(shí)：上這個(gè)系統(tǒng)的目的是什么?這絕不是簡(jiǎn)單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡(jiǎn)單，就不必買(mǎi)國(guó)外的軟件。更深層次的原因是這個(gè)軟件代表的管理思想是三露廠沒(méi)辦法接受的，比如它的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和中國(guó)的財(cái)務(wù)要求有很大的差距。軟件本身從技術(shù)角度來(lái)講，永遠(yuǎn)都是可解決的，包括M0vEx這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。那為什么技術(shù)人員沒(méi)解決問(wèn)題?是因?yàn)檫@個(gè)技術(shù)解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個(gè)軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回?zé)o力了。選型失誤原因之二，他們沒(méi)有很好地對(duì)MOvEx產(chǎn)品進(jìn)行非常深入的了解，在當(dāng)時(shí)來(lái)講，在中國(guó)沒(méi)有任何一個(gè)支持機(jī)構(gòu)，而且沒(méi)有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國(guó)企業(yè)的需求，肯定會(huì)有問(wèn)題。

選型失誤之三，缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析。許繼集團(tuán)在實(shí)施ERP不到半年的時(shí)間，就開(kāi)始進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)等管理環(huán)境的大調(diào)整，勢(shì)必需要對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行再設(shè)計(jì)和再實(shí)施，其調(diào)整成本是巨大的，而且對(duì)軟件的可擴(kuò)展性要求非常高，symix否這個(gè)實(shí)力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發(fā)展戰(zhàn)略分析，導(dǎo)致信息系統(tǒng)在實(shí)施上馬前就中途夭折，真是可惜！

2．ERP系統(tǒng)實(shí)施商的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力不足

從三露案例來(lái)說(shuō)，其失敗的另一原因在于對(duì)實(shí)施商的選擇。當(dāng)時(shí)聯(lián)想雖處于高速發(fā)展階段，但它可能對(duì)管理軟件的概念并不是很清晰，因?yàn)槁?lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。因此，他們沒(méi)有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項(xiàng)復(fù)雜的管理工程，更多的應(yīng)該是管理專家?guī)椭髽I(yè)去做這種實(shí)施的工作，而不是一些計(jì)算機(jī)人員。

3．ERP咨詢顧問(wèn)缺乏穩(wěn)定性

ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中，一旦受兼并或資產(chǎn)重組的影響，高層變動(dòng)大，甚至帶動(dòng)一大批支持服務(wù)骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業(yè)迎來(lái)一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復(fù)，嚴(yán)重打擊企業(yè)的積極性。

“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門(mén)失火，殃及池魚(yú)，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時(shí)也包括對(duì)ERP實(shí)施商的慎重選擇，必須對(duì)實(shí)施商的實(shí)施能力、資格、信譽(yù)等有全面的了解和掌握。

4．把“上線”作為項(xiàng)目的結(jié)束

ERP的實(shí)施絕不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目，“上線”并不是終點(diǎn)，而是一個(gè)新旅程的開(kāi)始。一般來(lái)說(shuō)，ERP項(xiàng)目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10—20年左右。企業(yè)組織起一個(gè)團(tuán)隊(duì)，用了15～30個(gè)月的時(shí)間終于完成了項(xiàng)目的“上線”，怎么能在投入使用的一個(gè)月后就散伙呢?保留ERP項(xiàng)目實(shí)施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問(wèn)題，改進(jìn)系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。

5．缺乏綜合能力強(qiáng)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

由于ERP項(xiàng)目的實(shí)旌是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施過(guò)程中滲透性極強(qiáng)，涉及到工廠戰(zhàn)略發(fā)展，生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，工藝，財(cái)務(wù)各部門(mén)，幾乎覆蓋了技術(shù)和管理的兩大領(lǐng)域，ERP提供商及咨詢服務(wù)公司派出的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的綜合能力決定了該企業(yè)ERP前途和命運(yùn)。如何高瞻遠(yuǎn)矚地根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展，制定好切實(shí)可行的ERP實(shí)施計(jì)劃；如何發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對(duì)不合理的流程提出重組意見(jiàn)；如何與企業(yè)高層及時(shí)會(huì)話，促進(jìn)企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平；如何督促咨詢顧問(wèn)，制定分步實(shí)施的目標(biāo)任務(wù)，措施和績(jī)效考核，每個(gè)模塊的實(shí)施都向企業(yè)提供可操作的文檔資料，這是ERP負(fù)責(zé)人的基本職責(zé)。但是，隨著我國(guó)近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實(shí)施，確保實(shí)施顧問(wèn)的質(zhì)量，就顯得力不從心。由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人缺乏一定的能力和綜合素質(zhì)，導(dǎo)致項(xiàng)目走向失敗或多走彎路的現(xiàn)象很多。

6．沒(méi)有充分發(fā)揮整合信息的威力

ERP系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門(mén)之間的不同職能如計(jì)劃和日程安排、采購(gòu)、生產(chǎn)、融資等的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來(lái)，而這種整合往往是跨地區(qū)、跨產(chǎn)品線、跨分銷(xiāo)渠道、跨職能部門(mén)的。比如對(duì)一個(gè)產(chǎn)品制造商來(lái)講，這樣的一套系統(tǒng)可以顯示目前庫(kù)存有多少原材料，生產(chǎn)一個(gè)單位的產(chǎn)品要消耗多少成本，現(xiàn)在已經(jīng)拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統(tǒng)能夠提供這么多的信息，實(shí)際中的疑問(wèn)卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們?cè)撊绾卫眠@些信息?

三露廠的嘆息，哈藥的無(wú)奈，和許繼的憂郁，都正在成為過(guò)去。但事情遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。由于市場(chǎng)交換的復(fù)雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)管理和業(yè)務(wù)從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這樣依賴于技術(shù)，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風(fēng)險(xiǎn)，但我們沒(méi)有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對(duì)信息化敬而遠(yuǎn)之。正如攀登珠峰一樣，困難無(wú)所不在。但是ERP項(xiàng)目的成功給公司帶來(lái)的甜頭讓人們對(duì)這個(gè)艱苦的旅程仍然充滿期待。ERP系統(tǒng)是企業(yè)的支柱——無(wú)論是公司內(nèi)部還是外部——從內(nèi)部財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合，到未來(lái)的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務(wù)平臺(tái)。這些是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根基。

我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓(xùn)，并能從失敗中找出一些實(shí)質(zhì)原因，借鑒其經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，指導(dǎo)我們未來(lái)的實(shí)踐工作。例如，當(dāng)原材料到達(dá)公司倉(cāng)庫(kù)并被掃描進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)，任何人都能獲得此項(xiàng)信息并加以利用。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動(dòng)或手工輸入系統(tǒng)時(shí)，就立即成為可銷(xiāo)售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進(jìn)入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識(shí)別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉(cāng)庫(kù)(而不僅是當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù))的實(shí)時(shí)庫(kù)存以及未來(lái)生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計(jì)劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。實(shí)時(shí)整合和精確數(shù)據(jù)可以改變?nèi)藗兊墓ぷ鳌Ｈ碌腅RP技術(shù)會(huì)影響

第四篇：深度解析

述職報(bào)告

----------深度：以老板的心態(tài)看問(wèn)題;

以老板的思維謀發(fā)展;案例一：某一批電芯投產(chǎn)35000PCS，最終有8672PCS低容。據(jù)技術(shù)部分析為面密度低于工藝設(shè)計(jì)要求15個(gè)點(diǎn)。深入調(diào)查了解，該批次電芯在涂布時(shí)面密度不穩(wěn)定，品質(zhì)、技術(shù)確認(rèn)，最終讓步放行。得出結(jié)論為：設(shè)備的問(wèn)題！最終結(jié)論為：老板買(mǎi)的設(shè)備是便宜貨，歸根到底是老板的問(wèn)題。

--------結(jié)論一：出了問(wèn)題最終是老板的問(wèn)題。

案列二：某工序組長(zhǎng)提出辭職，經(jīng)審批月底離職。人力資源部給的意見(jiàn)是：一邊外招，一邊有合適的人就內(nèi)提。半個(gè)月后人力資源部答復(fù)：沒(méi)有招到合適的，建議內(nèi)部提拔。一周后同一車(chē)間另一工序組長(zhǎng)因嚴(yán)重違紀(jì)被辭退，那么此時(shí)該車(chē)間有兩個(gè)組長(zhǎng)空缺，急需要補(bǔ)充！于是該車(chē)間負(fù)責(zé)人在本車(chē)間內(nèi)無(wú)色合適人選。覺(jué)得小李還不錯(cuò)，該員工入職有2年了，平時(shí)表現(xiàn)比較積極優(yōu)秀，且各方面都符合公司人事晉升制度，于是該負(fù)責(zé)人找小李談。最終小李拒絕，原因是：她現(xiàn)在的工作崗位一個(gè)月的收入和組長(zhǎng)的收入差不多，甚至還高一點(diǎn)，而且不用承擔(dān)那么大的責(zé)任和壓力。該負(fù)責(zé)人又先后找了其它工序的其它人，答案都大同小異！--------結(jié)論二：組長(zhǎng)工資/待遇低，沒(méi)有人愿意干；老板舍不得給錢(qián)！

案列三：某工序加熱系統(tǒng)故障，反饋給工程部，工程部派人維護(hù)，經(jīng)排查該設(shè)備部分發(fā)熱管老化需更換。于是寫(xiě)申購(gòu)單申購(gòu)發(fā)熱管！工程部給出的臨時(shí)解決方案為：提前1H加熱，以便于該設(shè)備溫度滿足生產(chǎn)工藝要求。兩周后更換了部分發(fā)熱管，但效果不明顯。經(jīng)過(guò)工程部經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)排查，得出的結(jié)論為：發(fā)熱管需全部更換，未更換前，暫時(shí)先提前加熱，以滿足生產(chǎn)需要。于是產(chǎn)生了新的問(wèn)題，問(wèn)題重新反饋：該設(shè)備每天需提前加熱。浪費(fèi)人力、物力等！最終給予的處理結(jié)果為:更換發(fā)熱管！新的發(fā)熱管未到之前仍然按原方案執(zhí)行！--------結(jié)論三：日常工作繁忙/人力不足；老板不讓招這么多人！

案列四：生產(chǎn)部主管在給某組長(zhǎng)月度考核打分時(shí)考慮的依據(jù)是：這個(gè)人平時(shí)表現(xiàn)不錯(cuò)、執(zhí)行力比較強(qiáng)、現(xiàn)場(chǎng)還行、班組紀(jì)律整體可以….！于是該主管給該組長(zhǎng)打的分?jǐn)?shù)比較高為95分。---------結(jié)論四：人員考核憑感覺(jué)，量化的東西可以不考慮，這樣操作起來(lái)更靈活！

案列五：某領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：某某某是某某某的某某某！在某些問(wèn)題上，你要注意，以免讓某某某難堪，大家都是同事，不要太計(jì)較、太認(rèn)真！案列六： ………… ………...深度解析： 案列一解析：該案列是推卸責(zé)任的典型表現(xiàn)。這樣的團(tuán)隊(duì)自身覺(jué)得任何問(wèn)題都不是自己的問(wèn)題，所有的根源都是老板的問(wèn)題。這里的老板是廣義上的老板。如（杜拉拉升職記）中提到的老板是指自己的直接上級(jí)！在面對(duì)問(wèn)題的時(shí)候，如果把自身責(zé)任推干凈，并且是老板的責(zé)任，那么一切問(wèn)題便理所應(yīng)當(dāng)、心安理得！

案列二解析：組長(zhǎng)的薪資待遇沒(méi)有員工高、課長(zhǎng)沒(méi)有組長(zhǎng)的工資高………！沒(méi)有人愿意干！這其實(shí)是集體信仰的缺失！這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有凝聚力或者至少?zèng)]有向心力！而不是簡(jiǎn)單的薪資待遇低這樣的表象！

案列三解析：在每一個(gè)組織里都把“執(zhí)行力”這一概念看的非常重要！這里談到一個(gè)企業(yè)文化，美國(guó)蘭德公司給出的結(jié)論是：老板的想法員工的做法就是這個(gè)企業(yè)的文化！這里的老板和員工同樣指的是廣義上的老板和員工！一個(gè)新人來(lái)到這樣的團(tuán)隊(duì)里，過(guò)了一段時(shí)間之后TA一定會(huì)得出這樣的結(jié)論：這里好混！現(xiàn)在是一個(gè)向管理要效益的時(shí)代。尤其是一線的執(zhí)行者是效益的直接體現(xiàn)者！倘若自上開(kāi)始執(zhí)行力就打折，那么按照余世維給的公式計(jì)算，到了最基層的時(shí)候還沒(méi)有20%。做一個(gè)企業(yè)不是只靠領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人開(kāi)始就做好，要先研究團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，而團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)看不見(jiàn)的軟件，就是企業(yè)文化來(lái)推動(dòng)，但我們?cè)诿鎸?duì)世界各國(guó)的企業(yè)跟我們國(guó)家的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就要做到企業(yè)的變革，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)的一句話和掛在墻上的一個(gè)標(biāo)語(yǔ)或口號(hào)，并不能真正的貫徹，于是就必須探討執(zhí)行力的問(wèn)題。

案列四、五解析：管理的基礎(chǔ)學(xué)中提到：只有引入了合理的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)有活力！考核不是打的人情分，人性化管理不是人情化管理！管理鏈條里最重要的考核如果不能量化，那就談不上管理、談不上發(fā)展！因?yàn)槿巳硕荚谧龊萌?，誰(shuí)也不得罪誰(shuí)，獨(dú)好不如大家好！在GREE的時(shí)候我曾帶過(guò)一個(gè)儲(chǔ)備干部，TA說(shuō)的一句話讓我眼前一亮，TA說(shuō)：一個(gè)組織到了人人都自保的時(shí)候，這個(gè)組織就危險(xiǎn)了！老板看到的是一派歌舞升平的假象！他看不到真實(shí)的一面！向管理要效益這一基本概念將不復(fù)存在！

俗話說(shuō)：物以類(lèi)聚、人以群分！一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要思想上的共鳴！

我有一位同學(xué)，TA在某大型企業(yè)做中層管理，然而TA的理想?yún)s是：找一家公司，不管大小，只要能直接和老板打交道就可以了。我不理解！TA說(shuō)：我時(shí)刻以老板的心態(tài)想問(wèn)題，而且讓老板知道我的想法，然后認(rèn)認(rèn)真真的去做事，正直做人，一定會(huì)有所成就！最重要的是時(shí)間久了，你的思維會(huì)有另一個(gè)高度！知識(shí)面會(huì)有另一種廣度！這樣的話，你的一生一定有所作為！我聽(tīng)了也沒(méi)有弄懂怎么個(gè)所以然！

其實(shí)以老板的心態(tài)看問(wèn)題，到如今已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的職業(yè)道德的范疇了。對(duì)個(gè)人發(fā)展和組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力有著至關(guān)重要的關(guān)系！所有的人都有這種心態(tài)的話，那就說(shuō)明這個(gè)團(tuán)隊(duì)悟到了該企業(yè)文化的真諦！在以老板的心態(tài)看問(wèn)題為基礎(chǔ)的時(shí)候，在面對(duì)問(wèn)題時(shí)往往不是博“同情”而是博“共鳴”！其實(shí)說(shuō)到底還是思維的問(wèn)題！真正的問(wèn)題在觀念和思想，是人的思想的問(wèn)題。很多企業(yè)到了一定的時(shí)間逐漸的由做企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)變?yōu)樽觥拔幕?！而HGB的領(lǐng)導(dǎo)者希望：“忠誠(chéng)、感恩、團(tuán)隊(duì)、品牌”作為公司文化的直接字面體現(xiàn)進(jìn)而傳承下去。那么我認(rèn)為時(shí)至今日至少公司的中高層沒(méi)有參透這一文化理念或者出現(xiàn)理解斷層！而這樣往往體現(xiàn)在：朝令夕改、人人自保、無(wú)向心力、缺乏有效決策和執(zhí)行、不夠忠誠(chéng)、在個(gè)人利益上只向“錢(qián)”看……….！記得大二時(shí)我的導(dǎo)師曾告訴我：在管理上切記“水至清則無(wú)魚(yú) ”，但是面對(duì)團(tuán)隊(duì)思想詬病則必須根除！這 使我深有體會(huì)！小結(jié)（我學(xué)到的/我理解到的/我不知道的）：

1.在一家公司工作，領(lǐng)著老板發(fā)的薪水，抱怨著老板給的福利待遇，其實(shí)TA 不愿意承認(rèn)自己就值這個(gè)價(jià)！

2.出了問(wèn)題，都是老板的問(wèn)題！

3.下級(jí)必須服從上級(jí)；不服從的，要在理解中服從；不理解的。要在服從中理解！4.以老板的心態(tài)看問(wèn)題，以老板的思路某發(fā)展！

5.忙是工作未完成的最佳解釋；人手不夠是工作干不好的最佳理由！6.不能詮釋“忠誠(chéng)、感恩、團(tuán)隊(duì)、品牌”的理念！7.如何讓我的團(tuán)隊(duì)自動(dòng)自發(fā)？ 8.任務(wù)與結(jié)果的區(qū)別？ 我在想/為什么：

一、2008年我在上海因病休養(yǎng)期間，因無(wú)聊至極經(jīng)朋友推薦進(jìn)入了一家頗具規(guī)模的汽車(chē)零部件廠家—國(guó)泰，任文職工作！我看到這樣一些現(xiàn)象：所有的新入職人員，都非常的珍惜這份工作，不去觸碰公司的任何規(guī)章制度；老員工像機(jī)器一樣將自己所知很快復(fù)制給新員工；地板是透明的大理石地板，無(wú)論是哪個(gè)區(qū)域只要稍微有污垢或者擺放不合理，誰(shuí)看了心里都會(huì)不舒服，很刺眼；1000多人的公司上下班一律自覺(jué)靠右行走；管理人員形同虛設(shè)，各級(jí)人員自動(dòng)自發(fā)！

二、2009年在TMB工作期間：當(dāng)班標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量未完成，該車(chē)間負(fù)責(zé)人害怕，TA在怕什么？批次合格率低，該工序負(fù)責(zé)人害怕，TA在怕什么？8S專員來(lái)車(chē)間檢查，每個(gè)人都害怕，TA們?cè)谂率裁矗楷F(xiàn)在我們完不成任務(wù)、合格率低下、出了問(wèn)題，我們不怕，我們?yōu)槭裁床慌拢?/p>

三、圓規(guī)之所以能夠畫(huà)出圓，是因?yàn)門(mén)A有一個(gè)支點(diǎn)，即核心價(jià)值！我在HGB的價(jià)值體現(xiàn)在哪里？我的核心價(jià)值又是什么？ 總結(jié)： 1.我現(xiàn)在理解我那位同學(xué)的理想了。

2.帶好我的團(tuán)隊(duì)，借鑒偶像馬云的錦囊妙計(jì)：

2.1授人以魚(yú)：給員工養(yǎng)家糊口的錢(qián)。

2.2授人以漁：教會(huì)員工做事情的方法和思路。

2.3授人以欲：激發(fā)員工上進(jìn)的欲望，讓員工樹(shù)立自己的目標(biāo)。2.4授人以?shī)剩喊芽鞓?lè)帶到工作中，讓員工獲得幸福。

2.5授人以愚：告訴團(tuán)隊(duì)做事情扎實(shí)、穩(wěn)重，大智若愚，不可走捷徑和投機(jī)取巧。2.6授人以遇：給予創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，學(xué)習(xí)，發(fā)展的機(jī)遇，成就人生。

2.7授人以譽(yù)：幫助團(tuán)隊(duì)成員獲得精神層面的贊譽(yù)，為成為更有價(jià)值的人而戰(zhàn)。2.8授人以宇：上升到靈魂層次，頓悟宇宙運(yùn)行智慧，樂(lè)享不惑人生。（企業(yè)文化的升華）

其實(shí)我覺(jué)得，這些才是我在HGB的年終總結(jié)；2014年大的計(jì)劃以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的框架為準(zhǔn)繩。但是在我的部門(mén)內(nèi)部，在工作上：讓管理出效益一定給予一個(gè)量的實(shí)質(zhì)！在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上：思想政治教育是我的終極夢(mèng)想，這一夢(mèng)想無(wú)論在哪家公司我都會(huì)堅(jiān)持！

2014年是HGB發(fā)展的重要一年，期待我在這一年里能夠有所為！

報(bào)告人：王明朋

日期：2013.12.27

第五篇：失敗案例

失敗案例

1997年的6月，A是警衛(wèi)隊(duì)本市機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調(diào)整該局的領(lǐng)導(dǎo)班子，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力量。原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的調(diào)出，有的退居二線，新的領(lǐng)導(dǎo)班子中的主要領(lǐng)導(dǎo)——局長(zhǎng)和副局長(zhǎng)都是新調(diào)進(jìn)來(lái)的，他們都很年輕，有較高的學(xué)歷和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。新的領(lǐng)導(dǎo)班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領(lǐng)導(dǎo)交班時(shí)，兩位局長(zhǎng)請(qǐng)幾位前任領(lǐng)導(dǎo)較全面、認(rèn)真地介紹了情況。在繼續(xù)深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，局黨委就下一步工作應(yīng)該如何開(kāi)展形成了一個(gè)基本意見(jiàn)。在幾天后的中層干部大會(huì)上，局長(zhǎng)發(fā)表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調(diào)查、了解情況，掌握第一手資料。有時(shí)他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領(lǐng)導(dǎo)要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認(rèn)為這是不能長(zhǎng)久實(shí)行的。

第二，他從調(diào)查中了解到有些廠生產(chǎn)上不去是因?yàn)槿鄙倌承┰?，局長(zhǎng)利用自己在其他市的關(guān)系，尋找辦法。有人統(tǒng)計(jì)，僅10月份，局長(zhǎng)就出了4趟差。

第三，他最關(guān)心的十五年遠(yuǎn)景規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，為了這個(gè)目標(biāo)，他常帶隊(duì)到外地考察并形容自己“睡不好覺(jué)，常吃剩飯，衣服一個(gè)月一洗”。

在年終會(huì)上，兩位副局長(zhǎng)談了對(duì)局長(zhǎng)的看法。一位說(shuō)：“我們不能很好地理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，局長(zhǎng)很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長(zhǎng)的小汽車(chē)跑得快?。　绷硪晃徽f(shuō)：“局長(zhǎng)常在外考察，交待我們幫他把生產(chǎn)抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒(méi)有交代，我們無(wú)從下手?。　鄙霞?jí)把這些看法轉(zhuǎn)達(dá)給了局長(zhǎng)，局長(zhǎng)卻說(shuō)：“這兩位副局長(zhǎng)不得力。雖然他們?nèi)瞬诲e(cuò)，但缺乏干勁?！眱晌桓本珠L(zhǎng)知道局長(zhǎng)的評(píng)價(jià)后，工作上也心灰意冷了。

一年過(guò)去了，機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)的形式非但沒(méi)有好轉(zhuǎn)，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。

案例分析：

1.局長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式存在的問(wèn)題是：局長(zhǎng)采取的是自由放任式領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式不注意權(quán)力和規(guī)章制度、紀(jì)律的作用，多下屬采取自由放任的態(tài)度，容易出現(xiàn)混亂和時(shí)空的狀況。另一方面，局長(zhǎng)又采取事必躬親的工作方式，在處理問(wèn)題時(shí)沒(méi)有輕重緩急之分，沒(méi)有掌握提綱挈領(lǐng)和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問(wèn)題得不到解決，次要問(wèn)題太過(guò)牽扯工作精力。另外，局長(zhǎng)在授權(quán)時(shí)太過(guò)模糊，沒(méi)有明確界定，下屬并沒(méi)有得到自主的決策權(quán)力，不敢行使職責(zé)。

2.要調(diào)動(dòng)兩位副局長(zhǎng)的積極性，就要了解領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)下屬的藝術(shù)。一個(gè)完善的領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)行為要包括以下幾個(gè)方面：洞察需要、明確動(dòng)機(jī)、滿足需要、激勵(lì)機(jī)制與反饋機(jī)制、約束機(jī) 制相互補(bǔ)充。具體到案例中，兩位副局長(zhǎng)最需要的是工作的成就感與領(lǐng)導(dǎo)的肯定與鼓勵(lì)，也可以說(shuō)是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。所以，局長(zhǎng)在授權(quán)時(shí)要規(guī)定目

標(biāo)，權(quán)責(zé)一致，并在言語(yǔ)上多做鼓勵(lì)，讓他們明確自己的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力，放心大膽、踏踏實(shí)實(shí)地工作

3.從這個(gè)案例中，可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)體制的一些弊端：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力關(guān)系運(yùn)轉(zhuǎn)不順，在授權(quán)、分權(quán)問(wèn)題上糾纏不清；領(lǐng)導(dǎo)工作方法落后，許多領(lǐng)導(dǎo)者掌握不了領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，還是用傳 統(tǒng)的家長(zhǎng)制那一套；領(lǐng)導(dǎo)程序缺漏，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)主要表現(xiàn)為決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、控制等，所有這些活動(dòng)都應(yīng)該遵循一定的程序，否則就會(huì)出現(xiàn)失誤，這種情況依然普遍。針對(duì)這些情況，在領(lǐng)導(dǎo)體制改革中，要做到：建立合理、協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運(yùn)轉(zhuǎn)體系，克服過(guò)分集權(quán)情況；明確領(lǐng)導(dǎo)職能、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能轉(zhuǎn)變；領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)該科學(xué)化、法制化。

成功案例—馬云與阿里巴巴

馬云1988年畢業(yè)于杭州師范學(xué)院英語(yǔ)專業(yè)，之后任教于杭州電子工學(xué)院。1995年，在出訪美國(guó)時(shí)首次接觸到因特網(wǎng)，回國(guó)后創(chuàng)辦網(wǎng)站“中國(guó)黃頁(yè)”。1997年，加入中國(guó)外經(jīng)貿(mào)部，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)其官方站點(diǎn)及中國(guó)產(chǎn)品網(wǎng)上交易市場(chǎng)。1999年，正式辭去公職，創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，開(kāi)拓電子商務(wù)應(yīng)用，尤其是B2B業(yè)務(wù)。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B網(wǎng)站之一。阿里巴巴網(wǎng)站的成功，使馬云多次獲邀到全球著名高等學(xué)府講學(xué)，當(dāng)中包括賓夕法尼亞大學(xué)的沃頓商學(xué)院、麻省理工、哈佛大學(xué)等。

1988年-1995年 杭州電子工學(xué)院英文及國(guó)際貿(mào)易講師；

1995年-1997年 創(chuàng)辦中國(guó)第一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信息發(fā)布網(wǎng)站“中國(guó)黃頁(yè)”；

1997年-1999年 加盟外經(jīng)貿(mào)部中國(guó)國(guó)際電子商務(wù)中心，開(kāi)發(fā)外經(jīng)貿(mào)部官方站點(diǎn)及網(wǎng)上中國(guó)商品交易市場(chǎng)；

1999年至今 創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，并迅速成為全球最大B2B電子商務(wù)平臺(tái)，目前已成亞洲最大個(gè)人拍賣(mài)網(wǎng)站；

2003年 創(chuàng)辦獨(dú)立的第三方電子支付平臺(tái)，目前在中國(guó)市場(chǎng)位居第一。

2005年 和全球最大門(mén)戶網(wǎng)站雅虎戰(zhàn)略合作，兼并其在華所有資產(chǎn)，阿里巴巴因此成為中國(guó)最大互聯(lián)網(wǎng)公司。

2006年至今 成為央視二套《贏在中國(guó)》最有特色，最受影響的評(píng)委，還用中國(guó)雅虎和阿里巴巴 為《贏在中國(guó)》官方網(wǎng)站提供平臺(tái)?！囤A在中國(guó)》主辦人：王利芬

2007年8月推出了以網(wǎng)絡(luò)廣告為贏收項(xiàng)目的營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)“阿里媽媽”。

阿里巴巴以支付的低端門(mén)襤吸引了大量的中小站長(zhǎng)加入.2008年 阿里巴巴實(shí)行廣告三包政策,再次掀起波浪

馬云是最早在中國(guó)開(kāi)拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅(jiān)守互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一：開(kāi)辦中國(guó)第一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站——“中國(guó)黃頁(yè)”，提出并實(shí)踐面向中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式，為互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)應(yīng)用播下最初的火種；他在中國(guó)網(wǎng)站全面推行“誠(chéng)信通”計(jì)劃，開(kāi)創(chuàng)全球首個(gè)企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺(tái)；他發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會(huì)，并使之成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最大的盛會(huì)。

馬云率領(lǐng)他的阿里巴巴運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)匯聚了來(lái)自全球220個(gè)國(guó)家和地區(qū)的1000多萬(wàn)注冊(cè)網(wǎng)商，每天提供超過(guò)810萬(wàn)條商業(yè)信息，成為全球國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域最大、最活躍的網(wǎng)上市場(chǎng)和商人社區(qū)。

馬云創(chuàng)立的阿里巴巴被國(guó)內(nèi)外媒體、硅谷和國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)投資家譽(yù)為與 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。它的成立推動(dòng)了中國(guó)商業(yè)信用的建立，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中為中小企業(yè)創(chuàng)造了無(wú)限機(jī)會(huì)，“讓天下沒(méi)有難做的生意”。

馬云創(chuàng)辦的個(gè)人拍賣(mài)網(wǎng)站淘寶網(wǎng)，成功走出了一條中國(guó)本土化的獨(dú)特道路，從2005年第一季度開(kāi)始成為亞洲最大的個(gè)人拍賣(mài)網(wǎng)站。

馬云是中國(guó)大陸第一位登上美國(guó)權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》封面的企業(yè)家；2002年5月，成為日本最大財(cái)經(jīng)雜志《日經(jīng)》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界經(jīng)濟(jì)論壇”評(píng)為 2001 年全球 100 位“未來(lái)領(lǐng)袖”之一；美國(guó)亞洲商業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)選他為2001“商業(yè)領(lǐng)袖”；2004年12月，榮獲CCTV十大經(jīng)濟(jì)人物獎(jiǎng)。

馬云是最早在中國(guó)開(kāi)拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅(jiān)守在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一。他開(kāi)辦中國(guó)第一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站，他提出并實(shí)踐面向亞洲中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式，他于2002年3月10日起在中國(guó)網(wǎng)站全面推行“誠(chéng)信通”計(jì)劃，從而在全球首創(chuàng)企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺(tái)，他發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會(huì)，使之成為青年企業(yè)家交流與成長(zhǎng)的平臺(tái)。2002年成為杭州市政協(xié)委員。

哈佛大學(xué)兩次將他和阿里巴巴經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐收錄為MBA案例。在2002年1月發(fā)布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了馬云對(duì)阿里巴巴的核心價(jià)值的闡述，“馬云認(rèn)為阿里巴巴的價(jià)值不在于每天的瀏覽量是多少，而在于能否給客戶帶來(lái)價(jià)值。”以此來(lái)表明對(duì)阿里巴巴迅速發(fā)展的認(rèn)可。

截至2003年5月，阿里巴巴會(huì)聚了來(lái)自220個(gè)國(guó)家和地區(qū)的200多萬(wàn)注冊(cè)商人會(huì)員，每天向全球各地企業(yè)及商家提供150多萬(wàn)條商業(yè)供求信息，是全球國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上市場(chǎng)和商人社區(qū)，是全球B2B電子商務(wù)的著名品牌。

WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問(wèn)，美國(guó)商務(wù)部、日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省、歐洲中小企業(yè)聯(lián)合會(huì)等政府和民間機(jī)構(gòu)均向本地企業(yè)推薦阿里巴巴。

阿里巴巴兩次被美國(guó)權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點(diǎn)之一，多次被相關(guān)機(jī)構(gòu)評(píng)為全球最受歡迎的B2B網(wǎng)站、中國(guó)商務(wù)類(lèi)優(yōu)秀網(wǎng)站、中國(guó)百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國(guó)最佳貿(mào)易網(wǎng)。從阿里巴巴成立至今，全球十幾種語(yǔ)言400多家著名新聞傳媒對(duì)阿里巴巴的追蹤報(bào)道從未間斷，被傳媒界譽(yù)為“真正的世界級(jí)品牌”。