第一篇：促銷失敗案例

一次“失敗”的促銷案例2 促銷活動是個系統(tǒng)的組織活動。不管促銷活動規(guī)模大小，都要進(jìn)行周密的組織和策劃。任何一個促銷活動都強調(diào)獨特的主張和利益，但是僅有這一利益點是根本支撐不了活動的成功的。上述活動過多重視了活動的讓利與優(yōu)惠，同時也考慮了讓消費者參與的互動。但是，這些優(yōu)惠的實現(xiàn)是依靠消費者知道信息為前提的。一般來講。要進(jìn)行幾個方面的考慮：

一、活動前期的預(yù)熱：從大的時空概念上來講，以促銷信息發(fā)布為主，重點是吸引人流過來。讓利和優(yōu)惠再多，沒有人來，一切都是空談。預(yù)熱一般有兩種形式，活動前一日在當(dāng)?shù)刂髁飨M者關(guān)注的晚報等媒體上刊播廣告，告知促銷活動時間地點。一些大型活動也可以在活動的一周內(nèi)隔日刊播2-3次。國美家電、蘇寧電器、五星電器等家電超市在省會城市報媒每周五的整版刊發(fā)的促銷信息或進(jìn)行DM直郵就是這一類，效果極好。另一種是單頁散發(fā)。在活動前一日在活動進(jìn)行的商超周邊的商圈內(nèi)的居民區(qū)內(nèi)散發(fā)活動內(nèi)容單頁，告知消費者。另一種是在活動進(jìn)行時，在商超周邊散發(fā)單頁，吸引人流。上述活動如果有意識的進(jìn)行活動的預(yù)熱，效果肯定要好很多。

二、促銷商品的優(yōu)勢陳列：優(yōu)惠很多，在活動的商超不能讓人很醒目、很便利地看到，造成消費者和商品永遠(yuǎn)有“最后一公里”的距離，在銷售的基礎(chǔ)工作中，無論多么強調(diào)陳列都不過分。一般做促銷的商品要有專門的陳列，如地堆，端架、堆頭，而且要在商超的收銀臺旁或入口處。如果在商超的死角做陳列，效果不好是注定的。上述福盈門活動中的陳列就擺在了極為“隱蔽”的靠墻處，沒有人能看到是活動失敗的原因之一。

三、促銷人員的專業(yè)化：專業(yè)化的促銷不管從語言內(nèi)容上還是推薦技巧上，都讓人感覺有一種愉快的購買的沖動，至少促銷人員的服裝統(tǒng)一起來，讓人感覺到大企業(yè)的形象。任何一次的終端促銷都是企業(yè)形象在消費者面前的一次巡禮，絕對不可有一絲的疏忽。我們幾乎都可以記起來雀巢咖啡的紅彤彤的促銷服加上別致的帽子的形象，也都記得康師傅企業(yè)的淡綠的飲料促銷服裝。這就是形象。上述促銷活動中，福盈門的促銷主管穿著便服，臨時促銷穿著工裝，而促銷員穿著一般的體恤衫，三個人三種服裝，三個形象，怎會讓人有對企業(yè)美好形象的聯(lián)想呢！

四、促銷活動的周密策劃：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。有沒有事前策劃，從活動結(jié)果上就可以看得清楚。上述活動中，重讓利，輕策劃，最后徹底失敗。

上述促銷活動要素種，沒有一項是復(fù)雜得一般的銷售人員干不了的。但是一家大集團的名牌產(chǎn)品的失敗促銷活動就這樣在我們身邊進(jìn)行著。我們的企業(yè)的營銷管理者們，該從這里反思些什么呢？

第三階段：（產(chǎn)品上架后第二至第四周）前二個階段通過報紙、店內(nèi)海報等多種媒體前期的大量地宣傳，消費者已經(jīng)迫不及待地要參與進(jìn)來。而此時要加大針對活動的宣傳，使所有的消費者都“動”起來。SP活動：

1、折扣萬歲：所有涼顏產(chǎn)品9.5 折酬賓銷售。

2、買贈促銷：滿

送。

3、人人有心意禮品一份：凡任意消費的顧客，都可領(lǐng)取免費禮品1份，凡進(jìn)店的顧客都可獲得試用裝小贈品1份，并在DM中充分體現(xiàn)。

4、大吉大利轉(zhuǎn)盤：在每天的分別12時12分、16時16分、18時18分進(jìn)行幸運大轉(zhuǎn)盤活動，在此時光臨加盟店的顧客，將有機會轉(zhuǎn)動幸運轉(zhuǎn)盤，顧客轉(zhuǎn)動大吉利轉(zhuǎn)盤，待指針停止后所指位置的金額，即為此顧客的幸運數(shù)字，顧客可獲得相應(yīng)金額的代金券，此代金券只限當(dāng)天使用（或在一周內(nèi)有效）。

5、情真意切·會員生日同慶： 涼顏的主題月活動期間，會員恰巧在當(dāng)月過生日的，會員可憑VIP卡到店領(lǐng)取店慶禮品一份

五、美術(shù)陳列部分：

1、創(chuàng)意闡述： 店慶美陳是以“鮮花和汽球”為主線，分為店內(nèi)及店外兩部分。

店內(nèi)部分：店內(nèi)銷售區(qū)域為主要布置區(qū)，主要是在收銀前方制作大型花籃（視場地大?。?，花束以火百合、玫瑰、淺色小花及綠色植被為主，貨架上方制作懸掛式汽球、涼顏POP掛圖。收銀臺后的背景臺以火百合花、玫瑰花為背景圖案，中間突出本活動主題“涼顏的自信和美麗綻放主題月”。視店內(nèi)實際情況，擺放花藍(lán)、飾物、涼顏POP、汽球等喜慶物品，突出店慶這一段喜慶的日子。

貨架內(nèi)擺放折紙火百合或干花，贈品集中堆放，稍大贈品用絲帶在上面打上裝飾蝴蝶結(jié)。店慶期間所有的員工頭上均配帶以涼顏—我的美麗我做主為基礎(chǔ)制作的披肩（綬帶）、胸章，此舉即迎合了 “涼顏我的美麗我做主”這一店慶活動主題，店外部分：在正門兩側(cè)分別立兩個以火百合、玫瑰、淡色小花為主的大形花藍(lán)。有雨搭的在雨搭上面鋪滿以火百合、玫瑰、淺色的小花及綠色植被，在店招上用各色塑料小花圍繞四周或在店招中部圍成心形，店招較高的應(yīng)在店招下側(cè)懸掛宣傳橫幅，以吸引過往行人及車輛的注意，增加喜慶效果，擴大宣傳范圍。在正門墻體兩側(cè)張貼涼顏形象畫。

通過店內(nèi)、店外的美陳設(shè)計，讓所有的人都能體會到這即是一個盛大的節(jié)日，讓所有的人感覺到?jīng)鲱伿且粋€大的品牌。

2、售后中心美陳：設(shè)有售后中心的店也需要做一定的美陳布置，具體布置內(nèi)容由加盟店自定。

3、折扣手冊—折頁式DM： 這是涼顏產(chǎn)品完全折扣手冊，DM集中擺放，并擺成各種造型，如扇形、心形、圓形等，打破傳統(tǒng)的DM擺放形式。發(fā)放期為店慶期間，使用期時間為店慶后。

4、舞獅或文藝節(jié)目：根據(jù)店的大小及戶外場地大小，在周日舉行此類表演活動。具體內(nèi)容由加盟店自定。

六、產(chǎn)品陳列部分

1、贈品陳列：在貨架或貨柜中，將贈品置于明顯位置，在柜臺面上形成堆頭，大件禮品應(yīng)在店中以堆頭形式展示

2、產(chǎn)品陳列：按照涼顏標(biāo)準(zhǔn)展示要求對產(chǎn)品進(jìn)行展示，促銷產(chǎn)品應(yīng)形成堆頭，貨柜所處的位置應(yīng)在進(jìn)門后內(nèi)進(jìn)第二至第四節(jié)之間。

3、特價品陳列：特價品單獨陳列，使用特價提示牌醒目展示，陳列于柜臺或貨架中最易被消費者發(fā)現(xiàn)的高度和角度。

七、媒體策略：

1、報紙部分：

提前一周，根據(jù)階段性要進(jìn)行的一系列活動的告知，讓消費者有一個充分的準(zhǔn)備時期進(jìn)行購物。運用當(dāng)?shù)貓罂?，采用階段性系列廣告的形式，根據(jù)活動的三個推廣階段，登載涼顏統(tǒng)一的平面版階段性系列廣告。涼顏平面版階段性廣告在版面創(chuàng)意上打破傳統(tǒng)的呆板的版面設(shè)計形式，采用靈活的版面設(shè)計，讓消費者充分了解加盟店的各種活動。(可做廣告夾頁)

2、電視部分：

提前一周配合報紙廣告，并在整個活動期間以涼顏品牌形象電視廣告為主，在地方臺經(jīng)濟插播涼顏專題廣告片、在地方電視劇場投放標(biāo)版、移動字幕廣告，讓消費者充分了解加盟店的各種活動。３、廣播部分：

提前一周在當(dāng)?shù)毓财噧?nèi)部有聲廣播電視、《交通之聲》廣播電臺以及當(dāng)?shù)刈钍芘韵矏鄣膹V播節(jié)目中插播，全天分7－10次進(jìn)行循環(huán)播放15秒廣播廣告，內(nèi)容以告之形式為主。通過電臺的宣傳可以擴大影響面，讓更多的人可以通過各種媒體了解加盟店的動態(tài)，讓更多的人都參與進(jìn)來，從而提高銷售額。

4、人力宣傳部分（派單和電話通知）：

提前三天開始在店周主要人行路口派發(fā)傳單，每天定人定量（專人負(fù)責(zé)）派送。

對老顧客進(jìn)行電話或短信提醒（專人負(fù)責(zé)）

八、節(jié)日促銷（略）

主題營銷月活動中的節(jié)日（國慶節(jié)）的特別促銷活動和內(nèi)容。

促銷活動影響力構(gòu)成

在終端店里，品牌影響力之外的銷售促進(jìn)因素如果是100%，那么以下就是各個部分所占的比例：

1、產(chǎn)品陳列

陳列位置、生動化展示、產(chǎn)生特征展示，對銷售產(chǎn)生20%的影響

2、產(chǎn)品體驗

含體驗活動、試用、效果演示）對銷售產(chǎn)生20%的影響

3、焦點廣告

含活動信息、禮品陳列、銷售賣點等）對銷售產(chǎn)生20%影響

4、美容顧問

含銷售能力、技巧、感染力、形象、派單、拉客）對銷售產(chǎn)生20%的影響

5、促銷力度及促銷活動

含店內(nèi)氛圍）對銷售產(chǎn)生20%的影響

店銷人員應(yīng)搞清楚的9個問題

店銷人員應(yīng)重視的9個問題：

●本店中產(chǎn)品的走勢規(guī)律是什么？

●產(chǎn)品促銷實際效果與理想目標(biāo)的差距有多大？問題出在哪里？ ●下一階段促銷可能會遇到什么問題？

●目前在本店購買本公司產(chǎn)品的顧客一般具有什么特征？他們的購買習(xí)慣是什么？

●顧客在店中問得最多的問題是哪些？

●在店里問了不買的顧客特征是什么？不買的原因主要有哪些？ ●競爭廠家的促銷力度和措施如何？對本公司的促銷帶來哪些啟示？

●店里同類產(chǎn)品中缺乏哪些規(guī)格和價格范圍的單品，本公司能否開發(fā)和提供？ ●預(yù)計競爭對手下一階段可能采取哪些促銷新舉措，本公司應(yīng)該如何預(yù)防？

第二篇：失敗案例

失敗案例

1997年的6月，A是警衛(wèi)隊本市機械工業(yè)生產(chǎn)不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調(diào)整該局的領(lǐng)導(dǎo)班子，加強領(lǐng)導(dǎo)力量。原來的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的調(diào)出，有的退居二線，新的領(lǐng)導(dǎo)班子中的主要領(lǐng)導(dǎo)——局長和副局長都是新調(diào)進(jìn)來的，他們都很年輕，有較高的學(xué)歷和豐富的管理經(jīng)驗。新的領(lǐng)導(dǎo)班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領(lǐng)導(dǎo)交班時，兩位局長請幾位前任領(lǐng)導(dǎo)較全面、認(rèn)真地介紹了情況。在繼續(xù)深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，局黨委就下一步工作應(yīng)該如何開展形成了一個基本意見。在幾天后的中層干部大會上，局長發(fā)表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領(lǐng)導(dǎo)開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調(diào)查、了解情況，掌握第一手資料。有時他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領(lǐng)導(dǎo)要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認(rèn)為這是不能長久實行的。

第二，他從調(diào)查中了解到有些廠生產(chǎn)上不去是因為缺少某些原料，局長利用自己在其他市的關(guān)系，尋找辦法。有人統(tǒng)計，僅10月份，局長就出了4趟差。

第三，他最關(guān)心的十五年遠(yuǎn)景規(guī)劃的實現(xiàn)，為了這個目標(biāo)，他常帶隊到外地考察并形容自己“睡不好覺，常吃剩飯，衣服一個月一洗”。

在年終會上，兩位副局長談了對局長的看法。一位說：“我們不能很好地理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，局長很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長的小汽車跑得快?。　绷硪晃徽f：“局長常在外考察，交待我們幫他把生產(chǎn)抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無從下手??！”上級把這些看法轉(zhuǎn)達(dá)給了局長，局長卻說：“這兩位副局長不得力。雖然他們?nèi)瞬诲e，但缺乏干勁?！眱晌桓本珠L知道局長的評價后，工作上也心灰意冷了。

一年過去了，機械工業(yè)生產(chǎn)的形式非但沒有好轉(zhuǎn)，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。

案例分析：

1.局長領(lǐng)導(dǎo)方式存在的問題是：局長采取的是自由放任式領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式不注意權(quán)力和規(guī)章制度、紀(jì)律的作用，多下屬采取自由放任的態(tài)度，容易出現(xiàn)混亂和時空的狀況。另一方面，局長又采取事必躬親的工作方式，在處理問題時沒有輕重緩急之分，沒有掌握提綱挈領(lǐng)和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問題得不到解決，次要問題太過牽扯工作精力。另外，局長在授權(quán)時太過模糊，沒有明確界定，下屬并沒有得到自主的決策權(quán)力，不敢行使職責(zé)。

2.要調(diào)動兩位副局長的積極性，就要了解領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬的藝術(shù)。一個完善的領(lǐng)導(dǎo)激勵行為要包括以下幾個方面：洞察需要、明確動機、滿足需要、激勵機制與反饋機制、約束機 制相互補充。具體到案例中，兩位副局長最需要的是工作的成就感與領(lǐng)導(dǎo)的肯定與鼓勵，也可以說是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。所以，局長在授權(quán)時要規(guī)定目

標(biāo)，權(quán)責(zé)一致，并在言語上多做鼓勵，讓他們明確自己的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力，放心大膽、踏踏實實地工作

3.從這個案例中，可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)體制的一些弊端：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力關(guān)系運轉(zhuǎn)不順，在授權(quán)、分權(quán)問題上糾纏不清；領(lǐng)導(dǎo)工作方法落后，許多領(lǐng)導(dǎo)者掌握不了領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，還是用傳 統(tǒng)的家長制那一套；領(lǐng)導(dǎo)程序缺漏，領(lǐng)導(dǎo)活動主要表現(xiàn)為決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、控制等，所有這些活動都應(yīng)該遵循一定的程序，否則就會出現(xiàn)失誤，這種情況依然普遍。針對這些情況，在領(lǐng)導(dǎo)體制改革中，要做到：建立合理、協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運轉(zhuǎn)體系，克服過分集權(quán)情況；明確領(lǐng)導(dǎo)職能、實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能轉(zhuǎn)變；領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)該科學(xué)化、法制化。

成功案例—馬云與阿里巴巴

馬云1988年畢業(yè)于杭州師范學(xué)院英語專業(yè)，之后任教于杭州電子工學(xué)院。1995年，在出訪美國時首次接觸到因特網(wǎng)，回國后創(chuàng)辦網(wǎng)站“中國黃頁”。1997年，加入中國外經(jīng)貿(mào)部，負(fù)責(zé)開發(fā)其官方站點及中國產(chǎn)品網(wǎng)上交易市場。1999年，正式辭去公職，創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，開拓電子商務(wù)應(yīng)用，尤其是B2B業(yè)務(wù)。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B網(wǎng)站之一。阿里巴巴網(wǎng)站的成功，使馬云多次獲邀到全球著名高等學(xué)府講學(xué)，當(dāng)中包括賓夕法尼亞大學(xué)的沃頓商學(xué)院、麻省理工、哈佛大學(xué)等。

1988年-1995年 杭州電子工學(xué)院英文及國際貿(mào)易講師；

1995年-1997年 創(chuàng)辦中國第一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信息發(fā)布網(wǎng)站“中國黃頁”；

1997年-1999年 加盟外經(jīng)貿(mào)部中國國際電子商務(wù)中心，開發(fā)外經(jīng)貿(mào)部官方站點及網(wǎng)上中國商品交易市場；

1999年至今 創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，并迅速成為全球最大B2B電子商務(wù)平臺，目前已成亞洲最大個人拍賣網(wǎng)站；

2003年 創(chuàng)辦獨立的第三方電子支付平臺，目前在中國市場位居第一。

2005年 和全球最大門戶網(wǎng)站雅虎戰(zhàn)略合作，兼并其在華所有資產(chǎn)，阿里巴巴因此成為中國最大互聯(lián)網(wǎng)公司。

2006年至今 成為央視二套《贏在中國》最有特色，最受影響的評委，還用中國雅虎和阿里巴巴 為《贏在中國》官方網(wǎng)站提供平臺。《贏在中國》主辦人：王利芬

2007年8月推出了以網(wǎng)絡(luò)廣告為贏收項目的營銷平臺“阿里媽媽”。

阿里巴巴以支付的低端門襤吸引了大量的中小站長加入.2008年 阿里巴巴實行廣告三包政策,再次掀起波浪

馬云是最早在中國開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅守互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團隊創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一：開辦中國第一個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站——“中國黃頁”，提出并實踐面向中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式，為互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)應(yīng)用播下最初的火種；他在中國網(wǎng)站全面推行“誠信通”計劃，開創(chuàng)全球首個企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺；他發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，并使之成為中國互聯(lián)網(wǎng)最大的盛會。

馬云率領(lǐng)他的阿里巴巴運營團隊匯聚了來自全球220個國家和地區(qū)的1000多萬注冊網(wǎng)商，每天提供超過810萬條商業(yè)信息，成為全球國際貿(mào)易領(lǐng)域最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)。

馬云創(chuàng)立的阿里巴巴被國內(nèi)外媒體、硅谷和國外風(fēng)險投資家譽為與 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。它的成立推動了中國商業(yè)信用的建立，在激烈的國際競爭中為中小企業(yè)創(chuàng)造了無限機會，“讓天下沒有難做的生意”。

馬云創(chuàng)辦的個人拍賣網(wǎng)站淘寶網(wǎng)，成功走出了一條中國本土化的獨特道路，從2005年第一季度開始成為亞洲最大的個人拍賣網(wǎng)站。

馬云是中國大陸第一位登上美國權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》封面的企業(yè)家；2002年5月，成為日本最大財經(jīng)雜志《日經(jīng)》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界經(jīng)濟論壇”評為 2001 年全球 100 位“未來領(lǐng)袖”之一；美國亞洲商業(yè)協(xié)會評選他為2001“商業(yè)領(lǐng)袖”；2004年12月，榮獲CCTV十大經(jīng)濟人物獎。

馬云是最早在中國開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅守在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團隊創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一。他開辦中國第一個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站，他提出并實踐面向亞洲中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式，他于2002年3月10日起在中國網(wǎng)站全面推行“誠信通”計劃，從而在全球首創(chuàng)企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺，他發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，使之成為青年企業(yè)家交流與成長的平臺。2002年成為杭州市政協(xié)委員。

哈佛大學(xué)兩次將他和阿里巴巴經(jīng)營管理的實踐收錄為MBA案例。在2002年1月發(fā)布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了馬云對阿里巴巴的核心價值的闡述，“馬云認(rèn)為阿里巴巴的價值不在于每天的瀏覽量是多少，而在于能否給客戶帶來價值?！币源藖肀砻鲗Π⒗锇桶脱杆侔l(fā)展的認(rèn)可。

截至2003年5月，阿里巴巴會聚了來自220個國家和地區(qū)的200多萬注冊商人會員，每天向全球各地企業(yè)及商家提供150多萬條商業(yè)供求信息，是全球國際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)，是全球B2B電子商務(wù)的著名品牌。

WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務(wù)部、日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省、歐洲中小企業(yè)聯(lián)合會等政府和民間機構(gòu)均向本地企業(yè)推薦阿里巴巴。

阿里巴巴兩次被美國權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點之一，多次被相關(guān)機構(gòu)評為全球最受歡迎的B2B網(wǎng)站、中國商務(wù)類優(yōu)秀網(wǎng)站、中國百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國最佳貿(mào)易網(wǎng)。從阿里巴巴成立至今，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對阿里巴巴的追蹤報道從未間斷，被傳媒界譽為“真正的世界級品牌”。

第三篇：失敗案例

“留學(xué)生刺母案”背后的隱痛

一位高高興興到上海浦東國際機場迎接兒子的母親被連刺數(shù)刀，倒在了血泊之中。傷害她的不是別人，正是剛從日本回來的留學(xué)生兒子。當(dāng)警察及時趕到，冰冷的手銬銬上了兒子的雙手，母親疼痛的不僅僅是身體，還有一顆破碎的心。

伴隨著這起“留學(xué)生刺母案”的發(fā)生，青少年心理問題再度成為社會關(guān)注的焦點。

獨處異鄉(xiāng)、遠(yuǎn)離親情，缺乏心理疏導(dǎo)和溝通??案件背后折射出一些青少年“生命不能承受之輕”的隱痛。

這起案件中的旅日學(xué)生為何要用水果刀連刺母親？他的內(nèi)心究竟有著怎樣的痛苦與掙扎？此案帶給青少年心理教育怎樣的啟示？記者就此展開了調(diào)查。

一聽“沒有錢”拔刀刺母

記者從上海警方獲悉，3月31日，“80后”上海青年汪某搭乘航班從日本起飛，于當(dāng)晚8時半左右抵達(dá)上海浦東國際機場航站樓。出站后不久，該留學(xué)生就與前來接機的母親顧某發(fā)生了激烈爭執(zhí)。爭執(zhí)時，汪某從日本帶回的托運行李中拔出水果刀，向母親連刺數(shù)刀，致其當(dāng)場昏迷。案發(fā)后，民警迅速將汪某抓獲，母親顧某則被送往浦東新區(qū)人民醫(yī)院救治。目前，犯罪嫌疑人汪某已被機場警方刑事拘留。汪某為何要把尖刀刺向母親？警方發(fā)布消息稱：母子倆

因?qū)W費問題發(fā)生爭執(zhí)。在看守所的汪某則這樣描述事發(fā)過程：“機場見面時，她說沒有錢，甚至說‘不可能給你錢，要錢的話就只有一條命了’這種話，我腦子一下子一片空白，沖上去就用刀刺了她?！?/p>

在上海市浦東新區(qū)人民醫(yī)院的病房里，記者見到了被刺傷的顧女士，關(guān)于當(dāng)時細(xì)節(jié)她已不愿再回憶，做完檢查后便匆匆返回病房，一言不發(fā)地用白色被單蒙住了頭。同屋的病友告訴記者，時常聽到顧女士偷偷哭泣，有時候她一夜都無法入眠。而顧女士的家屬則說，兒子的刀不僅刺傷了顧女士的身體，更加刺痛了她的心。

據(jù)顧女士的妹夫介紹，顧女士的兒子汪某已經(jīng)留學(xué)日本五年，每年花費都要幾十萬元。不少學(xué)費都是向親朋好友借的。

凸顯部分留學(xué)生心理危機

母親含辛茹苦，逆子拔刀相向，這起“留學(xué)生刺母案”引起了社會各界的關(guān)注。2009年畢業(yè)于日本名古屋大學(xué)的劉翰林告訴記者，發(fā)生這樣的事情不僅是這位學(xué)生個人與家庭的不幸，也給很多青少年及其家長敲響了警鐘。劉翰林覺得，年輕人缺乏生活經(jīng)驗和自我調(diào)控能力，當(dāng)內(nèi)心的壓抑長期得不到釋放，積累到一定程度后爆發(fā)出來，后果就往往不堪設(shè)想。這一點，在一些孤身留學(xué)的海外學(xué)生身上表現(xiàn)得尤為典型。

劉翰林之所以有這樣的判斷，與他的親身經(jīng)歷密不可分。高中時，他就跟隨父親離開了上海，到日本東京的寄宿制中學(xué)就讀?！案赣H在一家化工企業(yè)上班，工作非常忙碌，周末也很少有時間陪我。我在日本的學(xué)習(xí)生活都不習(xí)慣，感覺那里的社會文化氛圍與我格格不入，后來因為一些事情被同學(xué)排擠，性格就變得孤僻起來，甚至患上了輕度抑郁癥。”后來劉翰林被母親接回了國內(nèi)，通過一定時間的治療才得以恢復(fù)。

“留學(xué)低齡化”問題需重視

一些專家認(rèn)為，隨著海外教育市場的放開，當(dāng)前我國青少年出現(xiàn)了“留學(xué)低齡化”的傾向，更容易引發(fā)問題。上海社會科學(xué)院青少年研究所所長楊雄說：“有些小留學(xué)生ＧＲＥ、托?？嫉煤?，但怎么與同學(xué)老師相處，怎么融入西方社會，心理上都沒有做好準(zhǔn)備?！?/p>

楊雄表示，完整的教育由家庭教育、學(xué)校教育、社會教育三方面因素疊加而成，無論哪一方面缺失，都會影響孩子的心理健康?！熬图彝ソ逃齺碚f，現(xiàn)在的家長往往將‘分?jǐn)?shù)’或‘名牌大學(xué)’作為衡量孩子是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，忽視了對其人格塑造和心理養(yǎng)成的教育?！?/p>

同時，學(xué)校長期以來偏重應(yīng)試教育，導(dǎo)致一些孩子只會死讀書，獨立生活的技能、克服困難的能力都比較差，更加不懂得身心和諧、自我情緒管理。學(xué)校‘分?jǐn)?shù)’指揮棒的壓

力放大到了社會，下沉到了家庭，才使孩子的精神走向極端，幾近崩潰，這值得我們反思。”

上海市精神衛(wèi)生中心副院長謝斌表示，此案中留學(xué)生汪某是否存在精神疾病仍需等待司法鑒定結(jié)果出來后才能確定，但就已經(jīng)披露的案情而言，這名學(xué)生可能存在調(diào)試心態(tài)、控制情緒等方面的心理障礙。

第四篇：促銷案例

一些成功的案例總是能給我們各種有意義的啟發(fā)!成功促銷活動案例已經(jīng)有很多了，不過多多益善，我們還是想有更多的成功促銷活動案例為我們的日常工作提供好很好的主意。

如何能夠讓促銷方式與眾不同、出奇制勝?這是讓許多經(jīng)營者苦思不得其解的一個難題，在回答這個問題之前，我先還原兩個促銷的案例：

【成功促銷活動案例1】：“每逢佳節(jié)倍思親，您的愛心我傳遞?！?/p>

活動期間，凡是在我店消費滿300元的客戶，我店將贈送您一盒月餅一張賀卡，并免費為您郵遞到您指定的任意地點，來傳遞您對家人朋友的“愛心與思念”。這是我們給某著名鞋業(yè)專賣店，針對其消費人群外地人口居多的特征而設(shè)計出的中秋促銷活動。該活動最終大獲成功，創(chuàng)造出當(dāng)?shù)刈罡叩膯翁熹N售記錄。

其實當(dāng)?shù)卦谥星锲陂g買東西送月餅的商家并不少，但是能加賀卡并替客戶免費送到指定地點的卻只有我們一家，事后統(tǒng)計，每盒月餅加郵遞的成本是90元，平均每銷售350元送出一套，實際上就是在打7.5折銷售。這個活動成功的關(guān)鍵在于，我們發(fā)現(xiàn)隨著人們生活水平的提高，買月餅自己吃的人已經(jīng)非常少了，幾乎都是作為禮品送朋友和家人的，月餅更多的含義已經(jīng)不再是食品，而是一種代表“愛心和思念”的禮品，其實每個人都有“愛心和思念”的情感，尤其是那些常年在外打工的游子，但有時候是因為傳遞這種情感的方式太麻煩、太復(fù)雜而被淡化，當(dāng)我們能夠制造出這種輕松的傳遞方式的時候，多數(shù)人是愿意參與進(jìn)來，表達(dá)這種“思念和愛心”的。

設(shè)計出這個促銷方式的靈感是來源于筆者一位做電子商務(wù)的朋友在歷年的中秋節(jié)不是簡單的給員工發(fā)月餅，而是給員工家人郵遞月餅并寫感謝信的方式。

【成功促銷活動案例2】：“年齡=折扣你的折扣你做主。”

活動期間，只要出示能證明你生日的有效證件，您那一年出生的就可以打幾折，比如：86年出生的，打86折，51年出生的，就打51折。這是筆者給某時尚女裝品牌“三八”節(jié)設(shè)計的促銷方案，該活動由于事前宣傳到位，在當(dāng)?shù)氐囊鹆吮姸嗟淖h論，事中貨品準(zhǔn)備又充足，也同樣取得了巨大的成功。這個促銷方式充分利用了人們愛占便宜的心理，用自己可以定價的策略大大的調(diào)動了客人參與的熱情，從而達(dá)到了傾銷庫存、加大正品銷售的目的。事后證明，最終銷售的產(chǎn)品大部分集中在6~7.5折，幾單5折，沒有出現(xiàn)4折，原因很簡單，因為40

年左右出生的人已經(jīng)快70歲了，很難出來湊這個熱鬧。設(shè)計出這個促銷方式的靈感是來源于某化妝品在電視銷售中利用現(xiàn)場觀眾的年齡做折扣促銷的一次活動。

從上述的兩個案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，這種能夠出奇制勝的策略都是參照或模仿了其他行業(yè)的促銷方法。所以，要想制定出與眾不同的促銷方式并不難，抓住下面幾個核心就行：

第一，把自己變成更多其它行業(yè)的會員，美容美發(fā)、快捷酒店汽車租賃等等，你會從他們的銷售策略中得到很多啟發(fā)。

第二，平時多看其它行業(yè)的廣告，看完后問自己一句：“這個方法我能用嗎?”第三，出差時多留意本行業(yè)和其他行業(yè)的促銷活動，有時即使是同行用過的方法，只要換個地點，在本地也非常好使。

能夠幫助你設(shè)計出“出奇制勝”策略的核心其實就是2句話18個字：“在其他的行業(yè)找感覺，在不同的區(qū)域?qū)W策略?！?/p>

第五篇：網(wǎng)絡(luò)營銷失敗案例

網(wǎng)絡(luò)營銷失敗案例

一、Webvan

簡介： 這是一家美國的網(wǎng)上雜貨零售商，曾經(jīng)一度非常著名。當(dāng)時，Webvan一度雄心勃勃，開支巨大，而且其管理團隊也都是非常著名的人物。

發(fā)展?fàn)顩r

Webvan斥資10億美元建設(shè)先進(jìn)的倉庫，但這并不能迅速帶來回報。再加上其它一些充滿疑問的業(yè)務(wù)決策（例如，在它的CEO辭職時，還可終生獲得每年37.5萬美元的收入），Webvan在2001年宣布破產(chǎn)。

現(xiàn)在狀況

Webvan.com網(wǎng)站現(xiàn)在仍然出售各種雜貨，但只限于非鮮活產(chǎn)品，是亞馬遜商業(yè)帝國的一個部分。亞馬遜在美國還有個專門出售鮮活產(chǎn)品的網(wǎng)站Amazon Fresh。

這家電子商務(wù)網(wǎng)站在兩年多時間總計虧損超過12億美元。據(jù)估算，包括市場費用與折舊，Webvan平均每單虧損130美元。

曾有投資者問Webvan發(fā)起人Louis Borders：“你是否想過Webvan會成為一家有10億美元規(guī)模的企業(yè)？”

他回答說：“沒有，要么能賺100億美元，要么一分沒有?！?/p>

Borders說這話時是有底氣的。1999年，Webvan最初的投資者包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎，初期投資就高達(dá)1.2億美元。Webvan的商業(yè)模式似乎很簡單，用戶在網(wǎng)上訂雜貨，用公司的自有物流體系配送到戶。不過，Webvan給自己的定位可不是一家雜貨店，而是一家.com公司，目標(biāo)是為用戶提供各種各樣的產(chǎn)品，包括書籍、食品，甚至電子設(shè)備產(chǎn)品，然后送到消費者的門口。

Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，還曾計劃開商店賣咖啡、水果汁和百吉餅。后來它改名為Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系統(tǒng))，較早地將實體店與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)相結(jié)合。由于網(wǎng)上商店不用像傳統(tǒng)商店那樣使用非常集中的倉庫，因此可以減少很多雇員，節(jié)約成本，而成本節(jié)約帶來的紅利很有可能傳遞給消費者。同時，這種方式不需要投入昂貴的實體資產(chǎn)和其他花費，因此預(yù)計有良好的發(fā)展。這吸引了風(fēng)險投資的目光。當(dāng)風(fēng)險投資進(jìn)入后，它的傳統(tǒng)企業(yè)的特質(zhì)逐漸褪去，成為當(dāng)年耀眼的電子商務(wù)公司。

由于看好Webvan，George Shaheen于1999年毅然拋棄年薪400萬美元的職位，來到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告訴《福布斯》雜志，Webvan將為在經(jīng)濟中所占比重最大的消費品行業(yè)制定規(guī)則。他要在短時間內(nèi)將公司做大做快，在一個“贏者通吃”的游戲中成為勝者。

Webvan認(rèn)為，開展網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是建立完善的配送體系。這個體系一旦建立起來，消費者就會接踵而至，公司可以以較低的價格向消費者提供豐富的商品和良好的服務(wù)。因此，Webvan努力開發(fā)一套高度自動化的物流配送系統(tǒng)，公司80個軟件編程人員

設(shè)計了自動的、互相關(guān)聯(lián)的專有系統(tǒng)，來追蹤訂單在食品雜貨店各個部分和發(fā)送過程中的情況。Webvan建立了一系列大型倉儲場所，公司還建立了自己的運輸部門，購置了一大批安裝有GPS的送貨卡車，司機在復(fù)雜的路況下也不會迷路。同時，這些貨車都不需要在任何方向行駛超過l0英里的路程，因為系統(tǒng)已經(jīng)設(shè)計好用時最短的路線。

顯然，打造這一切需要龐大的資金投入，而且要持續(xù)不斷。有時，負(fù)責(zé)任的公司中層管理人員會向管理層提出對成本太高的擔(dān)憂，管理層總是告訴他們別擔(dān)心錢：“你需要多少，Webvan都能弄來?！?/p>

曾提出“要么發(fā)家，要么回家”這一因特網(wǎng)投資理念的Beirne當(dāng)時稱：“Webvan可以建立一個比其他業(yè)內(nèi)公司發(fā)展更迅猛的企業(yè)。為了得到資金，它必須比其他公司更勝一籌，建立起一個品牌，并向投資者做出大的承諾。另外，Webvan也擔(dān)心，如果它不搶先向前，其競爭對手就要捷足先登了。”

Webvan曾應(yīng)美國證券管理委員會的要求一度延期上市，但公司初期投資者中不乏資本運作領(lǐng)域的大鱷，因此上市不成問題。

1999年11月，Webvan上市。上市第一天，Webvan股票發(fā)行價為15美元，一度沖高到34美元，公司最高市值達(dá)到76億美元，成功融資近4億美元。Webvan受到了市場的追捧，雖然它1999年上半年的收入僅為39.5萬美元，而且虧損達(dá)3510萬美元。

2000年，.com重?zé)X輕賺錢的局面達(dá)到高潮，《中國計算機報》當(dāng)年的封面報道對此現(xiàn)象進(jìn)行了剖析

大眾對這家公司前景看好，眼前的虧損似乎不算什么。時為Webvan銷售代表的Rick Choroski說：“我感覺自己好像是個明星，見人就說我在Webvan工作，而人們也都熱情地與我談?wù)撍?。在我去那兒工作之前，就購買了2500股Webvan股票。我想我就要發(fā)了?！碧}卜快了不洗泥

“我曾經(jīng)看到公司一天之內(nèi)扔掉兩到三貨柜的食品。天哪，那里面有頂級蝦和蟹，還有牛排。”曾是Webvan一名司機的Seth Johal嘆息說。而那些可以在常溫下保存的東西，如罐頭、紙巾，由于放得過久而賣不出去，不得不送給公司所在地的慈善團體。

上市后，Webvan利用充沛的資金建了一個超過3萬平方米的倉庫，總長超過5英里的傳送帶鋪設(shè)其中，當(dāng)時其高自動化分發(fā)中心被人喻為藝術(shù)宮殿。Webvan隨后迅速將業(yè)務(wù)擴展到美國8個地區(qū)，其提供的商品平均價格比超市低5%，而且50美元以上的訂單可免運費。一切似乎按照預(yù)設(shè)的軌道在運行，但問題出現(xiàn)了。Webvan在規(guī)劃建設(shè)奧克蘭倉庫時，是按照每日處理訂單超過8000份設(shè)計的，但實際的情況是，這個倉庫每天只能勉強處理2200～2400張訂單。而且，當(dāng)信息系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，能處理完的訂單更少，有時甚至整個系統(tǒng)癱瘓，所有工作都不得不停頓下來。機械故障也時有發(fā)生，如傳送帶停止運轉(zhuǎn)或者亂轉(zhuǎn)，這時工作秩序就被打亂，無論是取貨還是包裝貨品，效率都非常低。

倉庫出現(xiàn)問題后，有些大宗貨物要晚數(shù)小時才能送達(dá)，而且有時會忙中出錯，漏掉一些訂單。有時候運貨卡車已開走了，一些小型物品才從倉庫里姍姍來遲。員工調(diào)侃地稱之為“絕望的、遲到的小貨包”。可見，Webvan所宣揚的在一小時內(nèi)送達(dá)訂單的承諾幾乎淪為空談。送貨的公司員工不得不一遍又一遍地向消費者解釋為什么系統(tǒng)會出問題。讓W(xué)ebvan聊以自慰的是，公司還是擁有許多忠誠的顧客，對此予以諒解。

而公司呼叫中心的員工很難了解倉庫里所發(fā)生的這一切。但當(dāng)他們拿著長長的客戶名單，挨個告知他們?nèi)必浕蜓悠谒拓浵r，客戶的咆哮讓他們感覺到巨大的壓力。為了安撫這些客戶，Webvan會為這些客戶提供25美元的優(yōu)惠券。一般來說，這個辦法很管用。每位客戶服務(wù)代表都有送出優(yōu)惠券的權(quán)利，且無需經(jīng)上司的審核批準(zhǔn)。有一段時間，客戶服務(wù)代表可以發(fā)出的優(yōu)惠券數(shù)量竟然沒有受到限制，想發(fā)多少就是多少。在系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，客戶服務(wù)代表為了減緩來自客戶的壓力，通常在手忙腳亂之際狂發(fā)一氣。當(dāng)時，每出現(xiàn)一次系統(tǒng)問題，每個客戶代表會發(fā)出去300～500美元的優(yōu)惠券?？头行挠?0名客服代表輪流工作，因此每天發(fā)出去的優(yōu)惠券數(shù)量巨大，給公司帶來驚人的經(jīng)營損耗。由于Webvan的“大方”，呼叫中心的客服代表懷疑有些消費者涉嫌采用欺騙手段來領(lǐng)取優(yōu)惠券，但公司的系統(tǒng)比較紊亂，無法甄別這些投訴的真?zhèn)巍?/p>

Webvan標(biāo)榜自己的貨物齊全，但是其倉庫里經(jīng)常沒有奶酪、蘋果，肉的儲量也達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，香蕉好像從來沒有熟的。公司一位銷售代表后來回憶說，為了滿足一些大一點的客戶的訂單要求，他甚至不得不親自跑到附近的超市、雜貨店采購。當(dāng)然，在進(jìn)入別的超市之前，他會取下胸前自己引以為傲的Webvan徽標(biāo)。買好商品后，他會取下原來超市的標(biāo)簽，換上Webvan的包裝，再給客戶送過去。由于Webvan標(biāo)榜自己的商品會比超市價格便宜，這意味著這樣的舉動純粹是賠本賺吆喝。

在底層員工看來，公司管理層似乎得了失憶癥，對這些頻頻發(fā)生的事情視而不見，反而開足馬力，忙于擴張市場。

吃掉最大的競爭對手

“Webvan可以通過積極的擴張超過它現(xiàn)有的競爭對手。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，首先需要規(guī)模，其次才需要市場。”時任Webvan公司董事長Louis Borders這樣認(rèn)為。

在資本市場，Webvan是個幸運兒。在它上市不到半年后，2000年4月，互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩裂，股市開始坍塌，而手上不缺錢的Webvan似乎能夠比別的競爭對手更好地度過這個互聯(lián)網(wǎng)的冬天。

但飛速發(fā)展的Webvan不想停下自己的腳步。2000年的夏季，Webvan在風(fēng)聲鶴唳中收購它最大的競爭對手HomeGrocer。與此同時，包括Streamline在內(nèi)的多家電子商務(wù)公司相繼關(guān)張，Webvan面臨的形勢似乎看好。Webvan宣稱，合并后的公司準(zhǔn)備在年底擴展到全美13個主要城市地區(qū)，而當(dāng)時兩個公司合起來才覆蓋了其中的9個。

Webvan員工的薪酬水平本來很高，但是購并完成后的幾個月里，Webvan在外部裁員減薪的背景下，繼續(xù)給員工加薪。本來就人浮于事的Webvan甚至讓兩邊的職員做同樣的工作，許多人幾乎無事可做。

在購并完成后的一次會議上，5名Webvan的雇員介紹了自己的工作和責(zé)任。前

Homegrocer的配送經(jīng)理Smith驚訝地說：“(在Homegrocer)我一個人可以做你們五個人的工作?！?/p>

HomeGrocer也是一家燒錢的.com公司，但比Webvan樸實，其業(yè)務(wù)運作基于較便宜但自動化程度不太高的倉儲系統(tǒng)，雖然比較符合當(dāng)時的市場需求，但不符合華爾街的口味。資本的力量推動Webvan并購了HomeGrocer。

Webvan的高管后來回憶說，HomeGrocer花費1000萬美元建造的倉儲設(shè)施，確實比

Webvan花費3500萬美元所建造的系統(tǒng)要聰明得多。但2001年1月，Webvan并不這樣認(rèn)為，經(jīng)過并購后4個月的整合，Webvan打算讓HomeGrocer全面采用自己的“先進(jìn)”系統(tǒng)。這也是Webvan并購HomeGrocer后向華爾街兌現(xiàn)承諾的第一步。按照計劃，HomeGrocer在圣地亞哥的商店首先采用Webvan的系統(tǒng)，但切換時問題頻出：一些消費者因技術(shù)錯誤被拒之門外，還有一些消費者因不熟悉網(wǎng)站而延遲訂貨。平臺切換完成后，圣地亞哥地區(qū)的客戶群萎縮了，原來的訂單是每天700份，后來變?yōu)?00份。

這顯然是個危險的信號。Webvan應(yīng)當(dāng)停下來反思，但是它卻繼續(xù)將美國其他城市的HomeGrocer的系統(tǒng)切換為Webvan的系統(tǒng)。當(dāng)時HomeGrocer在這些地區(qū)已看到了盈利的曙光，其中一個地區(qū)已出現(xiàn)了歷史性突破，實現(xiàn)盈利。但切換到Webvan的平臺后，訂單下降了10%～30%，所有地區(qū)的業(yè)務(wù)全部變?yōu)樘潛p。

落幕前的陰謀與欺騙？

2001年7月9日，在加州奧克蘭Webvan上班的員工驚訝地發(fā)現(xiàn)自己的商店被粗鐵鏈緊鎖。大家駐足圍觀，竊竊私語。送貨的卡車也滯留在商店門口。有些員工和供貨商急切想進(jìn)入商店，被商店的保安粗暴地驅(qū)散。

不祥的征兆在前一天已顯露出來。那是一個周末，Webvan在其網(wǎng)站上寫道：“很抱歉，我們的網(wǎng)站正在升級，暫時不能使用，但很快會恢復(fù)。”

Webvan似乎沒有向公眾說實話，更沒有向公眾透露公司近來的窘境。

公司完成合并后，管理層意識到問題的嚴(yán)重性，暫停了三年之內(nèi)進(jìn)軍26個城市的計劃，投資3500萬美元在馬里蘭州及新澤西州建成的倉庫沒有投入運營。公司認(rèn)識到不停地為網(wǎng)站增加新功能，不如穩(wěn)定那些已經(jīng)有的系統(tǒng)。公司編程人員把開發(fā)未來廚房系統(tǒng)的計劃擱置起來，把精力集中在建立和完善可提高當(dāng)前銷售量的電子優(yōu)惠券系統(tǒng)。Webvan還通過對75美元以下的訂單加收4.95美元送貨費的方法來削減成本。

Webvan美國西海岸兩個辦公地點的資產(chǎn)被轉(zhuǎn)手，公司還開始拍賣資產(chǎn)。拍賣的物品包括了200多輛冷藏車、一個倉庫定單執(zhí)行系統(tǒng)和多臺發(fā)電機，以及辦公家具和電腦。據(jù)拍賣行稱，所有拍賣物品購置期限為一年左右，很多都是嶄新的。

但局勢在繼續(xù)惡化。并購前，Webvan充裕的資金被毫無節(jié)制地迅速揮霍，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，原來“大方”的風(fēng)險投資商忽然變得極為吝嗇；而銷售收入杯水車薪，無濟于事。Webvan股票價格跌到幾美分，面臨退市的風(fēng)險。2001年年中，Webvan曾透露將進(jìn)行一次1∶25的縮股計劃，這可以使Webvan股價“提升”25倍，跨越1美元的退市生死線。其間Webvan還表示，要另外籌集一筆2500萬美元的資金來維持至2002年3月份的正常運作。股東對Webvan還抱有希望，于是批準(zhǔn)了這項縮股計劃，但他們卻遲遲不見Webvan管理層的舉動。2001年7月9日，Webvan公司突然宣布停止?fàn)I業(yè)，遣散員工，申請破產(chǎn)保護。美國有價證券交易委員會后來公布的一份檔案表明，Webvan公司創(chuàng)始人Louis Borders在Webvan宣布申請破產(chǎn)保護之前曾偷偷拋售了4500萬股即將變成廢紙的Webvan股票。公眾懷疑，這次縮股計劃可能是Webvan做的一次“假動作”，Webvan大股東涉嫌利用時間差做了什么手腳。

但木已成舟，Webvan稱，它沒有任何在市場方面重新恢復(fù)經(jīng)營的計劃，公司打算有計劃、分步驟地停止經(jīng)營，并出售所有資產(chǎn)及停止所有業(yè)務(wù)。公司停業(yè)后約有2000名員工加入失業(yè)大軍。

未曾熄滅的風(fēng)投之火

今天，Webvan.com網(wǎng)站仍然在出售各種雜貨，但只限于非鮮活產(chǎn)品。它已成為亞馬遜商業(yè)體系中的一個部分。

Webvan的許多高管們在公司倒閉后繼續(xù)投身于風(fēng)投與資本運作行業(yè)。有資料顯示，其前CFO Kevin在Webvan失敗后，利用互聯(lián)網(wǎng)與移動通信泡沫破滅之機，通過債轉(zhuǎn)股方式收購并整合了美國三家主要的移動基站運營公司，并成功包裝上市，從中獲利十幾億美元。Kevin曾表示對中國市場很有興趣，打算到中國來發(fā)展風(fēng)險投資業(yè)務(wù)。(姜洪軍)《i殤。外企志》記者手記

快魚為何敗給慢魚？

“快魚吃慢魚”是互聯(lián)網(wǎng)泡沫興起后業(yè)界流行的一句話，然而Webvan的經(jīng)歷卻給這句話添加了失敗的注解。

Webvan是一家雜貨店，盡管Webvan一直不承認(rèn)這個定位，但它在消費者的眼里就是雜貨店，不過是一家在線雜貨店。Webvan一直沉湎于自我設(shè)計的構(gòu)想中，而沒有盡快地了解消費者的想法?！稄暮诵膭?chuàng)新》的作者彼得·斯卡辛、斯基 羅恩·吉布森尖銳地指出，Webvan應(yīng)該考慮到“盡可能快地了解消費者是否真的愿意為了享受送貨上門而多付錢？他們愿意為這種新的渠道付出多大的代價？通過增加成本能否改善一項低利潤的業(yè)務(wù)？為什么比

Webvan提前5年進(jìn)入的兩個競爭對手還沒有賺錢？單干和與現(xiàn)有的零售商合作，哪種方式更為有效？”

而Webvan似乎根本不關(guān)心這些接地氣的問題。它從安達(dá)信咨詢公司聘請了一位沒有任何超市行業(yè)管理經(jīng)驗的人來做CEO,領(lǐng)導(dǎo)著一批同樣沒有超市管理經(jīng)驗的管理人員，而且給他們大量的股票，并承諾永久聘用他們。同時它還一擲千金，購進(jìn)一批全新貨車和大量昂貴的Sun高端服務(wù)器。

風(fēng)險投資商認(rèn)為，先發(fā)戰(zhàn)略給Webvan帶來巨大的優(yōu)勢，促使其快速擴大規(guī)模，并快速將市場擴張出去?？墒窍M者對Webvan的戰(zhàn)略不感興趣，只會體驗到其產(chǎn)品質(zhì)量和成本。忽略供應(yīng)鏈庫存規(guī)劃及成本控制是Webvan當(dāng)時的致命問題。

即使在今天，傳統(tǒng)的超市仍是匯集產(chǎn)品和消費者的有效系統(tǒng)。這可以節(jié)約大量的成本，因此其生命力是頑強的。這里還沒有提到其“體驗經(jīng)濟”對消費者的吸引力。

Webvan原打算為在經(jīng)濟中占比重最大的消費品行業(yè)制定規(guī)則，把傳統(tǒng)的超市、雜貨連鎖店吃掉。與其形成鮮明對比的是，同時期的英國第一大超市Tesco在互聯(lián)網(wǎng)泡沫興盛期，穩(wěn)步建立了一個網(wǎng)店，而沒有推倒重來。Tesco充分地利用其現(xiàn)有的百貨商店和基礎(chǔ)設(shè)施，雖然速度不快，但很穩(wěn)，最終成功地建立起年營業(yè)額近20億美元、利潤超過1億美元的在線雜貨店。

其實，“快魚吃慢魚”遠(yuǎn)沒有“大魚吃小魚”、“猛魚吃弱魚”那樣貼近自然。(姜洪軍)