第一篇：ERP失敗10大禍?zhǔn)?/a>

第二篇：新華書店ERP失敗案例分析

新華書店總店實(shí)施 ERP 案例失敗分析

新華書店總店的項(xiàng)目總結(jié)起來就是一句話一個(gè)陌生的隊(duì)伍拿著一個(gè)陌生的軟件到一個(gè)陌生的領(lǐng)域?yàn)橐蝗耗吧膶ο蠓?wù)。沒有不失敗的但經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)卻值得我們現(xiàn)在以至未來參考。

新華書店總店 1998 年開始實(shí)施企業(yè)進(jìn)銷存系統(tǒng)。新華書店總店是國內(nèi)圖書發(fā)行行業(yè)最大的批發(fā)商年銷售 17 億元年發(fā)貨冊數(shù) 8 千萬冊面對 3000 多書店客戶年發(fā)貨 100萬筆。對于信息系統(tǒng)要求較高。原先的系統(tǒng)從 1985 年開始嚴(yán)重老化需要上馬新的系統(tǒng)。聘請 15 所的一支開發(fā)隊(duì)伍進(jìn)行 SAP 系統(tǒng)的開發(fā)。開發(fā)工作從 1997 年的 12 月開始到1999年 9 月份上線遭遇滑鐵盧全線失敗。首先是系統(tǒng)極其慢原系統(tǒng) 2 秒鐘的處理到了 SAP 系統(tǒng)中需要 30 分鐘系統(tǒng)在只有一個(gè)人用的時(shí)候能達(dá)到 2 秒鐘當(dāng)并發(fā)到 100人的時(shí)候竟然退步 900 倍包括 SAP 本部一籌莫展其次是有些簡單功能無法實(shí)現(xiàn)因?yàn)?SAP 是標(biāo)準(zhǔn)制造業(yè)的系統(tǒng)流通業(yè)的功能有區(qū)別但沒有辦法更改底層的系統(tǒng)語句三是系統(tǒng)開發(fā)人員憑借開發(fā)了 SAP 不斷跳槽到新公司項(xiàng)目組隊(duì)伍分裂。最終新華書店總店與開發(fā)單位協(xié)商撤掉 SAP換了一個(gè)隊(duì)伍重新進(jìn)行開發(fā)。教訓(xùn)是：

一、慎重進(jìn)行大的系統(tǒng)開發(fā)。ERP系統(tǒng)涉及范圍廣、難度大企業(yè)必須在有相當(dāng)大的決心進(jìn)行現(xiàn)代化管理的前提下才能提得上進(jìn)行 ERP 的開發(fā)。當(dāng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理達(dá)到相當(dāng)?shù)某潭葧r(shí)內(nèi)部開發(fā) ERP 才具備了條件。

二、內(nèi)部隊(duì)伍建設(shè)為基礎(chǔ)。有了現(xiàn)代化管理還不夠需要有一只經(jīng)過鍛煉的 ERP 內(nèi)部實(shí)施經(jīng)驗(yàn)隊(duì)伍。當(dāng)然這是很難做到的。但是必須有幾個(gè)工程師確實(shí)經(jīng)歷了大的開發(fā)工作有了比較好的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)這些人對于企業(yè)的情況非常熟悉對業(yè)務(wù)流程很了解。這個(gè)隊(duì)伍才會(huì)有實(shí)力接待外來的開發(fā)隊(duì)伍。

三、深入調(diào)查研究。前期的雙方調(diào)研怎么細(xì)致都是不過分的充分了解企業(yè)內(nèi)部的需求同時(shí)到同行那里去了解系統(tǒng)的應(yīng)用情況。掌握大量一手的材料個(gè)人和集體開會(huì)分析項(xiàng)目小組的內(nèi)外成員都要掌握共同的知識。尤其是要了解領(lǐng)導(dǎo)的思想與領(lǐng)導(dǎo)就項(xiàng)目的邊界達(dá)成共識與主要部門的領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識。

四、用戶原型很重要。由于企業(yè)內(nèi)很多人對于系統(tǒng)了解少缺乏專業(yè)知識所以把系統(tǒng)原型開發(fā)出來供一線人員直觀地了解則是非常重要的。這樣可以取得需求人員的理解并獲得支持。

五、慎重選擇系統(tǒng)。由于 SAP 的優(yōu)秀吸引了很多 IT 人士禁不住誘惑勸說用戶購買這個(gè)系統(tǒng)。但是SAP 對企業(yè)的要求很高只能適應(yīng)那些與程式化很高的西方企業(yè)匹配。對于國內(nèi)管理水平較差的企業(yè)而言選擇這個(gè)系統(tǒng)的確有些超前了。慎重選擇開發(fā)隊(duì)伍。國內(nèi)開發(fā)商的項(xiàng)目管理水平普遍較低所以實(shí)施大型項(xiàng)目沒有太多經(jīng)驗(yàn)?zāi)每蛻糸_練。練完了人也走了白練。所以一旦選擇實(shí)施大型項(xiàng)目對于實(shí)施隊(duì)伍寧肯多花點(diǎn)錢也要請到優(yōu)秀的隊(duì)伍同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部和外聘的監(jiān)理。

新華書店總店的項(xiàng)目總結(jié)起來就是一句話一個(gè)陌生的隊(duì)伍拿著一個(gè)陌生的軟件到一個(gè)陌生的領(lǐng)域?yàn)橐蝗耗吧膶ο蠓?wù)。沒有不失敗的！

第三篇：失敗案例總結(jié)ERP教訓(xùn)

失敗案例總結(jié)ERP教訓(xùn)

時(shí)間：2010-04-29

來自：會(huì)計(jì)網(wǎng)

編輯：尛菁

ERP的管理思想和方法是以管理實(shí)踐為基礎(chǔ)的。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造、工程技術(shù)、質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)、市場營銷、服務(wù)維護(hù)、對競爭對手的監(jiān)視管理等子系統(tǒng)的全面集成。鑒于ERP系統(tǒng)的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)是大勢所趨、成功實(shí)施ERP是眾望所歸。但企業(yè)在真正實(shí)施ERP過程中，并不是一帆風(fēng)順的或者很快就能達(dá)到理想目標(biāo)的。有些企業(yè)在ERP方面進(jìn)行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業(yè)帶來預(yù)期的管理效益，陷入了一種不斷投入?yún)s無法得到合理產(chǎn)出的投資漩渦。

下面，我們通過業(yè)界公知的ERP失敗典型案例來剖析總結(jié)ERP失敗的可能原因：

案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成（后來劃歸到神州數(shù)碼）簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。實(shí)施后存在一些表單無法正確生成等問題。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目，參與軟件爭奪的兩個(gè)主要對手是oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)旌服務(wù)的“總包頭”。但是，始料不及的是。到了2002年3月份，哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門失火，殃及池魚，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項(xiàng)目又重新上馬，真是一波三折。

案例三：許繼項(xiàng)目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團(tuán)采用symix公司（現(xiàn)更名Frontstep）的產(chǎn)品來實(shí)施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會(huì)成為國內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。然而，計(jì)劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了。于是許繼與syIllix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。

案例四：美國最大垃圾運(yùn)輸廠商Waste Management一紙?jiān)V狀將全球知名的管理軟件廠商德國SAP公司送上法庭。Wate Management公司花費(fèi)了1億美元安裝的電腦系統(tǒng)理應(yīng)發(fā)揮省錢的功效，但結(jié)果卻是一次“徹底的失敗”。Waste Management發(fā)言人Lynn Brown表示，公司已經(jīng)控告出售這套系統(tǒng)的德國商用軟件商SAP，要求退還所有相關(guān)費(fèi)用，外加懲罰性賠償。

2007年第四季凈收益為3.09億美元的Waste Management，尚未決定是否要為公司對這套系統(tǒng)的相關(guān)投資求償。Brown在回信中表示：那要看SAP對這件官司的回應(yīng)。我們必須評估他們的反應(yīng)。SAP發(fā)言人Andy Kendzie拒絕評論此案。

SAP賣給Waste Management的電腦軟件，應(yīng)該是專門針對美國的廢棄物處理公司所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，可幫助他們運(yùn)送垃圾和處理資源回收，不需進(jìn)一步的客制。根據(jù)美國SAP在2005年12月的新聞稿，這些軟件處理的工作包括帳務(wù)、垃圾物流、裝載容器管理和同步運(yùn)算等。

訴狀指出：“Waste Management并不知道，這套‘美國版’的廢棄物與回收軟件不成熟、未經(jīng)測試且不健全。”該公司是在本月20日向所在地的德州地方法院提出控告。造成ERP項(xiàng)目失敗的原因究竟是什么?

執(zhí)行一個(gè)大型的ERP項(xiàng)目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項(xiàng)目無疾而終。輿論認(rèn)為大部分ERP項(xiàng)目的結(jié)果與預(yù)期的大相徑庭。這些項(xiàng)目或者是不能達(dá)到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

把ERP項(xiàng)目與登山相類比是否有些夸張了?也許如此。但是它強(qiáng)調(diào)了ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用ERP項(xiàng)目有效整合業(yè)務(wù)流程的愿望化為泡影，而最終換來的結(jié)果是昂貴的支出和心灰意冷。

1．ERP軟件的選型失誤

對于所有企業(yè)用戶來說，從購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實(shí)施控制，大家都是沒有經(jīng)驗(yàn)的。比較專業(yè)的做法是，用戶在購買前就應(yīng)該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請廠商做分析的話，廠商往往從自己的產(chǎn)品角度去分析，把你引導(dǎo)到他現(xiàn)有的模式中去，這對客戶是不公正的。為此，用戶必須要請專業(yè)的公司或?qū)＜規(guī)椭治鲂枨蟆?/p>

很多企業(yè)由于在選型時(shí)期沒有意識到ERP系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實(shí)力；同樣，技術(shù)專家沒有按照企業(yè)的整體思路去設(shè)計(jì)并安裝系統(tǒng)，而是出于完成系統(tǒng)上線或其它目的給企業(yè)提供了一套用非所需的系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)很難取得成功的效益。企業(yè)在上ERP項(xiàng)目之前，必須要確定好自己想要達(dá)成的目標(biāo)。再根據(jù)目標(biāo)，提出符合實(shí)際情況的需求，做出全面地規(guī)劃，而不能切不可以盲目地說上就上。

從三露的案例來說，三露的選型是失敗的。可以說，首先，他們對自己的需求缺乏認(rèn)識：上這個(gè)系統(tǒng)的目的是什么?這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。更深層次的原因是這個(gè)軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和中國的財(cái)務(wù)要求有很大的差距。軟件本身從技術(shù)角度來講，永遠(yuǎn)都是可解決的，包括M0vEx這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。那為什么技術(shù)人員沒解決問題?是因?yàn)檫@個(gè)技術(shù)解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個(gè)軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回?zé)o力了。選型失誤原因之二，他們沒有很好地對MOvEx產(chǎn)品進(jìn)行非常深入的了解，在當(dāng)時(shí)來講，在中國沒有任何一個(gè)支持機(jī)構(gòu)，而且沒有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國企業(yè)的需求，肯定會(huì)有問題。

選型失誤之三，缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析。許繼集團(tuán)在實(shí)施ERP不到半年的時(shí)間，就開始進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)等管理環(huán)境的大調(diào)整，勢必需要對信息系統(tǒng)進(jìn)行再設(shè)計(jì)和再實(shí)施，其調(diào)整成本是巨大的，而且對軟件的可擴(kuò)展性要求非常高，symix否這個(gè)實(shí)力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發(fā)展戰(zhàn)略分析，導(dǎo)致信息系統(tǒng)在實(shí)施上馬前就中途夭折，真是可惜！

2．ERP系統(tǒng)實(shí)施商的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力不足

從三露案例來說，其失敗的另一原因在于對實(shí)施商的選擇。當(dāng)時(shí)聯(lián)想雖處于高速發(fā)展階段，但它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因?yàn)槁?lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項(xiàng)復(fù)雜的管理工程，更多的應(yīng)該是管理專家?guī)椭髽I(yè)去做這種實(shí)施的工作，而不是一些計(jì)算機(jī)人員。

3．ERP咨詢顧問缺乏穩(wěn)定性

ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國內(nèi)市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產(chǎn)重組的影響，高層變動(dòng)大，甚至帶動(dòng)一大批支持服務(wù)骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業(yè)迎來一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復(fù)，嚴(yán)重打擊企業(yè)的積極性。

“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門失火，殃及池魚，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時(shí)也包括對ERP實(shí)施商的慎重選擇，必須對實(shí)施商的實(shí)施能力、資格、信譽(yù)等有全面的了解和掌握。

4．把“上線”作為項(xiàng)目的結(jié)束

ERP的實(shí)施絕不僅僅是一個(gè)簡單的項(xiàng)目，“上線”并不是終點(diǎn)，而是一個(gè)新旅程的開始。一般來說，ERP項(xiàng)目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10—20年左右。企業(yè)組織起一個(gè)團(tuán)隊(duì)，用了15～30個(gè)月的時(shí)間終于完成了項(xiàng)目的“上線”，怎么能在投入使用的一個(gè)月后就散伙呢?保留ERP項(xiàng)目實(shí)施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問題，改進(jìn)系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。

5．缺乏綜合能力強(qiáng)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

由于ERP項(xiàng)目的實(shí)旌是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施過程中滲透性極強(qiáng)，涉及到工廠戰(zhàn)略發(fā)展，生產(chǎn)，經(jīng)營，產(chǎn)品開發(fā)，工藝，財(cái)務(wù)各部門，幾乎覆蓋了技術(shù)和管理的兩大領(lǐng)域，ERP提供商及咨詢服務(wù)公司派出的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的綜合能力決定了該企業(yè)ERP前途和命運(yùn)。如何高瞻遠(yuǎn)矚地根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展，制定好切實(shí)可行的ERP實(shí)施計(jì)劃；如何發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對不合理的流程提出重組意見；如何與企業(yè)高層及時(shí)會(huì)話，促進(jìn)企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平；如何督促咨詢顧問，制定分步實(shí)施的目標(biāo)任務(wù)，措施和績效考核，每個(gè)模塊的實(shí)施都向企業(yè)提供可操作的文檔資料，這是ERP負(fù)責(zé)人的基本職責(zé)。但是，隨著我國近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實(shí)施，確保實(shí)施顧問的質(zhì)量，就顯得力不從心。由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人缺乏一定的能力和綜合素質(zhì)，導(dǎo)致項(xiàng)目走向失敗或多走彎路的現(xiàn)象很多。

6．沒有充分發(fā)揮整合信息的威力

ERP系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門之間的不同職能如計(jì)劃和日程安排、采購、生產(chǎn)、融資等的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區(qū)、跨產(chǎn)品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。比如對一個(gè)產(chǎn)品制造商來講，這樣的一套系統(tǒng)可以顯示目前庫存有多少原材料，生產(chǎn)一個(gè)單位的產(chǎn)品要消耗多少成本，現(xiàn)在已經(jīng)拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統(tǒng)能夠提供這么多的信息，實(shí)際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們該如何利用這些信息?

三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但事情遠(yuǎn)沒有結(jié)束。由于市場交換的復(fù)雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)管理和業(yè)務(wù)從來沒有像現(xiàn)在這樣依賴于技術(shù)，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風(fēng)險(xiǎn)，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠(yuǎn)之。正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是ERP項(xiàng)目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個(gè)艱苦的旅程仍然充滿期待。ERP系統(tǒng)是企業(yè)的支柱——無論是公司內(nèi)部還是外部——從內(nèi)部財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合，到未來的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務(wù)平臺(tái)。這些是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根基。

我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓(xùn)，并能從失敗中找出一些實(shí)質(zhì)原因，借鑒其經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，指導(dǎo)我們未來的實(shí)踐工作。例如，當(dāng)原材料到達(dá)公司倉庫并被掃描進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)，任何人都能獲得此項(xiàng)信息并加以利用。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動(dòng)或手工輸入系統(tǒng)時(shí)，就立即成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進(jìn)入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當(dāng)?shù)貍}庫)的實(shí)時(shí)庫存以及未來生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計(jì)劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。實(shí)時(shí)整合和精確數(shù)據(jù)可以改變?nèi)藗兊墓ぷ?。全新的ERP技術(shù)會(huì)影響

第四篇：如何盤活失敗的ERP

如何盤活失敗的ERP：從一則失敗的案例說開來

一個(gè)投入上千萬的大型ERP項(xiàng)目上線延期了。上至董事長，下至業(yè)務(wù)主管，所有的怨氣都要撒在ERP項(xiàng)目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時(shí)、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

案例篇

ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當(dāng)當(dāng)做下來的了。面對即將或者已經(jīng)失敗的ERP項(xiàng)目，很多CIO會(huì)選擇遮掩下來，畢竟從選型到實(shí)施自己都是項(xiàng)目經(jīng)理，承認(rèn)項(xiàng)目失敗就是認(rèn)定自己無能，更不消說領(lǐng)導(dǎo)面上無光，企業(yè)形象受損。

如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項(xiàng)目經(jīng)理鐘劍自有一套。

發(fā)難

鐘劍不知道怎么走出會(huì)議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

“公司花費(fèi)了上千萬元，投入了幾十個(gè)人的精力，為什么ERP項(xiàng)目拖了一個(gè)月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會(huì)上，面對一堆問題，CEO王總責(zé)問道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項(xiàng)目經(jīng)理，你應(yīng)該好好思考一下，明天給我一份報(bào)告，告訴我原因和解決方案!”說完摔門而去，把項(xiàng)目組成員扔在會(huì)議室里，大眼瞪小眼。其實(shí)，這也不能怪王總，剛剛項(xiàng)目階段匯報(bào)會(huì)議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

銷售部門營銷平臺(tái)的數(shù)據(jù)通過接口導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)，跨月部分產(chǎn)生重復(fù)；

生產(chǎn)計(jì)劃通過MPR計(jì)算出來的結(jié)果，與目前人工計(jì)算差別過大；

采購訂單運(yùn)行項(xiàng)目數(shù)據(jù)無法自動(dòng)帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

財(cái)務(wù)報(bào)表無法正確顯示，會(huì)計(jì)科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負(fù)債表一直不平；

倉儲(chǔ)存貨賬與財(cái)務(wù)賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實(shí)物賬也存在著一定的差距；

業(yè)務(wù)部門最終用戶在培訓(xùn)操作過程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊上寫的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單；

雖然經(jīng)過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業(yè)務(wù)運(yùn)營的全部內(nèi)容；

在最終用戶操作培訓(xùn)的過程中，很多業(yè)務(wù)部門自己上報(bào)的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關(guān)培訓(xùn)；

業(yè)務(wù)部門投入到項(xiàng)目組的關(guān)鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項(xiàng)目，造成關(guān)鍵時(shí)候找不到人，與其有關(guān)的關(guān)鍵問題討論時(shí)他們亦不在場的現(xiàn)象，使得會(huì)議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關(guān)鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓(xùn)都還沒有參與；

??

回溯

鐘劍一邊回憶著會(huì)議上的情況，一邊郁悶地轉(zhuǎn)出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進(jìn)入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過調(diào)研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點(diǎn)后，他提交了公司信息化三年建設(shè)方案。然后，按部就班地著手基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、IT部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設(shè)列入公司重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃，這也正是鐘劍過來的動(dòng)因。雖然在原來的集團(tuán)公司他經(jīng)歷了國外大型ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程，但角色只是其中一個(gè)組的組長，負(fù)責(zé)某一小塊具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)工作，沒有能夠參與項(xiàng)目管理的內(nèi)容，所以他一直希望能夠作為項(xiàng)目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項(xiàng)目。

ERP項(xiàng)目被正式列上議事日程后，鐘劍在進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研后，嚴(yán)格按照ERP實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)方法，進(jìn)行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對實(shí)施的顧問團(tuán)隊(duì)，他也是一個(gè)一個(gè)簡歷看過，個(gè)別還進(jìn)行了面對面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過半年的努力，終于到了即將上線的最后時(shí)刻，但項(xiàng)目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復(fù)雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項(xiàng)目文檔，一項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。

項(xiàng)目計(jì)劃：

在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目計(jì)劃的編制成為甲乙雙方兩位項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容，將6個(gè)月的總體上線任務(wù)和工作內(nèi)容細(xì)化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項(xiàng)目主計(jì)劃的同時(shí)，進(jìn)行了數(shù)據(jù)計(jì)劃、項(xiàng)目整體培訓(xùn)計(jì)劃、項(xiàng)目宣傳、活動(dòng)計(jì)劃等內(nèi)容，以確保項(xiàng)目計(jì)劃的周密且不遺漏。

“計(jì)劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項(xiàng)目雖然按著計(jì)劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導(dǎo)致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒有收集整理到位。

項(xiàng)目組織：

項(xiàng)目組織的建設(shè)也是起初腦筋動(dòng)得比較多的地方，公司成立了項(xiàng)目管理委員會(huì)，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔(dān)任；管理委員會(huì)下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來是技術(shù)組、業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。其中業(yè)務(wù)組按此次上線的模塊分為五個(gè)組：銷售、采購/倉儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)，業(yè)務(wù)組長均由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，再由其抽調(diào)部門骨干進(jìn)入，同時(shí)信息部也在每個(gè)業(yè)務(wù)組派出一名代表。

起初，鐘劍一再要求業(yè)務(wù)組必須有一名業(yè)務(wù)部門的骨干力量全職參與項(xiàng)目組，但最終由于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的反對，而導(dǎo)致目前業(yè)務(wù)組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個(gè)討論分析會(huì)都要一變再變地變更時(shí)間，尤其到后期的跨模塊討論時(shí)更難確定會(huì)議的時(shí)間。項(xiàng)目組沒有一個(gè)統(tǒng)一的工作場所，顧問、業(yè)務(wù)組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會(huì)時(shí)再聚到一起。由此，對項(xiàng)目所有工作的開展都產(chǎn)生了巨大的影響。

藍(lán)圖設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：

由于前期準(zhǔn)備工作比較充分，ERP項(xiàng)目啟動(dòng)前已經(jīng)做過一輪業(yè)務(wù)流程的調(diào)研分析，加之ERP項(xiàng)目剛剛進(jìn)入大家的視野，在藍(lán)圖設(shè)計(jì)中現(xiàn)狀調(diào)研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務(wù)。但到了未來藍(lán)圖設(shè)計(jì)時(shí)，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個(gè)別部門領(lǐng)導(dǎo)不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領(lǐng)導(dǎo)只看最終的匯報(bào)和文檔，并也在藍(lán)圖流程上簽字認(rèn)可了，這些在當(dāng)時(shí)并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓(xùn)和單元測試時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來這些藍(lán)圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協(xié)調(diào)實(shí)施顧問的資源。在原本時(shí)間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費(fèi)了不少時(shí)間，讓人苦不堪言。這也是上線時(shí)間延遲、項(xiàng)目計(jì)劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，一方面是顧問按業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程設(shè)計(jì)進(jìn)行配置和二次開發(fā)，另外就是關(guān)鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進(jìn)行業(yè)務(wù)場景在系統(tǒng)中測試運(yùn)行的好時(shí)機(jī)。由于人力的投入不足，導(dǎo)致很多地方由顧問進(jìn)行相對標(biāo)準(zhǔn)的測試就草草了事。有些測試雖然由關(guān)鍵用戶進(jìn)行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門關(guān)鍵用戶沒有足夠重視，把測試當(dāng)成一項(xiàng)工作任務(wù)來完成，應(yīng)付了事，沒有完全重現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)的多重組合的復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景，相對簡單地進(jìn)行了一些業(yè)務(wù)內(nèi)容的測試。這就埋下了隱患。

數(shù)據(jù)整理和接口、報(bào)表設(shè)計(jì)：

數(shù)據(jù)，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數(shù)據(jù)小組來負(fù)責(zé)，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進(jìn)行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的模板設(shè)計(jì)和下發(fā)也進(jìn)行得相對比較順利，但在業(yè)務(wù)部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時(shí)提交，或者提交上來的數(shù)據(jù)沒有完善地按模板進(jìn)行填報(bào)，有些業(yè)務(wù)人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實(shí)嚴(yán)重不符，日常在進(jìn)行審計(jì)和核對時(shí)，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動(dòng)比較快的產(chǎn)成品在正常流轉(zhuǎn)。這也是不同業(yè)務(wù)部門在上線數(shù)據(jù)不符進(jìn)行調(diào)整時(shí)，爭論得比較多的事情。

雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個(gè)問題，在選型時(shí)即確定通過接口的開發(fā)來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發(fā)技術(shù)人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個(gè)月，到目前為止還沒有任何信息。

報(bào)表開發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開發(fā)好其中的一部分內(nèi)容，但由于系統(tǒng)沒有真實(shí)數(shù)據(jù)，很難對其正確與否進(jìn)行評估和檢查測試。

最終用戶培訓(xùn)：

《最終用戶操作手冊》每個(gè)模塊在顧問的督促下，在關(guān)鍵用戶開始學(xué)習(xí)的時(shí)候就著手編制，只有少數(shù)沒有關(guān)鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關(guān)鍵用戶對于業(yè)務(wù)的熟悉程度不同、對ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊的優(yōu)劣差異很大。相對來說業(yè)務(wù)場景設(shè)計(jì)得比較全面，且能夠詳細(xì)截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓(xùn)帶來了問題。

在最初的培訓(xùn)計(jì)劃中，安排的是專門的多場集中式培訓(xùn)，但由于業(yè)務(wù)部門工作繁忙，關(guān)鍵用戶和最終用戶時(shí)間無法統(tǒng)一調(diào)配，使得培訓(xùn)的方式變得五花八門：有集中進(jìn)行培訓(xùn)的，有單一進(jìn)行培訓(xùn)的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場進(jìn)行培訓(xùn)的。

反思

王總讓鐘劍整理一份情況報(bào)告，雖然在項(xiàng)目推進(jìn)的過程中，上述問題都已經(jīng)通過項(xiàng)目進(jìn)展通報(bào)提交給公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，也在會(huì)議上做過匯報(bào)和總結(jié)，并提出過應(yīng)對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責(zé)難，那就索性和盤托出，痛在一時(shí)比一直痛下去要好。

綜合前面的回顧和分析，項(xiàng)目主要存在的問題是：

1.人員及精力投入：業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，雖然項(xiàng)目組里掛名的都是各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，但真正投入的時(shí)間和精力的非常有限，個(gè)別部門雖然在項(xiàng)目的后期有專職常駐人員，但對業(yè)務(wù)本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個(gè)人都沒有參與過，銷售部西北大區(qū)連一個(gè)兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)居然從未露過面。

那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視，并由項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項(xiàng)目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項(xiàng)目中來。

同時(shí)，需要有一個(gè)統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項(xiàng)目辦公室、實(shí)施顧問、關(guān)鍵用戶坐到同一個(gè)辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關(guān)鍵用戶。

2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過項(xiàng)目組的努力，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運(yùn)營的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財(cái)務(wù)賬和業(yè)務(wù)賬無法“賬賬相符”，更不要說業(yè)務(wù)賬和實(shí)物之間的“賬實(shí)相符”了。

針對上述問題，需要?jiǎng)訂T所有業(yè)務(wù)部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊(duì)伍，針對歷史遺留問題進(jìn)行認(rèn)真分析，能夠核對清楚的進(jìn)行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進(jìn)入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時(shí)再進(jìn)行解決。

3.業(yè)務(wù)測試場景設(shè)計(jì)：在業(yè)務(wù)測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關(guān)鍵用戶進(jìn)行的單元測試和集成測試場景設(shè)計(jì)相對簡單和標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮到業(yè)務(wù)的復(fù)雜變化，而關(guān)鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當(dāng)成一個(gè)任務(wù)而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設(shè)計(jì)并做了系統(tǒng)測試。而當(dāng)最終用戶參與學(xué)習(xí)時(shí)，有大量沒有經(jīng)過測試的業(yè)務(wù)情景出現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務(wù)部門最終用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

需要組織業(yè)務(wù)骨干，收集和整理日常業(yè)務(wù)不同的場景變化，統(tǒng)一編輯后，進(jìn)入系統(tǒng)進(jìn)行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學(xué)習(xí)提取更翔實(shí)的指導(dǎo)。

4.需求變更：項(xiàng)目開展的前期，業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，在業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干投入的精力有限，整理出來的業(yè)務(wù)流程細(xì)度和準(zhǔn)確度不夠，而在最終用戶操作培訓(xùn)時(shí)，又提出了新的業(yè)務(wù)需求，且這些需求很多會(huì)引起較大的業(yè)務(wù)流程變更。

對于新提出來的需求，以不阻礙業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)為前題進(jìn)行篩選，關(guān)閉那些與界面、操作習(xí)慣等有關(guān)的需求，待ERP上線后再慢慢進(jìn)行優(yōu)化。

想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實(shí)在項(xiàng)目剛開始組建，以及后來的項(xiàng)目實(shí)施過程中，這些問題不止一次地提過，當(dāng)時(shí)王總和各業(yè)務(wù)老總應(yīng)允得很好，但最終結(jié)果卻無法讓人滿意。他本想把這個(gè)項(xiàng)目建設(shè)成“公司級”的信息化建設(shè)項(xiàng)目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎(jiǎng)?wù)?，最終，在實(shí)際項(xiàng)目推進(jìn)過程中連“業(yè)務(wù)部門級”項(xiàng)目都沒有達(dá)成，而淪落為“信息部門”的建設(shè)項(xiàng)目。這些是他這個(gè)信息部經(jīng)理無法改變的。

這次的分析報(bào)告如果再不點(diǎn)醒高管們，這個(gè)ERP項(xiàng)目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計(jì)就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點(diǎn)”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機(jī)會(huì)反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個(gè)月來的被動(dòng)局面，給ERP項(xiàng)目成員注入強(qiáng)心劑，做成一個(gè)先苦后甜的好案例。

下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準(zhǔn)備繼續(xù)“筆伐諸侯”??

分析篇

項(xiàng)目組不能做擺設(shè)——河南飯店CIO 王大龍

俗話說兵馬未動(dòng)，糧草先行。在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目組織的建立是項(xiàng)目正常運(yùn)行的保障。通過上述案例，我們可以看到該公司的ERP項(xiàng)目組織是按項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，但在實(shí)際過程中卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的職責(zé)，從而使項(xiàng)目管理組織失去了應(yīng)有的功效。

從項(xiàng)目管理的角度來說，項(xiàng)目組織的建立是項(xiàng)目正常運(yùn)行的保障。在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，當(dāng)然也要遵循建立項(xiàng)目組織的原則。但是分析上述失敗案例，我們看到該公司雖然完全按照項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)來建立ERP項(xiàng)目組織，但是顯然只有皮毛沒有深入，失去了其應(yīng)有的意義。

管理上要各司其職

首先，我們先來看一下一般ERP項(xiàng)目的組織和對應(yīng)的職責(zé)。

項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)：負(fù)責(zé)組織審定項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施方案，指導(dǎo)項(xiàng)目開展、重大問題協(xié)調(diào)與決策。

案例中，項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，看到的只是責(zé)難和推卸責(zé)任。

項(xiàng)目管理辦公室：具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目日常組織工作，負(fù)責(zé)制訂項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施方案，控制項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量，協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題；負(fù)責(zé)整體ERP項(xiàng)目管理與資源協(xié)調(diào)，以及關(guān)鍵實(shí)施問題的解決；負(fù)責(zé)向項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)提交各類匯報(bào)材料，負(fù)責(zé)項(xiàng)目各類文檔的組織與評審，驗(yàn)收準(zhǔn)備工作的組織。

案例中，我們無法看到資源調(diào)配和協(xié)調(diào)，由于實(shí)際權(quán)力的缺失，只有一味地讓步和等待。當(dāng)然，這是目前市場上最常見的現(xiàn)象。

業(yè)務(wù)組：保證業(yè)務(wù)需求明確清晰；對未來流程以及系統(tǒng)方案提供建議；負(fù)責(zé)與相關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào)；協(xié)助解決項(xiàng)目執(zhí)行過程中的業(yè)務(wù)問題；負(fù)責(zé)流程改建與優(yōu)化的具體落實(shí)；培訓(xùn)最終用戶，幫助其掌握ERP系統(tǒng)使用；解決常見的系統(tǒng)應(yīng)用問題；向項(xiàng)目組提交不能解決的系統(tǒng)問題；負(fù)責(zé)進(jìn)行有關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)配置和管理；負(fù)責(zé)相關(guān)管理制度細(xì)則的起草和監(jiān)督執(zhí)行；匯集并提交銷售業(yè)務(wù)和歸口審批的報(bào)表及功能性開發(fā)的需求整理并提交模塊優(yōu)化及完善的新增功能需求；建立涉及管理與維護(hù)相關(guān)文檔和問題處理日志等。

從案例中我們可以看到，該公司的ERP項(xiàng)目是定位到“信息中心部門項(xiàng)目”的層級，業(yè)務(wù)部門對于項(xiàng)目是被動(dòng)的參與，而不是積極主動(dòng)地展開工作。

技術(shù)組：負(fù)責(zé)相關(guān)模塊的報(bào)表開發(fā)和功能增強(qiáng)，協(xié)助各異步系統(tǒng)接口的標(biāo)準(zhǔn)化搭建，初始化數(shù)據(jù)的導(dǎo)入、歷史數(shù)據(jù)的處理等工作，負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過程跟進(jìn)、學(xué)習(xí)，并負(fù)責(zé)系統(tǒng)的后期日常維護(hù)工作。

數(shù)據(jù)組：進(jìn)行各異步系統(tǒng)接口的標(biāo)準(zhǔn)化搭建，初始化數(shù)據(jù)的導(dǎo)入、歷史數(shù)據(jù)的處理等工作。

運(yùn)維組：負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)、硬件、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)的維護(hù)，確保ERP運(yùn)行環(huán)境的正常。其中，數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)等的維護(hù)由專職ERP系統(tǒng)管理人員擔(dān)任。

綜合組：主要承擔(dān)項(xiàng)目協(xié)調(diào)，事務(wù)性工作安排，文檔管理以及對外、對內(nèi)的宣傳工作。

如上圖所示，我們可以看到ERP項(xiàng)目組人員來源于企業(yè)內(nèi)、外部的各部門和單位，并根據(jù)各自承擔(dān)的職責(zé)和所在部門，進(jìn)行一定的劃分，并在項(xiàng)目中逐步成長。項(xiàng)目結(jié)束后，一部分關(guān)鍵用戶回到自己原有的部門，或者被提升到新的部門，而有一些項(xiàng)目過程中表現(xiàn)優(yōu)異者，將作為未來信息中心組建的重要來源。

從深層次抓問題

表面上看，案例中客戶的ERP項(xiàng)目組織非常寵大，但從案例分析得出來的結(jié)論看，項(xiàng)目組的工作環(huán)境和人員問題越來越突現(xiàn)：

首先體現(xiàn)在工作環(huán)境上。一般ERP實(shí)施項(xiàng)目的工作環(huán)境和氛圍，是統(tǒng)一的、團(tuán)隊(duì)大家庭的工作環(huán)境，大部分成員是來自不同部門的專職人員。

ERP項(xiàng)目實(shí)施是一項(xiàng)管理變革，而變革最重要的一個(gè)條件是達(dá)成共識，需要有充分的交流和溝通，相對集中的辦公環(huán)境、長時(shí)間共同作戰(zhàn)的氛圍都是非常必要的，所謂“抬頭討論、低頭研究”是ERP一種常見的工作狀態(tài)。

ERP系統(tǒng)是知識密集型的軟件系統(tǒng)，需要不斷地學(xué)習(xí)和鉆研，知識轉(zhuǎn)移也是個(gè)潛移默化的過程，關(guān)鍵用戶需要大量的時(shí)間去學(xué)習(xí)、使用，統(tǒng)一的辦公環(huán)境可以使得這樣的效果事半功倍。

信息化建設(shè)從其根本上來講，是改變?nèi)藗內(nèi)粘９ぷ鞯牧?xí)性，所謂“江山易改，本性難移”，任何人面對變革都存有拒絕的心理，尤其當(dāng)改變的人來自團(tuán)隊(duì)的外部時(shí)，其抗拒心理會(huì)更強(qiáng)。

其次再看項(xiàng)目成員。

整個(gè)項(xiàng)目成員90%以上處于兼職狀態(tài)，尤其是業(yè)務(wù)人員的時(shí)間無法保證。

由于業(yè)務(wù)部門人員不到位，信息部人員承擔(dān)著項(xiàng)目實(shí)際上的主要工作任務(wù)，一人多崗，身兼數(shù)職，苦于繁鎖的記錄和組織協(xié)調(diào)工作。

項(xiàng)目實(shí)際參與人員以集團(tuán)總部成員為主，各地工廠和銷售分支機(jī)構(gòu)人員參與較少，甚至沒有人來參與。

關(guān)鍵用戶沒有時(shí)間研究和學(xué)習(xí)ERP系統(tǒng)的基本原理和系統(tǒng)操作，會(huì)影響到未來上線后系統(tǒng)的正常運(yùn)行和業(yè)務(wù)的開展。

業(yè)務(wù)部門人員兼職方式，在時(shí)間上無法保證，從而影響到項(xiàng)目的進(jìn)度功能以及準(zhǔn)確程度，導(dǎo)致顧問配置好的系統(tǒng)沒有得到及時(shí)和應(yīng)有的測試。

由于業(yè)務(wù)部門重視程度不夠，沒有讓相關(guān)人員參與項(xiàng)目，導(dǎo)致數(shù)據(jù)收集、整理遲遲不能完成，導(dǎo)入系統(tǒng)工作一直無法進(jìn)行。

分支機(jī)構(gòu)人員參與較少，讓人擔(dān)心其業(yè)務(wù)的實(shí)際情況是否調(diào)研充分，系統(tǒng)是否滿足他們的需求？未來系統(tǒng)上線時(shí)會(huì)出現(xiàn)抵觸的心理和情緒，給項(xiàng)目的進(jìn)展帶來不必要的麻煩。

開發(fā)人員到目前為止只有一人，招聘報(bào)告提交已經(jīng)有半年卻遲遲沒有招募到位。

杜絕潛在風(fēng)險(xiǎn)

目前，項(xiàng)目組織和人員成為阻礙項(xiàng)目進(jìn)度的最關(guān)鍵因素，從整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施來看，其風(fēng)險(xiǎn)具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

過多個(gè)性化的需求?；贓RP標(biāo)準(zhǔn)的套裝軟件，很多需求都要進(jìn)行二次開發(fā)，目前只有一個(gè)內(nèi)部的開發(fā)人員參與，不可能承擔(dān)起未來的系統(tǒng)報(bào)表開發(fā)和二次開發(fā)任務(wù)。

根據(jù)對人員和工作環(huán)境等情況的綜合分析，給出以下建議：

1.基于現(xiàn)有項(xiàng)目運(yùn)作狀態(tài)，業(yè)務(wù)部門增加人員全職進(jìn)駐項(xiàng)目組，同時(shí)讓未來主要操作系統(tǒng)的崗位人員盡量學(xué)習(xí)和熟練系統(tǒng)的操作。

2.抽調(diào)各地人員參與到項(xiàng)目組里，接受培訓(xùn)和測試任務(wù)。

3.加快技術(shù)開發(fā)人員的招聘速度，盡量在顧問公司離開之前能夠進(jìn)行系統(tǒng)未來二次開發(fā)及報(bào)表開發(fā)的學(xué)習(xí)和實(shí)踐。

4.各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)真正關(guān)注ERP系統(tǒng)未來的業(yè)務(wù)流程，清楚系統(tǒng)上線的重要性，認(rèn)識到未來其對業(yè)務(wù)帶來的變革。

5.重新審視與實(shí)施公司簽定的合同，合理要求實(shí)施公司增派人手并加大支持力度。

6.最好能夠給項(xiàng)目組一個(gè)短期可以集中在一起工作的環(huán)境。

有了高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在重新上線時(shí)加以合理的利用，徹底改變“只掛名而不干實(shí)事”，或者“人在曹營心在漢”的情況，切實(shí)履行項(xiàng)目組織中各自的權(quán)力和義務(wù)。這些能夠?yàn)槲磥淼南到y(tǒng)重新上線奠定基礎(chǔ)。

模擬上線前須嚴(yán)把測試關(guān)——AMT咨詢高級顧問申晴

用戶信心不足、不知系統(tǒng)是否準(zhǔn)備充分，這些通常都是由于項(xiàng)目組對ERP系統(tǒng)的測試不夠充分、不夠全面造成的。模擬運(yùn)行可以認(rèn)為是更加貼近真實(shí)業(yè)務(wù)、更加全面、參與人員更廣的系統(tǒng)集成測試，這是一個(gè)系統(tǒng)成功上線的必要保障。

通過案例中鐘劍自己的分析，從整體的項(xiàng)目進(jìn)程來看，一切都在進(jìn)行中，上線拖延的一個(gè)主要原因是系統(tǒng)沒有得到有效的測試運(yùn)行。這與筆者曾經(jīng)經(jīng)歷過的一個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目很相似。

一般ERP項(xiàng)目實(shí)施到即將上線的時(shí)候，大家往往都會(huì)產(chǎn)生一種很忐忑的情緒，這樣的情緒在很大程度上影響了系統(tǒng)上線，正因?yàn)槿绱耍M上線和測試就顯得尤為重要了。

不良情緒影響上線

項(xiàng)目上線前，很多時(shí)候會(huì)有一種不良情緒顯現(xiàn)出來，分別是：

第一，項(xiàng)目管理辦覺得心中沒底。作為項(xiàng)目的組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目辦公室雖然對整體的局面有一個(gè)全面的把握，但是很多細(xì)節(jié)卻沒辦法全都深入去探究，各項(xiàng)工作雖然按計(jì)劃在開展，但是是否還存在問題無法知曉。此類大型ERP系統(tǒng)上線后一般都不會(huì)與原先的系統(tǒng)并行，業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作將完全依賴于新系統(tǒng)，正式上線后到底會(huì)出現(xiàn)什么問題，應(yīng)該如何應(yīng)對，大家心里都沒有底。

第二，新系統(tǒng)能否完成業(yè)務(wù)需求？這是業(yè)務(wù)部門各層面人員最主要的擔(dān)心。業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對于系統(tǒng)能否支撐實(shí)際的業(yè)務(wù)運(yùn)作存在憂慮，雖說項(xiàng)目組已經(jīng)開展了幾輪的測試，但是由于沒有真實(shí)運(yùn)營數(shù)據(jù)的支持，系統(tǒng)的正確性無從判斷。

第三，關(guān)鍵用戶關(guān)心未來如何應(yīng)對發(fā)生的問題。關(guān)鍵用戶是工作的主力，系統(tǒng)上線后有多少問題、如何響應(yīng)是他們關(guān)心的問題。

第四，最終用戶關(guān)心如何面對未來的新系統(tǒng)：雖然經(jīng)過了相關(guān)的操作培訓(xùn)，但是對系統(tǒng)的運(yùn)用熟練程度有限，如果出現(xiàn)一些突發(fā)的情況更不知道如何應(yīng)對。

而作為實(shí)施方，對于系統(tǒng)上線是非常清楚的，讓他們頭痛的是如何讓業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員積極地參與到上線相關(guān)的準(zhǔn)備工作中去，保質(zhì)保量按時(shí)完成準(zhǔn)備工作，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的按時(shí)成功上線。

對于業(yè)務(wù)人員，由于缺少直觀的認(rèn)識，對于部分工作的重要性是很難與實(shí)施方顧問有相同的認(rèn)知的。

按照ERP的實(shí)施方法論，項(xiàng)目組已經(jīng)開展了必要的工作，應(yīng)該采取什么措施來進(jìn)一步提升項(xiàng)目組各方人員的信心，讓系統(tǒng)上線更加順利呢？

真實(shí)地模擬

針對目前這種狀態(tài)，筆者認(rèn)為：究其原因主要是由于項(xiàng)目組成員對系統(tǒng)上線缺乏直觀的認(rèn)識；其次，系統(tǒng)未經(jīng)過實(shí)際業(yè)務(wù)測試導(dǎo)致其適用性受到質(zhì)疑。因此，在系統(tǒng)正式上線之前，需要針對業(yè)務(wù)的真實(shí)數(shù)據(jù)和場景，進(jìn)行預(yù)盤、預(yù)導(dǎo)、預(yù)測，應(yīng)用真實(shí)數(shù)據(jù)對配置好的系統(tǒng)，進(jìn)行一次真實(shí)的模擬可以說是一個(gè)很好的提前防范風(fēng)險(xiǎn)、提升用戶信心的方法。

模擬上線，可以理解為將企業(yè)在一定時(shí)間范圍內(nèi)的真實(shí)業(yè)務(wù)，按照預(yù)先設(shè)計(jì)好的業(yè)務(wù)流程和操作規(guī)范，在已經(jīng)基本配置、開發(fā)的基礎(chǔ)上，將初期真實(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入的ERP系統(tǒng)中進(jìn)行重現(xiàn)的模擬運(yùn)作。

企業(yè)開展模擬上線首先要弄清楚希望達(dá)到的目的，由于不是正式的系統(tǒng)運(yùn)行，企業(yè)在模擬時(shí)應(yīng)該更多關(guān)注過程中各類問題的發(fā)現(xiàn)、記錄和解決，以及整個(gè)過程中工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。不要過多糾結(jié)于最后數(shù)據(jù)的完全準(zhǔn)確，而應(yīng)該將重點(diǎn)放在對差異的分析上。

通常模擬上線的目的有以下幾方面：

檢查系統(tǒng)準(zhǔn)備度 通過實(shí)際業(yè)務(wù)的模擬運(yùn)行，全面檢查整個(gè)ERP系統(tǒng)在功能、權(quán)限、數(shù)據(jù)、報(bào)表以及硬件網(wǎng)絡(luò)方面的準(zhǔn)備是否充分，是否具備支撐實(shí)際業(yè)務(wù)操作的能力。

提升用戶信心及操作水平通過模擬運(yùn)行，對系統(tǒng)正式上線前后的所有工作任務(wù)進(jìn)行演練，消除項(xiàng)目組成員的未知心理，提升用戶信心；同時(shí)，通過全面的業(yè)務(wù)操作進(jìn)一步鍛煉各級用戶的操作水平，增加操作熟練度。

發(fā)現(xiàn)問題、提前防范 通過模擬運(yùn)行，將正式上線將會(huì)暴露出來的問題，提早暴露出來，針對不同問題給出解決方案，提早做好準(zhǔn)備，降低上線風(fēng)險(xiǎn)。

增強(qiáng)緊迫感，全體一心保證上線 通過模擬運(yùn)行，業(yè)務(wù)人員切身感受到系統(tǒng)上線對自己工作的影響以及上線任務(wù)的緊迫，促進(jìn)全體人員目標(biāo)一致地積極投入到上線任務(wù)中。

由于涉及到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，且在時(shí)間上不是實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)操作，模擬上線計(jì)劃的制定和嚴(yán)格執(zhí)行對于模擬上線非常重要，什么時(shí)候做什么業(yè)務(wù)，誰先做誰后做，做幾筆業(yè)務(wù)，做多少數(shù)據(jù)都要嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行，否則會(huì)大大降低模擬上線的效果，也失去了真實(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)模擬的意義。

通常模擬運(yùn)行會(huì)涉及到一個(gè)期間內(nèi)完整的業(yè)務(wù)流程，首先需要理清整個(gè)業(yè)務(wù)流程的邏輯關(guān)系，明確各類業(yè)務(wù)的先后順序；

其次，對于每一個(gè)業(yè)務(wù)需要具體的操作步驟進(jìn)行指導(dǎo)，要明確每一個(gè)業(yè)務(wù)的操作名稱、描述、操作人、事務(wù)代碼以及所屬的模塊等等：

通過詳細(xì)的計(jì)劃編制和嚴(yán)格的執(zhí)行來保證模擬運(yùn)行按照預(yù)先設(shè)計(jì)好的流程走下去，才能使得預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)果與系統(tǒng)運(yùn)行的結(jié)果具有可比性，能夠分析出差異的原因。

模擬運(yùn)行過程中，需要設(shè)置專門的監(jiān)控人員對整個(gè)過程的重要環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，以保證關(guān)鍵環(huán)節(jié)的正確性。監(jiān)控人員要具有高度的責(zé)任心，及時(shí)監(jiān)控各關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)向相關(guān)組織匯報(bào)，及時(shí)更新問題清單，并且負(fù)責(zé)跟蹤后續(xù)問題的處理。

模擬運(yùn)行的監(jiān)控點(diǎn)通?？梢詮臄?shù)據(jù)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)方案、接口以及報(bào)表等幾個(gè)方面著手。數(shù)據(jù)監(jiān)控可以包含初期數(shù)據(jù)的整理、庫存金額確認(rèn)以及數(shù)據(jù)量等；關(guān)鍵業(yè)務(wù)方案則可根據(jù)企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作，確定重要的業(yè)務(wù)流程或操作進(jìn)行監(jiān)控；接口監(jiān)控則可以根據(jù)ERP系統(tǒng)相關(guān)的集成系統(tǒng)，檢查指令或者數(shù)據(jù)傳輸?shù)募皶r(shí)性、準(zhǔn)確性；報(bào)表監(jiān)控則是看一些主要的業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)表是否能夠出來，且相關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，重點(diǎn)在于找出差異原因。

模擬中的常見問題

正式上線時(shí)會(huì)碰到的問題，模擬運(yùn)行時(shí)都有可能碰到，模擬運(yùn)行中出現(xiàn)問題對于項(xiàng)目組來說是一件幸運(yùn)的事情，可把問題在正式上線爆發(fā)前予以發(fā)現(xiàn)并解決。各類問題表現(xiàn)形式多種多樣，歸納起來主要有四大類。

1.權(quán)限類問題 權(quán)限的缺失、錯(cuò)誤通常是剛開始集中爆發(fā)的問題，其主要原因是業(yè)務(wù)部門對最終用戶將來操作系統(tǒng)時(shí)所需要的權(quán)限不清楚或提報(bào)最終用戶時(shí)存在遺漏引起的。

2.系統(tǒng)操作類問題 通常的表現(xiàn)形式為最終用戶不能獨(dú)立的完成試上線需要進(jìn)行的系統(tǒng)業(yè)務(wù)操作，對某些業(yè)務(wù)流程不知道該如何選擇對應(yīng)的操作等。

3.業(yè)務(wù)流程類問題 包括系統(tǒng)流程與現(xiàn)有流程不吻合的部分，造成沒有人能進(jìn)行對應(yīng)系統(tǒng)操作，某些系統(tǒng)流程在實(shí)施層面存在崗位不清晰、不能落實(shí)到人的情況，造成應(yīng)該操作的用戶卻沒有相應(yīng)的權(quán)限等。

4.數(shù)據(jù)類問題 數(shù)據(jù)通常是系統(tǒng)運(yùn)行中碰到問題最多、影響最大的問題，包括靜態(tài)數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤、缺失，編碼不對應(yīng)以及動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)中期初數(shù)據(jù)錯(cuò)誤、異常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、賬目不平等。

對于上述問題不僅要解決，還要分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。有些問題模擬運(yùn)行時(shí)出現(xiàn)了，很有可能正式上線還會(huì)出現(xiàn)，比如權(quán)限問題，因此要及時(shí)建立問題的應(yīng)急處理機(jī)制，將模擬運(yùn)行中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用于正式上線時(shí)的問題處理，提升運(yùn)作效率。有的問題是企業(yè)本身的崗位設(shè)置不明確，那么就需要在組織層面將職責(zé)劃分清楚。因此，通過模擬運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問題后，不僅要解決系統(tǒng)過程的操作問題，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注其對正式上線時(shí)項(xiàng)目組工作的借鑒意義，總結(jié)歸納并充分利用。

針對上述案例，建議進(jìn)行一次模擬上線，應(yīng)增加業(yè)務(wù)人員的信心，呈現(xiàn)目前還存在的問題，為最終的系統(tǒng)上線打下基礎(chǔ)。

第五篇：歷年來ERP著名失敗案例深度解析

在一些ERP論壇里，有人想找理想的ERP系統(tǒng)。在眾多的建議中，一般會(huì)出現(xiàn)這樣的回應(yīng)：

“在預(yù)算范圍內(nèi)，要挑最貴的，最有名的，這樣大家都不用承擔(dān)責(zé)任。比如上SAP，如果有個(gè)三長兩短，誰也不好說什么：世界一流的產(chǎn)品你沒用好，你說是誰的原因？”

如果用英語稱這類的說法用語為“FUD”。即：Fear、Uncertainty、Doubt。翻譯出來就是：如果你敢去建議你的上級去買別家的軟件和服務(wù)、不買我的，那么，你這個(gè)軟件采購決策者，也就是CIO的職位難保！

這類的恐嚇，對于大量“不具IT專業(yè)、職業(yè)道德卻有瑕疵”的IT決策者的確具有強(qiáng)大的影響力。

上文中做建議的這位“ERP專家”所指的“世界一流的產(chǎn)品”，不是什么神丹妙藥，而是數(shù)個(gè)利益團(tuán)體在造神運(yùn)動(dòng)中所捏造出來的神話。

一句“世界500強(qiáng)都在用”的廣告語遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以反應(yīng)實(shí)情。自制的市場調(diào)查統(tǒng)計(jì)沒有揭露的是：有哪些流程模塊在這些企業(yè)運(yùn)行？是不是只有進(jìn)銷存、或者甚至只有所謂“FI”的會(huì)計(jì)模塊在跑？

出現(xiàn)太多泡沫的時(shí)候，應(yīng)早日戳破，以免為期過晚。下面是筆者整理的一些知名ERP失敗案例，希望能對從事相關(guān)工作的CIO朋友有所啟發(fā)：

Intenna和北京三露廠的合作案例

北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成（后來劃歸到神州數(shù)碼）簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。實(shí)施后存在一些表單無法正確生成等問題。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

ERP軟件流程定死導(dǎo)致許繼項(xiàng)目失利

許繼項(xiàng)目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團(tuán)采用symix公司（現(xiàn)更名Frontstep）的產(chǎn)品來實(shí)施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會(huì)成為國內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。然而，計(jì)劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了。于是許繼與syIllix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。

Oracle和哈爾濱制藥的合作案例

2002年首次在中國舉行的Oracle全球電子商務(wù)和新技術(shù)大會(huì)上(OracleWorld)，Oracle董事長兼CEO拉里·埃里森意外遭遇一位國內(nèi)用戶的“挑戰(zhàn)”。一位來自哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)(以下簡稱“哈藥”)的ERP用戶代表當(dāng)場質(zhì)問埃里森，哈藥購買了Oracle的ERP系統(tǒng)之后，在實(shí)施中遇到了很大的麻煩，作為軟件供應(yīng)商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP實(shí)施服務(wù)提供商)？

對于這一突如其來的提問，埃里森沒有正面回應(yīng)。事后，一位Oracle(中國)公司高級經(jīng)理就此解釋說：沒錯(cuò)，哈藥是購買了Oracle的ERP系統(tǒng)，但是Oracle只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品，哈藥在實(shí)施過程中遇到的問題和Oracle產(chǎn)品沒有關(guān)系，而且這些問題是由于“不可抗力”引起的——負(fù)責(zé)哈藥ERP實(shí)施的北京利瑪信息技術(shù)有限公司(以下簡稱“利瑪”)突然爆發(fā)人事變動(dòng)，直接導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施中止。

來自哈藥方面的最新消息表明，哈藥將重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目，并在第二次選擇實(shí)施伙伴上采取謹(jǐn)慎的策略，而在此次決定之前，哈藥要求4家新入圍的咨詢服務(wù)公司，對哈藥相關(guān)人員分別進(jìn)行ERP培訓(xùn)，并且拿出各自的實(shí)施方案來參與最終的角逐。

英國ICI因使用SAP而損失2300萬英磅

英國ICI由于一個(gè)失敗的SAP供應(yīng)鏈軟件的實(shí)施，損失了2300萬英鎊。ICI的發(fā)言人表示，公司第一個(gè)財(cái)年虧損了1800萬英鎊，下一個(gè)財(cái)年將會(huì)損失500萬英鎊。

導(dǎo)致虧損的直接原因是知名的Q-Star項(xiàng)目——一個(gè)基于SAP供應(yīng)鏈軟件的項(xiàng)目。在2002年5月底，該系統(tǒng)在原材料從荷蘭發(fā)往4個(gè)地點(diǎn)發(fā)生了定位問題，從而生成大量積壓待處理的訂單。造成了不小損失。ICI曾希望Q-Star將在2004年節(jié)省2000萬英鎊。但一切都付之東流。

耐克采用i2的后果：損失金額＝8000萬～1億美元 i2公司與耐克公司在2001年的合作糾紛：耐克公司在2001年第三季度銷售損失8000萬美元到1億美元，耐克認(rèn)為是由于i2的軟件存在訂單管理漏洞。耐克公司表示，自前一年夏天采用i2-powered系統(tǒng)之后，一些鞋的訂單結(jié)束了兩次，一次通過新的制度的管理系統(tǒng)，一次是舊的訂單管理系統(tǒng)。

但i2認(rèn)為耐克沒有按照i2的建議，最大限度地減少定制，以用于鞋類和服裝業(yè)務(wù)的最佳做法，并分階段部署系統(tǒng)。耐克公司的軟件和大量定制了一次活動(dòng)涉及到數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商和分銷商。

“如果我們的部署是為他們創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)問題，為什么我們從來沒有通知？”耐克發(fā)言人沒有就這一問題發(fā)表評論。

誰真正犯錯(cuò)？耐克的項(xiàng)目一開始只不過才一年多。Gartner的分析師認(rèn)為不能單純將責(zé)任歸咎于一方，最終的成功取決于合作。

遺憾的是，對于上列失敗案例，即使是外國的所謂ERP專家，都避而不談其失敗的主要原因：ERP軟件的品質(zhì)不良。其檢討文章永遠(yuǎn)圍繞在“用戶的操作流程一變再變、預(yù)算要越多越安全、項(xiàng)目管理技巧要登峰造極、老板的支持不足、用戶的管理水平低下?！敝惖睦仙Ｕ?，“用戶的操作流程與世界前500強(qiáng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不符”更是商人在ERP項(xiàng)目失敗后，和用戶的CIO聯(lián)手掩飾不成功主要原因時(shí)的經(jīng)典借口。

綜上，筆者認(rèn)為，品質(zhì)好的ERP軟件，除了滿足基本的功能需求之外，還必須符合“軟件應(yīng)用簡單、柔性擴(kuò)展方便、易實(shí)施、易維護(hù)、易上線等”必要條件。另外，通過以上業(yè)界公知的ERP失敗典型案例還可以發(fā)現(xiàn)ERP失敗的諸多因素：

1．ERP軟件的選型失誤

對于所有企業(yè)用戶來說，從購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實(shí)施控制，大多都是沒有經(jīng)驗(yàn)的。比較專業(yè)的做法是，用戶在購買前就應(yīng)該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請廠商做分析的話，廠商往往從自己的產(chǎn)品角度去分析，把你引導(dǎo)到他現(xiàn)有的模式中去，這對客戶是不公正的。為此，用戶必須要請專業(yè)的公司或?qū)＜規(guī)椭治鲂枨蟆?/p>

很多企業(yè)由于在選型時(shí)期沒有意識到ERP系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實(shí)力；同樣，技術(shù)專家沒有按照企業(yè)的整體思路去設(shè)計(jì)并安裝系統(tǒng)，而是出于完成系統(tǒng)上線或其它目的給企業(yè)提供了一套用非所需的系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)很難取得成功的效益。企業(yè)在上ERP項(xiàng)目之前，必須要確定好自己想要達(dá)成的目標(biāo)。再根據(jù)目標(biāo)，提出符合實(shí)際情況的需求，做出全面地規(guī)劃，而不能切不可以盲目地說上就上。從三露的案例來說，三露的選型是失敗的。可以說，首先，他們對自己的需求缺乏認(rèn)識：上這個(gè)系統(tǒng)的目的是什么?這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。更深層次的原因是這個(gè)軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和中國的財(cái)務(wù)要求有很大的差距。軟件本身從技術(shù)角度來講，永遠(yuǎn)都是可解決的，包括M0vEx這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。那為什么技術(shù)人員沒解決問題?是因?yàn)檫@個(gè)技術(shù)解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個(gè)軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回?zé)o力了。選型失誤原因之二，他們沒有很好地對MOvEx產(chǎn)品進(jìn)行非常深入的了解，在當(dāng)時(shí)來講，在中國沒有任何一個(gè)支持機(jī)構(gòu)，而且沒有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國企業(yè)的需求，肯定會(huì)有問題。

選型失誤之三，缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析。許繼集團(tuán)在實(shí)施ERP不到半年的時(shí)間，就開始進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)等管理環(huán)境的大調(diào)整，勢必需要對信息系統(tǒng)進(jìn)行再設(shè)計(jì)和再實(shí)施，其調(diào)整成本是巨大的，而且對軟件的可擴(kuò)展性要求非常高，symix否這個(gè)實(shí)力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發(fā)展戰(zhàn)略分析，導(dǎo)致信息系統(tǒng)在實(shí)施上馬前就中途夭折，實(shí)在可惜！

2．ERP系統(tǒng)實(shí)施商的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力不足

從三露案例來說，其失敗的另一原因在于對實(shí)施商的選擇。當(dāng)時(shí)聯(lián)想雖處于高速發(fā)展階段，但它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因?yàn)槁?lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項(xiàng)復(fù)雜的管理工程，更多的應(yīng)該是管理專家?guī)椭髽I(yè)去做這種實(shí)施的工作，而不是一些計(jì)算機(jī)人員。

3．ERP咨詢顧問缺乏穩(wěn)定性

ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國內(nèi)市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產(chǎn)重組的影響，高層變動(dòng)大，甚至帶動(dòng)一大批支持服務(wù)骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業(yè)迎來一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復(fù)，嚴(yán)重打擊企業(yè)的積極性。

“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門失火，殃及池魚，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時(shí)也包括對ERP實(shí)施商的慎重選擇，必須對實(shí)施商的實(shí)施能力、資格、信譽(yù)等有全面的了解和掌握。

4．把“上線”作為項(xiàng)目的結(jié)束

ERP的實(shí)施絕不僅僅是一個(gè)簡單的項(xiàng)目，“上線”并不是終點(diǎn)，而是一個(gè)新旅程的開始。一般來說，ERP項(xiàng)目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10—20年左右。企業(yè)組織起一個(gè)團(tuán)隊(duì)，用了15～30個(gè)月的時(shí)間終于完成了項(xiàng)目的“上線”，怎么能在投入使用的一個(gè)月后就散伙呢?保留ERP項(xiàng)目實(shí)施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問題，改進(jìn)系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。

5．缺乏綜合能力強(qiáng)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

由于ERP項(xiàng)目的實(shí)旌是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施過程中滲透性極強(qiáng)，涉及到工廠戰(zhàn)略發(fā)展，生產(chǎn)，經(jīng)營，產(chǎn)品開發(fā)，工藝，財(cái)務(wù)各部門，幾乎覆蓋了技術(shù)和管理的兩大領(lǐng)域，ERP提供商及咨詢服務(wù)公司派出的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的綜合能力決定了該企業(yè)ERP前途和命運(yùn)。如何高瞻遠(yuǎn)矚地根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展，制定好切實(shí)可行的ERP實(shí)施計(jì)劃；如何發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對不合理的流程提出重組意見；如何與企業(yè)高層及時(shí)會(huì)話，促進(jìn)企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平；如何督促咨詢顧問，制定分步實(shí)施的目標(biāo)任務(wù)，措施和績效考核，每個(gè)模塊的實(shí)施都向企業(yè)提供可操作的文檔資料，這是ERP負(fù)責(zé)人的基本職責(zé)。但是，隨著我國近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實(shí)施，確保實(shí)施顧問的質(zhì)量，就顯得力不從心。由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人缺乏一定的能力和綜合素質(zhì)，導(dǎo)致項(xiàng)目走向失敗或多走彎路的現(xiàn)象很多。

6．沒有充分發(fā)揮整合信息的威力

ERP系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門之間的不同職能如計(jì)劃和日程安排、采購、生產(chǎn)、融資等的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區(qū)、跨產(chǎn)品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。比如對一個(gè)產(chǎn)品制造商來講，這樣的一套系統(tǒng)可以顯示目前庫存有多少原材料，生產(chǎn)一個(gè)單位的產(chǎn)品要消耗多少成本，現(xiàn)在已經(jīng)拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統(tǒng)能夠提供這么多的信息，實(shí)際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們該如何利用這些信息?

三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但事情遠(yuǎn)沒有結(jié)束。由于市場交換的復(fù)雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)管理和業(yè)務(wù)從來沒有像現(xiàn)在這樣依賴于技術(shù)，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風(fēng)險(xiǎn)，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠(yuǎn)之。我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓(xùn)，并能從失敗中找出一些實(shí)質(zhì)原因，借鑒其經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，指導(dǎo)我們未來的實(shí)踐工作。例如，當(dāng)原材料到達(dá)公司倉庫并被掃描進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)，任何人都能獲得此項(xiàng)信息并加以利用。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動(dòng)或手工輸入系統(tǒng)時(shí)，就立即成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進(jìn)入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當(dāng)?shù)貍}庫)的實(shí)時(shí)庫存以及未來生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計(jì)劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。實(shí)時(shí)整合和精確數(shù)據(jù)可以改變?nèi)藗兊墓ぷ鳌Ｈ碌腅RP技術(shù)會(huì)影響許多人員，但他們需要培訓(xùn)以掌握流程。如果信息不能被有效地加以利用，發(fā)揮整合的威力，那么信息化的效益也沒法凸現(xiàn)，更可能人們工作成為信息的奴隸。