第一篇：怎樣讓員工快樂的工作

解決方案一：?jiǎn)T工快樂，公司賺錢

哪里會(huì)有這么好的事情： 員工沒有老板來管；所有員工不論職位高低，頭銜都是一樣的；員工有機(jī)會(huì)接受大量培訓(xùn)—員工之間的相互培訓(xùn)；擁有眾多車間，卻比絕大多數(shù)辦公室都安靜的工廠；人力資源經(jīng)理從不拒絕員工提出的彈性工時(shí)的要求。

所有這些看似異想天開的想法卻導(dǎo)致了一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的結(jié)果：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功。實(shí)施這些先進(jìn)人員管理理念的企業(yè)無一不是世界上聲譽(yù)卓著的企業(yè)，同時(shí)也是本行業(yè)中最為成功的企業(yè)。兩者之間的關(guān)聯(lián)不言而喻。

讓我們進(jìn)入并觀察一個(gè)陌生的世界，在這里，員工滿意度與股東滿意度同等重要。

這并不是什么新奇的事情：杰出企業(yè)的表現(xiàn)一定會(huì)優(yōu)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。研究表明，員工滿意度高，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高。例如，上市公司中的“百佳雇主企業(yè)”，其股票盈利率一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過股市的平均表現(xiàn)。

本文中調(diào)查的企業(yè)全部躋身于世界上最優(yōu)秀的雇主企業(yè)之列，并且屢獲杰出雇主企業(yè)的殊榮。這些企業(yè)有一些共同的特點(diǎn)：其產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量與客戶歡迎度上在本行業(yè)中居于領(lǐng)先地位；企業(yè)員工非常熱愛生產(chǎn)其產(chǎn)品或提供其服務(wù)。

最佳雇主企業(yè)之一的W.L.Gore & Associates坦陳：“我們的一貫宗旨就是賺錢，同時(shí)獲得快樂?！?/p>

深入了解這些最佳雇主企業(yè)，就可以發(fā)現(xiàn)它們是如何“賺錢并快樂著”的。

HEAT公司：團(tuán)隊(duì)精神

怎樣才能保證為客戶提供優(yōu)異的服務(wù)？一家最佳雇主企業(yè)的答案是：

首先保證企業(yè)員工的滿意度。

這家企業(yè)就是在客戶滿意度和員工滿意度評(píng)選中均獲得過大獎(jiǎng)的HEAT。今年，該公司又位列英國(guó)《星期日泰晤士報(bào)》舉辦的“百佳雇主企業(yè)”的名單之中。HEAT公司為英國(guó)社會(huì)福利住房提供中央供熱系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、安裝與維護(hù)。公司每年安裝五千多套新的供熱系統(tǒng)，并為九萬多套供熱系統(tǒng)提供維護(hù)服務(wù)。公司的客戶高興地看到，HEAT公司的電話客服中心最近榮獲了一項(xiàng)大獎(jiǎng)，以表彰其長(zhǎng)期為客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。評(píng)委會(huì)高度評(píng)價(jià)了公司對(duì)待客戶主動(dòng)、周到、耐心的工作態(tài)度。HEAT公司行政經(jīng)理卡爾森（Linda Carson）在公司的網(wǎng)站上寫下了這樣的獲獎(jiǎng)感言：“我們擁有一個(gè)杰出的服務(wù)團(tuán)隊(duì)！每個(gè)人都極其敬業(yè)，對(duì)能為客戶排憂解難而感到無比自豪。他們是客戶和我們的工程設(shè)計(jì)人員之間最可信賴的橋梁。”

HEAT公司在打造團(tuán)隊(duì)合作精神方面所付出的努力，與它在為客戶排憂解難方面所下的功夫不相上下。對(duì)一個(gè)90%的員工遠(yuǎn)離辦公室從事現(xiàn)場(chǎng)工作的公司來說，團(tuán)隊(duì)精神是至關(guān)重要的。

那些服務(wù)團(tuán)隊(duì)中的員工已經(jīng)共事很久了，而且將繼續(xù)合作下去—人員的離職率低達(dá)4%，而超過40%的人員都是工齡在五年以上的資深員工。

為保持這種高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)精神，并使員工在高度的工作壓力下保持工作熱情，公司非常專注于企業(yè)的核心價(jià)值、領(lǐng)導(dǎo)的交流機(jī)制與徒工培訓(xùn)系統(tǒng)。

核心價(jià)值：健康、安全、富裕。公司的核心價(jià)值就是健康與安全—這實(shí)際上成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的第一要?jiǎng)?wù)。為此目標(biāo)，企業(yè)員工享受到各種福利待遇：個(gè)人健康保險(xiǎn)、手足部保健、視力聽力檢查、身體與頭部按摩。為方便職工就醫(yī)，HEAT公司專門聘用了企業(yè)醫(yī)師。公司還出資組織各種戶外活動(dòng)與體育運(yùn)動(dòng)，為員工購(gòu)買了價(jià)值一百萬英鎊的運(yùn)動(dòng)及娛樂設(shè)施。

工作與家庭的平衡也是HEAT公司關(guān)注的重點(diǎn)。除了彈性工作時(shí)間之外，公司對(duì)推行的工作分享制度、在家工作、減低工時(shí)、靈活工作制與錯(cuò)開工時(shí)等便利措施也深感自豪。女性員工是這些便利制度的主要受惠人，靈活的工作安排不但滿足了她們的需要，同時(shí)保證了她們的工作效率。

所有員工的家庭同樣得到企業(yè)的關(guān)心。每逢公司員工慶祝生日或者結(jié)婚紀(jì)念日，都能收到公司送出的一百英鎊的禮券。

所有這些措施在保證員工完成工作任務(wù)的同時(shí)，成功地紓解了工作壓力—90%的公司員工誠(chéng)懇地表示，他們并沒有因?yàn)楣ぷ鞯膲毫Χ械骄o張，而且，由于公司的醫(yī)療保障系統(tǒng)，他們沒有出現(xiàn)健康方面的問題。

HEAT公司的執(zhí)行董事麥坎德利斯（Bill McCandless）強(qiáng)調(diào)：“對(duì)HEAT公司來說，員工的健康與快樂是最為重要的?！?領(lǐng)導(dǎo)的交流機(jī)制。麥坎德利斯本人代表了這個(gè)最佳雇主企業(yè)的另一主要特點(diǎn)—領(lǐng)導(dǎo)交流機(jī)制。

麥坎德利斯善于設(shè)身處地為員工著想，因此以對(duì)待員工體貼周到而聞名。他經(jīng)常會(huì)自問，自己作為一名員工希望獲得什么樣的對(duì)待，并據(jù)此制訂政策。HEAT公司的許多人力資源規(guī)劃都來源于他的這種思考。

在他看來，交流是關(guān)鍵。他說：“我們努力工作，使交流變得簡(jiǎn)便易行?？墒沁@項(xiàng)工作并不簡(jiǎn)單。如果你能使它變得簡(jiǎn)單，人人就都能理解，這一方法也就更有可能長(zhǎng)久地持續(xù)下去?！?/p>

麥坎德利斯為員工配備了便利的交流工具。公司員工普遍配有手機(jī)、黑莓手機(jī)和手提式電腦等便攜交流工具。去年，HEAT公司為所有員工購(gòu)買家用電腦補(bǔ)貼了25%的費(fèi)用，并提供一年期的免息貸款，就是為了確保每位員工都能在家中及時(shí)接收電子郵件與網(wǎng)絡(luò)信息。

公司員工非常認(rèn)可麥坎德利斯的領(lǐng)導(dǎo)方式。《星期日泰晤士報(bào)》的調(diào)查表明，公司員工受到了麥坎德利斯的激勵(lì)，認(rèn)為他的企業(yè)運(yùn)營(yíng)理念與方式是非常合理的。

徒工培訓(xùn)系統(tǒng)。在員工聘用方面，公司面臨著一個(gè)難題—由于本行業(yè)普遍的技術(shù)短缺，技術(shù)工人供不應(yīng)求。為了解決人員短缺的問題，HEAT公司實(shí)施了一項(xiàng)“徒工培訓(xùn)計(jì)劃”，并為此在去年獲得了另一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，“全國(guó)培訓(xùn)大獎(jiǎng)”。這一獎(jiǎng)項(xiàng)專門頒給在員工培訓(xùn)與發(fā)展方面做出優(yōu)異成績(jī)的企業(yè)。

具體來說，公司贏得這項(xiàng)大獎(jiǎng)是因?yàn)樗鼈兏淖兞藛T工聘用與培訓(xùn)的方式。舊有的方式是僅僅對(duì)員工進(jìn)行某一專門技術(shù)的培訓(xùn)?，F(xiàn)在這種方式已經(jīng)不適用了，因?yàn)閱T工必須擁有眾多方面的技術(shù)。HEAT公司首先從歐盟國(guó)家，尤其是捷克，招募熟練工人。然后，再對(duì)新招募的工人進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，使他們成為管道、電力和煤氣方面的專業(yè)技師。

在頒獎(jiǎng)典禮上，北愛爾蘭就業(yè)及培訓(xùn)部部長(zhǎng)恩皮爵士（Sir Reg Empey）說：“HEAT公司的貢獻(xiàn)在于采用了革新性的方法，解決了企業(yè)技術(shù)人員短缺的問題。徒工培訓(xùn)系統(tǒng)是解決技術(shù)短缺的行之有效的方式?！?/p>

W.L.Gore & Associates公司:結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

Gore-Tex是一種獨(dú)特的涂料。它的發(fā)明本來是被用于太空技術(shù)。由于這種涂料防水而透氣，因此被成功應(yīng)用于戶外運(yùn)動(dòng)服裝。與之相應(yīng)，生產(chǎn)這種涂料的企業(yè)W.L, Gore & Associates公司的成功也是基于獨(dú)特的企業(yè)文化。公司擁有八千名員工，毫無疑問這些員工普遍對(duì)企業(yè)感到滿意。該公司多年以來一直在美國(guó)和一些歐洲國(guó)家的“最佳雇主企業(yè)”名單中榜上有名。并且，公司連續(xù)四年在英國(guó)《星期日泰晤士報(bào)》的“百家雇主企業(yè)”評(píng)選中名列榜首。

獨(dú)特的產(chǎn)品，加上獨(dú)特的企業(yè)文化，造就了非同尋常的成功。2007年，W.L.Gore & Associates公司各種產(chǎn)品的全球銷售總額達(dá)到二十億美元。企業(yè)的成功很大程度上歸功于“Gore模式”。這種模式中最突出的特點(diǎn)就是：“無障礙”企業(yè)結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新與自然領(lǐng)導(dǎo)法。

“無障礙”企業(yè)結(jié)構(gòu)。新面料的主要發(fā)明者戈?duì)枺˙ill Gore）創(chuàng)造了一種“扁平化的”點(diǎn)陣式企業(yè)結(jié)構(gòu)。這就是說，企業(yè)是由眾多很小的任務(wù)小組組成，并不存在那種自上而下的指令系統(tǒng)或者預(yù)設(shè)的交流渠道。

企業(yè)里沒有“老板”，有的只是團(tuán)隊(duì)的“負(fù)責(zé)人”。說到底，團(tuán)隊(duì)才是老板。工作伙伴自主選擇自己的“負(fù)責(zé)人”，而不是由高層派來的“老板”。個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不是由老板負(fù)責(zé)，而是靠同事的評(píng)審。

公司在企業(yè)網(wǎng)站上描述道：“我們的公司里沒有傳統(tǒng)企業(yè)中那些常見的障礙。我們?nèi)∠烁鞣N職務(wù)頭銜和特殊的權(quán)利。我們鼓勵(lì)成員之間一對(duì)一的直接交流。眾多工廠中各個(gè)不同職責(zé)的工作伙伴團(tuán)隊(duì)根據(jù)技術(shù)需要和市場(chǎng)機(jī)遇的要求有效地進(jìn)行自主組織結(jié)合?！?/p>

盡管總體規(guī)模龐大，公司的組織規(guī)模卻很小。即使是最大的單位部門也不超過二百人。good2work.com網(wǎng)站上披露了一個(gè)在W.L.Gore & Associates公司流傳的傳奇故事：1965年，戈?duì)栐谝暡煲粋€(gè)新工廠時(shí)，忽然發(fā)現(xiàn)了很多自己不認(rèn)識(shí)的員工。這促使他制定了一條原則：在同一工廠或部門工作的員工不準(zhǔn)超過二百人。員工之間必須互相認(rèn)識(shí)，并叫得出對(duì)方的名字。

結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新。獨(dú)特的企業(yè)結(jié)構(gòu)反過來激發(fā)了創(chuàng)新的熱情。這種熱情轉(zhuǎn)化為公司每年數(shù)以百計(jì)的專利發(fā)明。W.L.Gore & Associates公司生產(chǎn)的產(chǎn)品總計(jì)約一千種。它并未對(duì)外公布其財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但是據(jù)外界估計(jì)，它數(shù)年以來利潤(rùn)額一直保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)。公司公開宣稱：“在過去的五十多年間，公司依靠著工作伙伴們的天賦、決心、好奇心與創(chuàng)新精神，推出了大量新型產(chǎn)品，其速度之快令任何國(guó)際化大企業(yè)望塵莫及?！?/p>

公司產(chǎn)品的多樣性證明了這一點(diǎn)。W.L.Gore & Associates公司大力鼓勵(lì)其員工進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)明，結(jié)果使得該公司的產(chǎn)品數(shù)量?jī)H在過去幾年之內(nèi)就增加了一倍。

媒體的調(diào)查提供了進(jìn)一步的證實(shí)。Fast Company雜志去年十二月的一篇文章說：“全美最具創(chuàng)新精神的企業(yè)當(dāng)推W.L.Gore & Associates。” Fast Company在走訪W.L.Gore & Associates公司的過程中，發(fā)現(xiàn)了不少創(chuàng)新的工作方式。比如說，產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)人員、銷售人員與生產(chǎn)人員在同一幢樓里工作，這就使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的交流與分工協(xié)作更加方便。

企業(yè)員工在業(yè)余時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)新科研，既無需向任何人申請(qǐng)，也不會(huì)受到任何形式的監(jiān)管。Gore公司鼓勵(lì)其工作伙伴把將近十分之一的工作時(shí)間用于創(chuàng)新上。自然領(lǐng)導(dǎo)法。W.L.Gore & Associates公司還鼓勵(lì)每一位工作伙伴爭(zhēng)當(dāng)負(fù)責(zé)人。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是自愿承擔(dān)的，傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)只有各大部門的首腦。反之，“負(fù)責(zé)人”的職位也不是靠指派或任命得來的?！皥F(tuán)隊(duì)圍繞著市場(chǎng)機(jī)遇進(jìn)行組織，負(fù)責(zé)人自然就會(huì)出現(xiàn)?！惫緦?duì)這一程序的描述言簡(jiǎn)意賅。

人們依靠實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)獲得領(lǐng)導(dǎo)地位，F(xiàn)ast Company發(fā)現(xiàn)：“你如果想獲得負(fù)責(zé)人的位置，就必須自己爭(zhēng)取追隨者。因?yàn)楣局袥]有固定的指令傳達(dá)系統(tǒng)，所以人們無需聽命于人。只有靠自己的天賦吸引他人，吸引其他有天才的人與你合作，憑借你對(duì)工作的激情和積累起來的聲望把別人團(tuán)結(jié)到自己身邊?！?“那些習(xí)慣于指手畫腳就能一呼百應(yīng)的人會(huì)很失望，”一名公司領(lǐng)導(dǎo)者在接受新聞雜志Industrial Maintenance & Plant Operation的采訪時(shí)說，“如果我指手畫腳，是不會(huì)有人理睬我的。我的任務(wù)是爭(zhēng)取同伴，設(shè)定目標(biāo)，努力實(shí)現(xiàn)……并希望其他人認(rèn)為我的計(jì)劃是可行的?！?/p>

如果有足夠的人認(rèn)為你的目標(biāo)是值得努力的，你就會(huì)成為一名負(fù)責(zé)人—或許也能得到與職務(wù)相應(yīng)的薪金待遇。這種“同伴決策”的結(jié)構(gòu)意味著團(tuán)隊(duì)擁有最大的決策權(quán)，包括你的薪酬待遇，要由一個(gè)委員會(huì)通過評(píng)估你的貢獻(xiàn)做出決定。公司員工的股票收入非常豐厚。每一位在W.L.Gore W.L.Gore & Associates公司工作滿一年的員工都能得到相當(dāng)于年薪15%的公司股票，離職時(shí)可以按市值兌現(xiàn)。

只有那些煞有介事的頭銜是這里的員工無法獲得的。企業(yè)中的每個(gè)人都被稱為“工作伙伴”。

解決方案二：要快樂還是要結(jié)果？

我們可以很輕松地回答：最好是兩者都要。但實(shí)際上并不這么簡(jiǎn)單。我建議管理者，最好對(duì)此持懷疑態(tài)度，不要輕率地接受。

毫無疑問，快樂地工作聽起來很有道理，也很人性化。正因?yàn)槿绱?，我希望人們能夠認(rèn)真地對(duì)待這個(gè)問題，并在經(jīng)過深思熟慮后得出合理的結(jié)論。這種做法不但適用于上述觀點(diǎn)，也普遍地適用于任何聽起來很有道理并且很人性化的觀點(diǎn)。通常，這些觀點(diǎn)都有嚴(yán)重的錯(cuò)誤或被嚴(yán)重誤讀，有時(shí)候會(huì)導(dǎo)致和管理者預(yù)期完全相反的不利后果。

由于這些原因，我想對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行一些討論。首先，我承認(rèn)：如果工作能夠讓人很快樂，那自然是再好不過的了。如果提出其他要求（例如，讓工作成為痛苦的來源）就會(huì)顯得毫無意義。但我毫不懷疑：只要盡可能地讓工作成為一種快樂，我們就可以取得重大進(jìn)步。如果一個(gè)人能夠擁有一份可以給他帶來快樂的工作，那確實(shí)是太幸運(yùn)了。因此，作為一名管理者，我們應(yīng)當(dāng)盡量讓大部分員工能夠享受工作中的快樂。這就是對(duì)“工作應(yīng)當(dāng)是快樂的”這一觀點(diǎn)的正確解釋。

但是，當(dāng)一個(gè)理想目標(biāo)變成了一項(xiàng)正當(dāng)要求（人們相信，他們有“權(quán)利”擁有快樂的工作）時(shí)，就出問題了。

工作應(yīng)當(dāng)是快樂的？

我建議必須考慮以下要素，并且要讓下屬清楚而明確地了解：

沒有一項(xiàng)工作在任何時(shí)候都會(huì)讓人快樂。有些人認(rèn)為并且希望他們的工作應(yīng)當(dāng)整天、整年都是快樂的。當(dāng)然，這是一種天真的幻想，因此，當(dāng)有了這種預(yù)期之后，失望將不可避免。

如果總體而言，一項(xiàng)工作在大部分時(shí)間內(nèi)都很有意思，并且能夠給我們帶來一定程度的滿足感，那我們就應(yīng)當(dāng)快樂，這是一種幸運(yùn)。如果還想要求更多的話，那就根本不現(xiàn)實(shí)了。因此，我們必須要經(jīng)歷不同的工作階段，包括那些快樂的階段、不太快樂的階段以及根本不快樂的階段——這是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的考驗(yàn)。如果我們的頭腦中已經(jīng)有了錯(cuò)誤的預(yù)期，那么，不可能會(huì)順利通過這項(xiàng)考驗(yàn)。

每一項(xiàng)工作中都存在使人不快樂的因素。即使是最有意思的工作任務(wù)和活動(dòng)，也有其讓人不快的一面。所有的工作都會(huì)讓人厭倦、帶來麻煩，但這也是工作的組成部分之一。即使我們通過細(xì)致的工作設(shè)計(jì)來把這些不快樂因素降到了最低程度，它們偶爾仍然會(huì)讓員工相當(dāng)不滿。

即使是那些大多數(shù)人都認(rèn)為很有意思的工作，例如樂隊(duì)指揮、飛行員之類的，也有其讓人厭煩的一面。許多指揮并不喜歡沒完沒了的排練、出差、住酒店，雖然這些本來就是指揮這個(gè)職業(yè)必然會(huì)遇到的。如果同一首交響曲已經(jīng)表演了125次，那么，樂隊(duì)和指揮就會(huì)對(duì)它習(xí)以為常了。據(jù)我所知，有些人正是因?yàn)檫@個(gè)原因已經(jīng)不愿意再聽莫扎特的曲子了。同樣，如果一個(gè)外科醫(yī)生已經(jīng)做過864次膽囊手術(shù)，那么這會(huì)變成一種讓他有點(diǎn)厭煩的常規(guī)手術(shù)。這種手術(shù)幾乎總是一樣的，毫無樂趣可言。飛行員在其職業(yè)生涯中，絕大部分時(shí)間都是在執(zhí)行一些常規(guī)性的飛行任務(wù)，這對(duì)于任何人來說都不是什么快樂的事情。即使是企業(yè)集團(tuán)的董事長(zhǎng)也不能從他的全部工作中都得到快樂，更不可能天天快樂工作。

有些工作不會(huì)給任何人帶來快樂，但也必須做。即使人們的工作環(huán)境和工作自動(dòng)化程度已經(jīng)得到了很大改善，但是，在各種社會(huì)里（不管其處于何種發(fā)展程度），仍然存在（也許會(huì)永遠(yuǎn)存在下去）一些任何人都不喜歡的工作。我們需要有人來清掃衛(wèi)生間，需要有人清除垃圾，需要許多不需要技術(shù)的低級(jí)勞動(dòng)——這些工作即使是對(duì)于那些滿足于最低生活標(biāo)準(zhǔn)的人來說，也是無法讓人感到快樂的。

對(duì)于那些在工作中天天都會(huì)碰到苦難的工作人員（例如，有時(shí)無法真正進(jìn)行援助的難民援助者，無法消除吸毒、娼妓或無家可歸現(xiàn)象的社會(huì)工作者，大城市貧民窟中的教師和神父，在癌癥病房或全面監(jiān)護(hù)病房工作、經(jīng)?？吹街委熓〉尼t(yī)生和護(hù)士）來說，快樂工作可能就更有問題了。

那么，在這種情況下，如何讓這些人響應(yīng)在管理中常見的主張：工作必須是讓人愉快的？在大多數(shù)情況下，如果人們說自己能夠享受這種工作，那不過是一種諷刺而已。

也許有幾種動(dòng)機(jī)會(huì)讓這些人主動(dòng)承擔(dān)此類工作，如：出于同情心，出于人道主義精神，但不管其動(dòng)機(jī)是什么，肯定不是為了工作中的快樂。他們不是為了在工作中發(fā)現(xiàn)樂趣而從事它，而是因?yàn)椴坏貌蛔鲞@件工作。他們是出于責(zé)任感而從事它，盡管對(duì)于許多人而言這種說法有點(diǎn)過時(shí)。

在過去20年間，“責(zé)任感”一詞已經(jīng)越來越少聽到。在研究管理和動(dòng)機(jī)的文獻(xiàn)中，幾乎就見不到它的蹤跡，取而代之的是“自我滿足”、“快樂主義”、“自我憐憫”等這些來自“六零年代”人的詞語，——我也是這些人當(dāng)中的一員。盡管我在大學(xué)時(shí)親眼目睹過相關(guān)運(yùn)動(dòng)，并且曾經(jīng)被它們短暫地吸引過，但是現(xiàn)在，我認(rèn)為它是20世紀(jì)后半葉最有害的思想之一。

負(fù)責(zé)任的行為和責(zé)任感之類的詞匯現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)離了所謂的知識(shí)分子語言。但是，對(duì)于現(xiàn)代社會(huì)的經(jīng)理來說，它們是不可或缺的，同樣重要的還有敢于提出這種要求的勇氣（特別是在它并不受歡迎的時(shí)候）。

有些事情之所以要做，只是因?yàn)楸仨氁?，沒有其他原因，完全與它們能否提供樂趣無關(guān)（特別是在它們并無樂趣的時(shí)候）。

上述分析表明：我們?cè)诟爬偨Y(jié)“工作應(yīng)當(dāng)是快樂的”這一觀點(diǎn)時(shí)，必須小心謹(jǐn)慎。此外，如果工作是快樂的，管理者實(shí)際上就不是必需的了，也就不需要管理了。只有在形勢(shì)非常困難時(shí)，只有在我們發(fā)現(xiàn)工作并不快樂，但任務(wù)又必須執(zhí)行時(shí)，組織的管理才會(huì)經(jīng)受考驗(yàn)。盡管我們贊同“快樂工作”的本質(zhì)要點(diǎn)及其正確解釋，但是，不加區(qū)分地總結(jié)推廣也是有害的。它會(huì)引發(fā)預(yù)期，其后果就是員工的預(yù)期無法得到滿足。因此，我不但對(duì)此觀點(diǎn)持保留態(tài)度，而且我本人從來不會(huì)使用這一觀點(diǎn)。

解決方案三：九問員工：你為什么不快樂？

看起來，下屬的成就感總是太少、不滿意總是太多。作為領(lǐng)導(dǎo)的你，怎樣才能調(diào)動(dòng)員工的工作情緒，讓他們快樂起來？如果你真的想知道答案，不妨借鑒inc.com上一篇文章的建議——首先，向不快樂的員工提出下面九個(gè)問題：

一問員工：如果你可以改變與我們公司有關(guān)的一件事，那將是什么？

員工發(fā)自心底的真實(shí)回答，可能會(huì)讓你有挫折感，但是你必須問。員工的回答，會(huì)讓你發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的共識(shí)性問題。

二問員工：對(duì)于公司和你的團(tuán)隊(duì)正在做的，你有何感受？

員工的回應(yīng)可以讓你明確，你的員工對(duì)于公司到底有多大的信心。

三問員工：作為背后支持你的上司，你怎樣評(píng)價(jià)我現(xiàn)在的工作？

換句話說，為了讓你的下屬更快樂、更有成就感，現(xiàn)在，你應(yīng)當(dāng)開始或停止哪些措施？

四問員工：對(duì)于自己的工作，你覺得收到了足夠的反饋嗎？

一年或半年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，不是你對(duì)員工提出意見的唯一時(shí)候。反饋，應(yīng)當(dāng)是一種持續(xù)的過程，從而及時(shí)幫助員工改進(jìn)他的表現(xiàn)，并提升對(duì)自己工作的成就感。

五問員工：從工作中的哪一部分，你獲得的成就感最大？

知道了員工的成就感從何而來，你就可以更清楚下屬的工作動(dòng)機(jī)，并據(jù)此調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)或領(lǐng)導(dǎo)角色，成為員工心目中的好上司。

六問員工：在工作中，哪一方面讓你最難獲得成就感？

與上一個(gè)問題相反，發(fā)現(xiàn)下屬在哪一方面難以獲得成就感，你就可以將這位員工安排到更適合的職位或團(tuán)隊(duì)。

七問員工：你希望怎樣改變你目前的工作？

下屬在這方面的不滿意，能夠幫助你重新思考該職位的職責(zé)要求，以增加這個(gè)位置上員工的成就感。

八問員工：為了更高效的工作，你覺得自己是否獲得了足夠的培訓(xùn)？

培訓(xùn)不夠，將難以滿足員工在工作中的需要，并直接影響他們做好工作的信心。

九問員工：我，或者我們公司，怎樣才能幫你實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)？

讓下屬知道，你對(duì)每位員工都安排有一套清晰的職業(yè)提升計(jì)劃，是留住好員工的一個(gè)好方法。

美國(guó)人力資源專家Timothy Augustine認(rèn)為，員工對(duì)這九個(gè)問題的忠實(shí)回答，以及你對(duì)此采取的后續(xù)行動(dòng)，將決定他們是繼續(xù)不快樂的工作、還是重振工作熱情。

顯然，這種坦率的美式溝通在中國(guó)并不容易。這需要你的東方智慧，將這種換位思考以一套更有效的語言呈現(xiàn)出來。親愛的讀者，你有何建議？

解決方案四：你的員工快樂嗎

經(jīng)理人常常問員工：“工作愉快嗎？”

這樣問的經(jīng)理人，深深懂得快樂的員工像金子一樣寶貴。他們知道，員工不快樂，說明企業(yè)文化和管理制度堪憂；員工不快樂，說明管理者的管理水平堪憂；員工不快樂，說明企業(yè)前景堪憂。

他們還知道，光這樣問員工，是不可能獲得真正的答案的。許多員工在回答這個(gè)問題時(shí)，并沒有說出心里話。

這些經(jīng)理人通過另外一種方式，來得到自己想要的答案——仔細(xì)觀察員工在長(zhǎng)假前后的工作態(tài)度和效率。

如果長(zhǎng)假前后員工表現(xiàn)一切如常，他們知道員工是快樂的。如果假日前后略有小波動(dòng)，他們也會(huì)比較安心。因興奮而精神不集中，這也是人之常情。但是，如果大半員工因?yàn)殚L(zhǎng)假而對(duì)工作意興闌珊，并且在假日結(jié)束后較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，如一個(gè)星期以上，仍然效率低下，他們知道，員工工作不快樂。

發(fā)現(xiàn)員工不快樂，怎么辦？卓有成效的經(jīng)理人知道，幫助員工實(shí)現(xiàn)工作與生活的平衡，是一個(gè)不錯(cuò)的辦法——就像領(lǐng)導(dǎo)力專家斯圖爾特·弗里德曼、工作與生活平衡專家杰西卡·德格魯特所建議的那樣。

弗里德曼是福特汽車公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心的主任，他和德格魯特等人給經(jīng)理人提出的建議有三條。

明確什么是最重要的。經(jīng)理人應(yīng)讓員工知道企業(yè)的最重要目標(biāo)，同時(shí)幫助員工找到自己的個(gè)人利益和目標(biāo)。然后根據(jù)這兩者，制定出能夠幫助兩個(gè)目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃。

把員工當(dāng)作一個(gè)完整人來看待。經(jīng)理人要了解一位員工除了是員工之外，還可能是父親、丈夫和兒子。經(jīng)理人要鼓勵(lì)員工扮演好辦公室以外的角色。這樣能夠在員工與企業(yè)之間建立信任和忠誠(chéng)的紐帶。很多日本企業(yè)是這項(xiàng)原則的成功實(shí)踐者，它們因此而獲得了忠誠(chéng)高效的員工和低流動(dòng)率。

經(jīng)理人還要全面地認(rèn)識(shí)員工，挖掘出員工的更多潛力，促使他們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)揮各種能力和特長(zhǎng)。

持續(xù)嘗試最好的工作方式。經(jīng)理人應(yīng)該不斷反省和調(diào)整自己的工作方式，同時(shí)支持員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中，個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)總是會(huì)出現(xiàn)一些沖突，需要經(jīng)理人從中調(diào)解，改變工作方式，化解這些沖突，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的高效。

解決方案五：讓員工相信未來發(fā)展

面臨全球經(jīng)濟(jì)的走低，大部分企業(yè)準(zhǔn)備縮減規(guī)模，就連一向以“員工雇用終身制”為特點(diǎn)的日本企業(yè)也開始了裁員。

在這種情況下，如何還能讓員工繼續(xù)一心為企業(yè)操心？如何加強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度？本文作者認(rèn)為，面臨捉摸不定的未來，企業(yè)不可能再確保員工的“終身飯碗”，但是可以幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃管理。通過職業(yè)規(guī)劃，員工不再僅僅是與某個(gè)崗位聯(lián)系，而是有一種在很多工作崗位都能施展的能力。這種能力可以使員工擁有一個(gè)不僅限于某一個(gè)企業(yè)、某一個(gè)崗位的“終身飯碗”。對(duì)于企業(yè)來說，通過這樣的努力，員工能體會(huì)到企業(yè)的關(guān)心，建立起另一種意義上的“忠誠(chéng)度”，盡心盡力地工作。

本文很適合企業(yè)的行政總裁和人力資源主管一讀，面對(duì)巨變的未來，企業(yè)和個(gè)人都有必要建立這種新的雇傭約定，以求共同發(fā)展。

為了迎接越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，改組、裁員、組織變革等做法已成為管理中的固定內(nèi)容。大規(guī)模裁減工作職位和匯報(bào)層級(jí)加重了經(jīng)理和專員們的工作量，同時(shí)還有很多崗位的工作要求發(fā)生變化，需要更多能力的綜合，壓力總是無窮無盡。

很多員工想跟上這些變化，但由于工作要求更高，感到力不從心。他們往往疲于應(yīng)付，對(duì)工作失去滿足感和成就感，擔(dān)心收入是否有保障，不再感到自己的貢獻(xiàn)有意義。

最普遍的緊張就是每天生活在捉摸不定的狀態(tài)下。人們受到諸如此類問題的困擾：公司會(huì)再次改組或裁員嗎？對(duì)我有怎樣的影響？還會(huì)有我的位置嗎？我將向誰匯報(bào)？我的部屬將何去何從？

多數(shù)員工期望一個(gè)更加井然有序的世界--未來相對(duì)來說是可以預(yù)料的，而且從事某項(xiàng)工作可能取得某種成就。但我們今天所看到的是普遍的擔(dān)心，因?yàn)槿藗冊(cè)噲D應(yīng)付一個(gè)當(dāng)前捉摸不定、未來幾乎是完全不可預(yù)測(cè)和控制的世界。面對(duì)這么一個(gè)長(zhǎng)期捉摸不定的局面，他們的個(gè)人價(jià)值感將喪失殆盡。

解決方案六：舍得為員工付出才有回報(bào)

俗話說：“舍得舍得，有舍才有得?！彼{(lán)色之星科技有限公司的總經(jīng)理肖剛對(duì)此體會(huì)很深。2000年，看準(zhǔn)了監(jiān)控市場(chǎng)從模擬錄像機(jī)到硬盤錄像機(jī)的更新?lián)Q代的機(jī)會(huì)，他聯(lián)合10個(gè)合伙人籌集了1,000萬元成立了這家公司，并開始研制產(chǎn)品，推向市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的有很多公司，大部分規(guī)模都不大。找一些親戚幫忙，再用低工資招來一些員工，大家窩在簡(jiǎn)陋的工作場(chǎng)所辦公，這是當(dāng)時(shí)這一類公司普遍的情形。然而肖剛卻走了完全不同的另外一條路，“從一開始我就打定主意要依靠員工的力量”。他們?cè)诟邫n寫字樓里辦公，花高薪聘請(qǐng)員工。幾年過去了，當(dāng)年千方百計(jì)在員工身上降成本、在辦公場(chǎng)所上降成本的那些公司幾乎都銷聲匿跡了，而藍(lán)色之星卻以每年100%到120%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度飛快地成長(zhǎng)起來，它的6個(gè)系列、30余款產(chǎn)品在金融、交通、樓宇、社區(qū)、場(chǎng)館等多個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用，特別是在金融行業(yè)等高端市場(chǎng)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。年銷售額已經(jīng)超過了3億元。

總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，肖剛說，還是要舍得，不光要舍得為員工投資，還要舍得花時(shí)間跟他們溝通，鼓勵(lì)他們，讓他們感到公司的成功和自己的努力是分不開的。

舍得為工作環(huán)境投資

我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：這里員工的辦公桌都比普通的辦公桌明顯大一塊。這是為什么呢？的確是這樣，很多人來我們公司都會(huì)注意到這一點(diǎn)。甚至有人說：你們員工的辦公桌大了，浪費(fèi)空間。我去過很多公司，看到它們一般在這方面都很“節(jié)省”，包括一些大公司，他們外面的開放區(qū)很大，但是員工在里面辦公的空間其實(shí)很小。

但是我覺得這樣做并不是浪費(fèi)，相反很值得。為什么？員工每天8小時(shí)來這里上班，至少你應(yīng)該給他一個(gè)舒適的辦公環(huán)境，大一點(diǎn)的桌子不僅可以滿足辦公的需要，還可以讓員工感到有一個(gè)寬闊的辦公空間，使他們有更好的心情投入工作。

辦公桌大一些其實(shí)只是我們給員工提供良好的辦公環(huán)境的一個(gè)方面。一個(gè)員工到公司來上班，怎樣才能讓他有飽滿的工作熱情，而且能在公司扎下根來，穩(wěn)定、長(zhǎng)期地做出貢獻(xiàn)？這是每個(gè)公司的管理層都應(yīng)該用心思考的問題。我們想來想去，不外乎要滿足三個(gè)條件：

第一，員工做的工作是自己喜歡的；第二，員工有良好的工作環(huán)境和氛圍；第三，員工對(duì)自己的收入滿意。

為什么給員工一個(gè)良好的工作環(huán)境和氛圍這么重要？原因很簡(jiǎn)單，達(dá)不到這一條，真正好的人才就不會(huì)愿意來，即使來了，也會(huì)很快走了。我們所從事的行業(yè)是一個(gè)新興的行業(yè)，研發(fā)非常關(guān)鍵，那么你想，一個(gè)高素質(zhì)的人才會(huì)每天騎著自行車，到一個(gè)沒有地鐵的、偏僻的、環(huán)境很差的地方去辦公嗎？在這樣的環(huán)境里辦公會(huì)對(duì)公司有自豪感和歸屬感嗎？所以公司從一開始，我們的辦公場(chǎng)地總是在很氣派的寫字樓里，而且辦公室里也裝修得很講究。我們還配備了液晶電視、專用衣柜、冰箱和微波爐，還定期購(gòu)買可樂、咖啡、茶葉等飲品，每個(gè)月我們都會(huì)為過生日的員工買蛋糕，每個(gè)周五的下午公司都會(huì)組織員工去運(yùn)動(dòng)，我們還組織了公司自己的足球隊(duì)。所有的這些就是為了營(yíng)造一個(gè)舒適、輕松的工作氛圍。

聽說搬到現(xiàn)在這個(gè)寫字樓還是員工投票決定的？

前年因?yàn)槲覀儤I(yè)務(wù)發(fā)展得很快，原來的辦公場(chǎng)地不夠用了，所以公司決定要租用新的辦公場(chǎng)所。本來有兩個(gè)選擇，其實(shí)我心里還比較中意另一個(gè)地方，倒不是因?yàn)楸阋?，而是因?yàn)槟抢镎麄€(gè)一層就是一個(gè)大開間，很通透，我比較喜歡那樣的風(fēng)格。但是工作地點(diǎn)和每個(gè)員工息息相關(guān)，是他們非常在意的事情，所以我們決定讓大家投票來決定。事先我們還用車?yán)撕芏鄦T工到兩邊看看，以便有一個(gè)比較。

解決方案七：打造一支熱情團(tuán)隊(duì)

在熱情團(tuán)隊(duì)里，工作意味著樂趣。一天結(jié)束了，員工就迫不急待地期盼著明天的到來。熱情團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)人都能在更短的時(shí)間里完成更多的工作，而沒有一個(gè)人抱怨。

在熱情團(tuán)隊(duì)里，努力工作并不是什么費(fèi)神的事情，自我犧牲也沒什么大不了的。如果出現(xiàn)分歧，熱情團(tuán)隊(duì)會(huì)以成熟的方式加以討論，并很快又團(tuán)結(jié)起來。

熱情團(tuán)隊(duì)是高效的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)經(jīng)理人都希望擁有這樣一支熱情團(tuán)隊(duì)。怎樣打造熱情團(tuán)隊(duì)呢？管理顧問和商業(yè)暢銷書作者勞倫斯·霍頓在《持續(xù)執(zhí)行的四個(gè)關(guān)鍵》一書（機(jī)械工業(yè)出版社2006年6月出版）中指出，盡管各個(gè)組織打造熱情團(tuán)隊(duì)的具體方法不同，但這些方法有一些共同的特征。做好下面這五件事情，經(jīng)理人就可以打造出一支熱情、高效的團(tuán)隊(duì)。

喜愛你的下屬。一個(gè)經(jīng)理人對(duì)他的下屬的感覺將鼓舞或打擊團(tuán)隊(duì)的士氣。向你的團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)你對(duì)他們喜愛的最簡(jiǎn)單的方法，就是從尋找你喜愛的人來組成團(tuán)隊(duì)開始。當(dāng)你有了一支你所喜愛的團(tuán)隊(duì)時(shí)，確保他們知道這一點(diǎn)。找出辦法告訴他們你喜愛和尊重他們。

某個(gè)銀行的經(jīng)理通過保護(hù)他的團(tuán)隊(duì)來向團(tuán)隊(duì)成員們表現(xiàn)出他對(duì)他們的喜愛。他使團(tuán)隊(duì)不受銀行官僚主義的困擾，并且不遺余力地使每一個(gè)項(xiàng)目都充滿樂趣并能帶來很好的回報(bào)。員工們回報(bào)他的，是他們發(fā)揮所有非同尋常的技能和格外高漲的士氣來為銀行提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

相信他們。一位出色的經(jīng)理人會(huì)在結(jié)果出現(xiàn)之前，不惜拿他的名譽(yù)冒險(xiǎn)，信任和支持他的團(tuán)隊(duì)成員。人們會(huì)因?yàn)槟銉H僅信任他們而做得比你預(yù)期的好。

傾聽他們。傾聽提高信任度，使期望更加清晰，打破人與人之間的隔閡，并增強(qiáng)人們的自尊心，而且，傾聽是使你的團(tuán)隊(duì)充滿熱情的一個(gè)簡(jiǎn)單步驟。

使團(tuán)隊(duì)投入地工作。熱情團(tuán)隊(duì)不必從事最令人興奮的項(xiàng)目，即使員工做的是最平凡的工作，也可以找到創(chuàng)造熱情團(tuán)隊(duì)的方法。一個(gè)有效的辦法是，為團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人創(chuàng)造一個(gè)角色，以提升他們“被選中”的感覺。比如，某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員被賦予提出愿景或提出質(zhì)疑的角色，而有的成員則擔(dān)任技術(shù)人員和支持者的角色。角色可以讓人們覺得與眾不同。

讓他們做決定。讓團(tuán)隊(duì)自己來決定自己的事情，這是使團(tuán)隊(duì)熱情的一部分。給員工自己做決定的權(quán)力，而不是用規(guī)定和等級(jí)制度來束縛他們。與信任人們一樣，它讓人們工作時(shí)考慮得更加周到、更加寬宏大量。

解決方案八：快樂創(chuàng)造高績(jī)效

如何激勵(lì)員工是經(jīng)理人最頭疼的問題之一。最近的一個(gè)調(diào)查顯示，一部分員工不愿意接受升職。他們有的熱愛技術(shù)工作，不喜歡做行政事務(wù)；有的不愿面對(duì)復(fù)雜的人際關(guān)系，甘做基層員工。這些員工，已經(jīng)不再僅僅追求更多的金錢或更高的職位，不過，他們的出發(fā)點(diǎn)還是相同的：為了追求快樂。

如果能讓員工感受到工作的樂趣，他們的工作效率就會(huì)大大提高。這是《快樂團(tuán)隊(duì)》一書的作者大衛(wèi)·海姆薩斯堅(jiān)持的觀點(diǎn)。最近幾年，他一直在為大公司做演講，主題就是快樂工作。

快樂公司績(jī)效高

大衛(wèi)在美國(guó)俄亥俄州創(chuàng)辦了耐力極限圖書公司——全美最大的網(wǎng)絡(luò)會(huì)議圖書的供應(yīng)商。在“最讓人羨慕的十家快樂公司”排行榜上，大衛(wèi)把耐力極限圖書公司排在第十位。他說：“我們的公司也有很多快樂”。

排在第一位的是西南航空公司，大衛(wèi)稱它為“世界上最愉快的工作場(chǎng)所”。

這個(gè)擅長(zhǎng)制造快樂的公司，把快樂寫進(jìn)了規(guī)章制度。它要求：任何人都不要對(duì)快樂皺眉；各個(gè)階層都要加入快樂之中；選擇新員工要選擇快樂的人；給大家創(chuàng)造快樂的自由……。

赫伯·凱萊赫，西南航空公司的創(chuàng)始人之一，有著很強(qiáng)的幽默感，他會(huì)在星期五這個(gè)公司規(guī)定的快樂日子，把自己打扮成貓王。

西南航空制造了一個(gè)驚奇，自從1973年它首次實(shí)現(xiàn)盈利以來就再?zèng)]有賠過一分錢。西南航空取得了令人矚目的成就，快樂的文化功不可沒。

制造快樂有方法

在《快樂團(tuán)隊(duì)》一書中，作者不僅介紹了有著快樂工作環(huán)境的公司，還教給經(jīng)理人怎么樣利用快樂的方法，提高員工的創(chuàng)造性、生產(chǎn)力、士氣和滿意度。

以身作則制造快樂。領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任像凱萊赫那樣親自帶頭，制造快樂的工作氛圍，并且要鼓勵(lì)其他人把快樂和幽默帶到工作場(chǎng)所。

一家玻璃公司的CEO克里斯·赫納設(shè)立了“夏威夷日”，每三個(gè)月一次，讓員工在辦公室里享受“海灘假日”，幫助員工減輕壓力。在這一天，員工們可以穿上夏威夷式的花襯衫，戴夏威夷花冠，喝雞尾酒?？鞓穾淼某晒求@人的。自從設(shè)立了夏威夷日后，他們的銷售量從原來的5%上升到了25%。

建立“成功檔案”。記錄下員工的工作成績(jī)，以及他們是如何努力的。當(dāng)要對(duì)員工進(jìn)行表揚(yáng)時(shí)，拿出檔案來回顧一下。這種激勵(lì)方法可以幫助員工實(shí)現(xiàn)最大的潛能。

書中還提到了大量的制造快樂的技巧。比如接電話比賽：飛奔著去接電話，要跨越各種障礙物，并且手中還要拿著一杯咖啡，勝利取決于咖啡杯中最后還剩多少咖啡。

扔老板比賽也是一個(gè)有趣的游戲。每個(gè)人把娃娃打扮成老板的樣子，然后看誰扔得更遠(yuǎn)。

第二篇：怎樣讓員工團(tuán)結(jié)

尊重員工

在管理工作中，將員工當(dāng)作工具、封建家長(zhǎng)式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。應(yīng)取而代之的是尊重員工的個(gè)人價(jià)值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求機(jī)制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計(jì)和實(shí)行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)的重要資本、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，并將這種觀念落實(shí)在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報(bào)酬等具體管理工作中。

經(jīng)常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會(huì)有自己的許多不滿和看法。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常交流，征詢員工對(duì)公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對(duì)這些意見和疑問談出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開這些困難，同時(shí)告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助。

充分授權(quán)

授權(quán)是在管理中比較有效的激勵(lì)方法。授權(quán)意味著讓基層員工自己作出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時(shí)在承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)一個(gè)人被信任的時(shí)候，就會(huì)迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，不要每一項(xiàng)決策都由管理人員作出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆捅O(jiān)督者。

信守諾言

也許管理者不記得曾經(jīng)無意間對(duì)什么人許過什么諾言，或者認(rèn)為那個(gè)諾言根本不重要，但員工會(huì)記住管理者答應(yīng)他們的每一件事。身為管理者，任何看似細(xì)小的行為都會(huì)對(duì)其他人產(chǎn)生影響。管理者要警惕這些影響，如果許下了諾言，就應(yīng)該對(duì)之負(fù)責(zé)。如果管理者必須改變計(jì)劃，要向員工解釋清楚。如果沒有或者不明確地表達(dá)變化的原因，員工會(huì)認(rèn)為管理者食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會(huì)失去對(duì)管理者的信任。

多表彰員工

成就感能夠激勵(lì)員工熱情工作，滿足個(gè)人內(nèi)在需要。要公開獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使員工了解每一個(gè)人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的原因。以公開的方式給予表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開，不但會(huì)失去它本身的效果，而且會(huì)引起一些員工的無端猜測(cè)，影響工作。獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度要誠(chéng)懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效也很重要，要多獎(jiǎng)勵(lì)剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì)大大減弱獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。

允許失敗

要對(duì)員工有益的嘗試予以支持。不要因?yàn)閱T工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感到非常難過了，管理者應(yīng)該更多地強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力。同時(shí)，幫助他們學(xué)會(huì)在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評(píng)或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。

建立規(guī)范

訂立嚴(yán)格的管理制度來規(guī)范員工的行為對(duì)每個(gè)企業(yè)都是必要的。可以對(duì)各個(gè)崗位做詳細(xì)的崗位描述，使每個(gè)員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰匯報(bào)，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會(huì)在規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時(shí)，應(yīng)要求員工事前應(yīng)得到管理層的許可。

希望能幫到朋友！

第三篇：怎樣讓員工完全投入工作

怎樣讓員工完全投入工作？

作者：羅偉霞 文章來源：本站原創(chuàng) 點(diǎn)擊數(shù)：197 更新時(shí)間：2005-6-28

企業(yè)希望的是什么？擴(kuò)大？還不是時(shí)候。當(dāng)然希望業(yè)績(jī)上升是每個(gè)老板們轉(zhuǎn)透腦筋的問題，不過，要提升企業(yè)的業(yè)績(jī)必須先提高員工的表現(xiàn)。員工的工作表現(xiàn)除了基于他本身的能力和態(tài)度外，工作環(huán)境也是一個(gè)很重要的因素。一個(gè)死氣沉沉的環(huán)境會(huì)使員工工作進(jìn)入昏睡狀態(tài)，無精打采，提不起勁兒；只有一個(gè)喜氣洋洋的環(huán)境，才可以誘使員工努力工作。但是，如何營(yíng)造一個(gè)開心的工作環(huán)境，使員工可以快樂工作？

1、了解員工需求

深入認(rèn)識(shí)你的員工，探討他們的喜好，加強(qiáng)與員工之間的溝通，看看你能否滿足他們的要求。但要記住，他們的喜好，不一定是金錢的。很多時(shí)候，員工在工廠里工作，除了能每個(gè)月領(lǐng)到應(yīng)該的工資外，他們更重視的是能否開心地在工廠里工作，這是我們深入企業(yè)工作調(diào)查所得的結(jié)論。確實(shí)，企業(yè)的工作環(huán)境能直接影響員工的工作態(tài)度和心理因素，能否開心地在企業(yè)里工作是每個(gè)員工都思考過的問題。特別是企業(yè)的上班加班時(shí)間、工作地方光亮、住宿、娛樂方面問題，我們金安源公司曾在一間某皮革廠作過員工調(diào)查，其中有80%的員工在興趣里填寫的是“喜歡玩”，調(diào)查證明，企業(yè)設(shè)置一些娛樂設(shè)施還是必要的，比如設(shè)置一些：籃球、羽毛球等娛樂設(shè)施，這樣不但滿足了員工需求，還促進(jìn)員工之間的溝通。

２、適當(dāng)激勵(lì)員工

想想有哪一個(gè)員工你是敬佩的，不過，他并不知道。嘗試走到他的工作崗位，告訴他你如何欣賞他，適當(dāng)時(shí)候作一些表揚(yáng)語句，但不要太多，有時(shí)員工會(huì)因?yàn)樽詽M而影響工作，這是對(duì)員工激勵(lì)的一種方法之一。一旦員工覺得自己被重視，不但在行動(dòng)上讓員工努力工作，爭(zhēng)取更好成績(jī)，而且在心理上也給了員工很大的鼓勵(lì)。

3、體會(huì)員工工作問題

為表揚(yáng)一個(gè)表現(xiàn)極好的員工，你可以嘗試親身到他們的崗位工作一天，這樣，你會(huì)更加明白員工在工作上面對(duì)的困難；可以融入員工的工作生活當(dāng)中，會(huì)使讓員工覺得您很親切，沒有上下級(jí)之分，這樣可以凝聚團(tuán)隊(duì)志氣，加強(qiáng)員工主動(dòng)與積極工作的心理。

4、營(yíng)造開心的工作環(huán)境

為了使你的部門、企業(yè)有一個(gè)開心氣氛，可以透明化的事情應(yīng)該盡量透明處理，然后積極進(jìn)行，不然有些員工不清楚領(lǐng)導(dǎo)在干些什么，做些什么，心理上會(huì)有不平衡行為，然而與其它同事一起議論一翻，影響了整個(gè)企業(yè)的風(fēng)氣。應(yīng)以一個(gè)團(tuán)隊(duì)為中心，作為企業(yè)主管或領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)作帶頭作用。營(yíng)造開心的環(huán)境，員工會(huì)快樂工作，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，企業(yè)的業(yè)績(jī)自然會(huì)提升。

5、在工作中學(xué)習(xí)

社會(huì)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，應(yīng)讓員工有學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠ぷ髦袑W(xué)習(xí)，給予員工機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新的知識(shí)，學(xué)習(xí)新的技能。只有不斷學(xué)習(xí)，才能鞏固企業(yè)的正常營(yíng)業(yè)；不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能才能讓企業(yè)不斷地發(fā)展和跟上時(shí)代的步伐；員工感受企業(yè)重視自己，才會(huì)完全投入到工作中去，才會(huì)為企業(yè)付出努力和汗水。

第四篇：企業(yè)發(fā)展的根本：讓員工快樂的工作

企業(yè)發(fā)展的根本：讓員工快樂的工作

摘要：在二十一世紀(jì)“以人為本”的觀念逐漸引領(lǐng)企業(yè)人力管理的背景下，淺談如何將企業(yè)使命，企業(yè)的愿景更好的與員工的個(gè)人需求融合在一起，達(dá)到一種“上下同欲”的境界。同時(shí)將企業(yè)文化中的一部分以員工快樂工作為基本，以企業(yè)的大愛為目標(biāo)來對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。提出“家庭式管理”模式，以“愛人、敬人”為根本，從“情”這一方面讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感。最后分析這樣做的結(jié)果會(huì)從另一個(gè)角度更快的實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，因?yàn)槿说囊蛩厥怯绊懫髽I(yè)發(fā)展終極問題。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)使命 企業(yè)文化 家庭式管理 以人為本

一、“以人為本”的發(fā)展趨勢(shì)

2007年10月，黨的十七大報(bào)告提出了“加強(qiáng)和改進(jìn)思想政治工作，注重人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)”。這是黨中央首次將人文關(guān)懷列入國(guó)有企業(yè)思想政治工作，同時(shí)也是新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的新方向。人文關(guān)懷的根本是“以人為本”，其核心是將人的發(fā)展作為第一要素，以促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。進(jìn)入二十一世紀(jì)，已不同于二十世紀(jì)，科技、創(chuàng)新能力的高速發(fā)展，緊靠機(jī)器生產(chǎn)的年代已經(jīng)過時(shí)了，科技、創(chuàng)新、企業(yè)核心能力的發(fā)展越來越需要人的智慧，其根本也是人才的發(fā)展，所以只要有人才，貧民窟里也能出現(xiàn)百萬富翁。

就近幾年而言，發(fā)展最快的當(dāng)屬娛樂行業(yè)、服務(wù)行業(yè)、服裝行業(yè)等，可見人本的需求已從原來的滿足溫飽、滿足物質(zhì)的需求慢慢的向享受生活，追求精神生活的層次發(fā)展，所以企業(yè)要想發(fā)展，就必須注意到這一點(diǎn)。把員工作為企業(yè)發(fā)展的核心，關(guān)注員工的工作、生活、心情等狀態(tài)，為員工提供能夠滿足學(xué)習(xí)、自我提升的條件，促進(jìn)員工與企業(yè)之間的密切度，忠誠(chéng)度，提高員工工作的快樂度。只有這樣企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下留住人才，吸引人才，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

二、企業(yè)應(yīng)該如何結(jié)合自身去培養(yǎng)員工

老子說，員工是老板選擇來的，在企業(yè)表現(xiàn)的好不好是老板的事。因此企業(yè)如何培育自己的員工是一件很重要的事?，F(xiàn)在一些企業(yè)業(yè)績(jī)不好總是責(zé)怪員工，但早在《孫子兵法》中說“是故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)”，善于打勝仗的人總是營(yíng)造一種必勝的形勢(shì)，然后靠兵將以勢(shì)取勝，而不苛責(zé)下屬，因此它能夠很好的選擇人才來讓自己營(yíng)造這種必勝的形勢(shì)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)領(lǐng)域主要把公司看作是一個(gè)贏利性的組織，也就是企業(yè)的目的是獲取最大的利潤(rùn)，但實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)的過程是一個(gè)靠不斷的引進(jìn)人才，培養(yǎng)人才的過程。所以我們要把企業(yè)看成一個(gè)整體，企業(yè)里的每一個(gè)員工都與企業(yè)的發(fā)展有著千絲萬縷的聯(lián)系。他們共同的目標(biāo)是企業(yè)使命，努力的方向是企業(yè)愿景，精神支柱是企業(yè)文化，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)共同愿景過程的外在表現(xiàn)形式是企業(yè)的盈利，因此企業(yè)的一個(gè)目標(biāo)是盈利，只有盈利才能保證企業(yè)正常的運(yùn)營(yíng)，但是在過多只注重盈利的企業(yè)來說，他們的發(fā)展是逐漸衰退的，因?yàn)樗麄兒雎粤藙?chuàng)造利潤(rùn)的終端——員工。所以這不應(yīng)該是企業(yè)最重要的，企業(yè)作為社會(huì)的一個(gè)細(xì)胞，它應(yīng)為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，而企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，所接觸的第一類社會(huì)人群就是自己的員工，他們與企業(yè)之間存在一種相互選擇的關(guān)系，員工的最初目的是得到更多的報(bào)酬來維持自己最基本生活，但對(duì)于80、90后，生活在21世紀(jì)，更多的是追求精神生活，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此一個(gè)企業(yè)要想在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中中游刃有余，更多的應(yīng)該考慮如何將企業(yè)使命、愿景與員工的個(gè)人價(jià)值觀融合在一起，讓企業(yè)文化成為每一個(gè)員工精神生活的一部分，這樣，企業(yè)不必刻意的去爭(zhēng)奪市場(chǎng)，卻能贏得市場(chǎng)。

企業(yè)使命闡述的企業(yè)的發(fā)展方向，更重要的應(yīng)該是讓每一位員工明確工作的真正價(jià)值，能夠自覺的，真誠(chéng)的去接受使命，完成使命，當(dāng)他覺得這是自己該做的事的時(shí)候，他才會(huì)不去顧及利益的驅(qū)使，把這件事去做的更完美。孫子兵法謀攻篇提到“上下同欲者勝”，在這方面，軍隊(duì)的管理是值得研究的，因?yàn)樗麄冊(cè)诿媾R敵軍時(shí)，可以達(dá)到上下同欲這一境界。前幾年《亮劍》的上映，引發(fā)了不少企業(yè)開始研究李云龍的領(lǐng)導(dǎo)方式，也正因?yàn)樗廊绾文圮娦模P(guān)心下屬，同時(shí)嚴(yán)格的規(guī)章制度，以身作則，“其身正，不令而行”，更重要的是在他部隊(duì)里狹路相逢勇者勝的“亮劍精神”，正是這種企業(yè)文化，凝聚每一個(gè)士兵的精神，從而每一次戰(zhàn)斗攻無不克。毛主席領(lǐng)導(dǎo)工農(nóng)紅軍經(jīng)歷了常人沒有經(jīng)歷過的艱難，但不曾有一個(gè)人放棄過，不會(huì)為裝備條件去選擇國(guó)民黨的部隊(duì)，不會(huì)為保命而茍且偷生，因?yàn)橐环N解放全中國(guó)的使命在每一個(gè)人心中，上下同欲，這是贏得最終勝利的關(guān)鍵。

當(dāng)企業(yè)使命扎根于員工心中，他們才會(huì)把企業(yè)的愿景當(dāng)做自己的愿景，會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力，努力的去工作。首先要讓員工了解企業(yè)使命，了解企業(yè)的性質(zhì)的目標(biāo)，然后將使命分解到每一具體的部分，分配到每一位員工身上，讓他們明白他們所做的每一份工作都是很重要的，都是在促進(jìn)企業(yè)完成最終的使命，包括每一個(gè)清潔員，企業(yè)都必須給予足夠的重視，只有員工被重視、被尊重，他們才會(huì)尊重自己的工作。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該試著去整合員工的個(gè)人愿景，了解員工真正的需求，從而更好的將企業(yè)愿景與員工的個(gè)人愿景融合在一起，在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、進(jìn)步的前提下，滿足員工的期望，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的和諧。每個(gè)人都有一種不甘落后的心態(tài)，每一個(gè)員工都想在企業(yè)中得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，這也是他們之所以選擇這個(gè)企業(yè)的一個(gè)原因，所以企業(yè)還要了解員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，這樣才能使員工的創(chuàng)造力和自我實(shí)現(xiàn)的精神達(dá)到最佳狀態(tài)，才能有權(quán)利讓一些人才放棄高薪選擇我們的企業(yè)。

三、“家庭式管理”與企業(yè)“大愛”文化

“治大國(guó)，若烹小鮮”，一個(gè)能把家庭管理好的人，就一定有能力在企業(yè)中管理好自己那一部分。對(duì)于員工而言，與自己的家人能夠和睦相處，那么他也就能夠和同事處的很好。仔細(xì)思考這種“家庭式管理”，對(duì)我們?cè)谄髽I(yè)中管理下屬及員工起到至關(guān)重要的作用。

如果將企業(yè)看成一個(gè)大家庭，那么企業(yè)使命是這個(gè)家庭奮斗的目標(biāo)，但這樣的過程難免使家庭成員之間產(chǎn)生矛盾，因此要有企業(yè)文化作為家庭的精神生活，它是制定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，它是企業(yè)的原則，當(dāng)這種文化滲透到每個(gè)人心中，每個(gè)人都被這種文化所同化時(shí)，家庭成員之間有著共同的價(jià)值觀，他們的默契程度，共同努力所達(dá)到的效果也會(huì)逐漸提升，這也是創(chuàng)造和諧家庭的基礎(chǔ)。

在中國(guó)這樣的一個(gè)社會(huì)是以家庭為單位存在的，再怎么自私的人他也會(huì)為自己的家庭考慮，因?yàn)榧彝ナ撬谋茱L(fēng)港，感情的寄托處，這種感情包括家這樣一個(gè)百平米大的憩息的地方，更包括家里每個(gè)人彼此之間相互關(guān)愛的溫暖、快樂，這樣的情感彌漫在整個(gè)家。從一開始出生我們就生活在某一個(gè)家庭中，當(dāng)我們過生日、過節(jié)時(shí)會(huì)有家陪在身邊給我們快樂；家庭提供給我們學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，讓我們從無知懵懂的孩子培養(yǎng)成有所作為的人才；在我們生病時(shí)，會(huì)有人關(guān)心我們，陪在我們身邊給予安慰；在遠(yuǎn)方時(shí)，會(huì)有人牽掛等，家給我們這樣的感覺讓我們對(duì)他產(chǎn)生一種歸屬感。這種歸屬感來自于家庭成員中彼此的相互信任，相互理解，相互關(guān)心，相互尊重，相互支持，為了家庭而無怨無悔的工作，重要的是，他們覺得這是自己該做的。就像《孫子兵法》九變篇中提到的“役諸侯以業(yè)”，“業(yè)”的基本意思就是你認(rèn)同那是你該做的事。因此這句話可以這樣解釋：你讓別人做事，做的心甘情愿無怨無悔，那就必須讓他認(rèn)為這是他應(yīng)該做的事，這樣他就不會(huì)跟你計(jì)較其他事情。孟子曰：愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之。老子說：貴以身為天下，若可寄天下，愛以身為天下，若可托天下。以貴身的態(tài)度對(duì)待天下之事，就可以把天下托付給他，以愛惜自己的態(tài)度對(duì)待天下之事，就可以把天下托付給他。因此老板要試著把員工當(dāng)成自己的家人去對(duì)待，讓員工感覺企業(yè)是他的第二個(gè)家庭，這樣他就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，就會(huì)做到全心全意為企業(yè)服務(wù)。同時(shí)這也可以作為企業(yè)文化來傳播，當(dāng)老板能做到讓企業(yè)的每一個(gè)員工都能成為“愛人者、敬人者”，那么這里的員工得到的不僅僅只是學(xué)習(xí)、提升自己的機(jī)會(huì)，更是一種精神價(jià)值的提高，員工對(duì)企業(yè)的感情也會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過歸屬感。一個(gè)能為社會(huì)服務(wù)的企業(yè)，也就能培養(yǎng)出為社會(huì)服務(wù)的人才，這樣的企業(yè)，這樣的核心價(jià)值，又怎么能會(huì)不越做越強(qiáng)呢？

四、以其無私成其私

也許會(huì)有人認(rèn)為企業(yè)本身就是一個(gè)盈利的組織，這樣把重點(diǎn)放在關(guān)心員工上會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。老子《道德經(jīng)》第七章：天長(zhǎng)地久，天地所以長(zhǎng)且久者，以其不自生，故能長(zhǎng)生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存，非以其無私邪，故能成其私。況且企業(yè)最終的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如果企業(yè)真能做到“員工為重，利益次之，領(lǐng)導(dǎo)為輕”，那么每一位員工都能盡心為企業(yè)工作，企業(yè)使命在每一個(gè)人的心中，不用老板每天的督促，他們自然的會(huì)完成自己那一份任務(wù)。而且這樣的企業(yè)會(huì)在同行業(yè)甚至不同行業(yè)的知名度會(huì)大大提高，也會(huì)有很多的人才紛至沓來，“桃李不言，下自成蹊”，也許他們?yōu)榈牟皇切剿?，而是在這樣的企業(yè)中能給他們自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，精神層面的滿足。企業(yè)作為社會(huì)的一個(gè)細(xì)胞，源自于社會(huì)，服務(wù)于社會(huì)，去完成的并不是一個(gè)實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)的過程，而是自我人生觀、價(jià)值觀的追求，和幫助更多人實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過程。

參考文獻(xiàn)：

第五篇：讓員工體會(huì)到快樂工作（xiexiebang推薦）

1、讓員工體會(huì)到快樂工作，幸福生活心理資本管理的目標(biāo)就是讓員工“快樂工作，幸福生活”，當(dāng)企業(yè)能很有低氣的對(duì)員工說：“你所需要的一切，公司都早已為你準(zhǔn)備了”時(shí)，當(dāng)牽扯員工精力的所有影響因素被有效的化解了時(shí)，當(dāng)員工感受到業(yè)余生活的幸福美滿時(shí)，相信員工心里牽掛的就只剩下工作，快樂的工作，高效的工作。

1、從關(guān)注物質(zhì)到關(guān)注精神

2、從關(guān)注現(xiàn)在到關(guān)注未來

3、從關(guān)注工作到關(guān)注生活

4、從關(guān)注“前線”到關(guān)注“后院

2、談薪要讀心

薪酬談判是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它原于對(duì)雙方信息的充分把握，對(duì)雙方心理的準(zhǔn)確捕捉，只有以充足的信心，堅(jiān)定的立場(chǎng)，開放的思想，親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進(jìn)行溝通，才能達(dá)到滿意的效果。

1、定薪原則：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧

要參考同行業(yè)職位的薪酬水平來確定本企業(yè)該職位的薪酬水平。薪酬要體現(xiàn)員工的本身的市場(chǎng)價(jià)值，包括其素質(zhì)，能力，經(jīng)驗(yàn)與過往業(yè)績(jī)狀況 薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，薪酬的水平與結(jié)構(gòu)要避免給內(nèi)部員工造成較大沖擊

2、談薪策略“壓、拉、隱、放”四步走

壓出談薪空間，拉長(zhǎng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)，隱去薪酬計(jì)算細(xì)節(jié)，放慢薪酬談判節(jié)奏

3、給員工幸福的感覺

隨著社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，員工的工作壓力尤其是心理壓力逐漸增大，過勞死、抑郁癥、自殺等問題幾度成為社會(huì)的焦點(diǎn)話題。在倡導(dǎo)和諧社會(huì)的大環(huán)境下，用人單位該關(guān)注員工的心理健康，設(shè)法規(guī)避這些不和諧的音符，在不斷提升企業(yè)整體績(jī)效的同時(shí)，讓員工的工作變得快樂有趣，讓員工的幸福感有所提升。

1、是什么奪走了員工的幸福兼顧

(A)員工面臨怎樣的職場(chǎng)環(huán)境

(B)壓力相對(duì)論：壓力大并非必然不幸福

(C)壓力與能力：人崗要匹配，認(rèn)知需協(xié)調(diào)

(D)到底是什么原因讓員工感到不幸福

2、給員工帶來幸福的六大源泉

(A)員工與企業(yè)雙方的責(zé)任

(B)關(guān)注個(gè)性需求，做好“自助餐”

(C)經(jīng)理的有效管理是員工幸福感的重要來源

(D)讓員工找到工作的價(jià)值和意義

(E)工作設(shè)計(jì)也能帶來愉悅感

(F)彈性工作制，彈出工作好心情

要講員工的滿意度或幸福感，其實(shí)是跟人力資源管理的各個(gè)方面息息相關(guān)的，無論是薪酬福利，還是培訓(xùn)與發(fā)展以及企業(yè)文化建設(shè)，甚至人員招聘，都會(huì)對(duì)員工的幸福感產(chǎn)生重要的影響。所以，從某種程度上說，人力資源管理工作的目標(biāo)就是讓員工滿意，就是提升員工的幸福感，這正應(yīng)了那句管理名言，有滿意的員工才會(huì)有滿意的客戶，才會(huì)有滿意的企業(yè)績(jī)效。

4、道德領(lǐng)導(dǎo)乃企業(yè)長(zhǎng)壽之道

1、鎖定職業(yè)品格與崗位人格構(gòu)建企業(yè)員工的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，員工職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)從職業(yè)品格和崗位人格兩個(gè)方面建立。職業(yè)品格是企業(yè)全體員工應(yīng)遵循的通用品德標(biāo)準(zhǔn)。崗位人格是該崗位員工應(yīng)遵循的特有品德標(biāo)準(zhǔn)。

(A)職業(yè)品格：主要從崗位、團(tuán)隊(duì)、利益、商業(yè)、發(fā)展五個(gè)方面建設(shè)，明確“敬業(yè)、協(xié)作、利人、誠(chéng)信、學(xué)習(xí)”品格，品格行為和不良品行特質(zhì)。對(duì)每一個(gè)品格行為特質(zhì)進(jìn)行詳細(xì)描述（略），并以此作為員工職業(yè)道德的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

(B)崗位人格：企業(yè)可以根據(jù)組織行為學(xué)中“大五”人格特質(zhì)的五個(gè)方面（即責(zé)任心、穩(wěn)定性、可信賴、外向性、開朗性），來明確員工的崗位人格。特定人格要求從崗位匹配的性格、興趣和特長(zhǎng)等來考慮。對(duì)每一個(gè)人格特質(zhì)進(jìn)行詳細(xì)描述（略），并以此作為職業(yè)道德評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

2、建立防范文化污染的體系，凈化企業(yè)倫理環(huán)境

引領(lǐng)全員建設(shè)道德型企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)者要提升自身的道德水平。美國(guó)沃克信息咨詢公司2001年進(jìn)行的一次對(duì)美國(guó)員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有6%的發(fā)現(xiàn)高級(jí)管理人員有不道德行為的員工愿意留在原公司，而40%的人則認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者道德高尚自己才愿意留下來。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意領(lǐng)導(dǎo)行為是否符合道德規(guī)范，是否因地制宜，而不應(yīng)盲目追求所謂魅力，因?yàn)轺攘π皖I(lǐng)導(dǎo)同樣存在非道德特征。領(lǐng)導(dǎo)者不當(dāng)?shù)牡赖卵孕惺俏幕廴局础＞唧w來看，建立防范文化污染體系、凈化倫理環(huán)境要從以下方面入手：

(A)堅(jiān)守企業(yè)文化陣地是凈化文化環(huán)境、減少文化污染的根本，道德標(biāo)準(zhǔn)不落后是前提。(B)引導(dǎo)健康向上的企業(yè)文化是凈化文化環(huán)境、減少污染的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)干部是關(guān)鍵

(C)企業(yè)文化建設(shè)的制度化是凈化文化環(huán)境、減少文化污染的保證，建立防污染預(yù)警機(jī)制是屏障。(D)企業(yè)文化的整頓是凈化文化環(huán)境、減少污染的手段，針對(duì)重大問題進(jìn)行專項(xiàng)整頓是一個(gè)行之有效的方法。

5、績(jī)效管理，錯(cuò)在哪里？

績(jī)效管理往往是最令管理者頭疼的問題之一，大部分企業(yè)都或多或少地面臨這樣的困境：盡管理論上績(jī)效管理效用巨大，但實(shí)踐中企業(yè)卻不得不面對(duì)績(jī)效管理勞而無功的現(xiàn)實(shí)。

1、指標(biāo)確定，定準(zhǔn)方向好向前

(A)指標(biāo)設(shè)計(jì)既要系統(tǒng)全面又要關(guān)鍵易用

(B)指標(biāo)究竟是定量好還是定性好

(A)個(gè)人指標(biāo)優(yōu)先還是團(tuán)隊(duì)指標(biāo)優(yōu)先

(B)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)之外的工作怎么考

2、過程與監(jiān)控：溝通與輔導(dǎo)不能聲

(E)從“秋后算帳”到過程管理

(F)怎樣讓業(yè)務(wù)經(jīng)理做績(jī)效輔導(dǎo)

3、考核評(píng)價(jià)：既要考核指標(biāo)也要排出先后

(A)認(rèn)清績(jī)效考核的四大誤區(qū)

(B)人與人比還是人與指標(biāo)比

4、結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效激勵(lì)的辯證法

(A)績(jī)效考核是否應(yīng)與薪酬強(qiáng)相關(guān)

(B)績(jī)效提升源于能力和態(tài)度的改善