第一篇：如何讓員工賣(mài)力工作

沃爾瑪?shù)娜诵曰芾?，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關(guān)鍵。企業(yè)能否生存與發(fā)展，說(shuō)到底，關(guān)鍵在于能否在企業(yè)內(nèi)部形成一股凝聚力，能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。沃爾瑪?shù)娜诵曰芾恚尮芾碚吲c員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關(guān)鍵。

沃爾瑪是如何讓員工賣(mài)力工作的呢?

員工第二，領(lǐng)導(dǎo)第三

沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當(dāng)作“雇員”來(lái)看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱(chēng)“同事”而不稱(chēng)“雇員”。即使是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在稱(chēng)呼下屬時(shí)，也是稱(chēng)呼“同事”。沃爾瑪各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位員工居中，領(lǐng)導(dǎo)則置于底層。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)?！敖佑|顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質(zhì)量至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是給予員工足夠的指導(dǎo)、關(guān)心和支援，以讓員工更好地服務(wù)于顧客。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒(méi)有任何職務(wù)標(biāo)注。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，下屬對(duì)上司也直呼其名，營(yíng)造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識(shí)到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。

在沃爾瑪，管理者必須以真誠(chéng)的尊敬和親切對(duì)待下屬，不能靠恐嚇和訓(xùn)斥來(lái)領(lǐng)導(dǎo)員工。創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓認(rèn)為，好的領(lǐng)導(dǎo)者要在待人和業(yè)務(wù)的所有方面都加入人的因素。如果通過(guò)制造恐怖來(lái)經(jīng)營(yíng)，那么員工就會(huì)感到緊張，有問(wèn)題也不敢提出，結(jié)果只會(huì)使問(wèn)題變得更壞;管理者必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現(xiàn)出對(duì)他們的關(guān)心，這樣才能幫助他們成長(zhǎng)和發(fā)展。薩姆?沃爾頓自己就是一個(gè)好表率。美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》曾報(bào)導(dǎo)，沃爾頓有一次在凌晨?jī)牲c(diǎn)半結(jié)束工作后，途經(jīng)公司的一個(gè)發(fā)貨中心時(shí)和一些剛從裝卸碼頭上回來(lái)的工人聊了一會(huì)，事后他為工人改善了沐浴設(shè)施。員工們都深為感動(dòng)。

沃爾瑪對(duì)員工利益的關(guān)心有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、員工購(gòu)股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971年，沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。沃爾瑪運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工的工資按一定百分比放入這個(gè)計(jì)劃，員工離開(kāi)公司時(shí)可以取走這個(gè)份額的現(xiàn)金或相應(yīng)的股票。沃爾瑪還讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

門(mén)戶(hù)開(kāi)發(fā)：讓員工參與管理

門(mén)戶(hù)開(kāi)放是指在任何時(shí)間、地點(diǎn)，任何員工都可以口頭或書(shū)面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。若他的上司本身即是問(wèn)題的源頭或員工對(duì)答復(fù)不滿(mǎn)意，還可以向公司任何級(jí)別的管理層匯報(bào)。門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策保證員工有機(jī)會(huì)表達(dá)他們的意見(jiàn)，對(duì)于可行的建議，公司會(huì)積極采納并實(shí)施。任何管理層人員如有借門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策實(shí)施打擊、報(bào)復(fù)行為，都將受到相應(yīng)的紀(jì)律處分甚至解雇。

沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會(huì)議乃至衛(wèi)星系統(tǒng)都有。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)，每一件有關(guān)公司的事都可以公開(kāi)。任何一家分店，都會(huì)公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷(xiāo)售和減價(jià)的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而且向每個(gè)員工包括計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵(lì)他們爭(zhēng)取更好的成績(jī)。沃爾瑪認(rèn)為員工們了解其業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識(shí)到自己的工作在公司的重要性，覺(jué)得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力爭(zhēng)取更好的成績(jī)。

離了職，還是顧客

沃爾瑪給每一位應(yīng)聘人員提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)，并為每位員工提供良好的工作環(huán)境、完善的薪酬福利計(jì)劃和廣闊的人生發(fā)展空間。在一般零售企業(yè)，沒(méi)有數(shù)年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人很難提升為經(jīng)理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經(jīng)過(guò)6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工和商品銷(xiāo)售的潛力，公司就會(huì)給予一試身手的機(jī)會(huì)，如做經(jīng)理助理或去協(xié)助開(kāi)設(shè)新店等;若干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一間分店。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人員大都產(chǎn)生于公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，通過(guò)公司內(nèi)部提拔起來(lái)的。沃爾瑪還設(shè)立離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機(jī)會(huì)與公司管理層坦誠(chéng)交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降低到最低程度;另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設(shè)有專(zhuān)業(yè)人員負(fù)責(zé)員工關(guān)系工作，受理投訴，聽(tīng)取員工意見(jiàn)，為員工排憂(yōu)解難。由于沃爾瑪能夠提供行業(yè)內(nèi)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的條件，所以，人才流出也比較少。

在沃爾瑪，常用的培訓(xùn)方法之一就是交叉培訓(xùn)，讓不同部門(mén)的員工交叉上崗，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，獲得更多的職業(yè)技能。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)員工一人能做多種工作時(shí)，工作團(tuán)隊(duì)的靈活性和適應(yīng)性就會(huì)大為提高。在有人度假、生病和任務(wù)突然變化時(shí)，他們可以輕而易舉代替工作。又如要到新的地方開(kāi)店，讓新招聘的員工來(lái)做開(kāi)店前的準(zhǔn)備，常會(huì)因經(jīng)驗(yàn)不足而無(wú)法提高工作效率;讓老員工去支援，就可避免了這樣的問(wèn)題。

沃爾瑪公司由于注重加強(qiáng)員工對(duì)于整體工作運(yùn)行的普遍性認(rèn)識(shí)，進(jìn)行多技能培訓(xùn)，因而保持了員工工作的高質(zhì)高效。眾所周知，由于工作單調(diào)乏味，零售業(yè)成了人員流動(dòng)最大的一種職業(yè)，適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q和職務(wù)調(diào)動(dòng)，有助于消減等級(jí)分化，提高員工的工作積極性，也有利于不同部門(mén)的員工能夠從不同角度考慮到其他部門(mén)的實(shí)際情況，減少公司的內(nèi)耗，達(dá)到信息分享。譬如讓采購(gòu)部門(mén)的同事進(jìn)入銷(xiāo)售部門(mén)，銷(xiāo)售部門(mén)的則到采購(gòu)部門(mén)工作，既豐富其工作能力又強(qiáng)化其全局觀念，從而減少公司的經(jīng)營(yíng)成本，為公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。

拿什么留住我的骨干員工？

崢 來(lái)源：中外管理 作者：謝 2011-8-16

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標(biāo)簽：職業(yè)發(fā)展裁員管理薪酬管理人性化管理

又到早春跳槽季，金三銀四。所謂跳槽，一定是指那些有一定工作經(jīng)驗(yàn)的員工。新雇主固然高興，老雇主就發(fā)愁了。該怎么留住那些有工作經(jīng)驗(yàn)的人呢？

“2011中國(guó)最受推崇雇主品牌榜單”調(diào)查是針對(duì)具有3年以上相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的雇員、經(jīng)理和總監(jiān)進(jìn)行的調(diào)查。此次調(diào)查由國(guó)際人力資源咨詢(xún)公司安拓國(guó)際（ANTAL）發(fā)起，涵蓋了國(guó)內(nèi)10大主要行業(yè)，除問(wèn)及2011你最希望跳入的企業(yè)是哪家外，同時(shí)調(diào)查了他們?yōu)槭裁催x擇此家公司。其結(jié)果顯示出的總體趨勢(shì)與行業(yè)特征還真是頗具啟發(fā)意義。

薪酬的輕與重

薪酬福利是公司吸引資深雇員的傳統(tǒng)工具，甚至很多人力資源專(zhuān)業(yè)人士把它作為“殺手锏”。改革開(kāi)放之初，外資企業(yè)進(jìn)入帶來(lái)的高薪確實(shí)吸引了大量高級(jí)人才。1996年曾有位外國(guó)軟件專(zhuān)家說(shuō)：“要想得到中國(guó)的軟件技術(shù)并不困難，只要花重金買(mǎi)下中關(guān)村5～10個(gè)關(guān)鍵軟件人才即可。”可見(jiàn)當(dāng)時(shí)薪水的巨大作用！但此次調(diào)查卻顯示：公司規(guī)模、人性化管理以極其相近的支持率，力壓薪酬獲得最多青睞，而報(bào)酬僅獲得了不足25%的總選票。事實(shí)上，這一現(xiàn)象恰好體現(xiàn)了馬斯洛需求五層次理論。在大多數(shù)企業(yè)可以滿(mǎn)足員工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大激發(fā)出來(lái)。人性化的管理與公司的規(guī)?？诒『脧膬?nèi)外兩方面滿(mǎn)足了這種需要。

比如：在以汽車(chē)行業(yè)為代表的制造業(yè)里，僅23%的行業(yè)人才對(duì)薪酬最為敏感，而更多的人選擇了公司口碑與內(nèi)部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味著品牌的高端與否，所以在最終上榜品牌上，德國(guó)大眾力壓高端汽車(chē)品牌寶馬和奔馳獲得最受推崇大獎(jiǎng)。究其內(nèi)在原因，大眾對(duì)人才的重視和求賢若渴是功不可沒(méi)的。

當(dāng)然并不是所有的行業(yè)都不是以薪酬為主導(dǎo)其跳槽原因的。快速消費(fèi)品行業(yè)可以說(shuō)是大大的“反其道而行之”，有32.4%的業(yè)內(nèi)人士將離職原因選給了薪水，高于其他所有原因。其實(shí)這并不是說(shuō)明快銷(xiāo)人才皆是“拜金主義”，這是由于以快銷(xiāo)行業(yè)為代表的銷(xiāo)售崗位薪酬結(jié)構(gòu)所決定的。相對(duì)來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售崗位的基本工資略低于其他崗位，當(dāng)員工有了一定行業(yè)經(jīng)驗(yàn)后，自然而然產(chǎn)生獲得與自己經(jīng)驗(yàn)、能力等值的報(bào)酬的心理，而低底薪刺激了這方面的需求。這也提醒了雇主們，對(duì)于銷(xiāo)售崗位人才，如果可以為具有一定工作經(jīng)驗(yàn)的人提供相對(duì)略高的基本工資，將獲得遠(yuǎn)超越這些工資成本所帶來(lái)的高級(jí)人才。而人才的制勝，必然帶來(lái)利潤(rùn)與行業(yè)地位的廣泛提升。

不管是否排在第一位，顯而易見(jiàn)的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很關(guān)鍵的平衡和杠桿作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)人力資源管理提出越來(lái)越大的挑戰(zhàn)。

培訓(xùn)的尷尬

培訓(xùn)體系作為近來(lái)越來(lái)越受關(guān)注的一點(diǎn)，并沒(méi)有獲得專(zhuān)業(yè)人士的熱捧，只有3.2%的支持率。目前國(guó)內(nèi)的培訓(xùn)體系還沒(méi)有得到足夠的重視，很難起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，沒(méi)有發(fā)展到發(fā)達(dá)國(guó)家水平，短期內(nèi)培訓(xùn)無(wú)法顯示其立竿見(jiàn)影的效果。第二，受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展階段的影響，中國(guó)員工更傾向于不斷跳槽，對(duì)于在同一企業(yè)的成長(zhǎng)并不重視。第三，資深員工本身的實(shí)力與經(jīng)驗(yàn)積累已經(jīng)達(dá)到一定水準(zhǔn)，對(duì)培訓(xùn)沒(méi)有需求。

當(dāng)然，不可否認(rèn)的是，培訓(xùn)對(duì)于吸引畢業(yè)生就不一樣了。在中華英才進(jìn)行的“中國(guó)大學(xué)生心目中最佳雇主企業(yè)調(diào)查”中，高達(dá)51%的畢業(yè)生將最大吸引力投票給了培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。

人性化的意義？

人性化管理需求在總體排名中比較高，但這并不代表所有行業(yè)的人才都看重這個(gè)指標(biāo)。比如在金融業(yè)。金融行業(yè)人才一直被普遍認(rèn)為是精英中的精英，然而看起來(lái)精英們的需求卻與我們所想有別——僅13.7%的人選擇了人性化管理，而以超高比例42.5%獲得金融行業(yè)專(zhuān)業(yè)人才們青睞的是公司規(guī)模與公眾形象。

高收益往往伴隨著高壓力與高強(qiáng)度，精英們又大多具有一種永不服輸?shù)膭蓬^，在這種情況下，人性化管理與否已經(jīng)不能左右他們的工作——他們希望甚至強(qiáng)迫自己力爭(zhēng)上游。而在金融業(yè)，良好的公司口碑與規(guī)模將帶給員工巨大的自豪感與自信，這將使他們?cè)诿鎸?duì)挑戰(zhàn)時(shí)更相信自己的解決能力，成就其自我發(fā)展。當(dāng)然，公司形象這個(gè)指標(biāo)在總體排名中也名列前茅，員工對(duì)公司形象的要求具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：企業(yè)文化與大眾評(píng)價(jià)搭建的事業(yè)平臺(tái)；招聘策略；工作環(huán)境；業(yè)績(jī)管理；對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的支持策略；

另外，常被忽略但實(shí)則重要的是裁員管理。如何以對(duì)待人的方式處理“裁員”這件人力資源中最難處理的事件，就如最短的木板往往決定這個(gè)木桶的容積一樣，是一個(gè)雇主受推崇程度的關(guān)鍵因素。從雇主品牌建設(shè)上講，人性化的裁員管理，一方面使離去員工幫助企業(yè)在行業(yè)內(nèi)和社會(huì)上樹(shù)立了正面形象，另一方面對(duì)于“幸存者”們，工作熱情不僅不會(huì)受到影響，公司的吸引力與員工保留能力反而順勢(shì)增強(qiáng)。

有些公司在裁員時(shí)會(huì)主動(dòng)找咨詢(xún)公司，希望咨詢(xún)公司幫助被辭退員工在就業(yè)市場(chǎng)上尋找新的機(jī)會(huì)，并為員工提供心理咨詢(xún)，幫助其從精神上正面接受這個(gè)變化，同時(shí)請(qǐng)顧問(wèn)到其公司進(jìn)行找工作培訓(xùn)，從寫(xiě)簡(jiǎn)歷教起。而這些舉措，不僅能幫助被裁員工迅速順利尋找到新的機(jī)會(huì)，更讓余下的人員對(duì)其雇主更加信任。正如一家這樣做的公司人力資源總監(jiān)所說(shuō)：“我們的被裁員工，只是我們公司目前沒(méi)有辦法發(fā)揮他們的作用，并不意味著他們的價(jià)值不存在或貶值。他們可以并且應(yīng)該擁有一個(gè)更適合他們的職業(yè)發(fā)展。”

十年重中之重

總體而言，中國(guó)高端人才已經(jīng)顯現(xiàn)出對(duì)雇主“內(nèi)外兼修”的需求，而且越來(lái)越注重企業(yè)“以人為本”文化的建設(shè)。在《2010全球首席人力資源官調(diào)研》中在全球不同地區(qū)增加人力的比例數(shù)據(jù)顯示：中國(guó)以40%的比例高居榜首，遠(yuǎn)超過(guò)西歐的13%以及北美的17%，吸引高端人才的加盟可以說(shuō)是在華各公司未來(lái)10年計(jì)劃的重中之重。

值得注意的是，每個(gè)行業(yè)的人才都有著不同的需求，這并不是說(shuō)明行業(yè)發(fā)展的優(yōu)劣，反倒是我們可以從這些特性中，找出針對(duì)不同行業(yè)真正行之有效的保留、吸引人才之法寶。管理

第二篇：成功經(jīng)理人-主管午茶時(shí)間-如何讓員工賣(mài)力

成功經(jīng)理人（摘要）

主管下午茶時(shí)間

如何讓員工賣(mài)力

今天看到一篇文章，內(nèi)有孟子的言論：“君之視臣如手足，則臣事君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣事君如國(guó)人；君之視臣如土芥，則臣事君如寇仇?！?/p>

其實(shí)這是一個(gè)很樸素的道理：將心比心。人生來(lái)無(wú)所謂好壞，人的好與壞很大程度上是環(huán)境使然。大部分情況下，人很難做到以德報(bào)怨，經(jīng)常會(huì)以牙還牙、以眼還眼，但是也不太可能以怨報(bào)德。所以，只要你對(duì)別人好，別人對(duì)你都不會(huì)太差。而當(dāng)你希望別人對(duì)你好時(shí)，你首先要對(duì)別人好。同樣的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、老板希望員工以主人翁的心態(tài)去工作時(shí)，其首先應(yīng)該把員工當(dāng)成家人。在當(dāng)今社會(huì)里，企業(yè)掌握的資源和話(huà)語(yǔ)權(quán)，遠(yuǎn)大于員工。當(dāng)企業(yè)希望員工賣(mài)力時(shí)，其應(yīng)該首先踏出善意的一步。

我們都說(shuō)顧客第一，殊不知我們的企業(yè)經(jīng)常忽略了企業(yè)的第一個(gè)顧客其實(shí)是它的員工。如果連你自己內(nèi)部的顧客都不滿(mǎn)意，你如何能奢望外部的顧客會(huì)滿(mǎn)意？

人是世界上最復(fù)雜的動(dòng)物，有些東西并不是KPI可以完全考量的。同樣一件事，一個(gè)人可以用120%的精力去超額完成，同樣也可以用100%的精力去交差，也可以用80%的精力去敷衍。怎么樣才能讓員工發(fā)揮120%的精力呢？要攻心。員工只有將心交給了企業(yè)的時(shí)候，他才會(huì)想著法子超額完成任務(wù)。員工用心的時(shí)候，他的創(chuàng)造力、他的功效才能達(dá)到最大。我們見(jiàn)過(guò)很多成功的企業(yè)家或成功的將軍，他們都是有極大人格魅力的人。他們的成功正是因?yàn)樗麄兊娜烁聍攘Ψ@了下屬的心，使他們賣(mài)命追隨。在21世紀(jì)里，企業(yè)發(fā)的工資不應(yīng)該看成是成本，而應(yīng)該看成是長(zhǎng)期投資。（只可惜會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改不過(guò)來(lái)。）當(dāng)一個(gè)企業(yè)家不是立足于為自己賺多少錢(qián)，而是首先立足于為員工謀福祉時(shí)，他將更加容易成功。這不僅又讓我想起了那句話(huà)：大財(cái)靠德，小財(cái)靠智。

摘自《成功經(jīng)理人》半月刊

2010-12-13

總經(jīng)辦——秘書(shū)

第三篇：如何讓員工把工作做好

如何讓員工把工作做好

沒(méi)有人想把工作搞砸，可是也不是想做好就能夠做好的，員工做不好工作，往往并非員工的能力問(wèn)題。

員工比領(lǐng)導(dǎo)者更加渴望把自己的工作做好，可是要想把工作做好，不能指望員工自動(dòng)自發(fā)，這是不現(xiàn)實(shí)的。做好工作需要具備三個(gè)基本條件：一是有正確的目標(biāo)，二是有正確的方法，三是付出足夠的努力。

正確的目標(biāo)和正確的方法是客觀存在的，屬于科學(xué)的范疇。無(wú)論是誰(shuí)，都應(yīng)該朝著一個(gè)正確的目標(biāo)去努力，而要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，也一定有正確的方法。給員工指明一個(gè)正確的目標(biāo)，是領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任。員工能否做好工作，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者要能夠作出正確的決策，沒(méi)有什么比讓員工瞎忙更打擊員工的積極性了。當(dāng)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者失去信心的時(shí)候，就不要指望員工能夠做好工作，因?yàn)樗麄兏揪蜎](méi)有動(dòng)機(jī)付出任何努力，即使在做，也只是應(yīng)付了事。當(dāng)你看到員工對(duì)待工作似乎沒(méi)有任何的動(dòng)力和責(zé)任心時(shí)，不要急著去批評(píng)他們，先檢討一下領(lǐng)導(dǎo)者自己是不是做了哪些有損自己權(quán)威的事情。

即使有了目標(biāo)，還要有正確的方法，否則就是瞎耽誤功夫。

對(duì)你來(lái)說(shuō)，最重要的不是員工的自動(dòng)自發(fā)，而是把工作做好。而你作為領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，就是幫助員工把他們的工作完成好。如果只是發(fā)布命令，恐怕在你的員工中，就有許多人會(huì)比你做得還好。

很多時(shí)候，員工在工作上令領(lǐng)導(dǎo)者失望，原因并不是員工的能力問(wèn)題，而是員工不知道該如何去做，做不到是因?yàn)椴恢?，因此，?dāng)你交代任務(wù)給員工的時(shí)候，同時(shí)還要把你所知道的對(duì)完成這項(xiàng)任務(wù)有益的信息以及行動(dòng)方案統(tǒng)統(tǒng)告訴員工，這有助于他們更加高效地完成任務(wù)。當(dāng)你這樣做的時(shí)候，實(shí)際上也是在培訓(xùn)和指導(dǎo)你的員工，這會(huì)讓他們迅速成長(zhǎng)起來(lái)，當(dāng)以后再執(zhí)行類(lèi)似的任務(wù)的時(shí)候，他們就不需要你操心了。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你做了多少授之以漁的工作呢？如果你沒(méi)有做很多，你就不要抱怨你的員工總是令你失望，因?yàn)槭悄阆茸屇愕膯T工們失望了，你沒(méi)有履行一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)好的教練，而不只是一支發(fā)令槍。有時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使你的員工知道了正確的目標(biāo)，也掌握了正確的方法的時(shí)候，他們還是不能把工作做好。原因只有一個(gè)，你立刻就能夠說(shuō)出來(lái)：他們沒(méi)有付出足夠的努力。為什么員工不努力呢？

原因也只有一個(gè)：努力的結(jié)果對(duì)他們沒(méi)有吸引力。在這種情況下，不要貿(mào)然指責(zé)員工沒(méi)有責(zé)任心。你有沒(méi)有思考過(guò)員工為什么沒(méi)有責(zé)任心呢？

如果工作沒(méi)有做好，一般來(lái)說(shuō)，都不是責(zé)任心或者態(tài)度問(wèn)題，雖然領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)這樣來(lái)歸咎于員工，但事實(shí)只是員工沒(méi)有找到付出足夠努力的理由而已，如果你沒(méi)有給他們這樣的理由，那說(shuō)明你是一個(gè)不合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

員工之所以在主觀上不愿意付出那么多，是因?yàn)樗麄儧](méi)有在自己的行動(dòng)和行動(dòng)的結(jié)果之間找到密切的聯(lián)系。如果做好工作的結(jié)果對(duì)你沒(méi)有足夠的吸引力，你是不可能把它做好的，你甚至根本就不會(huì)去做。不要以為給錢(qián)就可以讓人把工作做好，如果只靠錢(qián)來(lái)讓員工努力工作，再多的錢(qián)也不夠，更何況你是不愿意支付很高的薪水給員工的。所以，你要幫助員工在金錢(qián)之外找到工作的理由，幫助他們?cè)趹?yīng)該采取的行動(dòng)和行動(dòng)的結(jié)果之間建立起更多、更緊密的關(guān)聯(lián)，這樣員工才有動(dòng)力去付出足夠的努力，不至于半途而廢。

隨隨便便就可以做好的事情，是沒(méi)有什么價(jià)值的，不會(huì)給人成就感，也不會(huì)有什么回報(bào)。要取得任何值得言說(shuō)的成績(jī)，都需要人們?cè)谂R界狀態(tài)下有出色的發(fā)揮，而這種臨界狀態(tài)，往往就是需要咬牙堅(jiān)持的時(shí)候，如果不是因?yàn)閷?duì)努力工作的結(jié)果懷有強(qiáng)烈的欲望，我們是不可能堅(jiān)持到底的。

第四篇：如何讓員工享受工作的快樂(lè)

如何讓員工享受工作的快樂(lè)

調(diào)查顯示，70%人度假之后都想換一份新工作。原因固然有很多，但員工工作不開(kāi)心可能是一項(xiàng)重要原因。別小看員工的情緒，從中也反映出企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)士氣以及管理方式等問(wèn)題。如何讓員工快樂(lè)工作？我們總結(jié)了以下五點(diǎn)策略。

1、賦予員工權(quán)力

沒(méi)有人喜歡被管理的感覺(jué)。當(dāng)員工擁有一定的權(quán)力，按照自己的方式解決問(wèn)題，每個(gè)人都會(huì)表現(xiàn)出獨(dú)特的個(gè)人魅力，這樣員工就會(huì)以最好的狀態(tài)完成工作。當(dāng)員工真切的感受到自己可以影響公司策略的時(shí)候，就會(huì)有一種舍我其誰(shuí)的榮譽(yù)感。讓員工明白他們的工作，并讓員工感受到自己受到了足夠的重視，是非常重要的。

2、促進(jìn)員工溝通

各部門(mén)員工之間容易陷入一個(gè)怪圈，那就是只跟自己部門(mén)的人交談合作。如果您的公司正在迅速成長(zhǎng)，有多個(gè)辦事處或遠(yuǎn)程員工，甚至一些員工彼此互不相識(shí)，就有必要通過(guò)某種形式的活動(dòng)，讓他們相互認(rèn)識(shí)，讓彼此有機(jī)會(huì)看到其他部門(mén)在做什么，每個(gè)人是如何為總?cè)蝿?wù)而努力的。所以應(yīng)通過(guò)多種形式促進(jìn)部門(mén)之間的對(duì)話(huà)交流。

3、傾聽(tīng)員工反饋

在每個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)中，都需要讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都明白，他們可以有自己的聲音，而且無(wú)論職位高低，自己的聲音都可以在任何時(shí)間，清楚明確地傳達(dá)到企業(yè)高級(jí)管理人員那里。所以要留住人才，關(guān)鍵策略就是每周、每季度和團(tuán)隊(duì)成員之間保持聯(lián)絡(luò)。別等到年末才通知員工，他們做得不好或沒(méi)有達(dá)到他們預(yù)期得那么好。

4、點(diǎn)燃員工激情

你的員工需要對(duì)企業(yè)品牌和使命充滿(mǎn)激情，而身為企業(yè)管理者，你的工作就是要鼓勵(lì)他們?yōu)榇蛟彀倌昶放贫?。這會(huì)產(chǎn)生雙倍的效果：首先，這么做可以不斷

提醒員工工作的目的是什么；其次，你所點(diǎn)燃的這股激情也會(huì)感染到你的客戶(hù)。當(dāng)公司的員工完全浸入到企業(yè)之中，每個(gè)人都變成了企業(yè)的品牌大使。當(dāng)然，良好的福利和額外的津貼也是激勵(lì)員工的策略之一。

5、重視員工健康

員工離職率很低的公司有一個(gè)共同點(diǎn)，就是他們都意識(shí)到，只有員工身體健康，才是企業(yè)生產(chǎn)力的保證。比如imo公司的員工，如果是步行或騎自行車(chē)上班，會(huì)獲得公司的健康補(bǔ)貼。

健康不僅體現(xiàn)在身體上，精神健康也同樣重要。如果你感到員工開(kāi)始厭倦工作，企業(yè)可以設(shè)置一個(gè)時(shí)間放松一下，也可以組織出游，或是大家一起聚餐。

第五篇：激勵(lì)技巧：讓員工激情工作

企業(yè)管理，最重要的就是人。對(duì)于員工，有激情的工作對(duì)企業(yè)是最有利的。那么，怎樣才能激勵(lì)員工，讓員工激情工作?

激勵(lì)是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，它能直接影響員工的價(jià)值取向和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財(cái)富和獻(xiàn)身事業(yè)的熱情。

激勵(lì)的作用是巨大的。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮至80%～90%。

怎樣激勵(lì)員工呢?下面教你一些方法。

作風(fēng)激勵(lì)

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都掌握著一定的權(quán)力，在一定意義上說(shuō)，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程，就是運(yùn)用權(quán)力的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)愛(ài)崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè)，而領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)在風(fēng)氣建設(shè)中起著決定性的作用。

水平激勵(lì)

領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)水平和工作能力是領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉各種信息，擴(kuò)大知識(shí)面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)。當(dāng)代員工都有日趨增強(qiáng)的成就感，他們都希望以領(lǐng)導(dǎo)為參照系數(shù)，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識(shí)和才能。更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的增值。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大的非權(quán)力影響力，來(lái)增強(qiáng)組織的凝聚力。

情感激勵(lì)

情感需要是人的最基本的精神需要，因此領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會(huì)把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補(bǔ)償，甚至能不去計(jì)較工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來(lái)為全方位的立體式往來(lái)，在廣泛的信息交流中樹(shù)立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式，如人情往來(lái)和娛樂(lè)往來(lái)等。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在這種無(wú)拘無(wú)束、員工沒(méi)有心理壓力的交往中得到大量有價(jià)值的思想信息，增強(qiáng)彼此間的信任感。

賞識(shí)激勵(lì)

社會(huì)心理學(xué)原理表明，社會(huì)的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和賞識(shí)，成為群體中不可缺少的一員。賞識(shí)激勵(lì)能較好地滿(mǎn)足這種精神需要。對(duì)一個(gè)有才干、有抱負(fù)的員工來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)百元千元，不如給他一個(gè)發(fā)揮其才能的機(jī)會(huì)，使其有所作為。因此，領(lǐng)導(dǎo)要知人善任，對(duì)有才干的人，都要為其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造盡可能好的條件，對(duì)員工的智力貢獻(xiàn)，如提建議、批評(píng)等，也要及時(shí)地給予肯定的評(píng)價(jià)?？隙ㄐ栽u(píng)價(jià)也是一種賞識(shí)，同樣能滿(mǎn)足員工精神需要，強(qiáng)化其團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

1、主題活動(dòng)法

根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)定期開(kāi)展不同的主題活動(dòng)。比如：崗位技能大賽、書(shū)畫(huà)大賽、手工藝品制作大賽、英語(yǔ)口語(yǔ)比賽等。通過(guò)不同的主題活動(dòng)，引導(dǎo)員工好學(xué)上進(jìn)、展示自我，從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。

2、多設(shè)標(biāo)兵法

拿破侖說(shuō)過(guò)：每個(gè)士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個(gè)員工都有自己的特長(zhǎng)。通過(guò)設(shè)立不同的標(biāo)兵，使每個(gè)員工都能發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。比如：設(shè)立衛(wèi)生標(biāo)兵、對(duì)客服務(wù)標(biāo)兵、愛(ài)崗敬業(yè)標(biāo)兵等。

3、感情投資法

感情因素對(duì)人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵(lì)的方式有：?jiǎn)T工生日慶?；顒?dòng)(領(lǐng)導(dǎo)祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會(huì)等)，生病探視，對(duì)困難家庭進(jìn)行扶助等。感情投資不但針對(duì)員工，還可以擴(kuò)展到員工家屬。工作中曾有一位部門(mén)經(jīng)理，針對(duì)自己部門(mén)員工年齡小的特點(diǎn)，每月從員工工資中扣除部分儲(chǔ)蓄起來(lái)，到年底一并發(fā)放給員工家長(zhǎng)，得到了員工家長(zhǎng)的支持和認(rèn)可，從而起到了較好的激勵(lì)作用。

4、心理疏導(dǎo)法

由于企業(yè)企業(yè)采用嚴(yán)格的制度化管理，管理層級(jí)較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡(jiǎn)單、粗暴，時(shí)間久了，難免會(huì)損害員工的工作積極性。因而，企業(yè)高層應(yīng)定期進(jìn)行員工日接待活動(dòng)，傾聽(tīng)員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。

5、輪崗激勵(lì)法

員工在一個(gè)崗位工作久了，技能熟練了，難免會(huì)產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)的給員工調(diào)動(dòng)工作崗位，帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學(xué)習(xí)新的技能，又能用工作激勵(lì)員工。

6、興趣激勵(lì)法

興趣是推動(dòng)員工努力工作最好的動(dòng)力。根據(jù)員工個(gè)人興趣以及工作需要，企業(yè)管理者通過(guò)雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產(chǎn)生持久的激勵(lì)效果。

7、文體活動(dòng)法

業(yè)余文體活動(dòng)是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺(tái)。企業(yè)通過(guò)組織豐富多彩的文體活動(dòng)以及各種興趣小組活動(dòng)，幫助員工搞好八小時(shí)以外的業(yè)余生活，使員工業(yè)余愛(ài)好得到滿(mǎn)足，增進(jìn)了員工之間的感情交流和對(duì)企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力，而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小，無(wú)鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。

8、物質(zhì)激勵(lì)法

除了激勵(lì)工作中常用的獎(jiǎng)罰激勵(lì)法外，制定企業(yè)整體的利潤(rùn)分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤(rùn)，按規(guī)定的一個(gè)比率分配給每一個(gè)員工。企業(yè)每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時(shí)兌現(xiàn)，從而讓員工明白“大河有水，小河不干” 的道理，員工積極生產(chǎn)自不待說(shuō)，還能隨時(shí)隨地的糾正或及時(shí)反映服務(wù)工作中存在的問(wèn)題，幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量。

9、形象激勵(lì)法

形象激勵(lì)就是充分利用視覺(jué)形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵(lì)方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜、企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵(lì)。工作中還有的企業(yè)通過(guò)舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵(lì)，這些經(jīng)驗(yàn)均可借鑒。

10、參與激勵(lì)法

參與激勵(lì)就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們?cè)诓煌膶哟紊虾蜕疃壬蠀⑴c企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見(jiàn)。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過(guò)“職代會(huì)”參與企業(yè)重大問(wèn)題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會(huì)議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。

以下是許多企業(yè)經(jīng)常使用、并被證明能收到良好效果的激勵(lì)方式，對(duì)你也許有些借鑒作用。

*物質(zhì)激勵(lì)。成果分享。與員工分享成果體現(xiàn)了管理者對(duì)員工工作及其創(chuàng)造價(jià)值的肯定與贊賞。獎(jiǎng)金、分紅、股權(quán)、聚會(huì)等。

*培訓(xùn)機(jī)會(huì)。給予培訓(xùn)和提高的機(jī)會(huì)不僅是對(duì)優(yōu)秀員工的一種肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)同時(shí)也是一項(xiàng)有價(jià)值的投資。

*富有挑戰(zhàn)性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報(bào)酬是什么時(shí)”時(shí)，指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵(lì)作用的。

*授權(quán)激勵(lì)。人人都想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，授權(quán)體現(xiàn)了管理者對(duì)員工的信任和能力的肯定。

*榮譽(yù)激勵(lì)。榮譽(yù)反映了企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人貢獻(xiàn)的充分肯定和高度評(píng)價(jià)，是滿(mǎn)足員工自尊需要的重要激勵(lì)手段。

*贊揚(yáng)激勵(lì)。榮譽(yù)激勵(lì)的一種形式。多贊揚(yáng)，哪怕是員工小小的貢獻(xiàn)或進(jìn)步。贊揚(yáng)一定要真誠(chéng)，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表?yè)P(yáng)幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。

*目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)就是通過(guò)設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。

*參與激勵(lì)。一般而言，員工對(duì)于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過(guò)參與，可培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，滿(mǎn)足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

*危機(jī)激勵(lì)。上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計(jì)算器市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢(shì)?董事會(huì)最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時(shí)極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內(nèi)走向世界。

有效的激勵(lì)要求管理者掌握好獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)和頻率。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)會(huì)直接影響激勵(lì)的效果，而獎(jiǎng)勵(lì)的頻率過(guò)高或過(guò)低都會(huì)削弱激勵(lì)的作用。