第一篇：海爾、伊萊克斯對壘分銷物流

海爾、伊萊克斯對壘分銷物流

9月中旬，第五屆物流技術(shù)與管理發(fā)展高級研討會吸引了全國物流界精英齊聚成都。在會上，家電雙雄伊萊克斯和海爾的物流負責(zé)人分別就各自的物流系統(tǒng)作了精彩演講，并稱公司發(fā)展很大程度緣于其先進的物流體系。

伊萊克斯的外包物流體系和海爾的自建物流體系是完全不同的兩種模式，兩個同行，到底誰的物流體系更能把握住市場命脈呢？兩家公司的物流負責(zé)人分別接受了《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》記者的專訪。

海爾：自建物流

中國家電第一企業(yè)海爾集團是國家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點聯(lián)系單位”之一，也是進入其中的唯一一家家電企業(yè)。海爾物流推進本部項目處處長周行將海爾物流特色總結(jié)為：借助物流專業(yè)公司力量，在自建基礎(chǔ)上小外包，總體實現(xiàn)采購JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。

周行說，這一同步模式的實現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集成化信息平臺。海爾用CRM與BBP電子商務(wù)平臺架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，從而實現(xiàn)了與用戶的零距離，提高了海爾對訂單的響應(yīng)速度。海爾的BBP采購平臺由網(wǎng)上訂單管理平臺、網(wǎng)上支付平臺、網(wǎng)上招標(biāo)競價平臺和網(wǎng)上信息交流平臺有機組成。網(wǎng)上訂單管理平臺使海爾10010天減少到了3天，同時供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)訂單和庫存情況及時補貨。網(wǎng)上支付平臺則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率，支付準(zhǔn)確率和及時率達到100％，為海爾節(jié)約了近1000萬的差旅費，同時降低了供應(yīng)鏈管理成本，目前海爾網(wǎng)上支付已達到總支付額的20％。網(wǎng)上招標(biāo)競價平臺通過網(wǎng)上招標(biāo)，不僅使競價、價格信息管理準(zhǔn)確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應(yīng)商管理成本，實現(xiàn)了以時間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺使海爾與供應(yīng)商在網(wǎng)上就可以進行信息互動交流，實現(xiàn)信息共享，強化合作伙伴關(guān)系。

除此之外，海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高速公路，實現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實現(xiàn)以信息替代庫存，接近零資金占用。

“正是由于有了快速高效的信息流，海爾物流過程中每一個點的成本都是最低的?！敝苄薪榻B，在采購JIT環(huán)節(jié)上，海爾實現(xiàn)了信息同步，采購、備料同步和距離同步，大大降低了采購環(huán)節(jié)的費用。信息同步保障了信息的準(zhǔn)確性，實現(xiàn)了準(zhǔn)時采購。采購、備料同步，使供應(yīng)鏈上原材料的庫存周期大大縮減。周說，目前已有7家國際化供應(yīng)商在海爾建立的兩個國際工業(yè)園建廠，愛默生等12家國際化分供方正準(zhǔn)備進駐工業(yè)園，與供應(yīng)商、分供方的距離同步有力保障了海爾JIT采購與配送?！昂柕牟少徺M用每年要降10％。”在原材料配送JIT上，海爾使用了標(biāo)準(zhǔn)化、單元化、集裝化技術(shù)和機械化、自動化搬運，以及條形碼識別和無線通信技術(shù)，用電子看板下達工作指令，完成物料拉動，并由模塊化BOM集成化進行質(zhì)量控制，這一系列先進技術(shù)保障了海爾的工位庫存材料不超過四小時，快速完成產(chǎn)品制造。在成品配送JIT上，海爾利用集團的配送資源，同國家郵政總局、中遠集團、和黃天白，以及歐洲等專業(yè)物流公司合作，完成運輸環(huán)節(jié)，目前海爾國內(nèi)可調(diào)配車輛已達16000輛以上（其中海爾擁有200輛車）。同時海爾在全國還建立了12個配送中心，每天按照訂單向1550個專賣店和9000多個網(wǎng)點配送100余個品種，5萬多臺產(chǎn)品，形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。實現(xiàn)了中心城市8小時配送，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國范圍平均4.5天內(nèi)配送到位。周行說：“我們現(xiàn)在租用的倉庫面積還比較大，但在海爾的物流體系中倉庫就是中轉(zhuǎn)庫，庫存周期會越來越短，面積也會越來越小?！?/p>

對于海爾物流的小外包，周行十分看好：“由于物流中倉儲、運輸環(huán)節(jié)的先期投資較大，而且需要投入較大的管理成本，這對企業(yè)自建物流體系來說不劃算。兩年前，我們把這兩個環(huán)節(jié)從海爾自建的物流體系中分包給了專業(yè)物流公司，但要由海爾統(tǒng)一進行協(xié)調(diào)管理。兩年多來，我發(fā)現(xiàn)這種方式對企業(yè)非常有利而且十分劃算。而有些公司現(xiàn)在采用的還是大外包，即把整個物流體系包給物流公司去做，使這一環(huán)節(jié)受制于人，非常不利于企業(yè)自己統(tǒng)籌管理，而且現(xiàn)在很多專業(yè)物流公司也沒有能力做全方位的物流工作，這對企業(yè)自身的發(fā)展也十分不利。

伊萊克斯：外包物流

伊萊克斯正是周行提到的采用大外包物流體系的企業(yè)，陳向東是伊萊克斯的全國物流經(jīng)理，他已經(jīng)是第四次參加這一會議了。自從陳掌握伊萊克斯的物流大權(quán)后，僅伊萊克斯的冰箱市場占有份額就迅速從零躍升至了12％，其中陳向東功不可沒。

第三方物流公司也立下了汗馬功勞。對于大外包的好處，陳向東有自己的一套理論。

1995年，伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資組建伊萊克斯－中意電冰箱有限公司時，就明確了責(zé)任分工：伊萊克斯只負責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，而中意冰箱廠全權(quán)負責(zé)產(chǎn)品的銷售與售后服務(wù)工作。隨后，伊萊克斯將物流又交由了專業(yè)物流公司負責(zé)。陳向東說：“其實選擇第三方物流公司比自建物流體系費用高，但對于伊萊克斯去年在中國近20億的銷量來說，只能選擇第三方物流。”他解釋，由于銷量不高，為了趕超第一名海爾，伊萊克斯只好輕裝上陣。

而且企業(yè)要自建物流體系，至少得有50億的銷量，形成一定規(guī)模才行。陳向東說：“雖然算下來自建成本要低些，但目前按同一型號單臺產(chǎn)品來算，平均下來海爾的成本要高于我們，他們自己做物流就劃不來。”

雖然是把物流交給了第三方，但陳向東還是要負責(zé)全面統(tǒng)籌，最令他頭痛的事就是庫存預(yù)測。剛接掌伊萊克斯的物流大權(quán)時，公司庫存預(yù)測的準(zhǔn)確率只有30％－40％左右，到現(xiàn)在，公司的預(yù)測準(zhǔn)確率已達到了70％80％。庫存是越低越好，但如何才能預(yù)測準(zhǔn)確？會不會出現(xiàn)生產(chǎn)1萬臺產(chǎn)品，結(jié)果只要3000臺的情況呢？陳向東說，每個月5號，分公司都會從市場、大分銷商處收集信息，再把信息發(fā)往北京銷售總部，在總部由預(yù)測小組根據(jù)市場調(diào)研和歷史類比對數(shù)據(jù)進行分析、估計與評價，最后達成共識，做出預(yù)測。除了這些以外，陳說他還要操心存貨盤點的準(zhǔn)確度、存貨周轉(zhuǎn)率和伊萊克斯在中國30多個倉庫的利用率等牽涉物流成本的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

陳說，由于伊萊克斯在國外銷量大，曾嘗試自建過物流體系，但后來覺得麻煩，不太劃算，又慢慢分包回去了。他解釋，自建物流體系首先要招進大量管理人才，物流成本會增多，而且物流部門做大了，和企業(yè)還會發(fā)生沖突，銷售老總能不能配合企業(yè)老總又是一個關(guān)鍵，太多的不確定因素增大了管理難度。交給第三方物流公司做，則輕松許多，而且第三方物流公司之間有一個游戲規(guī)則，便于有序競爭?！暗荒馨央u蛋放在一個籃子里?！标愊驏|認為，企業(yè)把物流交給一家公司做，容易使企業(yè)受到牽制，只有交給幾家公司，讓他們之間進行競爭，優(yōu)勝劣汰，對企業(yè)才有利。據(jù)透露，伊萊克斯在中國的物流目前就是交由包括寶供物流企業(yè)集團在內(nèi)的三家物流公司在做。

陳坦言并不看好海爾的物流體系：“海爾雖然已經(jīng)達到了規(guī)模效益，而且對物流十分重視，但他的攤子太大，在北京一個城市他的倉庫面積就達到三四萬平方米，而且他僅售后服務(wù)就有幾萬人在支撐，這個負擔(dān)太大。中國的物流畢竟才剛剛起步，沒有固定的模式可遵循，大家都還在摸索中，這樣對大家都有機會?！?/p>

第二篇：企業(yè)分銷物流案例討論課程論文—海爾模式

物流管理課程論文 論文題目：企業(yè)分銷物流案例討論課程論文

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論分銷渠道管理模式對企業(yè)市場營銷管理的影響

【摘要】隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、市場競爭的日益激烈，越來越多的企業(yè)開始重視分銷渠道的建設(shè)和管理。渠道作為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，是連接企業(yè)和消費者的橋梁和紐帶，是企業(yè)制勝的武器和法寶，也是消費者獲取產(chǎn)品和服務(wù)的通道，因此本文從具體的物流管理案例出發(fā)，通過分析與研究討論來進一步了解企業(yè)分銷渠道管理對現(xiàn)在企業(yè)市場營銷管理的影響。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)，分銷渠道，物流管理，市場營銷

在日常生活中，如果我們到商場隨機問一個消費者知道什么是分銷，什么是分銷渠道嗎？相信很多消費者會搖頭說不知道，但是，在生活中，我們每天都要接觸購買大量的商品，這些商品來自我們周圍的大小商店、商場；這些商品絕大部分不是商家生產(chǎn)的，有些事本地企業(yè)生產(chǎn)的，有些是外地企業(yè)生產(chǎn)的，那么這里就涉及到了分銷。事實上，每個企業(yè)每天都在做大量的分銷工作，分銷成為關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能否順利進行的大問題，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的瓶頸。對企業(yè)來說，他們要通過各種促銷手段宣傳產(chǎn)品，說服中間商經(jīng)營本企業(yè)的產(chǎn)品，并且希望顧客購買商品的時候，將本企業(yè)的商品作為首選。對消費者而言，當(dāng)他們需要商品的時候，他們希望能夠在合適的時間和方便的地點買到所需要的商品?？梢?，分銷涉及到企業(yè)、中間商、消費者以及其他輔助商。例如，美國著名的可口可樂公司，將可口可樂的濃縮液提供給瓶裝廠，再有瓶裝廠分裝后提供給其他的中間商進行銷售。

一、分銷及分銷渠道的概念

通過以上的分析，我們可以給分銷下一個定義，所謂分銷，是指企業(yè)將商品生產(chǎn)出來以后，有效的將商品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費者的手中，包括所有權(quán)、產(chǎn)品實體、資金以及信息的轉(zhuǎn)移。

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷擴展，經(jīng)營網(wǎng)點遍及全國各地。在以手工、電話、傳真等傳統(tǒng)方式下，企業(yè)現(xiàn)有分銷渠道存在許多問題：企業(yè)總部無法實時監(jiān)控各地分公司、辦事處、營業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營狀況；訂貨、銷售、庫存等數(shù)據(jù)和信息反饋不及時，商品積壓、缺貨情況經(jīng)常出現(xiàn)；往來單據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)采集嚴重滯后，準(zhǔn)確性差，不利于統(tǒng)計、分析和處理；客戶需求和市場信息不能及時反饋到總部，給企業(yè)制定生產(chǎn)預(yù)測和商品調(diào)撥計劃帶來許多較大的盲目性，經(jīng)營決策缺乏準(zhǔn)確數(shù)據(jù)和信息支持等等；因此，分銷渠道和分銷管理對企業(yè)來說十分重要。那么，什么是分銷渠道和分銷管理呢？

分銷渠道是指當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費者或產(chǎn)業(yè)用戶移動時，直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過的途徑。菲利普·科特勒認為：一條分銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動

時取得這種貨物或勞務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移所有權(quán)的所有企業(yè)和個人。因此，一條分銷渠道主要包括商人、中間商和代理中間商，此外，它還包括作為分銷渠道的起點和終點的生產(chǎn)者和消費者。隨著全球經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展和市場競爭日益激烈，企業(yè)的競爭不再單是產(chǎn)品的競爭，渠道的競爭成為現(xiàn)階段企業(yè)營銷競爭的重要內(nèi)容，企業(yè)的渠道利潤是企業(yè)第三利潤源泉，因此，渠道選擇便越來越受到企業(yè)的關(guān)注，并成為企業(yè)重點發(fā)展的戰(zhàn)略之一。渠道在營銷過程中承擔(dān)了促使產(chǎn)品或服務(wù)順利被消費者使用或消費的重要職能，再加上我國市場經(jīng)濟體制的日益完善，擁有穩(wěn)定高效的營銷渠道已成為市場競爭成功的關(guān)鍵因素，生產(chǎn)企業(yè)不得不開始重視銷售環(huán)節(jié)，對渠道的依賴程度不斷加大，渠道在現(xiàn)代營銷中的作用已經(jīng)越來越突出。但由于許多企業(yè)沿用的仍是傳統(tǒng)渠道模式，過多的中間環(huán)節(jié)造成企業(yè)與消費者之間的信息不對稱，而消費者也越來越追求簡便、快捷和個性化的服務(wù)，傳統(tǒng)分銷渠道模式已不再適應(yīng)市場經(jīng)濟體制。因此，企業(yè)如何設(shè)計合適的營銷渠道，在獲利的同時又能滿足消費者需求，是急需解決的問題。

如今的工業(yè)化產(chǎn)品都經(jīng)過市場調(diào)研、產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、市場推廣、銷售和售后服務(wù)等七個階段；其中由產(chǎn)品生產(chǎn)到用戶購買的過程，是借助外部資源來完成商品的銷售服務(wù)過程的，這個過程就叫分銷管理。分銷管理需要客戶、銷售、資金和媒體等這些外部資源，一般來講客戶資源是其中的最重要的一種資源，但是具體情況還需要具體分析，事實上最缺乏的資源正是最重要的資源。廠商要根據(jù)自己的資源狀況來對經(jīng)銷商的資源進行評估，從而選擇其中最合適的資源。作為大多數(shù)對于依靠以分銷為主要銷售渠道的企業(yè)來說，分銷商既是他們的合作伙伴，又是他們市場、銷售、服務(wù)的前沿駐地。所以能夠及時地了解分銷商的運作情況，給予穩(wěn)定必要的協(xié)作是每一位廠商期望的目標(biāo)。然而由于信息技術(shù)水平發(fā)展的不一致，很多往來的信息溝通仍需要大量手工介入，因而，導(dǎo)致了企業(yè)無法準(zhǔn)確地了解分銷商的業(yè)務(wù)、財務(wù)信息，其結(jié)果往往是企業(yè)無法有效地確定生產(chǎn)規(guī)模和貨物付運的時間，進而造成庫存積壓，影響資金的正常周轉(zhuǎn)甚至是整個企業(yè)的決策及戰(zhàn)略部署。當(dāng)所有這些矛盾成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，就需要采取必要的措施逾越瓶頸，因此分銷管理在企業(yè)管理過程中十分重要。

二、案例分析與討論

1.海爾的崛起與成功

一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業(yè)集團，年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元，業(yè)績增長了1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度，這就是海爾集團創(chuàng)下的奇跡。那么，海爾為什么如此成功？海爾的成功最重要的因素是海爾

有一套成功的經(jīng)營管理模式，本課程通過對海爾模式的深入剖析，包括海爾的企業(yè)文化、海爾的品牌戰(zhàn)略、海爾特色的人力資源開發(fā)與管理以及海爾的內(nèi)部市場鏈機制與業(yè)務(wù)流程再造等成功的管理思想與方法，為中國企業(yè)的發(fā)展提供了一條可資借鑒的成功發(fā)展之路。

2.海爾模式——零售商為主導(dǎo)的營銷渠道系統(tǒng)

1）渠道政策

在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱。海爾的銷售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供了更多的服務(wù)和支持，而且保證了零售商可以獲得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情況下零售商的毛利率都在8—10%之間——這在家電行業(yè)已經(jīng)非常好了。

第三篇：海爾物流簡介

一．海爾公司簡介

海爾集團創(chuàng)立于1984年，在25年的時間里創(chuàng)造了從弱到強、從國內(nèi)到海外的卓著業(yè)績。經(jīng)歷了25年的風(fēng)風(fēng)雨雨，海爾已經(jīng)成長為中國家電第一品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。

1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標(biāo)；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2009年，海爾冰箱入選中國世界紀(jì)錄協(xié)會世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

第四篇：海爾物流解決方案

Turnoff Logistics Solution of Haier Group Company

海爾成品物流解決方案

海爾整體物流方案

（草案）

整體物流方案是在海爾各事業(yè)部物流橫向整合之后，對海爾物流系統(tǒng)進行的整體設(shè)計，重新規(guī)劃海爾的物流系統(tǒng)，包括集團內(nèi)部物流組織格局的調(diào)整，物流運作模式的優(yōu)化，現(xiàn)代化物流技術(shù)的應(yīng)用，重點對海爾整條物流鏈（Total Logistics Chain）縱向集成，發(fā)揮整體物流之規(guī)模優(yōu)勢，并把“供應(yīng)鏈”的合作思想和“市場鏈”的優(yōu)化機制融會于海爾物流體系中，真正地發(fā)掘集團的“第三利潤源泉”，讓海爾集團經(jīng)濟體系中的“黑暗大陸”浮出水面。

海爾整體物流系統(tǒng)

企業(yè)整體物流系統(tǒng)是應(yīng)用整體系統(tǒng)的方法對實體供給和實體分配，包括市場預(yù)測、物料需求、采購、原料供應(yīng)、貨物運輸、存貨控制、倉儲、搬運、包裝、顧客服務(wù)及物流信息在內(nèi)的活動予以綜合管理，以適當(dāng)?shù)某杀荆≧ight Cost）、在適當(dāng)?shù)臅r間（Right Time）、適當(dāng)?shù)牡攸c（Right Place）向適當(dāng)?shù)念櫩停≧ight Customer）提供適當(dāng)數(shù)量（Right Quantity）與適當(dāng)品質(zhì)（Right Quality）的適當(dāng)產(chǎn)品（Right Product），達到提高顧客服務(wù)，降低成本，增進企業(yè)利潤之目的。

一、海爾整體物流系統(tǒng)規(guī)劃

根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)整體物流之結(jié)構(gòu)，海爾物流系統(tǒng)規(guī)劃為：

（一）物流運作系統(tǒng)

1、原料供應(yīng)物流（Physical Supply）

2、成品轉(zhuǎn)移物流(Internal Inventory Transfer)

3、銷售物流(Physical Distribution)

（二）物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)

1、產(chǎn)品市場預(yù)測（Product-Market Forecasting）

2、物料需求計劃(Materials Requirement Planning)

3、訂單處理(Order Processing)

4、營運規(guī)劃（Operational Planning）

結(jié)構(gòu)功能圖如下：

中轉(zhuǎn)庫的位置決策、庫存水平設(shè)置、配送作業(yè)等由商流部門負責(zé)。海爾目前物流系統(tǒng)及機構(gòu)設(shè)置情況如下：

所存在問題分析及解決策略

?問題：物流職能由于機構(gòu)的分置而被強行分割，導(dǎo)致成品轉(zhuǎn)移物流和銷售物

流的脫節(jié),各自部門為追求部門內(nèi)費用的最優(yōu)，而使總費用達不到最佳。

解決辦法：各部門物流職能統(tǒng)一集中于物流部門，使商流和物流適當(dāng)分離。這需

要獲得最高管理層的強有力支持，要有足夠權(quán)力決策者出面協(xié)調(diào)各部門利益。

?問題：成品轉(zhuǎn)移物流中的物流網(wǎng)點受業(yè)已成型銷售網(wǎng)點的影響和制約，使物

流網(wǎng)點分布散、規(guī)模小，難以實現(xiàn)批量運輸和倉庫利用率之規(guī)模優(yōu)勢。

解決辦法：屏棄成品轉(zhuǎn)移和銷售物流中自下向上（Bottom-up）的規(guī)劃方式，改

變成品直接向銷售中轉(zhuǎn)庫配送的方式，采用二級分送的模式，在各地設(shè)置幾個成品配送中心，生產(chǎn)下線后批量運輸至成品配送中心，再由配送中心以整車或零擔(dān)的方式配送至銷售中轉(zhuǎn)庫。適當(dāng)?shù)叵麥p各地規(guī)模較小的銷售中轉(zhuǎn)庫，消除小庫消耗率高、產(chǎn)出值低而給物流總成本帶來的負面影響。配送中心數(shù)量、位置、規(guī)模之決策，見子系統(tǒng)規(guī)劃成品配送中心決策。

? 問題：

2、生產(chǎn)方式與銷售計劃對物流的影響

海爾目前的生產(chǎn)方式為計劃性生產(chǎn)，即根據(jù)銷售部門的月生產(chǎn)計劃和庫存情況，制訂當(dāng)月的生產(chǎn)計劃，確定采購計劃，同時報生產(chǎn)計劃給物流部門；產(chǎn)品下線后通知物流部儲運部轉(zhuǎn)移成品。

? 部門間訂單作業(yè)流程圖如下：

月生產(chǎn)計

采購計劃

? 成品轉(zhuǎn)移物流模式

密集性銷售網(wǎng)點（）

原料物生產(chǎn)能頸”，作業(yè)平面大，旺季運力模、高消耗、流 力 集中復(fù)雜。不足，服務(wù)質(zhì)低利用率量難以保證。

所存在問題分析及解決策略

?問題：由于海爾銷售通路決策，海爾銷售部門直接面對眾多商場，銷售計劃

不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃和原料采購計劃無法按進度執(zhí)行，給物流部門帶來巨大壓力，使物流作業(yè)過度集中或過度分散，結(jié)果是一方面作業(yè)過度集中使非常成本增加，另一方面過度分散又使運輸中的零擔(dān)作業(yè)、混裝現(xiàn)象增多，運量達不到經(jīng)濟送貨批量，同樣增加了物流成本。

解決辦法：方法一：銷售部門盡可能多地掌握市場信息，應(yīng)用科學(xué)的預(yù)測技術(shù)對

歷史數(shù)據(jù)和未來市場研究，作準(zhǔn)確的銷售預(yù)測。

方法二：隨著黃島生產(chǎn)線的投產(chǎn)，生產(chǎn)能力更加有彈性，海爾完全可

采用“按單生產(chǎn)”的精益化生產(chǎn)方式，擺脫生產(chǎn)和物流對銷售預(yù)測的過分依賴。

?問題：從銷售中心庫下訂單到貨物運到所需的前置時間（LeadTime）較

長，并且不固定，導(dǎo)致產(chǎn)地和銷地的庫存水平居高不下，倉儲成本和資金成本（Cost of Capitals）很高,嚴重影響零庫存（Zero Inventory）的實現(xiàn)。

解決辦法：前置時間包含四大塊：訂單傳遞（Order Transmittal）時間、訂單

處理(Order Processing)時間、訂貨準(zhǔn)備(Order Preparation)時間、貨物運輸(Order Shipment)時間。首先從訂單傳遞和訂單處理著手，改變海爾過去用電話傳真?zhèn)鬟f處理訂單方式，依托于電腦網(wǎng)絡(luò)，采用EDI技術(shù)，開發(fā)專門的軟件自動接受、確認、匯總、分解訂單，根據(jù)******公司的經(jīng)驗，采用電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞處理訂單，極大縮短前置時間，增強對其的嚴格控制，使零庫存成為可能。詳細見子系統(tǒng)規(guī)劃海爾物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)。

? 問題：海爾在按銷售預(yù)測生產(chǎn)的計劃性生產(chǎn)方式，卻又缺乏對經(jīng)濟運輸批量的規(guī)劃，不能從運輸和倉儲的交替損益（Trade-off）中尋找總成本的最佳結(jié)合點。

解決辦法：經(jīng)濟批量規(guī)劃，具體見子系統(tǒng)規(guī)劃運輸決策

物流子系統(tǒng)規(guī)劃

一、原料供應(yīng)物流（Physical Supply）海爾原料物流已經(jīng)脫離了把物流單純作為“成本中心”的原始觀念，認識到企業(yè)物流激

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動人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，而是如何對自身的物流能力進行定位，以獲取競爭優(yōu)勢。

據(jù)海爾原料物流負責(zé)人的介紹：原料物流作業(yè)流程、組織設(shè)置、資源配置達到規(guī)范化，空調(diào)部件立體倉庫的建立，采用統(tǒng)一的托盤和周轉(zhuǎn)箱，使供應(yīng)商供貨標(biāo)準(zhǔn)化；先進的計算機管理系統(tǒng)，保證不同產(chǎn)品庫存量的實時數(shù)據(jù)和庫存管理自動化；基本實現(xiàn)了多批次、小批量的JIT庫存管理，以庫存速度替代庫存水平；庫存管理柔性化，立體庫所具備的靈活性和可擴展性，使其不僅在現(xiàn)階段為海爾空調(diào)部門生產(chǎn)車間服務(wù)更可以擴展為海爾冰箱、洗衣機等其他部門服務(wù)，降低整個物流成本，極大提高了原料物流服務(wù)能力。

因此，在沒有深入內(nèi)部了解的情況下，******公司認為原料物流“目前”還不是海爾物流系統(tǒng)中最迫切需要解決的問題，也不能隨便提出改進意見。

二、成品轉(zhuǎn)移物流(Internal Inventory Transfer)

（一）庫存決策

1、青島成品戰(zhàn)略庫規(guī)劃

根據(jù)統(tǒng)計顯示海爾青島成品庫共272149平方米，內(nèi)銷部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的調(diào)貨量為31361車次（10米車）。假設(shè)海爾庫存周轉(zhuǎn)期18天，9個月的周轉(zhuǎn)次數(shù)則為15次，平均周轉(zhuǎn)庫存為（按空調(diào)計算）13.59萬套，而青島庫的可容納庫存（按空調(diào)計算）68萬套，可見真正創(chuàng)造利潤的周轉(zhuǎn)庫存所占比例不到總庫存容量的20%，這正符合Pareto原則（Pareto Principle），即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，又稱20：80法則，因此有必要對青島成品庫存進行重點控制，采取行之有效的分類管理方法（ABC法）。

分類規(guī)劃：基于此現(xiàn)狀，******公司建議采用ABC庫存管理方法規(guī)劃青島庫存，將青島庫存劃分為：

A類庫存：快速周轉(zhuǎn)庫，儲存周轉(zhuǎn)期在6-12天以內(nèi)的產(chǎn)品。

倉庫要求：交通方便，庫區(qū)位置靠近鐵路站、專用線、國道、高速路口。倉間面積

大、庫門多，?？寇囕v方便，作業(yè)能力強。

管理要求：為了達到真正意義上的“快速周轉(zhuǎn)”，裝卸搬運環(huán)節(jié)單元化裝卸、帶托

盤運輸；出入庫信息采集采用計算機管理，條碼掃描自動采集，實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)。

B類庫存：儲備庫存，儲存周轉(zhuǎn)期在20天以上的淡季生產(chǎn)產(chǎn)品和滯銷產(chǎn)品。倉庫要求：庫區(qū)交通較為方便，倉間面積大。

C類庫存： 不良品庫存，儲存各種環(huán)節(jié)產(chǎn)生的不良品、淘汰型號產(chǎn)品。倉庫要求： 靠近生產(chǎn)線和處理站，便于產(chǎn)品的回收和廢棄處理。

規(guī)劃程序：

? 產(chǎn)品劃分

K-U曲線劃分法。? 庫存量統(tǒng)計

A類、B類的統(tǒng)計方法為，盤點量+周轉(zhuǎn)期內(nèi)生產(chǎn)量；C類庫存統(tǒng)計方法為盤點量。

?庫存面積確定

? 倉庫選址（要求見上）?庫區(qū)布局（要求見上）關(guān)鍵控制點：

?產(chǎn)品周轉(zhuǎn)期的確定，即ABC類的劃分標(biāo)準(zhǔn)的確定；?適時條件下，B類庫存與A類倉庫的轉(zhuǎn)換；

?A類庫存的管理，包括裝卸搬運的單元化、機械化???

2、成品配送中心決策

為解決海爾生產(chǎn)末端成品庫存水平居高不下，倉庫資源出現(xiàn)“憑頸”，旺季成品庫出入庫作業(yè)集中、復(fù)雜等問題，在全國戰(zhàn)略性地設(shè)置幾個成品配送中心，有效地分解青島倉庫分揀作業(yè)功能，使運輸批量化，取得運輸規(guī)模優(yōu)勢，將產(chǎn)品儲備移近供應(yīng)鏈末端，增強物流保障能力，降低物流費用。<目標(biāo)>倉庫選址決策要解決下列問題：

?適應(yīng)于銷售需要的成品配送中心數(shù)量；?各中心的位置；

?各需求地歸屬劃分；?成品配送中心規(guī)模

? 職能作業(yè)

? 庫存控制與倉儲管理

<規(guī)劃程序> 解決程序如下：

? 確定數(shù)量決策與位置選擇影響因素 ?干線運費與配送費用總費用最低

解決方法：距離模擬、數(shù)學(xué)運算、群組分析法

?資源條件限制（交通條件限制、倉容限制與運力資源）

解決方法：調(diào)整評判法

具體結(jié)果見海爾成品配送中心選址系統(tǒng) ?

? 確定倉庫規(guī)模與職能作業(yè)

（二）運輸決策

1、運輸方式選擇

三、銷售物流(Physical Distribution)

（一）物流能力定位與客戶服務(wù)策略

（二）庫存模型規(guī)劃

1、市場預(yù)測2.訂貨模型

3、庫存水平政策

（三）倉儲管理

（四）配送管理

四、物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)規(guī)劃

第五篇：海爾物流模式初探

三個JIT同步流程

什么是三個JIT同步流程JIT（just in time）就是及時制，傳統(tǒng)譯為準(zhǔn)時制，是不太準(zhǔn)確的。比如運輸途中突然間輪胎爆了，或突然間刮風(fēng)下雨或大雪封路，有各種各樣很難預(yù)測的情況，所以很難做到準(zhǔn)時。什么是海爾的三個JIT？海爾的三個JIT包括以下三個內(nèi)容：

1.JIT采購何時需要就何時采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動采購。這就會對采購提出較高的要求，要求原有的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)要比較完善，可以保證隨時需要隨時能采購得到。

2.JIT生產(chǎn)JIT生產(chǎn)也是生產(chǎn)訂單，不生產(chǎn)庫存。顧客下了訂單以后，開始生產(chǎn)。答應(yīng)五天或者六天交貨，在這個期限內(nèi)可以安排生產(chǎn)計劃。完成生產(chǎn)計劃需要怎樣的原料供應(yīng)，只要原料供應(yīng)的進度能夠保證，生產(chǎn)計劃就會如期完成。

3.JIT配送這三者有機地結(jié)合在一起，這種物流的流程跟傳統(tǒng)的做法不一樣，它完全是一體化的運作，而且海爾物流跟一般企業(yè)的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，把它提升到戰(zhàn)略高度，也很舍得投資，去過海爾現(xiàn)場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱贊。流程化、數(shù)字化、一體化，是三個JIT流程的一個基本特色。

海爾怎么做JIT采購

1.全球統(tǒng)一采購海爾產(chǎn)品所需的材料有1.5萬個品種，這1.5萬個品種的原材料基本上要進行統(tǒng)一采購，而且是全球范圍的采購，這樣做不僅能達到規(guī)模經(jīng)濟，而且要尋找全球范圍的最低價格。所以它的JIT采購是全球范圍里最低價格進行統(tǒng)一采購，采購價格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響。

2.招標(biāo)競價海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標(biāo)、競價，要把采購價格下降５％。每年下降100億的５％，就可以直接提高利潤，或者說其價格在市場上就更有競爭力。

3.網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商就是通過網(wǎng)絡(luò)，通過IT平臺在全球選擇和評估供應(yīng)商。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商比單純壓價要重要得多，因為它的選擇余地很大，真正國際化的企業(yè)在國際大背景下運作，就可以有很多資源供它選擇。海爾的JIT采購實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化、全球化和規(guī)?；扇〗y(tǒng)一采購，而且是用招標(biāo)競標(biāo)的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低。海爾怎么做JIT生產(chǎn) 圖21-1 ERP模塊平臺 上圖的操作平臺是ERP模塊，它由市場需求來

拉動生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)計劃來拉動原料采購，再要求供應(yīng)商直送工位，一環(huán)緊扣一環(huán)。其基礎(chǔ)是ERP的操作平臺，有IT技術(shù)作為舞臺，在這個舞臺上演JIT生產(chǎn)這臺戲。其前提就決定了生產(chǎn)速度會快，成本會低，效率會高，相反，如果靠傳統(tǒng)模式去實現(xiàn)JIT生產(chǎn)難度就會很大。海爾完全是物流的一體化，包括采購、生產(chǎn)、銷售、配送等等的一體化，物流部門的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整過來，由物流部門來控制整個集團下面的物流。海爾怎么做JIT配送目前海爾物流部門在中國大陸有四個配送中心，在歐洲的德國有配送中心，在美國也有配送中心，通過這些總的中轉(zhuǎn)驛站――配送中心來控制生產(chǎn)。不做JIT采購就做不了JIT生產(chǎn)，而要做JIT生產(chǎn)和JIT采購，還必須有JIT配送。是JIT配送而不是JIT運輸，因為運輸是長距離的，配送是短距離的，是當(dāng)?shù)氐?。怎樣做到按照生產(chǎn)的需要在當(dāng)?shù)刈雠渌?，隨時需要隨時送到，而且數(shù)量、規(guī)格要符合需要，這就對物流提出了比較高的要求。貨物配送時間要扣得準(zhǔn)，JIT生產(chǎn)、JIT采購、JIT配送就是要達到零庫存。零庫存不是庫存等于零，而是在于庫存的周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)速度越快，相對來說庫存量就越少。所以JIT配送是這一切的基礎(chǔ)，采購、生產(chǎn)與配送必須同時具備JIT的條件，因此叫同步流程，流程再造的時候就要考慮到這三個方面。