第一篇：徐卓中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重要性

中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的思考與探索

河北科技師范學(xué)院工商系人力資源管理專業(yè)2005級(jí) 徐卓

摘要：中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展對(duì)國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大推進(jìn)作用。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y源的爭(zhēng)奪。為使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展，中小民營(yíng)企業(yè)也應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，銳意改革和創(chuàng)新，摒棄落后的人事管理模式、管理意識(shí)和管理方法，采取現(xiàn)代化人力資源的管理方式。企業(yè)可以從制定人才戰(zhàn)略規(guī)劃、建立以績(jī)效為中心的評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，塑造企業(yè)文化，創(chuàng)建有效的激勵(lì)機(jī)制、優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面入手,推動(dòng)企業(yè)人力資源管理工作。

關(guān)鍵詞：中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理局限性對(duì)策

引言：而在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體中，中小企業(yè)占相對(duì)大的比例。據(jù)全國(guó)工商聯(lián)調(diào)查結(jié)果顯示：目前我國(guó)99％的企業(yè)都是中小企業(yè)，其中絕大多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)。我國(guó)GDP的55.6％，工業(yè)新增產(chǎn)值的74.7％，社會(huì)銷售總額的58.9％，稅收的46.2％和出口總額的62.3％都是中小企業(yè)創(chuàng)造的。提供的就業(yè)崗位已超過(guò)75％以上，專利約65％是中小企業(yè)發(fā)明的，75％以上的技術(shù)創(chuàng)新是由中小企業(yè)完成的，80％以上的新產(chǎn)品是由中小企業(yè)開發(fā)的。今后新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)還將是中小民營(yíng)企業(yè)。如何加強(qiáng)和促進(jìn)中小企業(yè)的人力資源管理是當(dāng)前需要解決的一個(gè)重要問(wèn)題

1、中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的局限性和必要性

由中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所與全國(guó)工商聯(lián)研究室共同組織的，對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947家民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式，企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認(rèn)為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來(lái)經(jīng)營(yíng)管理”。2002年完成的《中國(guó)私營(yíng)企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風(fēng)險(xiǎn)、決策管理權(quán)三個(gè)“高度集中”是今天民營(yíng)企業(yè)的普遍特征。

民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。但隨著體制改革的深入和企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的需求，還有日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，家族式管理模式特別是人力資源管理的局限性就很明顯地暴露出來(lái)，比如缺乏可操作性的制度，信息化程度地，缺乏與人力資源相關(guān)的管理技術(shù)和工作流程的實(shí)踐等，已成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。

目前中小民營(yíng)企業(yè)已完成了原始積累，進(jìn)入擴(kuò)大發(fā)展的階段，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代的到來(lái)以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)，單純占有物質(zhì)資源已不能滿足一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展需求,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y源的爭(zhēng)奪,人力資源的合理使用成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量。戴爾.卡耐基就曾說(shuō)“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。中小民營(yíng)企業(yè)在與其他企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)中并不占優(yōu)勢(shì)。由于民營(yíng)企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識(shí)，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。據(jù)統(tǒng)計(jì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發(fā)展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營(yíng)企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營(yíng)企業(yè)才能提高其效益，獲得較大的持續(xù)發(fā)展的能力，以及更廣闊的發(fā)展空間，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。

2、中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理對(duì)策

對(duì)中小型民營(yíng)企業(yè)而言，要在建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上，樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，從資源的角度重新審視員工價(jià)值，運(yùn)用新的人力資源管理理論和管理方法，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

2.1、確定“以人為本”的現(xiàn)代化人力資源管理戰(zhàn)略思想

管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“企業(yè)只有一種真正的資源----人，管理就是充分開發(fā)人力資源以更好的工作”。因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)生產(chǎn)力中唯一具有創(chuàng)造性的主體因素，是企業(yè)最根本的資源。能否樹立以人為本的管理思想關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有方向，沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有發(fā)展。人力資源的戰(zhàn)略性規(guī)劃應(yīng)該和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展具有高度的統(tǒng)一性和前瞻性，是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分，是企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的主要支撐點(diǎn)。人力資源戰(zhàn)略包括招募人才的戰(zhàn)略體系和步驟，發(fā)展以及保留人力資源的措施。人力資源的戰(zhàn)略要求長(zhǎng)期性和規(guī)劃性。規(guī)劃性主要在于三個(gè)方面：企業(yè)未來(lái)勞動(dòng)力預(yù)測(cè)，內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)，和外部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)。長(zhǎng)期性要求企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃要能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展不間斷的提供人力需求和動(dòng)力支持，保證企業(yè)目標(biāo)的完成。另外，成功的人力資源規(guī)劃要具有雙贏的特點(diǎn)，符合企業(yè)和員工的長(zhǎng)期利益。能夠促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。通過(guò)制定人力資源規(guī)劃，把企業(yè)的發(fā)展和人力的需求有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)整體，達(dá)到人力供求的平衡，其中包括企業(yè)宏觀、微觀、長(zhǎng)期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。在制定人力資源規(guī)劃的同時(shí)，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，通過(guò)規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進(jìn)一步規(guī)范管理模式。

2.2、建立以績(jī)效為中心的管理和評(píng)價(jià)體系

績(jī)效管理是評(píng)價(jià)員工價(jià)值和提升員工個(gè)人技能的過(guò)程，績(jī)效管理要實(shí)行目標(biāo)管理，構(gòu)建行之有效的管理和評(píng)價(jià)體系，注重對(duì)人才的培養(yǎng)。評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)作為員工薪酬計(jì)算和升降的依據(jù)。同時(shí)也作為晉升、降職、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)和調(diào)動(dòng)工作和辭退的依據(jù)，更是員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、進(jìn)一步改進(jìn)工作、提高個(gè)人終生就業(yè)能力的依據(jù)。績(jī)效管理的核心內(nèi)容主要包括制定計(jì)劃、動(dòng)態(tài)持續(xù)的溝通、最終結(jié)果評(píng)價(jià)和找出問(wèn)題并確定解決方法等幾個(gè)方面。是構(gòu)成績(jī)效管理的主要構(gòu)架

在考核過(guò)程中應(yīng)遵循公開化、公正化和及時(shí)反饋的原則對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，切實(shí)提高管理效率和管理水平。需要特別注意的是績(jī)效考核原則中的反饋性原則, 即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來(lái)后與每一個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行反饋面談, 不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致,更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到書面, 以杜絕不良績(jī)效的再次發(fā)生。

2.3、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過(guò)教育和不斷的培訓(xùn)而提高的”?？梢?，員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)主要內(nèi)容，對(duì)全體員工知識(shí)與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準(zhǔn)則與責(zé)任意識(shí)的規(guī)范和強(qiáng)化發(fā)揮著重要作用。經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析幾十年各國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)因素時(shí)發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的企業(yè)不能以物力和資金的投入保持增長(zhǎng)。世界銀行的研究表明，凡是注重人力資源開發(fā)的國(guó)家，其經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度都比只依賴于自然資源開發(fā)的國(guó)家高。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的宗旨是人的能力。企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對(duì)職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)，因此中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立起規(guī)范的培訓(xùn)開發(fā)體系，企業(yè)員工培訓(xùn)要有針對(duì)性、系統(tǒng)性和持續(xù)性。針對(duì)性是要符合企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)，符合企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期利益要求和戰(zhàn)略目標(biāo)。系統(tǒng)性指根據(jù)員工的特長(zhǎng)和企業(yè)的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。持續(xù)性是指員工培訓(xùn)不能僅以企業(yè)應(yīng)急需求為目的，要有長(zhǎng)期效果。只有這樣才能使員工培訓(xùn)具有現(xiàn)實(shí)意義，而不流于形式，才能促進(jìn)員工整體素質(zhì)的提高。

2.4、塑造企業(yè)文化，凝聚團(tuán)隊(duì)力量

企業(yè)文化凝聚著團(tuán)體精神和個(gè)人精神，是一種不可忽視的內(nèi)在力量，會(huì)讓企業(yè)形成一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感，能激發(fā)人的創(chuàng)造性，提高員工的自主管理意識(shí)。

用發(fā)展的眼光看，文化理念的形成往往比管理制度更具有約束力，是以員工為載體出現(xiàn)的，具有引導(dǎo)和啟發(fā)員工行為的作用。作為企業(yè)核心價(jià)值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認(rèn)同或共有，它就會(huì)影響人們的思維模式和行為模式。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下，才能真正感受到成功的樂(lè)趣，才能體會(huì)出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神，公司才真正被員工所熱愛。

當(dāng)前企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢(shì)主要有：注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng)，學(xué)習(xí)型企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注，將更注重于樹立良好企業(yè)形象，更注重企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀的人格化。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來(lái)，更能體現(xiàn)出以人為本的發(fā)展思想。

2.5、創(chuàng)建有效的激勵(lì)機(jī)制，留住人才

激勵(lì)是人力資源管理的重要內(nèi)容，能充分激發(fā)員工的工作的積極性和創(chuàng)造性。

當(dāng)代“以人為本”理論的代表人物耶魯大學(xué)的克林頓。阿爾德弗爾曾指出人的三個(gè)最基本的核心需求是：生存，相互關(guān)系、成長(zhǎng)。它的現(xiàn)實(shí)意義在于肯定人的價(jià)值所在，營(yíng)造適合人的發(fā)展的人文環(huán)境，確定人的合理報(bào)酬。人力資源管理中激勵(lì)的原則就是以人的利益作為工作的出發(fā)點(diǎn)和著重點(diǎn)，以人為主體，不斷滿足人的多方面的需求，從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值

根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，報(bào)酬、工作條件、工作環(huán)境等屬于保健因素，不具有激勵(lì)作用，而工作成就感、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素。一般來(lái)講普通員工注重個(gè)人需求，比如工資、獎(jiǎng)金、福利等必須的基本待遇，所以增加收入是主要的激勵(lì)方法。而高端員工更注重環(huán)境，條件，興趣，個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展等更高層次的要求。

因此企業(yè)一方面要通過(guò)分配制度的改革，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配促進(jìn)人才價(jià)格機(jī)制形成，另一方面，要建立動(dòng)態(tài)的人力資源管理模式，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過(guò)崗位競(jìng)爭(zhēng)或職位競(jìng)爭(zhēng)等行之有效的措施，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。尤其要?jiǎng)?chuàng)造無(wú)限的事業(yè)發(fā)展空間來(lái)穩(wěn)定和吸納人才，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住

人才的基本策略。企業(yè)留住人才有以下幾種方法，如職業(yè)發(fā)展留人，企業(yè)發(fā)展留人，公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人，高薪留人，“超彈性工作時(shí)間”留人，“黃金降落傘”制度留人，沉淀福利制度留人等。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況綜合運(yùn)用。

2.6、優(yōu)化完善機(jī)構(gòu)設(shè)置，堅(jiān)持管理創(chuàng)新

中小民營(yíng)企業(yè)“家族式”的集權(quán)管理模式已不能滿足企業(yè)現(xiàn)代化的需要，必須走出家族管理的誤區(qū)。通過(guò)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人，由他們來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理。配備和設(shè)立專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)和負(fù)責(zé)人，使人力資源管理決策化、科學(xué)化、規(guī)范化，使中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代電子信息技術(shù)，建立完善的人力資源信息系統(tǒng)，這樣不僅能減少管理上的中間環(huán)節(jié)，還能集中企業(yè)人才優(yōu)勢(shì)，提升中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理層次。

中國(guó)已成為WTO的正式成員，我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)必須樹立有科學(xué)的人力資源管理理念，運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，以強(qiáng)有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參 考 文 獻(xiàn)：

[1]《學(xué)習(xí)力＝競(jìng)爭(zhēng)力》[M] 作者：王華斌 金盾出版社2006年

[2]《執(zhí)行力》[M] 作者：美國(guó)?保羅?托馬斯，大衛(wèi)?伯恩 長(zhǎng)安出版社 2006年

[3]《瀛》[M] 作者：美國(guó)?杰克?韋爾奇 中信出版社2005年

[4]《思考致富》[M] 作者：美國(guó)?拿破侖 ?希爾華齡出版社2005年

[5]《人力資源管理——獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具》[M] 作者：美國(guó)?勞倫斯?S?克雷曼

[6]《企業(yè)留人七招》[DB OL] 作者：佚名中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略傳播網(wǎng)

[7]《人力資源管理專業(yè)知識(shí)與務(wù)實(shí)》[M] 中國(guó)人事出版社 2002年

[8]《論我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理》[DB OL] 作者：佚名珠穆朗瑪管理網(wǎng)

河北科技師范學(xué)院成人高等教育畢業(yè)論文

中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的思考與探索

系別工商系

專業(yè)人力資源管理

年級(jí)層次2005級(jí)專科

答 辯 人徐卓

指導(dǎo)教師

完成時(shí)間

第二篇：淺談中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理

淺談中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理

摘 要

隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營(yíng)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大和多樣化，競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈，僅僅依靠機(jī)制靈活而獲取大量市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長(zhǎng)的桎梏。在當(dāng)今信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，一個(gè)企業(yè)如何對(duì)本身的人力資源進(jìn)行開發(fā)與治理在很大程度上影響著其榮辱興衰。想要培養(yǎng)和塑造人才，積極地調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性和實(shí)際工作能力，從而更好地創(chuàng)造員工的價(jià)值，就必須卓爾有效地實(shí)施科學(xué)的人力資源管理策略。本文在分析中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題的基礎(chǔ)上，提出了加強(qiáng)中小企業(yè)人力資源管理的針對(duì)性措施；并通過(guò)對(duì)人力資源問(wèn)題的研究找到有效的解決方案，為我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供必要的幫助。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人力資源； 管理錯(cuò)誤！未找到引用源。

I

Abstract

With the deepening of reform in the macroeconomic environment and micro-economic conditions within the main body of the profound changes, small and medium private enterprises are facing increasingly strong competition and diversification, competition becomes more intense, a flexible mechanism alone The age of access to a large number of market opportunities no longer exist.On the contrary, the management of chronic illness SMEs increasingly exposed to the original, and as a constraint to the growth of the shackles.In today's information economy, a business how to conduct their own human resources development and management of a large extent, influence its success or failure.Want to train and shape the talent, and actively mobilizing people's initiative and the actual working capacity of employees to create better value, we must Thatcher effective implementation of the scientific human resources management strategy.Based on the analysis of human resource management of SMEs on the basis of the problems, proposed to strengthen human resources management, small and medium enterprises targeted measures;and human resource issues through research to find effective solutions for small and medium private enterprises in China further development to provide necessaryassistance.Keywords: SME;human resources;Management

II

目錄

引言..................................................................................................................................................1

一、中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)及其影響因素...................................................................2

（一）中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)......................................................................................2

（二）中小企業(yè)人力資源管理的影響因素.............................................................................3 1.企業(yè)的外部環(huán)境影響因素.....................................................................................................3 2.企業(yè)管理者的管理水平.........................................................................................................3

二、我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析...........................................................................4 1.普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃.................................................................................................4 2.缺乏長(zhǎng)期而有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制............................................................................4 3.培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)缺乏.............................................................................................................5 4.薪酬福利政策不合理.............................................................................................................5 5.不善于營(yíng)造企業(yè)文化，企業(yè)文化停滯于表面形式...........................................................5

三、改善和提高國(guó)內(nèi)中小企業(yè)人力資源管理的建議...............................................................6

（一）搞好企業(yè)人力資源的規(guī)劃..............................................................................................6

（二）建立有效的激勵(lì)機(jī)制......................................................................................................7

（三）優(yōu)化崗位管理體系..........................................................................................................7

（四）建立系統(tǒng)性的教育培訓(xùn)體系..........................................................................................8

（五）建立公平的薪酬福利制度..............................................................................................8

（六）建立以人為本的企業(yè)文化..............................................................................................8 參考文獻(xiàn).........................................................................................................................................9 致謝...............................................................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

III

引言

中小企業(yè)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有重要的作用。統(tǒng)計(jì)資料表明，全國(guó)工商注冊(cè)企業(yè)中，中小企業(yè)占了99%，其產(chǎn)值和利潤(rùn)分別約占60%和40%；而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)；在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額；此外，中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的繁榮和社會(huì)的穩(wěn)定。

發(fā)展中小企業(yè)是一個(gè)必然的趨勢(shì)，為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經(jīng)濟(jì)體制改革的一個(gè)重要方向。從98年起，政府有關(guān)促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān)的社會(huì)化服務(wù)體系的改革措施相繼出臺(tái)。1999年4月，《中小企業(yè)促進(jìn)法》調(diào)研起草工作也已開始進(jìn)行,社會(huì)對(duì)中小企業(yè)已愈來(lái)愈重視。中小企業(yè)如何抓住這個(gè)良好的機(jī)遇，獲得長(zhǎng)期生存與持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和能力，是中小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中面臨的嚴(yán)峻課題。雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人力資源戰(zhàn)略是整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。

一、中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)及其影響因素

（一）中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

相對(duì)于大型企業(yè)，中小企業(yè)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展，并在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活中扮演越來(lái)越重要的角色，必然有其自身的顯著優(yōu)點(diǎn)，因此也就具有相應(yīng)的人力資源管理優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1．企業(yè)管理者的綜合能力較強(qiáng)。中小企業(yè)的所有者往往同時(shí)就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)所有者能夠直接對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行控制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)大多比較全面，其管理、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、人際關(guān)系處理等方面的綜合能力較強(qiáng)。

2．企業(yè)的用人機(jī)制和經(jīng)營(yíng)方式較為靈活。產(chǎn)權(quán)明晰是中小企業(yè)的顯著特征，這使得中小企業(yè)的管理決策具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，所受到的政府干預(yù)較少，可以有效地根據(jù)自身需要確定用人原則。較之大企業(yè)，中小企業(yè)能給員工提供更加自由的工作環(huán)境和更富彈性的工作時(shí)間，員工在中小企業(yè)中也更容易獲得展示才能的空間，其個(gè)人價(jià)值也更容易得到企業(yè)的認(rèn)可。

3．企業(yè)管理者對(duì)員工的了解程度較高。中小企業(yè)規(guī)模較小、人數(shù)較少，比起大型企業(yè)，中小企業(yè)的管理者與員工之間的關(guān)系更為緊密，彼此之間的聯(lián)系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點(diǎn)和需求，從而有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。

由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)，進(jìn)行人力資源管理的過(guò)程中，其存在的不足也相當(dāng)突出，主要有以下幾個(gè)表現(xiàn)：

1.企業(yè)人力資源管理水平相對(duì)落后。中小企業(yè)受資金和規(guī)模的限制，硬件設(shè)施往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于大型企業(yè)，相應(yīng)的軟件，諸如企業(yè)文化、企業(yè)管理理念和手段等也落后于大型企業(yè)。企業(yè)職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業(yè)那樣科學(xué)細(xì)致。

2．家族式管理和任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。中小企業(yè)中相當(dāng)大比例的管理人員是企業(yè)所有者的親屬或友人，企業(yè)重要崗位上任人唯親的現(xiàn)象非常普遍。有些企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者身兼數(shù)職，一人負(fù)責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)、管理、財(cái)務(wù)和銷售。這種家族式管理和個(gè)人集權(quán)化的管理方式，在中小企業(yè)發(fā)展初期起到了良好促進(jìn)作用，客觀上有利于企業(yè)的發(fā)展，但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，這些管理方式的弊端就逐漸顯露出來(lái)了。

3．企業(yè)的人才流失率高。中小企業(yè)的人才流動(dòng)率較之大型企業(yè)而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對(duì)于高技能的知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，當(dāng)他們所獲薪酬和發(fā)展空間達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業(yè)中人才的頻繁流動(dòng)。

4．企業(yè)的發(fā)展往往缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)、科學(xué)的規(guī)劃。許多中小企業(yè)并不具備獨(dú)立的產(chǎn)品開發(fā)能力，市場(chǎng)開拓能力也相當(dāng)有限，這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，容易造成企業(yè)業(yè)務(wù)頻繁更換的情況，對(duì)于市場(chǎng)和技術(shù)的變化風(fēng)險(xiǎn)抵抗力差，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期、持續(xù)性發(fā)展。

（二）中小企業(yè)人力資源管理的影響因素 1.企業(yè)的外部環(huán)境影響因素

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)人力資源管理的外部環(huán)境，是指企業(yè)系統(tǒng)以外能夠?qū)θ肆Y源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響的各種因素，即人力資源受到當(dāng)今時(shí)代和社會(huì)影響而具有的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、文化環(huán)境。由于這些環(huán)境因素都處于企業(yè)的范圍之外，企業(yè)不能直接地控制，而企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必不可少的人力資源，必須根據(jù)外部環(huán)境的狀態(tài)變化采取相應(yīng)的措施，通過(guò)運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法進(jìn)行各種相關(guān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，二者互相聯(lián)系，互為作用。外部環(huán)境因素對(duì)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定和實(shí)施有著特殊的影響，因?yàn)槿魏我粋€(gè)組織都必須從相同的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲得人力資源。許多外部環(huán)境因素會(huì)對(duì)中小企業(yè)的人力資源狀況產(chǎn)生影響，較為重要的外部環(huán)境影響因素包括：經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展、中國(guó)入世的影響、ISO等組織的影響、地理和競(jìng)爭(zhēng)因素的影響、文化的影響、教育的影響、政府的政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)條件與社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀。

2.企業(yè)管理者的管理水平

真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理工作應(yīng)該是企業(yè)中的全體管理人員都承擔(dān)的責(zé)任，其中也包括企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上，一家企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門的經(jīng)理人員是否能夠積極配合人力資源管理者的工作，同時(shí)切實(shí)履行自己作為一名管理者所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的管理責(zé)任，是企業(yè)人力資源管理水平高低的重要因素。根據(jù)我們?cè)趪?guó)內(nèi)很多企業(yè)的調(diào)查，在員工的工作滿意度和組織承諾度產(chǎn)生不良影響的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及員工得不到上級(jí)足夠的指導(dǎo)和關(guān)心，是最為突出的影響因素。因此，提高管理者的水平，尤其是在人員管理方面的水平，對(duì)于我國(guó)的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是也一個(gè)非常具體而又現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。

二、我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

一般來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)很少單獨(dú)設(shè)置專門的人力資源部門，即便有也不過(guò)是叫這個(gè)名字而已，同時(shí)還擔(dān)負(fù)著諸如辦公室、行政等職能，比如某公司人力資源管理就設(shè)在綜合管理部，下面設(shè)置了專職的人力資源主管，主要負(fù)責(zé)人員的招錄、合同簽訂、保險(xiǎn)辦理、人員解聘等工作。其實(shí)這就是部門架構(gòu)設(shè)置上的誤區(qū)，實(shí)際上人員的招錄、合同簽訂、保險(xiǎn)辦理等工作不過(guò)是人力資源管理很小的一部分職能，人力資源的管理重要的部分還包括了人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培養(yǎng)、特殊人才的選拔與留用等等。

其實(shí)每一個(gè)公司無(wú)論大小其管理都具備了人力資源管理的內(nèi)容，只不過(guò)小公司由于人員少、組織簡(jiǎn)單，很多的人力資源職能被分化到各個(gè)部門甚至老板，例如：中小企業(yè)的部門經(jīng)理乃至以下的人員任命與考核都有老板親自進(jìn)行，而且這也是老板的必要工作之一。其實(shí)這并無(wú)可厚非，因?yàn)樾∑髽I(yè)不可能設(shè)置如此完備的機(jī)構(gòu)及人員，很多的職能必須進(jìn)行簡(jiǎn)化。但中小企業(yè)人力資源管理相對(duì)的比較簡(jiǎn)單，主要幾點(diǎn)：一是靈活的薪資管理，中小企業(yè)人員薪資基本上都是老板定的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老板說(shuō)了算。有時(shí)為了挖個(gè)人才，老板可以根據(jù)需要出一個(gè)較高的價(jià)錢。二是考核非常簡(jiǎn)單，除了銷售制定個(gè)明確的業(yè)績(jī)考核，其他部門基本上沒(méi)有什么考核。三是人才評(píng)估和選拔基本上都是老板的觀察與感覺(jué)，基本沒(méi)有經(jīng)過(guò)什么測(cè)評(píng)、考核等復(fù)雜方法和手段。以下是對(duì)我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理中存在問(wèn)題的具體分析：

1.普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

多數(shù)中小企業(yè)未針對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預(yù)見性和計(jì)劃性，出現(xiàn)諸多短視行為。往往在企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中人力資源捉襟見肘，因中高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏而致使企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。造成這種狀況的原因主要有以下幾類：一是企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者缺乏現(xiàn)代人力資源管理的知識(shí)，全無(wú)人力資源規(guī)劃的概念；二是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的觀念落后，仍然局限于節(jié)約人力成本的管理思想，沒(méi)有人力資源開發(fā)和規(guī)劃的意愿；三是經(jīng)營(yíng)管理者雖有觀念和意識(shí)，但因種種原因難以實(shí)行。

2.缺乏長(zhǎng)期而有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制

目前，大多數(shù)中小企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估主要是基于企業(yè)既定目標(biāo)下員工對(duì)工作的服從和完成任務(wù)的效率，因而以職務(wù)晉升、年終獎(jiǎng)、銷售提成等為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)手段就成為對(duì)員工的主要激勵(lì)方式。由于績(jī)效評(píng)估的單

一、不完備，使企業(yè)難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，挫傷了員工的積極

性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。而配套的約束機(jī)制尚未完善、健全，使企業(yè)留不住人才，也造成了企業(yè)的人才損失。

3.培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)缺乏

在員工培訓(xùn)方面，中小企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓(xùn)工作，使員工能力的提高明顯滯后于企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。一方面，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)內(nèi)容僅限于一般職業(yè)技能的掌握，培訓(xùn)方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”，使僅有的培訓(xùn)成為了一種短期行為，大大制約了員工整體素質(zhì)的提升。另一方面，由于企業(yè)更多關(guān)注的是短期的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，而培訓(xùn)卻無(wú)法給企業(yè)帶來(lái)短期的經(jīng)濟(jì)效益回報(bào)，甚至有可能在員工得到充分的培訓(xùn)后離開企業(yè)，造成人才和資源的流失，這就使得中小企業(yè)不斷的壓縮甚至取消培訓(xùn)投資，以避免“入不敷出”的后果。在這種管理觀念的影響下，造成了中小企業(yè)培訓(xùn)不到位，員工整體素質(zhì)不能盡快提高的局面。

4.薪酬福利政策不合理

毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)于絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，獲取報(bào)酬是他們工作的主要考慮，報(bào)酬可以從兩個(gè)方面影響員工的忠誠(chéng)度，一是報(bào)酬的多少，二是人們關(guān)于他們所得的報(bào)酬與別人相比是否公平的感覺(jué)，有研究表明，后者對(duì)員工滿意度的影響比前者要大的多。目前來(lái)中小企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)員工的絕對(duì)新酬在當(dāng)?shù)剡€是處于中上水平的，但企業(yè)內(nèi)部的員工對(duì)薪水的獲取缺乏公平感覺(jué)。如果不同類員工的收入付出相比不公平，如果同類員工之間收入付出相比不公平，如果公司員工與其他企業(yè)員工收入福利相比差距比較大，都將成為員工流失的因素。

5.不善于營(yíng)造企業(yè)文化，企業(yè)文化停滯于表面形式 由于一些中小企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化所具有的動(dòng)力，導(dǎo)向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以重視和應(yīng)用，職工的責(zé)任感和忠誠(chéng)度輪空。

三、改善和提高國(guó)內(nèi)中小企業(yè)人力資源管理的建議

中小企業(yè)規(guī)模較小，所占有的資源相對(duì)稀缺，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也不夠強(qiáng)，這些特點(diǎn)要求中小企業(yè)在建立人力資源管理體系時(shí)注意如下幾點(diǎn)要領(lǐng)：

第一，力求簡(jiǎn)潔可行。具體來(lái)說(shuō)，一是方案不必過(guò)分追求先進(jìn)性、科學(xué)性；二是方案不能太煩瑣復(fù)雜。如行為指標(biāo)考核法，指的是用文字對(duì)典型的行為進(jìn)行描述，并分級(jí)，由上級(jí)比照著行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。應(yīng)該說(shuō)，這種考核方式屬于人力資源的前沿課題，難度較高，對(duì)考核者的要求也很高，以筆者的觀察，國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)、成熟企業(yè)尚難以采用，更不必說(shuō)中小企業(yè)了。

企業(yè)始建人力資源管理體系，必定需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期，持續(xù)過(guò)渡、調(diào)整、完善、優(yōu)化，試圖一下改革到位，以最先進(jìn)的方法進(jìn)行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實(shí)施的角度來(lái)看，倘若如果推行太先進(jìn)、過(guò)于煩瑣的方法，則難以在短期內(nèi)取得效果，這將影響到人力資源管理在企業(yè)管理者和普通員工心目中的形象，會(huì)對(duì)方案進(jìn)一步推進(jìn)帶來(lái)麻煩。

第二，平穩(wěn)過(guò)渡。在未建立系統(tǒng)人力資源管理體系的中小企業(yè)，多數(shù)崗位的員工可能一直以來(lái)都享受的是固定薪酬，而且各部門、崗位之間的薪酬水平?jīng)]有拉開，如果變革過(guò)于猛烈，前后差別很大，則不易讓員工接受。例如，某公司方案中0.6～1.5倍的薪酬浮動(dòng)范圍，無(wú)疑不能實(shí)現(xiàn)方案的平穩(wěn)過(guò)渡。

第三，從局部入手。這里的局部有兩層意思，一是指從人力資源的某個(gè)模塊入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現(xiàn)了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個(gè)系統(tǒng)性工程的時(shí)候應(yīng)該避免眉毛胡子一把抓。第一方面，從人力資源的某個(gè)模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業(yè)管理的規(guī)范化提升，那么可以考慮以崗位管理體系的優(yōu)化為突破口，因?yàn)檫@是整個(gè)人力資源管理體系，特別是薪酬和績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。若要使工作更為扎實(shí)，則可以借助流程優(yōu)化和梳理的工具，對(duì)崗位管理體系進(jìn)行優(yōu)化。如果企業(yè)當(dāng)前在經(jīng)營(yíng)或管理方面有較為突出的矛盾，例如應(yīng)收帳款比例過(guò)高、部門配合不默契等，則可從績(jī)效管理體系的建立開始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門負(fù)責(zé)人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。對(duì)人力資源基礎(chǔ)較為薄弱、員工對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)尚很膚淺的中小企業(yè)，全面推行人力資源管理具有相當(dāng)?shù)碾y度，故可以先對(duì)部門負(fù)責(zé)人的薪酬、績(jī)效進(jìn)行優(yōu)化，運(yùn)行一段時(shí)間以后，待這部分管理者已經(jīng)掌握了人力資源的方式方法以后，再于更大范圍內(nèi)進(jìn)行推廣，效果更佳。

（一）搞好企業(yè)人力資源的規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)對(duì)未來(lái)人員的需求和供給之間可能的差異的分析，或者是企業(yè)對(duì)其人力需求與供給作出的估計(jì)以及中小企業(yè)如何根據(jù)自身的實(shí)際

情況進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)。人力資源規(guī)劃分為長(zhǎng)期、中期和短期計(jì)劃。一般來(lái)說(shuō)，5年以上是長(zhǎng)期計(jì)劃，1-5年是中期計(jì)劃，當(dāng)年計(jì)劃是短期計(jì)劃。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃包括的內(nèi)容有：崗位職務(wù)計(jì)劃，人力分配計(jì)劃，教育培訓(xùn)計(jì)劃，人員補(bǔ)充計(jì)劃等等。

（二）建立有效的激勵(lì)機(jī)制

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的到來(lái)，企業(yè)人才短缺的情況在加劇，企業(yè)爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化。為了吸引、激勵(lì)和留住人才，許多企業(yè)在待遇、條件、股權(quán)等方面多管齊下。中小企業(yè)面對(duì)人才外流的壓力，傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企業(yè)要最大程度地尊重知識(shí)、尊重人才，應(yīng)當(dāng)在建立科學(xué)的薪酬制度與激勵(lì)體制上下功夫。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點(diǎn)“按需激勵(lì)”、“適時(shí)激勵(lì)”、“適度激勵(lì)”，注重激勵(lì)的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相聯(lián)系、內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)相統(tǒng)一的方式，切實(shí)發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的效能。

（三）優(yōu)化崗位管理體系

尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系的中小企業(yè)，在崗位的管理方面常存在如下問(wèn)題：一，缺乏明確的崗位設(shè)置或崗位的工作職責(zé)不清晰；二，人崗不對(duì)應(yīng)或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認(rèn)為崗位，致使企業(yè)崗位過(guò)于細(xì)分，不便管理。

若要解決此類問(wèn)題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關(guān)員工參加的崗位管理優(yōu)化小組，一一針對(duì)各部門進(jìn)行優(yōu)化。優(yōu)化的重點(diǎn)工作主要包括：

第一，明確各部門、各崗位主要的工作內(nèi)容，以此主要內(nèi)容確定崗位設(shè)置。

第二，明確關(guān)鍵崗位的任職資格，抓好關(guān)鍵崗位員工上崗的資格審核。第三，實(shí)現(xiàn)人崗對(duì)應(yīng)，明確每個(gè)員工的崗位。

還有一個(gè)問(wèn)題需要注意，中小企業(yè)仍應(yīng)有所區(qū)分：對(duì)于規(guī)模相對(duì)較大、正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位管理應(yīng)注重規(guī)范性，即應(yīng)以崗位為導(dǎo)向，首先根據(jù)流程的要求確定崗位的設(shè)置，然后再將合適的人員放到崗位上；對(duì)于規(guī)模相對(duì)較小、成立時(shí)間不久、處于迅速成長(zhǎng)期的小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位管理應(yīng)注重靈活性，即同時(shí)以崗位、人員為導(dǎo)向，可以考慮結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有人員的能力素質(zhì)特點(diǎn)，設(shè)置一些個(gè)性化的崗位，也就是說(shuō)，對(duì)于此類企業(yè)來(lái)說(shuō)，“因人設(shè)崗”是不可避免的，應(yīng)找到“因人設(shè)崗”和“設(shè)崗找人”之間的最佳結(jié)合點(diǎn)。

（四）建立系統(tǒng)性的教育培訓(xùn)體系

從需要層次理論分析，員工特別是核心員工對(duì)高層次的需要比較迫切，在工作中對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的要求很強(qiáng)，比較容易自我激勵(lì)。在許多公司，員工都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利，因?yàn)榻逃团嘤?xùn)往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此，結(jié)合員工自身的特點(diǎn)，中小企業(yè)適當(dāng)給予其進(jìn)修深造，職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等方面的機(jī)會(huì)，以調(diào)動(dòng)他們把握知識(shí)和技術(shù)能力的積極性和主動(dòng)性。內(nèi)因和外因結(jié)合起來(lái)，是提高員工知識(shí)和技術(shù)更新能力，促進(jìn)自身素質(zhì)提高的重要途徑。

（五）建立公平的薪酬福利制度

薪酬福利對(duì)員工而言非常重要，一定要建立一個(gè)公平合理的薪酬福利體系，它要達(dá)到三個(gè)要求：第一，員工的所得相對(duì)于組織內(nèi)部的同事的所得而言是公平的；第二，員工的所得相對(duì)于其他組織中做相似工作的人的所得而言是公平的；第三，員工的所得公平的反映了員工對(duì)組織的投入。工作報(bào)酬永遠(yuǎn)是企業(yè)員工考慮和關(guān)心的最重要因素之一，中小企業(yè)實(shí)行合理的具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資和福利制度，保證員工合理的經(jīng)濟(jì)收入及其增長(zhǎng)，對(duì)于員工建立長(zhǎng)期忠誠(chéng)和調(diào)動(dòng)工作積極性仍是起重要作用的。報(bào)酬是工作成就的一種體現(xiàn)，也是衡量企業(yè)公正與公平的一把尺子。

（六）建立以人為本的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)面對(duì)其所處的社會(huì)和商業(yè)環(huán)境所形成的，為全體員工所接受和認(rèn)同的一種價(jià)值觀、道德準(zhǔn)則和行為規(guī)范。健康向上的企業(yè)文化在企業(yè)中能創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的氛圍，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的生命共同體。在強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理時(shí)代，中小企業(yè)要與時(shí)俱進(jìn)，不斷提升企業(yè)的文化，把企業(yè)的文化價(jià)值觀建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上，企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都要圍繞如何發(fā)揮知識(shí)型員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性來(lái)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)知識(shí)員工的能力與潛力?，F(xiàn)在的員工一要考慮待遇，二要考慮發(fā)展。企業(yè)沒(méi)有發(fā)展，就不會(huì)有員工待遇的提高與個(gè)人發(fā)展。因此中小企業(yè)必須努力創(chuàng)造發(fā)展型的文化，切實(shí)追求企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)要以人才為本，重視員工在企業(yè)中的價(jià)值。

綜上所訴，中小企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)人員內(nèi)部資源管理與開發(fā)中存在的各種問(wèn)題，使企業(yè)高層管理者在內(nèi)的全體成員行動(dòng)起來(lái)，認(rèn)真組織實(shí)施企業(yè)指定的各項(xiàng)人力資源政策和措施，才能最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和奉獻(xiàn)精神，最終提高企業(yè)生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)能力，以適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而在其中居于主動(dòng)地位，從而促進(jìn)我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)整體及國(guó)民經(jīng)濟(jì)全面而迅速的發(fā)展。

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第三篇：中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理淺談

中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理淺談

摘要：當(dāng)代民營(yíng)中小企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)通過(guò)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，樹立科學(xué)有效的管理理念。同時(shí)中小企業(yè)要建立合理的人力資源管理制度，完善激勵(lì)考核機(jī)制，不斷提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平以適應(yīng)不斷競(jìng)爭(zhēng)的需要。

關(guān)鍵詞： 浙江民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理

一、引言

隨著改革開放，浙江民營(yíng)企業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來(lái)，成為中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)最熱的地區(qū)之

一。企業(yè)發(fā)起人大多依靠個(gè)人或者幾個(gè)合伙人辛苦打拼，抓住機(jī)遇建立起來(lái)的。創(chuàng)業(yè)之初生存問(wèn)題是企業(yè)首要解決的問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)者注重的是成本和利潤(rùn)，沒(méi)有精力從整體上對(duì)管理制度進(jìn)行宏觀的構(gòu)建。由于管理基礎(chǔ)薄弱，再加上長(zhǎng)期對(duì)人力資源的重視不夠，企業(yè)沒(méi)有較完善的選、育、用、勵(lì)、留人等人才管理機(jī)制，不少企業(yè)因此做不大。

浙江民營(yíng)企業(yè)在不斷發(fā)展過(guò)程中逐步解決了生存問(wèn)題，但是企業(yè)內(nèi)外各種事務(wù)逐漸增多，分工越來(lái)越細(xì)，無(wú)法依靠某一個(gè)人解決全部問(wèn)題。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，員工工作效率不高。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)逐漸分開。企業(yè)的決策者不在直接管理日常事務(wù)，而是逐漸由聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理。這就要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)事務(wù)必須按照透明的制度規(guī)范來(lái)實(shí)施，更需要企業(yè)形成一套完善的管理模式，然而一些企業(yè)從過(guò)去家族管理模式一下過(guò)度到由‘外人’來(lái)管理，觀念不能及時(shí)轉(zhuǎn)變，而企業(yè)持續(xù)發(fā)展對(duì)各種專業(yè)人才需求逐漸增加，人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。

二、一些企業(yè)存在的問(wèn)題分析

第一、缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的思考

許多中小企業(yè)發(fā)展還沒(méi)有意識(shí)到從戰(zhàn)略的角度思考，人才的管理當(dāng)然考慮不到戰(zhàn)略層面來(lái)，公司不是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有目的配置和引進(jìn)人才，只是憑經(jīng)驗(yàn)，覺(jué)得缺少人了隨便招人來(lái)，覺(jué)得不合適就讓他走。很少考慮目前公司處于戰(zhàn)略發(fā)展的什么階段，該如何配置人才，更不去考慮人崗匹配的問(wèn)題，于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

第二：企業(yè)觀念老化，缺乏科學(xué)的人才管理機(jī)制

企業(yè)在發(fā)展的萌芽期用什么人幾乎是企業(yè)決策者一人說(shuō)了算，“人治”的成分居多。這一發(fā)展階段的企業(yè)管理人員大多由企業(yè)主親朋好友擔(dān)任。傳統(tǒng)家族式管理成本少，道德風(fēng)險(xiǎn)低，逆向選擇小等特點(diǎn)在這一時(shí)期的確對(duì)推動(dòng)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展起到過(guò)促進(jìn)作用。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)初具規(guī)模，如繼續(xù)依賴這種管理模式將會(huì)引發(fā)人才需求持續(xù)性增加與家族式管理理念之間的矛盾，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人缺乏信任，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進(jìn)入較難；由于人才來(lái)源單一，所受教育背景趨同，獲取社會(huì)信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘；不少家族成員把持著企業(yè)資源，外來(lái)管理人員權(quán)限受到制約，不能發(fā)揮相應(yīng)的管理職能，這使外來(lái)人員難以融入團(tuán)隊(duì)，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。這樣，許多民營(yíng)企業(yè)容易陷入人才流失、引才困難的惡性循環(huán)，以至危及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。第三：一些企業(yè)缺乏科學(xué)合理的管理理念

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，人才是關(guān)鍵。必須吸引到適合企業(yè)發(fā)展的專業(yè)人才，并想辦法留住他們。但是留住人才就解決了企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題了嗎？不一定，只有通過(guò)科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)人才的主觀能動(dòng)性，激發(fā)人才的潛能，只有這樣才會(huì)對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展起到積極的促進(jìn)作用。人力資本管理的核心理念是有效的激勵(lì)。

對(duì)人才工作積極性的影響因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個(gè)人對(duì)生存和發(fā)展的需求；外部因素主要是企業(yè)工作氛圍的影響。

1．影響個(gè)體努力程度的內(nèi)部因素：

（１）勞動(dòng)者生存的需要：

生存是每為勞動(dòng)者的最基本需求。每位勞動(dòng)者都會(huì)通過(guò)勞動(dòng)交換獲得勞動(dòng)報(bào)酬，工資是衡量勞動(dòng)者勞動(dòng)價(jià)值的貨幣體現(xiàn)形式。工資收入的多少直接影響到勞動(dòng)者生活質(zhì)量。因此，為勞動(dòng)者支付工資既是對(duì)勞動(dòng)者勞動(dòng)價(jià)值的體現(xiàn)，也是影響勞動(dòng)者勞動(dòng)積極性的最基本因素。

（2）勞動(dòng)者發(fā)展的需要

員工具有個(gè)體發(fā)展的需要，希望得到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營(yíng)企業(yè)里，普遍存在的問(wèn)題有：一方面，不少民營(yíng)企業(yè)過(guò)于依賴組織中的管理制度和管理程序來(lái)約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒(méi)有考慮員工的精神等非物質(zhì)的需求。

2．影響勞動(dòng)者努力程度的外部因素

勞動(dòng)者擇業(yè)時(shí)，在相同的工作條件下會(huì)注重對(duì)企業(yè)文化氛圍的選擇。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的成長(zhǎng)過(guò)程中所激發(fā)和營(yíng)造出來(lái)的，被企業(yè)員工普遍認(rèn)可和接受的價(jià)值取向，道德規(guī)范，群體意識(shí)等。企業(yè)的文化的積極影響越大，勞動(dòng)者的表現(xiàn)水平越高，越能受到他人的認(rèn)可與尊敬，他在這個(gè)氛圍中得到的精神獎(jiǎng)勵(lì)就多；反之則越低。如果企業(yè)文化的建設(shè)欠缺，消極影響比較大，團(tuán)體協(xié)作的氛圍不好就會(huì)影響企業(yè)的效率。個(gè)人工作越努力就會(huì)突顯出同事的無(wú)能，越容易遭到同事的排擠，無(wú)法真正發(fā)揮出個(gè)人的專長(zhǎng)。一些民營(yíng)企業(yè)往往是只重視影響員工的內(nèi)在因素，而忽略了影響員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性的外在因素。

第四：缺乏科學(xué)合理的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制和溝通渠道

科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制是促進(jìn)員工發(fā)揮工作效率的重要環(huán)節(jié)，目前大多企業(yè)都在通過(guò)員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)勞動(dòng)者的勞動(dòng)成果，以激發(fā)員工完成相應(yīng)的任務(wù)，但一些企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)與考核所須達(dá)到的目標(biāo)之間存在分歧。

績(jī)效考核原則中有一個(gè)反饋性原則, 即考核部門應(yīng)在考核結(jié)果出來(lái)后與每一個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行反饋面談, 不但指出被考核者工作當(dāng)中的優(yōu)點(diǎn)與不足，并通過(guò)溝通對(duì)被考評(píng)者提出所須達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn), 以杜絕不良績(jī)效的再次發(fā)生。但一些企業(yè)的績(jī)效考核人員缺乏專業(yè)的溝通技巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面考核人員不能持之以恒,反饋工作不能持續(xù)跟進(jìn)。

第五：對(duì)現(xiàn)有人力資本開發(fā)不夠

通常企業(yè)需要的人才一般可以通過(guò)兩種途徑獲得：內(nèi)部招聘和外部引進(jìn)。一些民營(yíng)中小企業(yè)只注重外部引進(jìn)而不注重內(nèi)部培養(yǎng)，由于規(guī)模相對(duì)弱勢(shì)的地位及相對(duì)有限的資源條件，在人才市場(chǎng)上沒(méi)有足夠的吸引力，就算能吸引到足夠的高素質(zhì)人才，引進(jìn)成本相對(duì)較高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，企業(yè)會(huì)逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)、降低成本、提升中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一條重要途徑。但目前一些企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)不夠重視，存在舍不得投入、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問(wèn)題。企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

三、幾點(diǎn)改進(jìn)措施

第一、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略

人才發(fā)展戰(zhàn)略是在清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和明確的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力條件下確定的企業(yè)人才規(guī)劃。這是人力資源規(guī)劃的根本。人力資源規(guī)劃是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素，人才需

要激勵(lì)機(jī)制、需要教育培訓(xùn)、需要設(shè)計(jì)合適的職涯計(jì)劃、需要量的擴(kuò)充，質(zhì)的提高，并能長(zhǎng)期駐留于企業(yè)。根據(jù)市場(chǎng)的不斷變化，及時(shí)評(píng)估并調(diào)整企業(yè)的人力資源配置，確保在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的條件下，及時(shí)滿足因外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化導(dǎo)致的人才的需求。在評(píng)估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上，完善預(yù)備性的人力儲(chǔ)備規(guī)劃，目標(biāo)是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴(kuò)張性機(jī)遇時(shí)，盡可能快地配備企業(yè)所需的核心人員，以提高組織的快速反應(yīng)能力。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，民營(yíng)中小企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越無(wú)法預(yù)測(cè)，充滿變數(shù)又商機(jī)無(wú)限。人力資源規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源管理活動(dòng)的前瞻性、方向性和預(yù)見性功能。

第二、建立公平合理的人才聘用機(jī)制

建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，員工在公平的環(huán)境中相互競(jìng)爭(zhēng)，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系；加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)骨干人員的重點(diǎn)培養(yǎng)，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)各類專業(yè)知識(shí)，從而加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，更好地為企業(yè)服務(wù)。對(duì)自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。

第三：建立健全勞動(dòng)者激勵(lì)機(jī)制

1、提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資待遇

要充分重視員工對(duì)工資待遇的需求，做好薪酬調(diào)研工作。根據(jù)同行業(yè)同等水平結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的工資待遇，以滿足員工不斷增長(zhǎng)的物質(zhì)需求。

2、注重企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)要想吸引并留住人才，就要了解員工的發(fā)展需求，根據(jù)每位員工的實(shí)際情況設(shè)計(jì)適合自身的職業(yè)規(guī)劃，引導(dǎo)和幫助員工將個(gè)人發(fā)展同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起，使企業(yè)和個(gè)人達(dá)到雙贏。

3、注重企業(yè)員工的精神鼓勵(lì)和企業(yè)文化建設(shè)

個(gè)體的收入除了工資收入以外，精神獎(jiǎng)勵(lì)也是有價(jià)值的，因?yàn)樗瑯咏o個(gè)體帶來(lái)了某種程度的效用。在管理上可以通過(guò)提高單位勞動(dòng)的工資收入和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方法，提高個(gè)體的收入和努力水平。企業(yè)應(yīng)該全面了解人才就業(yè)的動(dòng)機(jī)和需要，認(rèn)識(shí)到激勵(lì)因素的多樣性，重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，進(jìn)行相互溝通和交流，對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予精神獎(jiǎng)勵(lì)，更加人性化地管理。科學(xué)地制定精神獎(jiǎng)勵(lì)，不要以相同的方式激勵(lì)所有的員工,在擬定獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃前,先花時(shí)間了解員工間的需求差異并盡可能地根據(jù)個(gè)人情況分配不同的比例；尤為重要的是, 要注重平時(shí)的點(diǎn)滴積累，決不能到關(guān)鍵時(shí)刻才想起兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾。

應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造企業(yè)團(tuán)結(jié)合作的氛圍，建立和加強(qiáng)各部門、各層級(jí)之間溝通，讓員工工作在融洽有朝氣的氣氛中，上級(jí)對(duì)下級(jí)適時(shí)人文關(guān)懷，做到感情留人。第四：完善績(jī)效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道。

在建立了激勵(lì)機(jī)制之后，必須完善績(jī)效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰。績(jī)效考核可分兩步進(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級(jí)的評(píng)定。并為每位員工建立績(jī)效記錄，作為晉升、獎(jiǎng)懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到各種需要特殊方法解決的問(wèn)題。而企業(yè)需要的人才不僅僅是勤懇工作，任老任怨的員工，更重要的是在關(guān)鍵時(shí)刻，能夠做出精確判斷，幫助企業(yè)度過(guò)難關(guān)的優(yōu)秀人才。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對(duì)優(yōu)秀員工個(gè)人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時(shí)也可以建立應(yīng)急信息的備案，遇到相似的問(wèn)題會(huì)有一個(gè)參考的標(biāo)準(zhǔn)。將以上詳細(xì)的記載及時(shí)反饋給員工和提

供給相關(guān)管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業(yè)的生存發(fā)展服務(wù)，更能節(jié)約企業(yè)的人才搜尋成本。

第五：加強(qiáng)對(duì)人力資本的投入與開發(fā)

民營(yíng)企業(yè)是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中自然成長(zhǎng)起來(lái)的，很多企業(yè)都充分意識(shí)到企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)需要員工所掌握的技能，重視對(duì)員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實(shí)際工作中去，并增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個(gè)人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績(jī)效考核機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目。因材施教才能事半功倍。

總之，中小企業(yè)的成長(zhǎng)不是一帆風(fēng)順的,要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展,必須注重人力資源的管理與開發(fā)。建立和不斷完善人才激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮提升民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用。在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立‘以人為本’的科學(xué)管理理念，才能留住人才,任用人才,培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置。通過(guò)完善企業(yè)內(nèi)部管理，不斷推動(dòng)企業(yè)邁上一個(gè)又一個(gè)更高的臺(tái)階，促使企業(yè)走上成功之路。

參考文獻(xiàn):

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第四篇：中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題初探（模版）

人力資源管理越來(lái)越受到民營(yíng)中小企業(yè)的重視。咨詢師面臨的最大市場(chǎng)需求就是人力資源管理提升?？梢哉f(shuō)這是現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的結(jié)構(gòu)效率問(wèn)題。如何看待民營(yíng)中小企業(yè)的人力資源管理？這是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題。本文作者以自己的咨詢實(shí)踐分享了關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的研究心得，值得我們參考。

注：本文主要研究對(duì)象為銷售額5000萬(wàn)-3億、人數(shù)500人-3000人的非公有制、非外資中小企業(yè)。

為民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理建立新理論

在為民營(yíng)中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的多年實(shí)踐中，我切身地感受到，用目前成熟的人力資源管理理論和工具，解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題，往往面臨很多問(wèn)題：

1、人力資源規(guī)劃

民營(yíng)中小企業(yè)大部分不是通過(guò)市場(chǎng)研究、行業(yè)分析，然后進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃來(lái)制定戰(zhàn)略的，它們往往也沒(méi)有明確的、書面的戰(zhàn)略規(guī)劃文件。老板靠嗅覺(jué)來(lái)捕捉機(jī)會(huì)，而這種嗅覺(jué)來(lái)自于多年的經(jīng)驗(yàn)和敏銳的觀察力，他本人也說(shuō)不清楚。同時(shí)，老板靠試錯(cuò)來(lái)驗(yàn)證戰(zhàn)略?！按『谜{(diào)頭”，試一下的成本和時(shí)間對(duì)它們來(lái)說(shuō)是可以接受的，而且試出來(lái)的結(jié)論比任何分析預(yù)測(cè)都要可信的多。我們傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃方法，是必須建立在明確的、量化的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上的，但現(xiàn)實(shí)是他們沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，如何開展人力資源規(guī)劃呢？

2、招聘

民企企業(yè)普遍都極度缺乏人才。由于沒(méi)有人才，不得不錯(cuò)過(guò)很多機(jī)會(huì)。所以老板非常重視招聘，報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、招聘會(huì)、熟人推薦、獵頭、人才中心等等各種辦法都用了，也解決不了問(wèn)題。另外核心高管的招聘，除了能力外，老板更關(guān)注的是文化認(rèn)同與文化融合，這樣才能信任，信任了才能放心委以重任。但傳統(tǒng)的招聘面試管理強(qiáng)調(diào)的更多是能力、素質(zhì)測(cè)評(píng)，文化認(rèn)同沒(méi)有科學(xué)的方法評(píng)測(cè)。

3、績(jī)效管理

在民營(yíng)中小企業(yè)中，那些核心員工往往都不是嚴(yán)格按照崗位使用的。最常見的做法是哪里出事了、哪里急著出成果，這些人就要往哪里撲。但是傳統(tǒng)的績(jī)效考核是以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的，考核的是崗位工作的完成情況。如果某人大部分時(shí)間干的不是本職工作，那這種考核就有失公允、失去意義了。

另外，基于KPI的量化考核要求企業(yè)積累大量的績(jī)效數(shù)據(jù)，要求企業(yè)有完備的績(jī)效數(shù)據(jù)收集機(jī)制，這樣，KPI的數(shù)據(jù)才能算出來(lái)。可民營(yíng)中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是管理基礎(chǔ)薄弱，沒(méi)能力收集和積累完備的績(jī)效數(shù)據(jù)，基于KPI的量化考核就變成了無(wú)米之炊、空中樓閣。

4、薪酬管理

企業(yè)草創(chuàng)之時(shí)，都要勒緊褲腰帶，薪酬水平普遍偏低，而薪酬水平的提高并非與企業(yè)業(yè)績(jī)同比例增長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)急需外部成熟人才時(shí)，不得不以高薪吸引，這就產(chǎn)生了新老員工薪酬水平的巨大差異。薪酬都降下去，很多人才會(huì)流失；薪酬都提上去，企業(yè)成本劇增，老板不愿意，不改變這種懸殊的差距，很多人會(huì)覺(jué)得不公平、不服氣，也嚴(yán)重影響士氣。而現(xiàn)有薪酬管理理論是以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)的，完全忽略了這個(gè)問(wèn)題，因此也無(wú)法解決它。

5、人才培養(yǎng)

民營(yíng)中小企業(yè)處在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，把所有的資源都集中在前線，“好鋼都用在刀刃上了”，企業(yè)騰不出人手和時(shí)間來(lái)組織系統(tǒng)化的培訓(xùn)。而且培養(yǎng)人才見效慢，一般企業(yè)都不愿意培養(yǎng)。再加上人才流失率高，好不容易培養(yǎng)出來(lái)，又離職了，這導(dǎo)致企業(yè)更不愿意培養(yǎng)了。這是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，忽略它，只是強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)如何如何重要，是無(wú)法獲得企業(yè)認(rèn)同的。而現(xiàn)有的人才培養(yǎng)理論要求企業(yè)花費(fèi)大量的資源和時(shí)間，但又不說(shuō)明如何權(quán)衡現(xiàn)實(shí)與理想、眼前問(wèn)題與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

綜上所述，在使用現(xiàn)有人力資源管理理論解決民營(yíng)中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題時(shí)，總是感覺(jué)有些紙上談兵，對(duì)很多次要問(wèn)題研究地過(guò)深，卻忽略了很多關(guān)鍵問(wèn)題。

企業(yè)的這些做法可能看起來(lái)不規(guī)范、不科學(xué)，但都是為了適應(yīng)現(xiàn)實(shí)環(huán)境不得已而為之的。在那種特定的環(huán)境中，他們這么做很可能就是正確的。當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇與理論相悖時(shí)，需要改變的是理論，就像：不能讓腳去適應(yīng)鞋！因此，我們要為民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理建立新的理論。

民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理的實(shí)際情況

（一）民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理的典型問(wèn)題

現(xiàn)在的問(wèn)題是要建立新的理論來(lái)解決這些問(wèn)題，從哪里著手？從原來(lái)的理論中嗎？最直接的辦法是從這些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題著手，分析這些問(wèn)題的本質(zhì)、它們之間的內(nèi)在關(guān)系。我們充分尊重企業(yè)的“土辦法”，因?yàn)槟切﹣?lái)自于實(shí)際，被反復(fù)嘗試、反復(fù)驗(yàn)證。最終達(dá)成共識(shí)的辦法一定有它的合理性。我們就從這些土辦法中汲取營(yíng)養(yǎng)，找到思路。我們先來(lái)看看他們面臨哪些典型問(wèn)題：

極度缺人才

員工離職率高

人力資源規(guī)劃：沒(méi)有規(guī)劃

人才培養(yǎng)：說(shuō)起來(lái)重要、干起來(lái)次要、急了不要

組織結(jié)構(gòu)：因人設(shè)崗、隨時(shí)會(huì)變

制度流程：要么沒(méi)有、要么有了不執(zhí)行

員工關(guān)系管理：高層靠人情、中基層沒(méi)有

薪酬：個(gè)別人高、普遍偏低；沒(méi)有固定標(biāo)準(zhǔn)，說(shuō)多少是多少

干部選拔：信任最重要，能力其次

企業(yè)文化：老板文化

績(jī)效管理：只看結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程

……

這些問(wèn)題不能被孤立看待，它們的產(chǎn)生都有著一環(huán)扣一環(huán)的因果關(guān)系，需要抽絲剝繭地分析：這些問(wèn)題都根源于這些企業(yè)的生存環(huán)境和典型特征。

（二）民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理的典型特征

1、中國(guó)文化烙印

一個(gè)或幾個(gè)中國(guó)普通百姓，為了過(guò)上好日子開始創(chuàng)業(yè)，一般都沒(méi)有大企業(yè)管理層經(jīng)驗(yàn)，很多甚至沒(méi)接受過(guò)高等教育，他們遇到問(wèn)題時(shí)，除了依賴混跡社會(huì)多年的經(jīng)驗(yàn)外，還能依賴什么？而這些經(jīng)驗(yàn)正是幾千年來(lái)都未改變的中國(guó)人的為人處世法則！

2、必須快速反應(yīng)、持續(xù)創(chuàng)新

這個(gè)社會(huì)沒(méi)有給他們留下多少生存空間：最好的資源都被政府和國(guó)有企業(yè)壟斷；剩下的機(jī)會(huì)被先來(lái)的人占據(jù)著。幸運(yùn)的是，中國(guó)正在快速發(fā)展中，新機(jī)會(huì)像流星雨一樣劃過(guò)天空，他們唯一能生存下去的辦法就是快速的抓住機(jī)會(huì)！另外，在后來(lái)者的虎視眈眈下，只有持續(xù)創(chuàng)新，才不至于讓到嘴的肉被搶走。

3、獨(dú)具特色的業(yè)務(wù)模式

民營(yíng)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力往往正在于它們業(yè)務(wù)的獨(dú)特性：他們依據(jù)具體的環(huán)境、充分利用有限的資源、以出人意料的方式在強(qiáng)手如林的戰(zhàn)場(chǎng)上殺出一條血路。這是優(yōu)勝劣汰、自然選擇的結(jié)果，就好像貓的夜視能力強(qiáng)，狗的嗅覺(jué)靈敏一樣。

4、先天的人才競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)

大學(xué)生都想當(dāng)公務(wù)員，要么進(jìn)國(guó)有企業(yè)，不行了就去讀研，實(shí)在沒(méi)辦法了也要進(jìn)大型民企，進(jìn)中小民企是為了生存不得不做的事。一旦羽翼漸豐，都會(huì)想辦法跳到國(guó)企。不想打工的，會(huì)選擇自己創(chuàng)業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人何嘗不是這樣？留給中小民企的人才沒(méi)剩下多少。就這些人才，還要被占中國(guó)企業(yè)總數(shù)97%以上中小民企激烈的搶奪。

5、圍繞老板個(gè)人

在中國(guó)傳統(tǒng)觀念中，產(chǎn)業(yè)就是家業(yè)，老板就是家長(zhǎng)。老板擁有絕對(duì)的權(quán)威（微弱的制衡只存在于廣義的家庭成員中），老板個(gè)人的失誤會(huì)直接影響企業(yè)。因此，企業(yè)的問(wèn)題往往是老板個(gè)人的問(wèn)題；企業(yè)發(fā)展的瓶頸往往是老板個(gè)人的瓶頸。這五個(gè)典型特征，構(gòu)成了分析問(wèn)題的框架，由它推導(dǎo)出五個(gè)限制因素：即新理論必須滿足的條件。

（三）民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理的五個(gè)限制因素

我們?cè)賮?lái)看看，新辦法必須滿足哪五個(gè)條件：

1、必須符合中國(guó)人的行為法則。中國(guó)是人情社會(huì)，不是契約社會(huì)。我們的人際關(guān)系就是內(nèi)外有別的：自己人和外人不可能一樣對(duì)待。中國(guó)人的人際關(guān)系一定要分長(zhǎng)、幼、尊、卑。這些法則只能適應(yīng)，無(wú)法改變。

2、必須支撐快速變化的業(yè)務(wù)。他們靠嗅覺(jué)來(lái)捕捉機(jī)會(huì)、靠試錯(cuò)來(lái)驗(yàn)證戰(zhàn)略，而不是靠系統(tǒng)規(guī)劃。這是他們能生存下去的唯一辦法，也是發(fā)展起來(lái)的唯一辦法，必須去支撐而不是阻礙它，必須支撐獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式。他們獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式是在優(yōu)勝劣汰的殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中總結(jié)出來(lái)的，要給予充分的尊重。人力資源管理是服務(wù)于業(yè)務(wù)的。鞋穿著不合適，一定是鞋的問(wèn)題，不是腳的問(wèn)題。必須適應(yīng)人才短缺的現(xiàn)實(shí)。大多數(shù)人想追求安穩(wěn)，而不是發(fā)展。大多數(shù)人想依靠強(qiáng)者，而不是自己。因此，他們一直缺人才。同樣，對(duì)于現(xiàn)實(shí)，我們只能適應(yīng)，無(wú)法改變。

3、必須以老板為核心。企業(yè)就是家業(yè)，在企業(yè)還沒(méi)長(zhǎng)大的時(shí)候，老板不可能真正放權(quán)（敗也要敗在自己手里）。所有的管理問(wèn)題，追到根兒上，都是老板的問(wèn)題。因此，必須圍繞老板來(lái)解決問(wèn)題。

民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理理論

（一）基礎(chǔ)理論

如何構(gòu)建民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)理論的框架？我們從人力資源管理的最根本使命來(lái)說(shuō)起：建設(shè)企業(yè)核心能力。

1、人力資源管理的最根本使命是建設(shè)企業(yè)的核心能力

2、企業(yè)核心能力來(lái)自兩個(gè)方面：精神力量（企業(yè)文化）帶來(lái)士氣，使上下同心，這樣才能無(wú)往不利；業(yè)務(wù)能力帶來(lái)專業(yè)化團(tuán)隊(duì)、有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)、高效率的業(yè)務(wù)運(yùn)行等

3、精神力量的培育分三步走：首先，在識(shí)別組織行為特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，使管理符合這些特點(diǎn)，這樣做才能符合員工的觀念習(xí)慣，工作干起來(lái)才舒心，配合起來(lái)才順暢，才能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，否則擰著勁兒來(lái)，所有人都別扭；其次，在組織行為特點(diǎn)上總結(jié)、提煉、升華，成為系統(tǒng)性的、指導(dǎo)性的、具備感染力和傳播力的企業(yè)文化系統(tǒng)，這樣才有利于理解和傳播；最后，把這套文化系統(tǒng)用各種各樣的形式貫徹下去，讓所有員工統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、具備共同理想與價(jià)值觀，這樣才能把文化轉(zhuǎn)變?yōu)槭繗猓舷峦?，無(wú)往不利。

4、業(yè)務(wù)能力的建設(shè)分三個(gè)方面：首先，企業(yè)既然已經(jīng)在市場(chǎng)上立足，那么一定具備一些他人難以模仿的業(yè)務(wù)能力，要么是領(lǐng)先的產(chǎn)品、要么是渠道的管理、要么是客戶的開發(fā)。既然某項(xiàng)能力已經(jīng)具備，那就一定有它產(chǎn)生的原因，未來(lái)繼續(xù)發(fā)展它就比發(fā)展別的能力更容易。自己的短板，既然已經(jīng)是短板，也一定有它產(chǎn)生的原因，能自己發(fā)展更好，不行就通過(guò)合作利用別人的能力來(lái)補(bǔ)自己。因此，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、規(guī)避短處，要在識(shí)別企業(yè)（能力）稟賦的基礎(chǔ)上；其次，各項(xiàng)管理措施要圍繞發(fā)展業(yè)務(wù)能力這個(gè)主線來(lái)進(jìn)行。管理，不光是控制，還要培育；最后，一切工作最終要落實(shí)到人，因此人才的準(zhǔn)備是業(yè)務(wù)能力發(fā)展的基礎(chǔ)。

順著這個(gè)邏輯，我們構(gòu)架出民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)理論：

基礎(chǔ)理論1：內(nèi)、外圈

內(nèi)圈 外圈 定義

企業(yè)內(nèi)部對(duì)決策事實(shí)上影響較大的人群 企業(yè)內(nèi)部對(duì)決策事實(shí)上影響較小的人群 詳細(xì)的解釋

往往層級(jí)較高，但層級(jí)低的人如果事實(shí)上權(quán)力大也是內(nèi)圈

往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是內(nèi)圈 往往是老員工，但新員工如果深得老板賞識(shí)與重用，也是內(nèi)圈 往往層級(jí)較低，但層級(jí)高的人如果事實(shí)上權(quán)力小也是外圈

往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再參與管理，也是外圈

往往是新員工，但老員工如果因?yàn)槟芰?、觀念或利益訴求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特點(diǎn) 家長(zhǎng)式的管理 基于信任的授權(quán)

人是核心，崗位是附屬；人是不變的，崗位可以換 基于績(jī)效的管理 基于職責(zé)的授權(quán)

崗位是核心，人是附屬；崗位是不變的，人可以換 激勵(lì) 基于共同理想和目標(biāo)、由信任產(chǎn)生的相互責(zé)任感等的內(nèi)在激勵(lì)為主

薪酬只是附屬手段，內(nèi)圈成員關(guān)注由自我實(shí)現(xiàn)、被認(rèn)可、歸屬感、成就感等組成的綜合回報(bào) 內(nèi)圈成員具備自發(fā)的忠誠(chéng)與獻(xiàn)身精神 收入提高、晉升等外在激勵(lì)為主

薪酬是主要手段，由于收入水平、在企業(yè)的地位等因素導(dǎo)致外圈成員更關(guān)注財(cái)務(wù)回報(bào) 外圈成員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度普遍較低 成員的吸納與淘汰

吸納：須具備共同價(jià)值觀和共同利益；須經(jīng)內(nèi)圈成員共同、長(zhǎng)時(shí)間地考察 淘汰：共同價(jià)值觀或共同利益被打破；或相互信任被摧毀 吸納：常規(guī)的招聘程序 淘汰：常規(guī)的解聘程序

為什么要分內(nèi)、外圈？

不管是什么企業(yè)，只要是由中國(guó)人組成的組織，那就必然要遵守中國(guó)人的人際關(guān)系法則。費(fèi)孝通在《鄉(xiāng)土中國(guó)》中提出了中國(guó)社會(huì)的“差序格局”理論：

以己為中心，像石子一般投入水中，和別人所聯(lián)系成的社會(huì)關(guān)系不像團(tuán)體中的分子一般大家立在一個(gè)水平面上，而是像水的波紋一樣，一圈圈推出去，越推越遠(yuǎn)，也越推越??；

人與人之間的關(guān)系不均等，有親疏之分：越靠近中心，越親近；越遠(yuǎn)離圓心，關(guān)系越疏遠(yuǎn)；

個(gè)人與每一圈上親疏不同的人際關(guān)系，都有特定的倫理規(guī)范和各自不同的相處之道，方式規(guī)則各不相同。

內(nèi)、外圈理論事實(shí)上是差序格局理論在民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用：企業(yè)組織以老板為中心，員工對(duì)企業(yè)的影響呈同心圓結(jié)構(gòu)一圈圈擴(kuò)散出去，越遠(yuǎn)的影響越小；老板與各圈員工的關(guān)系，相處之道與處理規(guī)則不能相同，因此在HRM上，要區(qū)別對(duì)待。對(duì)老板來(lái)說(shuō)，應(yīng)該把更多精力和資源投入到內(nèi)圈員工的管理上。對(duì)咨詢公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)該把更多精力和資源投入到研究?jī)?nèi)圈員工管理的規(guī)律上。

“一屋不掃，何以掃天下？”同樣，內(nèi)圈人沒(méi)管好，怎么能把企業(yè)的人力資源管好？實(shí)際上，在企業(yè)中區(qū)分內(nèi)外圈就像在一個(gè)大家族里區(qū)分關(guān)系遠(yuǎn)近一樣，那肯定是不同的。一個(gè)孩子結(jié)婚，父母要籌辦一切；親姑要給5000禮金；表姑就可一個(gè)給1000禮金；來(lái)個(gè)同事就可以給200意思意思。同樣，在民營(yíng)企業(yè)里，管錢的往往是親戚；最重要的資源要有老板絕對(duì)信任的人控制。關(guān)系不同，規(guī)則就不能相同。

基礎(chǔ)理論2：文化風(fēng)格與文化缺陷

把企業(yè)比喻成一個(gè)人，那么企業(yè)文化就是人的性格。每個(gè)人性格都不同，內(nèi)向的、外向的；保守的、激進(jìn)的，沒(méi)有好壞之分；但性格也有好有壞：自私的、無(wú)私的；自卑的、自信的，一定有對(duì)有錯(cuò)！必須分清楚。

所以企業(yè)文化也是一樣。在梳理民營(yíng)中小企業(yè)的文化時(shí)，必須分清楚哪些是文化風(fēng)格、哪些是文化缺陷。對(duì)于文化風(fēng)格，要小心的呵護(hù)，助其成長(zhǎng)；對(duì)于文化缺陷，要明確反對(duì)，并加以矯正。

例如：有的企業(yè)重視法制，強(qiáng)調(diào)管理的精細(xì)化；有的企業(yè)重視人治，強(qiáng)調(diào)員工關(guān)懷與士氣，這是多年來(lái)形成的文化風(fēng)格，必然有它內(nèi)在的合理性，都是對(duì)的；但如果企業(yè)不重視員工的感受，這就不是風(fēng)格問(wèn)題，這就是必須改進(jìn)的管理缺陷。

民營(yíng)中小企業(yè)文化來(lái)自于老板性格，往往是個(gè)性鮮明的。要在這當(dāng)中抽絲剝繭，分離開風(fēng)格與缺陷，很難，但很重要。

基礎(chǔ)理論3：個(gè)人理想與組織理想

就像電視劇《亮劍》講述的：一個(gè)成功的組織，其文化來(lái)自于創(chuàng)立者的風(fēng)格。創(chuàng)立者嘔心瀝血地帶領(lǐng)組織渡過(guò)一個(gè)又一個(gè)難關(guān)時(shí)，也無(wú)聲無(wú)息地把他的基因留在了組織中。

但是這個(gè)把企業(yè)家的個(gè)人理想傳遞到組織中的過(guò)程卻并非是那么輕而易舉的：事實(shí)上，成功的企業(yè)都是有靈魂的，失敗的企業(yè)都如行尸走肉。

很多民營(yíng)中小企業(yè)面臨的正是這個(gè)問(wèn)題：老板的個(gè)人理想無(wú)法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業(yè)按我的想法自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)？我總有干不動(dòng)那一天，以后企業(yè)可怎么辦？”

例如：某民營(yíng)軟件企業(yè)，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節(jié)：要把自己的科研成果應(yīng)用到實(shí)際中，造福社會(huì)，而這也是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的根基。但他的科研成果還不被認(rèn)可，甚至員工也不以為然。從經(jīng)營(yíng)的角度，員工們認(rèn)為代理國(guó)外成熟軟件是有利于企業(yè)的，因此大部分員工不能理解企業(yè)為什么花那么多時(shí)間和成本去開發(fā)自己的軟件。除了持之以恒的堅(jiān)持外，這個(gè)企業(yè)也需要把老板的想法和信念說(shuō)清楚，讓員工真正理解老板為什么這么堅(jiān)持，讓員工真正相信只有這樣，企業(yè)才有未來(lái)，才能基業(yè)長(zhǎng)青。這就是把老板的個(gè)人理想轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織理想的過(guò)程，這就是企業(yè)文化建設(shè)的最關(guān)鍵課題之一。

基礎(chǔ)理論4：競(jìng)爭(zhēng)模式與能力稟賦

一個(gè)企業(yè)為什么能在市場(chǎng)中生存下去？為什么能發(fā)展壯大？為什么逐漸沒(méi)落？我們把整個(gè)商業(yè)環(huán)境比喻成一個(gè)大森林，比如山羊，因?yàn)樗梢韵莺蜆淙~，所以它有食物；因?yàn)樗朴诒寂芎团实?，所以它能躲過(guò)天敵。一個(gè)企業(yè)同樣生活在一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里，它必須有一些技能才能生存下來(lái)，比如掌握核心產(chǎn)品技術(shù)；比如了解某個(gè)地區(qū)市場(chǎng)的渠道；比如善于從政府獲得支持等等。這些技能就叫做“能力稟賦”：專指企業(yè)特有的，他人難以模仿的能力。由這些技能構(gòu)成的獨(dú)特生存方式，比如山羊經(jīng)常在山上而不是平地奔跑覓食，就叫做“競(jìng)爭(zhēng)模式”。

在一個(gè)較成熟、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中，越頂端的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式越相似；越低端的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式越是五花八門。就好比森林中的頂級(jí)掠食者，獅子、老虎、獵豹，都是靠力量、速度、牙齒來(lái)取勝；而食物鏈底端生物，有的靠奔跑、有的靠隱蔽色、有的靠鉆洞、有的靠繁殖速度，各種競(jìng)爭(zhēng)模式，五花八門。在商業(yè)生態(tài)中，小企業(yè)有的靠政府關(guān)系、有的靠研發(fā)、有的靠產(chǎn)品細(xì)分，也是五花八門。因此，民營(yíng)中小企業(yè)一般處于各行業(yè)金字塔中下端，因此他們的競(jìng)爭(zhēng)模式各異，他們的能力稟賦也各不相同。

因此，這是一種適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略選擇，因此為民營(yíng)中小企業(yè)服務(wù)的人力資源管理體系必須去支撐，而不是阻礙它。就好比我們勸山羊：“你別總奔跑了，平地上到處是草，在平地上吃草多輕松啊！”這樣的建議是害了它。同樣，我們給一個(gè)以政府公關(guān)為競(jìng)爭(zhēng)模式的企業(yè)建議：你們應(yīng)該把更多人力、財(cái)力用于產(chǎn)品研發(fā)，不要天天與政府喝酒應(yīng)酬了，可能也同樣是害了它。事實(shí)上，企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)模式往往是企業(yè)最核心的機(jī)密，在深入了解之前，我們就草率地提管理改進(jìn)建議，最容易犯類似的錯(cuò)誤。

為什么要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)模式與能力稟賦？

因?yàn)槊駹I(yíng)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力正在于他們的獨(dú)特性，要增強(qiáng)他們的競(jìng)爭(zhēng)力，就要弄清他們的能力到底獨(dú)特在哪里，那些能力是如何產(chǎn)生的，又要如何去培養(yǎng)和激發(fā)。幫助企業(yè)增強(qiáng)能力就像培養(yǎng)人才一樣：不能抹殺他們的個(gè)性，而要協(xié)助他們發(fā)揮特長(zhǎng)，規(guī)避短處。

基礎(chǔ)理論5：組織結(jié)構(gòu)與能力結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是人力資源管理的一項(xiàng)重要工作。一般而言，我們是依據(jù)業(yè)務(wù)特性來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的。比如工廠，業(yè)務(wù)特性是生產(chǎn)，那么我們就參考大部分工廠的組織結(jié)構(gòu)來(lái)設(shè)計(jì)。但事實(shí)上，除了業(yè)務(wù)特性外，組織能力也決定了組織結(jié)構(gòu)。

比如，小企業(yè)沒(méi)有資金購(gòu)買大型設(shè)備，也請(qǐng)不起高端的生產(chǎn)管理專家，很多環(huán)節(jié)需要人工進(jìn)行，那么就需要設(shè)置更多的工人崗位，需要更多的質(zhì)量檢查崗位。

不同的組織結(jié)構(gòu)，適用于不同的能力，也反過(guò)來(lái)決定了組織能力的特點(diǎn)，而組織能力又適用于不同的任務(wù)（業(yè)務(wù)特點(diǎn)）。三者關(guān)系見下圖：

另外，對(duì)能力特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)的區(qū)分只是一種人的主觀抽象行為，在現(xiàn)實(shí)中，不同類型是沒(méi)有明顯界限的，它們之間是平滑過(guò)渡的。就好比身材，胖、瘦之間沒(méi)有明顯界限，設(shè)計(jì)組

第五篇：中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重要性

中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重要性

在缺乏良好的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會(huì)專心工作，更不會(huì)對(duì)企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問(wèn)題，在目前的大多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)中都存在，并且也逐漸認(rèn)識(shí)到了，也在積極引進(jìn)一些科學(xué)的考核機(jī)制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評(píng)方法，如360度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（KPI）等等。

（六）人力資源管理缺乏有效的技術(shù)手段，信息化程度低我國(guó)企業(yè)在管理人力資源的過(guò)程中，受體制的局限，很難將先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的可操作的制度、措施的技術(shù)手段。調(diào)查顯 示，58.7%的企業(yè)有簡(jiǎn)單的人力資源信息庫(kù)，只有7.8%建立了智能化人力資源管理信息系統(tǒng)，說(shuō)明我國(guó)企業(yè)人力資源管理信息化程度不高，正處于起步和初 級(jí)階段。有不少企業(yè)人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動(dòng)用電腦來(lái)處理而已，對(duì)人力資源管理的一些關(guān)鍵活動(dòng)如培訓(xùn)和員工發(fā)展、績(jī)效考評(píng) 等采用信息化的程度還較低。由于沒(méi)有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和工作流程的實(shí)踐，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，信息化程度低，工作效率不高也 就在所難免。

中小型民營(yíng)企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢(shì)，如組織層次少、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問(wèn)題，將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。

三、中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理對(duì)策

對(duì)中小型民營(yíng)企業(yè)而言，要在建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上，樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，從資源的角度重新審視員工價(jià)值，運(yùn)用新的人力資源管理理論和管理方法，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

（一）制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過(guò)外部引進(jìn)等辦法來(lái)解決，這 都需要經(jīng)過(guò)縝密的調(diào)查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速，因此企業(yè)不但要制定短期（5年以 內(nèi)）的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定中長(zhǎng)期（5-10年）的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長(zhǎng)期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。

沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有方向，沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有發(fā)展。人力資源管理部門對(duì)企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，沒(méi)有人力資源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。

人力資源規(guī)劃它主要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容：企業(yè)未來(lái)勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè)，內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)和外部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè) 的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定 是能夠使企業(yè)和員工得到長(zhǎng)期利益的計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。通過(guò)人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對(duì)人力的需求，有效達(dá)成質(zhì)和量、長(zhǎng)期和短期的人力供求平衡，包括企業(yè)宏觀、微觀、長(zhǎng)期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。

在制定人力資源規(guī)劃的同時(shí)，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，通過(guò)規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進(jìn)一步規(guī)范管理模式。

（二）做好工作分析與職位設(shè)計(jì)，建立以績(jī)效為中心的管理體系工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理的平臺(tái)。我國(guó)現(xiàn)有的中小型民 營(yíng)企業(yè)人浮于事現(xiàn)象還很嚴(yán)重，突出表現(xiàn)為人和事的不匹配，這不但降低了管理效率，而且增加了人力成本?，F(xiàn)代企業(yè)組織必須隨著其內(nèi)部條件或外部環(huán)境的變化而 進(jìn)行必要的調(diào)整，應(yīng)結(jié)合實(shí)際和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要最大限度地減少對(duì)產(chǎn)品(或服務(wù))增值無(wú)實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過(guò)程，在建立起科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，根 據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析與職位設(shè)計(jì),合理設(shè)置崗位并進(jìn)行規(guī)范的分析描述，確定各個(gè)崗位的工作職責(zé)。并以此為基礎(chǔ)建立績(jī)效管理體系，將績(jī)效考核結(jié)果作為勞動(dòng)合同管理、崗位變動(dòng)、職務(wù)晉升、薪酬分配、教育培 訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等工作的重要依據(jù)。當(dāng)然，績(jī)效考核是由人來(lái)進(jìn)行觀察和評(píng)估的活動(dòng)，它無(wú)法排除主觀隨意性，不可避免地受到個(gè)人心理、好惡的影響，因 此績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持公正化、制度化和及時(shí)反饋原則，用公開、公正的科學(xué)方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，切實(shí)提高管理效率，提升管理水平。

（三）加大人員的技能開發(fā)和能力培養(yǎng)

人力資源開發(fā)的投入是最有效益的投入，世界銀行的研究表明，凡是注重人力資源開發(fā)的國(guó)家，其經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度都比只依賴于自然資源開發(fā)的國(guó)家高?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的宗旨是人的能力，尤其是潛能盡可能發(fā)揮，把人作為可開發(fā)的資源，通過(guò)培訓(xùn)等形式提高企業(yè)人員素質(zhì)。

員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)主要內(nèi)容，對(duì)全體員工知識(shí)與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準(zhǔn)則與責(zé)任意識(shí)的 規(guī)范和強(qiáng)化發(fā)揮著重要作用。通過(guò)培訓(xùn)，一方面可以改變員工的工作態(tài)度，增長(zhǎng)知識(shí)，提高技能，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能，更好地為企業(yè)服務(wù)；另一方面也增強(qiáng)了 員工自身素質(zhì)和能力的提高，提高了員工對(duì)企業(yè)的“忠誠(chéng)度”。

因此中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立起規(guī)范的培訓(xùn)開發(fā)體系，根據(jù)員工的特長(zhǎng)

和企業(yè)的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷更新員工的知識(shí)，提高員工的能力。同時(shí)還應(yīng)積極推行通才計(jì)劃，通過(guò)培訓(xùn)等方式讓技術(shù)工人一專多能、專業(yè)人員知識(shí)復(fù)合 和技能化，挖掘每個(gè)人的潛力來(lái)促進(jìn)整體素質(zhì)的提高。

（四）實(shí)施有效的激勵(lì)措施，留住核心員工

造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的，其中一個(gè)很重要的因素在于缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。

根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，報(bào)酬、工作條件、工作環(huán)境等屬于保健因素，不具有激勵(lì)作用，而工作成就感、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì) 因素。因此企業(yè)一方面要通過(guò)分配制度的改革，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配促進(jìn)人才價(jià)格機(jī) 制形成，另一方面須認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求，通過(guò)事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，尤其是創(chuàng)造無(wú)限 的事業(yè)發(fā)展空間來(lái)穩(wěn)定和吸納人才，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。企業(yè)留住人才有以下幾種方法，如職業(yè)發(fā)展留人，企業(yè)發(fā)展留人，公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人，高薪 留人，“超彈性工作時(shí)間”留人，“黃金降落傘”制度留人，沉淀福利制度留人等。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況綜合運(yùn)用。

（五）塑造企業(yè)文化，凝聚團(tuán)隊(duì)力量

在吸引優(yōu)秀人才時(shí)，高工資等物質(zhì)報(bào)酬固然行之有效，但建立一支長(zhǎng)期穩(wěn)定的有戰(zhàn)斗力和凝聚力的團(tuán)隊(duì)，必須依*組織文化戰(zhàn)略來(lái)支撐。

企業(yè)文化是 企業(yè)的思想和行為的總和，是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識(shí)和行為規(guī)范的一種綜合體。它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者 和員工的認(rèn)同與維護(hù)，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個(gè)企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個(gè)十分重要的原 因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感，作為企業(yè)核心價(jià)值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認(rèn)同或共有，它就會(huì)影響人們的思維模式和行為模式。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下，員工才能樹立積極的工作價(jià)值觀，才能真正感受到成功的樂(lè)趣，才能體會(huì)出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神，公司才真正被員工所熱愛。當(dāng)前企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢(shì)主要有：注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng)，學(xué)習(xí)型企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注，將更注重于樹立良好企業(yè)形象，更注重企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀的人格化。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來(lái)，更重視人。

（六）提高民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)，吸引高端經(jīng)營(yíng)人才

一方面，應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在中小型民營(yíng)企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒(méi)用的?？梢詾橥獬雠嘤?xùn)的 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)這培訓(xùn)參加得“值”。

同 時(shí)，民營(yíng)企業(yè)主也應(yīng)走出一個(gè)思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不能分離。一個(gè)人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)主并未接受過(guò)專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他 們實(shí)踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時(shí)，會(huì)覺(jué)得心有余而力不足，此時(shí)，民營(yíng)企業(yè)主便應(yīng)適時(shí)地退居二線。通過(guò)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人等等 方式，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人，由他們來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍(lán)圖。要想吸引和留住職業(yè)經(jīng)理人，最重要的是解決企業(yè)所有權(quán)和支配權(quán) 之間的沖突。這就是讓經(jīng)理人擁有所有權(quán)，即在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上，把一部分股權(quán)讓給職業(yè)經(jīng)理人，以作為激勵(lì)。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德培養(yǎng)，良好的職業(yè)道德對(duì)于個(gè)人的成功乃至一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功都具有很大意義。

（七）完善機(jī)構(gòu)設(shè)置，配足配強(qiáng)人力資源管理者

在強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理新時(shí)代，缺乏真正人力資源管理部門是難以想象的。我國(guó)大多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)必須完善人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，調(diào)整組織結(jié) 構(gòu)。要設(shè)立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責(zé)，使人力資源管理決策化、科學(xué)化、規(guī)范化。同時(shí)要加快人力資源管理者的培養(yǎng)，從目前情況來(lái)看，中小型民營(yíng)企業(yè)可以從外部吸引部分人力資源管理專業(yè)人士加盟，要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中普及人力資源管理的理念和知識(shí)，培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人才，使中小型民營(yíng) 企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。

（八）堅(jiān)持管理創(chuàng)新，不斷適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要

一個(gè)企業(yè)人力資 源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價(jià)值等緊密聯(lián)系的，具有獨(dú)特的個(gè)性，而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的。我國(guó)人力資源素 質(zhì)狀況也決定了我國(guó)企業(yè)無(wú)法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此，創(chuàng)新是根本，我們一方面要吸收發(fā)達(dá)國(guó)家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法，學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性管理的精髓。另一方面，也要注重東方文化，創(chuàng)建適合中國(guó)民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)的“本土化”人力資源管理制度。通過(guò)提升人力資源管理部門的定 位，提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)，同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代電子信息技術(shù)，建立完善的人力資源信息系統(tǒng)，提升中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理層次。

中國(guó)已成為WTO的正式成員，我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)必須樹立有科學(xué)的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進(jìn)的管 理手段，運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，以強(qiáng)有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。