第一篇：kpi在首都機(jī)場動(dòng)力能源公司的實(shí)踐

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KPI在首都機(jī)場動(dòng)力能源公司的實(shí)踐

KPI在首都機(jī)場動(dòng)力能源公司的實(shí)踐

摘要：動(dòng)力能源公司在KPI體系改革中，不僅強(qiáng)調(diào)KPI在績效考核中的作用，更強(qiáng)調(diào)其對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)踐的引導(dǎo)性，進(jìn)而形成戰(zhàn)略導(dǎo)向、自身成長、適度挑戰(zhàn)性的KPI體系。KPI實(shí)踐的結(jié)果不僅是與戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，更重要的是，從公司戰(zhàn)略高度出發(fā)，以KPI形成職能部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同紐帶。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略執(zhí)行；KPI；動(dòng)力能源公司

中圖分類號：TU393.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）01-0101-02

沒有不好的戰(zhàn)略，只有不好的執(zhí)行。如何將既定的戰(zhàn)略落地執(zhí)行，能否有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施，往往是戰(zhàn)略管理成功與否的關(guān)鍵。戰(zhàn)略執(zhí)行力不足，所表現(xiàn)出來的問題就是：一方面：公司戰(zhàn)略對各部門工作導(dǎo)向作用不明顯，另一方面：各部門工作對戰(zhàn)略的支持程度弱。公司各項(xiàng)工作開展比較松散，資源調(diào)配不統(tǒng)一，沒有形成上下一盤棋的工作態(tài)勢。也就是“公司的戰(zhàn)略如何有效的調(diào)配有限的資源指導(dǎo)各部門工作”和“部門工作如何支持公司戰(zhàn)略落地”兩個(gè)問題。

首都機(jī)場動(dòng)力能源公司是隸屬首都機(jī)場集團(tuán)的二級自公司，管轄首都機(jī)場地區(qū)水、電、氣、暖、冷五大能源系統(tǒng)以及航空垃圾焚燒、污水處理、中水生產(chǎn)以及航站樓等用戶能源系統(tǒng)運(yùn)維業(yè)務(wù)，不論業(yè)務(wù)種類還是業(yè)務(wù)規(guī)模在民航能源管理行業(yè)內(nèi)均是首屈一指。規(guī)模大、種類多，各業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程和工藝差別大，各分公司在業(yè)務(wù)性質(zhì)、資源基礎(chǔ)、管理水平等方面均存在較大差距。帶來管理上的難度，指標(biāo)難以相互借鑒和對接，KPI指標(biāo)的個(gè)性化程度高。

作為一家有著相對久遠(yuǎn)的大型國有企業(yè)，在企業(yè)改革和發(fā)展過程中，關(guān)鍵業(yè)績考核成為了企業(yè)發(fā)展中相當(dāng)關(guān)鍵的一次改革措施。早在2005年公司就建立了KPI考核制度，但當(dāng)時(shí)的考核還比較原始，更多的是要解決如何分配薪酬和績效，隨著公司的發(fā)展和管理觀念的轉(zhuǎn)變，公司逐漸意識到，KPI應(yīng)該作為戰(zhàn)略工具，而不是薪酬分配工具。

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一、戰(zhàn)略分解

戰(zhàn)略是宏觀的目標(biāo)，要做到可執(zhí)行，就要進(jìn)行逐級分解，實(shí)現(xiàn)部門工作與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的契合。但事實(shí)是，在很多情況下，各部門“解碼”戰(zhàn)略的能力不同，與戰(zhàn)略執(zhí)行方向和執(zhí)行目標(biāo)存在較大的差異。而KPI的整體考核目標(biāo)過度關(guān)注了過程性行為，形成了單個(gè)“事件”導(dǎo)向的考核事項(xiàng)羅列，按時(shí)按量完成了單項(xiàng)事務(wù)，即形成績效考核的加分項(xiàng)，于是形成了更高的績效，更高的成本，更低的業(yè)務(wù)相關(guān)度。這種“形式化”的KPI不僅存在人力資源部，在各業(yè)務(wù)部門自身制定KPI考核體系時(shí)，甚至形成行政事項(xiàng)為主體過程即可能在績效考核中達(dá)標(biāo)。KPI不能起到在績效考核中起到實(shí)質(zhì)性的的作用。在考評中，KPI考核體系與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的游離。

對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的過程，就是將宏觀的、不具操作性的戰(zhàn)略目標(biāo)，逐級分解成為微觀的、可操作、可衡量的目標(biāo)和指標(biāo)。在分解進(jìn)程中，分為戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標(biāo)、指標(biāo)四個(gè)級別并形成四層不同的KPI體系，在四級標(biāo)的實(shí)踐中，列出了公司領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門的各自職責(zé)。

二、有效的分解，有力的執(zhí)行

KPI既然是要作為引導(dǎo)各部門公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，那么KPI分解過程必然成為基于戰(zhàn)略流程而非功能。因此，那些能產(chǎn)生結(jié)果導(dǎo)向的流程必然是具體、可衡量、可達(dá)到、彼此相關(guān)，并在具體時(shí)間內(nèi)執(zhí)行的。因此在“四級戰(zhàn)略分解”的基礎(chǔ)上，動(dòng)力能源公司在確定KPI指標(biāo)內(nèi)容時(shí)，從不同維度進(jìn)行綜合考慮，更加高效的分解，每個(gè)KPI都能使不同崗位、不同部門產(chǎn)生有效的行為指向。

一個(gè)例子是，為了加快戰(zhàn)略實(shí)踐進(jìn)程，動(dòng)力能源公司針對多能源公司建立個(gè)適用的KPI體系。為了通過KPI手段將不同種類、不同性質(zhì)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)一到公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)上來，動(dòng)力能源公司的KPI體系和指標(biāo)在設(shè)計(jì)時(shí)綜合考慮了各業(yè)務(wù)單位、職能部門之間的聯(lián)系，從分析公司內(nèi)部流程入手，找出各類產(chǎn)品生產(chǎn)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和主要環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)不同機(jī)構(gòu)間的有效協(xié)同。

例如，首都機(jī)場供暖系統(tǒng)由首都機(jī)場集中供熱站、供暖站、航站樓熱力點(diǎn)和末端等用戶組成，能源流程涉及燃?xì)?、暖通、航站樓三個(gè)

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分公司，最終的能源產(chǎn)品是航站樓夏季的制冷保障溫度。為了保證終端溫度的質(zhì)量，KPI指標(biāo)給予了明確的導(dǎo)向。航站樓分公司KPI指標(biāo)為“樓內(nèi)溫度合格率”，同時(shí)要求暖通分工司 “按需供冷”的前提下實(shí)現(xiàn)節(jié)能，KPI同時(shí)考核“樓內(nèi)溫度合格率”和“單位制冷能耗”兩個(gè)指標(biāo)，為了完成溫度標(biāo)準(zhǔn)，有可能會(huì)損失一定的能耗。要求燃?xì)夥止颈ＷC天然氣的不間斷供應(yīng)，KPI指標(biāo)為“燃?xì)鈮毫细衤省?。以此對能源產(chǎn)片鏈條上不同業(yè)務(wù)部門，根據(jù)公司總體的運(yùn)行策略和部門職責(zé)，科學(xué)引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)不同部門間的有效協(xié)同。

三、不是為了考核而考核

KPI考核是一種管理工具和手段，而不是管理的目的，不能單純的將KPI作為兌現(xiàn)部門獎(jiǎng)金的依據(jù)。最終目的是通過考核手段，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)的落實(shí)和部門的成長。

據(jù)此，KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：一是戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：公司戰(zhàn)略逐級分解，實(shí)現(xiàn)部門工作與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的契合；二是自身成長原則：以實(shí)現(xiàn)部門自身成長為目的，以KPI考核為手段；三是挑戰(zhàn)原則：部門KPI指標(biāo)的設(shè)定指標(biāo)應(yīng)對部門工作具有挑戰(zhàn)性，目前完成有難度，通過努力能夠達(dá)到的。以下是KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)采用的模型。

四、強(qiáng)調(diào)“KEY”——關(guān)鍵

20%的改進(jìn)能產(chǎn)生80%的效果，這樣的“二八定律”對于建立引導(dǎo)式的KPI體系非常適用。通過對比目標(biāo)和現(xiàn)狀之間的差距找到關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，動(dòng)力能源公司針對性地制定相應(yīng)的KPI指標(biāo)，從而從整體上推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。關(guān)鍵目標(biāo)加速變革進(jìn)程是通過兩方面實(shí)現(xiàn)的，一是縮減指標(biāo)數(shù)量，使執(zhí)行指向更明確。另一方面則是抓住公司級的關(guān)鍵目標(biāo)。

針對前者，由于每個(gè)部門的精力都是有限的，KPI指標(biāo)制定的目的就是要引導(dǎo)被考核部門將更多的精力集中到對實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略有重要影響的工作上來。為了能夠突出管理重點(diǎn)，各被考核部門的指標(biāo)數(shù)量和權(quán)重都進(jìn)行了相應(yīng)的控制和限定。一般來講，職能部門指標(biāo)數(shù)量為6—7個(gè)，分公司由于要完成公司安排的重點(diǎn)工作，具有3—4個(gè)共性（常規(guī)）指標(biāo)，KPI指標(biāo)總數(shù)一般為10個(gè)。每個(gè)指標(biāo)權(quán)重不低于5%，最高不超過30%。

限制指標(biāo)數(shù)量和權(quán)重的作用還表現(xiàn)在能

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夠使得各被考核部門KPI得分更加公平，因指標(biāo)數(shù)量保持一直，指標(biāo)權(quán)重不會(huì)出現(xiàn)過大差距，每個(gè)被考核部門大權(quán)重和小權(quán)重的指標(biāo)數(shù)量相近，保證各被考核部門指標(biāo)的公平性。

同時(shí)由于指標(biāo)少，更要求直接瞄準(zhǔn)被考核部門的執(zhí)行要害，明確公司對各部門的要求。以分公司指標(biāo)為例，各分公司由于業(yè)務(wù)類別不同，考核重點(diǎn)差別很大。例如：水電公司關(guān)鍵指標(biāo)在于安全效率，促進(jìn)正常率和能源回收率是主要考核指標(biāo)； 暖通公司則旨在節(jié)能和服務(wù)，其主要指標(biāo)是降低單位能耗，提升室溫合格率。

事實(shí)上，差異化的關(guān)鍵指標(biāo)與動(dòng)力能源公司多種能源不同運(yùn)營狀況，以及不同支持性機(jī)構(gòu)在新戰(zhàn)略發(fā)展中的自身定位有關(guān)，不同業(yè)務(wù)部門各異但具適應(yīng)性的關(guān)鍵指標(biāo)，能保障動(dòng)力能源公司的整體改進(jìn)。

五、KPI引導(dǎo)體系的執(zhí)行力

（一）宣貫到位，消除認(rèn)知差距

任何的管理手段，都要建立在公司全體高度認(rèn)同的基礎(chǔ)上才能達(dá)成管理的初衷。KPI指標(biāo)制定后，如何保證有效的落實(shí)和執(zhí)行是接下來要面對的主要問題。

職能部門和基層單位對戰(zhàn)略管理的重要性和KPI考核體系實(shí)施的意義存在認(rèn)知差距。一般的職能部門能夠了解公司的戰(zhàn)略意圖和KPI考核的作用，而基層單位由于長期從事相對單一的業(yè)務(wù)工作，對公司的管理意圖不能全面的知曉和理解。職能部門是打仗的狀態(tài)，而基層單位是吃飯的狀態(tài)。

因此，KPI指標(biāo)在制定過程中和制定完成后的宣貫都是非常重要的環(huán)節(jié)，通過各種會(huì)議、媒體將公司績效管理重點(diǎn)和KPI考核思路進(jìn)行宣傳和講解，使得各被考核單位和其員工都能夠深入了解公司的考核意圖，認(rèn)識到KPI指標(biāo)和自身工作的緊密聯(lián)系。

（二）深度溝通，統(tǒng)一認(rèn)識

KPI指標(biāo)的過程實(shí)際上是一個(gè)博弈的過程，溝通在KPI指標(biāo)制定過程中尤為重要。KPI指標(biāo)管理部門，在給各部門下達(dá)KPI考核指標(biāo)的過程中，實(shí)際上是要將公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營意圖對被考核部門進(jìn)行灌輸，使其能夠充分了解公司的管理意圖和經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)而能夠理解公司想要通過某個(gè)指標(biāo)達(dá)到哪些控制結(jié)果。同時(shí)，在溝通過程中，也能

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夠了解公司各部門在完成公司管理意圖和經(jīng)營目標(biāo)上存在哪些問題和難度，需要公司給予哪些資源配備和流程調(diào)整方面的支持。

（三）不斷改革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利對等

KPI指標(biāo)不能是一成不變的，各部門需要積極參與KPI體系制定，并及時(shí)反饋KPI執(zhí)行情況，既達(dá)到共識后進(jìn)行考核，共重要的是，不同部門協(xié)同一致落實(shí)公司的戰(zhàn)略要求。并逐步做到被考核單位的責(zé)權(quán)利對等，在賦予其指標(biāo)要求的同時(shí)，適當(dāng)下發(fā)管理權(quán)限，同時(shí)根據(jù)完成指標(biāo)所需要的客觀條件，合理的進(jìn)行公司內(nèi)部資源的調(diào)配，以保證KPI指標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)和可持續(xù)發(fā)展，使KPI體系充分滲透于公司不同機(jī)構(gòu)的執(zhí)行流程中。

強(qiáng)調(diào)目標(biāo)引導(dǎo)的KPI考核體系，改變了原有KPI體系實(shí)現(xiàn)績效獎(jiǎng)金分配為主旨的“分蛋糕”的辦法，規(guī)避了指標(biāo)內(nèi)容和考核體系的要求與戰(zhàn)略執(zhí)行的管控要求相差較遠(yuǎn)弊端。動(dòng)力能源公司通過KPI逐級落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法走在了集團(tuán)的前面，在這個(gè)層面上做到了領(lǐng)先。公司遠(yuǎn)愿、戰(zhàn)略、部門和個(gè)人工作導(dǎo)向相連接，進(jìn)而得整體KPI體系具有高度集成性和整體可控性。

強(qiáng)調(diào)KPI的目標(biāo)導(dǎo)向功能，進(jìn)一步促進(jìn)整體公司組織實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)變革能力，KPI指標(biāo)的不斷改進(jìn)和完善帶動(dòng)著指引著各部門工作重心的調(diào)整和內(nèi)部管理手段的變革，KPI指標(biāo)的不斷提高也促進(jìn)了公司整體績效的提升，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自我成長和自我發(fā)展。

[責(zé)任編輯：紀(jì)姿含]

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第二篇：動(dòng)力與能源學(xué)院

動(dòng)力與能源學(xué)院

學(xué)院簡介

動(dòng)力與能源學(xué)院前身是原西北工業(yè)大學(xué)航空發(fā)動(dòng)機(jī)系，創(chuàng)建于1952年，由南京大學(xué)、浙江大學(xué)和上海交通大學(xué)的航空發(fā)動(dòng)機(jī)專業(yè)合并而成。1956年經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，華東航空學(xué)院內(nèi)遷西安，更名為西安航空學(xué)院。1957年，西安航空學(xué)院與西北工學(xué)院合并成立西北工業(yè)大學(xué)后，更名為西北工業(yè)大學(xué)航空發(fā)動(dòng)機(jī)系。1970年，原哈爾濱軍事工程學(xué)院航空工程系遷入我校，進(jìn)一步增強(qiáng)了航空發(fā)動(dòng)機(jī)系的實(shí)力。

學(xué)院設(shè)有航空動(dòng)力工程、熱能工程、動(dòng)力控制工程三個(gè)系和中德旋轉(zhuǎn)機(jī)械與風(fēng)能裝置測控研究所。有航空宇航科學(xué)與技術(shù)博士后流動(dòng)站；航空宇航推進(jìn)理論與工程、人機(jī)與環(huán)境工程、流體機(jī)械及工程3個(gè)博士點(diǎn)；航空宇航推進(jìn)理論與工程、人機(jī)與環(huán)境工程、流體機(jī)械及工程、工程熱物理、制冷及低溫工程、控制理論與控制工程、信號與信息處理、環(huán)境工程、熱能工程9個(gè)碩士點(diǎn)；飛行器動(dòng)力工程、熱能與動(dòng)力工程和自動(dòng)化3個(gè)本科專業(yè)；其中本科專業(yè)“飛行器動(dòng)力工程”和“自動(dòng)化”為陜西省名牌專業(yè)和國防科工委重點(diǎn)建設(shè)專業(yè)；“航空宇航推進(jìn)理論與工程”為國防科工委重點(diǎn)學(xué)科。

學(xué)院擁有“翼型葉柵空氣動(dòng)力學(xué)”國防科技重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室和“熱工程信息處理”國家專業(yè)實(shí)驗(yàn)室。建有9個(gè)不同規(guī)模的專業(yè)實(shí)驗(yàn)室。擁有葉柵、單雙級壓氣機(jī)、脈沖爆震波、燃燒、傳熱、JT15D航空發(fā)動(dòng)機(jī)數(shù)控試車臺等二十余臺套大型試驗(yàn)設(shè)備和先進(jìn)的測試儀器。學(xué)院與世界四家著名航空發(fā)動(dòng)機(jī)研制單位(美國聯(lián)合技術(shù)公司、美國通用電氣公司、英國羅.羅公司、俄羅斯中央航空發(fā)動(dòng)機(jī)研究院)建立了科研合作關(guān)系。聯(lián)合成立了“中俄聯(lián)合適航性研究中心”、“中德旋轉(zhuǎn)機(jī)械與風(fēng)能裝置測控研究所”、“中英傳熱與空氣動(dòng)力學(xué)實(shí)驗(yàn)室”等研究機(jī)構(gòu)，每年雙方互派留學(xué)生和訪問學(xué)者，進(jìn)行人才培養(yǎng)和學(xué)術(shù)交流。

經(jīng)過50多年的發(fā)展，學(xué)院已經(jīng)在發(fā)動(dòng)機(jī)高性能壓氣機(jī)、渦輪傳熱和冷卻、發(fā)動(dòng)機(jī)潤滑系統(tǒng)、發(fā)動(dòng)機(jī)熱分析、發(fā)動(dòng)機(jī)健康監(jiān)測和故障診斷、發(fā)動(dòng)機(jī)控制、脈沖爆震發(fā)動(dòng)機(jī)、超音速燃燒沖壓發(fā)動(dòng)機(jī)、高超聲速飛行器一體化設(shè)計(jì)等研究領(lǐng)域取得了顯著的成果，有些已達(dá)到國際先進(jìn)水平、國內(nèi)領(lǐng)先地位。研究成果獲省部級以上科技進(jìn)步獎(jiǎng)60余項(xiàng)。每年在國內(nèi)核心期刊發(fā)表論文300余篇。2006年科研到款達(dá)2000萬元。

學(xué)院自五十年代開始培養(yǎng)研究生，是國內(nèi)首批具有博士和碩士授予權(quán)的院系之一。曾培養(yǎng)了我國第一位航空發(fā)動(dòng)機(jī)專業(yè)博士。目前在校學(xué)生1164名，其中本科生826名，碩士研究生220名，博士研究生118人，博士后2人。學(xué)生的培養(yǎng)質(zhì)量穩(wěn)步提高。迄今為止，碩、博士生一次就業(yè)率為100%；本科生一次就業(yè)率為99%。畢業(yè)生絕大部分就業(yè)于北京、上海、成都、西安、深圳、沈陽等大中城市的航空、航天科研院所和民航、部隊(duì)、中石油、中石化等各大公司以及沿海機(jī)械、電子行業(yè)等單位。

師資力量：

學(xué)院現(xiàn)有教職工97人。其中，中國工程院院士1人，教授24人，博士生導(dǎo)師17人，副教授22人。

就業(yè)方向：

畢業(yè)生就業(yè)實(shí)行雙向選擇，可選擇在航空、航天及國防系統(tǒng)的科研院（所）、大型企事業(yè)單位從事飛行器動(dòng)力系統(tǒng)的科研、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、維護(hù)及技術(shù)管理等工作，也可在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、風(fēng)機(jī)、動(dòng)力機(jī)械生產(chǎn)設(shè)計(jì)單位從事科研、設(shè)計(jì)、管理等工作。2003年之前，一次性就業(yè)率為100％，2004年一次性就業(yè)率為99%，2004年一次性就業(yè)率為100%，2006年一次性就業(yè)率為98.71%。就業(yè)地點(diǎn)主要集中在北京、上海、成都、西安、深圳、沈陽等大中城市。

專業(yè)設(shè)置：

飛行器動(dòng)力工程

1、培養(yǎng)目標(biāo)與深造方向

培養(yǎng)具有較好數(shù)學(xué)、力學(xué)基礎(chǔ)、飛行器動(dòng)力設(shè)計(jì)理論和飛行器動(dòng)力總體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、氣動(dòng)設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與強(qiáng)度分析及系統(tǒng)分析、實(shí)驗(yàn)?zāi)芰Γ邆滹w行器動(dòng)力裝置設(shè)計(jì)、開發(fā)能力，能夠從事飛行器動(dòng)力裝置及其它熱動(dòng)力機(jī)械的設(shè)計(jì)、研究、生產(chǎn)、實(shí)驗(yàn)、運(yùn)行維護(hù)和技術(shù)管理等方面工作的高級工程技術(shù)人才。

畢業(yè)生可選擇報(bào)考本專業(yè)及相關(guān)學(xué)科專業(yè)的碩士研究生，近年來本科畢業(yè)生的研究生錄取率為30%以上。

2、課程設(shè)置

主要課程：機(jī)械原理與機(jī)械設(shè)計(jì)、電工電子技術(shù)、理論力學(xué)、材料力學(xué)、自動(dòng)控制原理、工程熱力學(xué)、傳熱學(xué)、燃燒原理、流體（含氣體）力學(xué)、發(fā)動(dòng)機(jī)原理、葉片機(jī)原理、航空發(fā)動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)與強(qiáng)度計(jì)算、發(fā)動(dòng)機(jī)強(qiáng)度與氣動(dòng)測試等。

3、學(xué)制/學(xué)位：本科四年/工學(xué)學(xué)士

熱能與動(dòng)力工程

1、培養(yǎng)目標(biāo)與深造方向

培養(yǎng)從事航空宇航動(dòng)力裝置熱控制及冷卻工程、動(dòng)力工程（如熱電廠、供熱管網(wǎng)、制

冷及低溫工程、制冷設(shè)備、空調(diào)工程）、能源工程（如熱能綜合利用、熱能系統(tǒng)優(yōu)化、能源管理）及其設(shè)備的設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)行、管理以及試驗(yàn)、研究和安裝、開發(fā)、營銷的高級工程技術(shù)人才。

畢業(yè)生可選擇報(bào)考本專業(yè)及相關(guān)學(xué)科專業(yè)的碩士研究生，近年來本科畢業(yè)生的研究生錄取率為30%以上。

2、課程設(shè)置

主要專業(yè)基礎(chǔ)與專業(yè)課：流體力學(xué)、工程熱力學(xué)、傳熱傳質(zhì)學(xué)、航空宇航動(dòng)力裝置、電工與電子技術(shù)、自動(dòng)控制原理、換熱設(shè)備、制冷設(shè)備、熱能利用及優(yōu)化、熱工測試及儀表、熱工設(shè)備、集中供熱與供冷、節(jié)能技術(shù)等。

3、學(xué)制/學(xué)位：本科四年/工學(xué)學(xué)士。

自動(dòng)化

1、培養(yǎng)目標(biāo)與深造方向

培養(yǎng)從事飛行器動(dòng)力裝置控制系統(tǒng)及其它熱動(dòng)力機(jī)械自動(dòng)控制系統(tǒng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、試驗(yàn)、運(yùn)行維護(hù)和技術(shù)管理等方面工作的高級工程技術(shù)人才。

畢業(yè)生可報(bào)考控制理論與控制工程、航空宇航推進(jìn)理論與工程等相關(guān)學(xué)科專業(yè)的碩士研究生，近年來本科畢業(yè)生的研究生錄取率為30%以上。

2、課程設(shè)置

主要專業(yè)基礎(chǔ)與專業(yè)課：電子技術(shù)、測試技術(shù)、自動(dòng)控制原理、現(xiàn)代控制理論、計(jì)算機(jī)控制、工程流體力學(xué)、控制元件、航空發(fā)動(dòng)機(jī)原理、航空推進(jìn)系統(tǒng)控制等。

3、學(xué)制/學(xué)位：本科四年/工學(xué)學(xué)士。

第三篇：動(dòng)力能源2011年合同能源管理

動(dòng)力能源公司召開2011年夏季供冷暨合同能源管理研討會(huì)

10月12日，動(dòng)力能源公司技術(shù)采購部組織召開了動(dòng)力能源公司“2011年夏季供冷暨合同能源管理研討會(huì)”，動(dòng)力能源公司總經(jīng)理左旭、副總經(jīng)理汪濤及技術(shù)采購部、航站樓分公司、暖通分公司部門負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)經(jīng)營室及相關(guān)站隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員參加了會(huì)議。

2011年，動(dòng)力能源公司與股份公司的合作模式邁出了跨越性的一步，簽訂了基于合同能源管理模式的能源供應(yīng)合同。此次會(huì)議主要圍繞“夏季供冷”和前十個(gè)月“能源供應(yīng)合同”完成情況進(jìn)行總結(jié)、分析和研討。

T1、T2、T3三座航站樓及飛行區(qū)、公共區(qū)等用戶2011年1至10月份共計(jì)節(jié)電400余萬千瓦時(shí)，為完成“500萬千瓦時(shí)”全年節(jié)電目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

由于動(dòng)力能源公司可控的用電設(shè)備耗電量只占所有用戶耗電量的一半左右，而隨著旅客流量的增長、GPU替代APU工作的推進(jìn)等用電需求將持續(xù)增加，動(dòng)力能源公司承擔(dān)極大的節(jié)能壓力。在對用電情況進(jìn)行細(xì)致分析和預(yù)測后，動(dòng)力能源公司及時(shí)調(diào)整工作思路，通過持續(xù)深入推進(jìn)空調(diào)系統(tǒng)風(fēng)水系統(tǒng)平衡和精細(xì)化調(diào)節(jié)、優(yōu)化空調(diào)設(shè)備運(yùn)行模式、合理利用室外日照降低航站樓內(nèi)照明系統(tǒng)用電量等措施，大幅降低了三座航站樓的總電耗。

自4月28日起，動(dòng)力能源公司開始為T1、T2、T3三座航站樓供冷，較去年同期提早了8天。自4月底至“十一”黃金周，三座航站樓公共區(qū)域內(nèi)平均溫度比去年同期降低0.5～1℃左右，舒適性提升，整個(gè)制冷季未接到旅客關(guān)于舒適度方面的任何投訴，這在首都機(jī)場歷史上是前所未見的；而ACI滿意度中航站樓登機(jī)口/等候區(qū)舒適度指標(biāo)二、三季度平均得分4.76分，與去年同期相比提升0.16分。

在供冷標(biāo)準(zhǔn)提升2℃、供冷時(shí)間延長18天、天然氣價(jià)格提高0.33元/m3等不利因素下，秉承“把握需求、按需供冷”理念，持續(xù)推進(jìn)四站聯(lián)調(diào)聯(lián)控模式，通過實(shí)施冷卻塔技術(shù)改造、減少45噸蒸汽鍋爐運(yùn)行時(shí)間、協(xié)調(diào)小用戶錯(cuò)峰用氣、合理利用新風(fēng)降低制冷負(fù)荷等措施，在保障服務(wù)品質(zhì)的前提下，控制2011年制冷總能源成本不突破去年同期數(shù)值，取得了服務(wù)品質(zhì)提升和成本控制的雙贏。

隨后，與會(huì)人員對航站樓內(nèi)節(jié)電措施、夏季供冷經(jīng)濟(jì)運(yùn)行及2011年冬季供暖情況進(jìn)行了深入的討論。大家一致認(rèn)為，在合同能源管理項(xiàng)目簽訂之后，全員的意識發(fā)生了深刻的轉(zhuǎn)變，參與節(jié)能降耗工作的積極性大大提升，在執(zhí)行新的供冷標(biāo)準(zhǔn)后迅速摸索出一套行之有效的節(jié)能運(yùn)行方案，“技術(shù)飯碗”的優(yōu)勢更加凸顯。

動(dòng)力能源公司副總經(jīng)理汪濤指出，通過各方的共同努力，在確保安全的前提下，2011年1~10月的節(jié)能工作措施得當(dāng)、成績突出，公司的第二場硬仗取得了階段性成果。公司的各項(xiàng)生產(chǎn)組織更加規(guī)范化、現(xiàn)代化，節(jié)能工作無論從思想還是到管理都完成了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，管理向更高水平邁進(jìn)，企業(yè)競爭力更為強(qiáng)大，驗(yàn)證了合同能源管理的引入是成功的、是有效的，更驗(yàn)證了動(dòng)力能源公司是一支“戰(zhàn)之則勝”的隊(duì)伍。

最后，動(dòng)力能源公司總經(jīng)理左旭對當(dāng)前工作進(jìn)行了總結(jié)、對下一步的工作做出指示。左總指出，動(dòng)力能源公司與股份公司的合同能源管理項(xiàng)目是管理模式上的一個(gè)重大突破。面對新的挑戰(zhàn)，動(dòng)力能源公司頂住壓力，充分發(fā)揮了我們的專業(yè)實(shí)力，取得了令人滿意的成績。動(dòng)力能源公司作為機(jī)場地區(qū)節(jié)能減排的排頭兵，在今后的工作中要更加積極主動(dòng)的轉(zhuǎn)變觀念、凝練技術(shù)、對標(biāo)先進(jìn)，發(fā)揮能源專家優(yōu)勢，將機(jī)場地區(qū)的節(jié)能降耗工作向更深更廣推進(jìn)，真正成為集團(tuán)公司“信得過”、“離不開”、“靠得住”的專業(yè)化公司，同時(shí)把首都機(jī)場的合同能源管理項(xiàng)目打造成機(jī)場行業(yè)能源管理模式的成功范例，為動(dòng)力能源公司真正實(shí)現(xiàn)“走出去”做好充分準(zhǔn)備。

第四篇：XX公司KPI績效考核方案

KPI績效考核方案

一、目的1、客觀、公正的評價(jià)員工的工作業(yè)績、工作能力和工作表現(xiàn)，肯定和體現(xiàn)員工的價(jià)值；

2、幫助公司與部門、員工之間建立一個(gè)有效的溝通機(jī)制，增進(jìn)員工之間的交流和理解；

3、提高員工的工作熱情、工作積極性，主動(dòng)、高效的完成工作；

4、使員工個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致，促使組織和員工共同發(fā)展；

5、為員工的晉升、降職、崗位調(diào)整以及薪酬調(diào)整等提供可靠的依據(jù)；

6、使公司、部門各項(xiàng)制度等能夠貫徹執(zhí)行。

二、關(guān)鍵詞解釋

1、績效計(jì)劃：績效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。由部門主管領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理與員工對工作目標(biāo)和工作內(nèi)容進(jìn)行討論并形成一致意見。如有調(diào)整，雙方需進(jìn)行溝通確認(rèn)。

2、評估指標(biāo)：是指從那些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估。

3、評估標(biāo)準(zhǔn)：是用來衡量工作目標(biāo)和工作內(nèi)容完成情況的描述和規(guī)定。

三、適用范圍

1、市場/銷售

4、生產(chǎn)

7、其他

2、人事行政

5、管理

3、財(cái)務(wù)

6、研究開發(fā)

三、考核的原則

1、實(shí)行逐級考核原則：逐級管理、逐級負(fù)責(zé)、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。

2、公平性原則：員工的工作目標(biāo)等考核內(nèi)容，考核人應(yīng)在考核期初予以明確。

3、客觀性原則：對被考核者的任何評價(jià)要求都應(yīng)有事實(shí)依據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感情色彩。

4、雙向溝通原則：每次考核時(shí)，考核者與被考核都應(yīng)按工作目標(biāo)等考核內(nèi)容開誠布公地進(jìn)行雙向溝通交流，考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者。

5、常規(guī)性原則：績效管理是各級管理者例行的日常工作職責(zé)，對下屬員工作出正確評價(jià)，幫助下屬改善工作業(yè)績是管理者的重要工作內(nèi)容。

6、公開性原則：員工要知道自己的詳細(xì)考評結(jié)果。

四、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）績效考核的分析

1、KPI定義：把對績效的評估簡化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的英文Key Performance

Indicator縮寫為KPI，以下均簡稱為KPI。

2、季度KPI績效考核：是指下一季度首月1日—7日對上一季度的績效進(jìn)行考核，由直接上級就下屬上季度工作目標(biāo)完成和工作表現(xiàn)情況進(jìn)行的KPI考核。

3、年終KPI考核：是指人事行政部門根據(jù)被考核者在本內(nèi)的獎(jiǎng)懲記錄情況，給予綜合評價(jià)，并統(tǒng)計(jì)、匯總各季度KPI考核的得分后，得出被考評者本績效考核的最終得分。

五、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法實(shí)施方法及目標(biāo)的制定

（一）考核的類型、周期與標(biāo)準(zhǔn)

1、績效考核分為：季度KPI績效考核、KPI績效考核，其中每季度一次的KPI考核評估是基礎(chǔ)。

2、考核周期：

1）未轉(zhuǎn)正員工：每月1次，以每月1日～7日為1個(gè)周期；

2）已轉(zhuǎn)正員工：每季度1次；第一季度為1月1日-3月31日，第二季度為4月1日-6月30日，第三季度為7月1日-9月30日，第四季度為10月1日-12月31日。

3、考核實(shí)施時(shí)間：

1）未轉(zhuǎn)正員工：每月1日—7日；

2）已轉(zhuǎn)正人員：下一季度首月1日—7日對上一季度的績效進(jìn)行考核。

4、考核標(biāo)準(zhǔn)的制定：人事行政部協(xié)助各部門主管根據(jù)各（類）崗位的特點(diǎn)擬定考核標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)公司整體環(huán)境的變化及崗位職責(zé)的調(diào)整及時(shí)更新考核標(biāo)準(zhǔn)。各部門主管可參考附表

（一）《各部門KPI量表》相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行指定部門考核指標(biāo)。

5、主管評價(jià)：每個(gè)實(shí)施考核的季度次月1日由各部門主管組織對直接下屬的工作績效、工作行為態(tài)度進(jìn)行評價(jià)。

6、上級審核：由被考核者間接主管對溝通評價(jià)結(jié)果進(jìn)行審核，如發(fā)現(xiàn)問題與被考核者績效存在差異時(shí)需重新進(jìn)行評價(jià)。

（二）關(guān)鍵指標(biāo)的制定

1、各部門主管應(yīng)根據(jù)部門崗位特征以及工作由被考核人根據(jù)上級目標(biāo)填寫《KPI績效考核表》，一式三份，由考核人、直接上級和人事行政部各執(zhí)一份。

2、個(gè)人崗位目標(biāo)制定的原則及要點(diǎn)

（1）目標(biāo)盡可能具體、結(jié)果可評估，盡可能量化（如時(shí)間、日期、金額、數(shù)量分等），綜合目標(biāo)可用階段或期限表示；

（2）任務(wù)量適度，即經(jīng)過努力能夠達(dá)到；

（3）可對比，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；（4）挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)到；

（5）必須促進(jìn)工作的改善；

（6）上級目標(biāo)必須在下級目標(biāo)之前制定，上下級目標(biāo)保持一致性，避免目標(biāo)重復(fù)或斷層。

3、個(gè)人崗位目標(biāo)制定的步驟：

（1）上級向下級說明自己每季度的目標(biāo)；（2）上級請下級設(shè)立自己的重點(diǎn)目標(biāo)；（3）上級要求下級設(shè)定各自的目標(biāo)管理計(jì)劃書；（4）檢查下級目標(biāo)管理計(jì)劃書；

（5）與下級談話，決定其目標(biāo)（此工作必須在每季度第一個(gè)月的7日前完成）。

4、目標(biāo)內(nèi)容：每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)盡量包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時(shí)限目標(biāo)。

（二）目標(biāo)執(zhí)行

1、目標(biāo)執(zhí)行過程中應(yīng)注意的事項(xiàng)：目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)充分授權(quán)，及時(shí)跟進(jìn)并提供幫助和指導(dǎo)；目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動(dòng)匯報(bào)。

2、目標(biāo)執(zhí)行中的問題處理：列出可能出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的解決辦法。

（三）目標(biāo)完成情況評估

1、評估步驟：

（1）員工先作自我評估，在《目標(biāo)管理計(jì)劃考核表》“自評”欄如實(shí)填報(bào)工作目標(biāo)完成情況，對每項(xiàng)目標(biāo)完成情況進(jìn)行小結(jié)，在每季度第一個(gè)月的7日前完成上一季度MBO考核交直接上司。

（2）直接上司根據(jù)被考核人的“自評”，結(jié)合“增加任務(wù)情況”、“規(guī)章制度及工作目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果”，結(jié)合人事行政部門的“處罰記錄”進(jìn)行評分。

（3）直接上司與員工直接談話溝通后，確定員工上季度MBO考核評估結(jié)果。

2、評估要點(diǎn)：包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時(shí)限目標(biāo)、成本目標(biāo)四方面，皆應(yīng)有細(xì)則，由考核人與被考核人依據(jù)MBO工作目標(biāo)表確定。

3、評分辦法：

（1）工作目標(biāo)完成情況考分滿分80分，占考核總分的60%；（2）“增加任務(wù)情況”考核滿分5分，占考核總分的10%；

（3）“規(guī)章制度及工作目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果”考分滿分5分，占考核總分的10%；（4）“工作目標(biāo)完成質(zhì)量”考分滿分10分，占考核總分的20%；

（5）將考核總得分對應(yīng)《MBO績效考核等級及系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)》，被考核人的考核總得分對應(yīng)的等級和等級系數(shù)即為被考核人的季度MBO考核結(jié)果。

六、考核成績等級評定標(biāo)準(zhǔn)

1、績效考核等級

考核經(jīng)果分為A、B、C、D級，詳見（表一）：

季度考核時(shí)，考核期間員工有下列情況，核定考核等級如下：

（1）季度考核累積請假時(shí)間在10天（含）以上者，考核等級不得為A級。（2）受行政處分未取消，考核等級不得為B等級以上。

2、考核結(jié)果與員工績效工資掛鉤，按考核結(jié)果每季度發(fā)放。（1）績效工資系數(shù)（A、B、C、D）見（表二）；

（2）員工實(shí)得績效工資=員工本人月績效工資×績效考核等級系數(shù)；

（3）考核結(jié)果為“差級”、“較差極”的員工，由被考核者的直接上級與被考核者一起分析原因，制定業(yè)績改進(jìn)提高計(jì)劃，進(jìn)行跟蹤。兩個(gè)季度績效考核等級為“差極”的，應(yīng)立即予以辭退?？己顺煽兊燃壉恚海ū硪唬┛己顺煽兊燃?/p>

績效表現(xiàn)

考核成績

判斷基準(zhǔn)

該類員工的工作業(yè)績長期對公司有突出的貢獻(xiàn)，他們被公優(yōu)秀級（A）認(rèn)為榜樣；一貫制定并完成挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)；按時(shí)、保質(zhì)100－90

保量的完成各項(xiàng)工作。

超過考核標(biāo)準(zhǔn)

該類員工的工作業(yè)績能夠達(dá)到對其的期望值；具備完成所

一般級（B）

交辦的全部職責(zé)的能力；工作質(zhì)、量兼顧。

89－70

達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)

該類員工的工作業(yè)績和價(jià)值觀方面相對較差；在完成制定

較差級（C）69－60的工作目標(biāo)時(shí)需要嚴(yán)格的指導(dǎo)；工作能力和效率需要提高。達(dá)不到

考核標(biāo)準(zhǔn)

該類員工的業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及他人，需要過多監(jiān)督和不斷指正；

差級（D）雖然經(jīng)反復(fù)的解釋和指導(dǎo)，仍未達(dá)到最低的工作要求。他們59分以下

必須在近期內(nèi)顯著提高績效。

遠(yuǎn)達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)

備注：員工評定為A、C、D級時(shí)，其評估人應(yīng)同時(shí)向人事行政部提供書面報(bào)告，闡述評定理由。

七、考核流程

1、每個(gè)考核季度前被評估人制訂下個(gè)考核季度工作計(jì)劃，工作計(jì)劃須與評估人溝通并經(jīng)其認(rèn)可后交人事行政部備案，被評估人應(yīng)自存一份。

2、每個(gè)考核季度后7個(gè)工作日內(nèi)，被評估人與評估人共同完成《績效考核評價(jià)表》、《目標(biāo)管理計(jì)劃考核表》，交人事行政部備案。

3、人事行政部在3個(gè)工作日內(nèi)根據(jù)整體績效考核情況出具績效考核分?jǐn)?shù)報(bào)告，呈報(bào)各部門主管、副總和總經(jīng)理，并將績效考核分?jǐn)?shù)貼放公布欄中。

4、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)并發(fā)放績效考核工資。

八、考核工資計(jì)算

1、每月績效工資實(shí)得額=基本工資×40%×考核工資系數(shù)；

2、每季度績效考核總分排名：第一名：獎(jiǎng)勵(lì)100元，第二名：50元，第三名：30元。

3、考核工資系數(shù)表：（表二）

等級 A B

九、績效考核的申訴和監(jiān)督

1、季度MBO績效考核和MBO考核均給被考核員工一個(gè)申訴期，以示公平、公正。

2、員工對考核結(jié)果持有異議的，可在二天內(nèi)填寫《績效考核申訴表》向人事行政部門申訴，人事行政部要及時(shí)進(jìn)行復(fù)核，并負(fù)責(zé)將復(fù)核結(jié)果通知申訴人。

3、人事行政部在接到員工申訴的3日內(nèi)對員工的申訴進(jìn)行解釋或處理，調(diào)查情況和處理意見記錄于《績效考核申訴表》，人事行政部必須將員工申訴的處理結(jié)果反饋給申訴員工。

3、沒有申訴的結(jié)果作為最后的考核結(jié)果，已申訴的以復(fù)核結(jié)果為最后考核結(jié)果。對考核人的監(jiān)督和要求：

1、被考核者期望著自己的工作能夠得到承認(rèn)，考核者必須根據(jù)日常工作中察和記錄到的具體事實(shí)作出評價(jià)。

2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必須消除對被考核者的好惡感、同情等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎(chǔ)上作出評價(jià)。

3、不對考核期外、以及職務(wù)工作以外的事實(shí)和行為進(jìn)行評價(jià)。

4、公司對考核者寄以厚望并充分信賴，考核者應(yīng)該依據(jù)自己得出的評價(jià)結(jié)論，對被考核者進(jìn)行揚(yáng)長避短的指導(dǎo)教育。

5、如果目標(biāo)考核人對下屬的MBO監(jiān)管不力，以及考評有失公正、公平，公司將根據(jù)情節(jié)輕重給予相應(yīng)的處罰。

十、績效管理的責(zé)任分工

1、各部門和人員在績效管理中的責(zé)任：（1）人力資源部的責(zé)任

1人力資源部負(fù)責(zé)調(diào)整和修改績效管理辦法；

2按照規(guī)定組織實(shí)施績效考核，對實(shí)施過程中的問題進(jìn)行解釋和協(xié)調(diào)； 3受理員工的申訴；

4建立員工的績效考核檔案，對員工績效考核結(jié)果進(jìn)行總結(jié)、匯總和歸檔； 5將總結(jié)、匯總結(jié)果，提交部門主管領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和財(cái)務(wù)部。

績效工資系數(shù)

1.3 1.0 等級 C D 績效工資系數(shù)

0.8 0

（2）部門主管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

1客觀、公正對部門經(jīng)理的工作表現(xiàn)做出評價(jià)； 2對員工績效考核結(jié)果進(jìn)行核準(zhǔn)，并簽字確認(rèn)；

3在整個(gè)績效考核周期內(nèi)，對部門經(jīng)理的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。（3）部門經(jīng)理責(zé)任

1客觀、公正對部門員工的業(yè)績和行為能力進(jìn)行評估； 2根據(jù)績效考核結(jié)果對員工進(jìn)行反饋面談，提出績效改進(jìn)意見； 3堅(jiān)持績效考核周期內(nèi)與員工的溝通交流； 4對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄，為評估提供依據(jù)； 5組織部門的例會(huì)，收集整理員工的工作總結(jié)和回報(bào)。（4）部門其他員工責(zé)任

1認(rèn)真填寫“季度員工自我評估表”和“員工自我評估表” 2客觀、公正對部門其他員工的行為能力進(jìn)行評估。（5）財(cái)務(wù)部責(zé)任

1核準(zhǔn)員工業(yè)績評估結(jié)果，并簽字確認(rèn)；

2根據(jù)員工績效考核結(jié)果調(diào)整季度績效工資和發(fā)放年終獎(jiǎng)金。

十一、解釋和生效

1、本制度的修訂、廢止由人力資源部和部門主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商進(jìn)行，修訂、廢止意見應(yīng)告知并征求部門員工意見。

2、本制度的最終解釋權(quán)在公司領(lǐng)導(dǎo)。

3、本制度從發(fā)布之日起生效。

第五篇：公司KPI績效考核管理辦法

KPI績效考核管理辦法

1.績效考核目的1.1客觀、公正的分析和評價(jià)員工工作職責(zé)的履行和工作績效，肯定和體現(xiàn)員工的價(jià)值；

1.2提供真實(shí)可靠的人力資源管理和開發(fā)的相關(guān)數(shù)據(jù)，并且根據(jù)考核結(jié)果正確實(shí)施獎(jiǎng)懲，合理配置人力資源，全面提升員工績效，保障公司的可持續(xù)發(fā)展；

1.3促進(jìn)員工與公司的共同發(fā)展，提高員工素質(zhì)和個(gè)人績效；

1.4考核結(jié)果主要用于工作反饋、薪酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。

2.績效考核原則

2.1一致性原則：在一段連續(xù)時(shí)間之內(nèi)，考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持一年之內(nèi)考核的方法具有一致性；

2.2客觀性原則：考核要客觀的反映員工的實(shí)際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的誤差；

2.3公平性原則：對于同一崗位的員工使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)；

2.4絕對考核原則：以工作任務(wù)和工作目標(biāo)為依據(jù)，按照崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作行為進(jìn)行考核，而非人與人之間的對比考核；

2.5分析考核原則：按照崗位職責(zé)設(shè)置考核要素和考核重點(diǎn)逐項(xiàng)進(jìn)行考核，而不是對人進(jìn)行模糊的整體評價(jià)；

2.6一個(gè)主體原則：采用一個(gè)主管考核的辦法，并以主管和下屬共同確認(rèn)的考核結(jié)果為依據(jù)；

2.7公開性原則：員工要知道自己的詳細(xì)考評結(jié)果。

3.績效考核組織

3.1各部門對考評有不同意見，可以直接向人力資源部書面申明，由人力資源

部呈報(bào)公司總經(jīng)理裁決。

4．績效考核方式

4.1采用關(guān)鍵業(yè)績和日常工作考核法對員工進(jìn)行考核。

4.2員工考核由主管上級進(jìn)行評價(jià)。

4.3采用月度考核。

5．績效考核內(nèi)容

5.1員工主要考核內(nèi)容：

業(yè)務(wù)指標(biāo)和能力指標(biāo)。

6．績效考核程序

6.1作為月度考核的依據(jù)，員工每周應(yīng)向上級主管提交工作總結(jié)及工作計(jì)劃，主管閱后評價(jià)并簽字，并記載相關(guān)信息作為下屬績效考核依據(jù)。

6.2部門主管根據(jù)所記載信息和員工工作完成情況，填寫《KPI績效考核評定表》打分并簽字，然后交人力資源部。部門主管級以上員工的考核評定表由主管領(lǐng)導(dǎo)考核。

6.3各部門考核表打分完畢，交人力資源部統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果經(jīng)員工和部門經(jīng)理簽字確認(rèn)，然后制定出統(tǒng)計(jì)表發(fā)放月度績效工資。

7．績效考核注意事項(xiàng)

7.1員工考核工作由人力資源部組織，各相關(guān)部門經(jīng)理具體實(shí)施，考核結(jié)果由被考核者與主管上級共同完成，即每次考核時(shí)，被考核者的直接上級必須與被考核者進(jìn)行至少一次的溝通，并填寫溝通記錄。

7.2各部門于每月5日前將當(dāng)月每個(gè)員工的考核評定表交至人力資源部，由人力資源部完成對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)。

7.3人力資源部于每10日前將每個(gè)員工當(dāng)月考評分?jǐn)?shù)報(bào)至公司總經(jīng)理審批

后，存檔備案，財(cái)務(wù)部將績效工資于發(fā)薪日發(fā)給員工。

7.4當(dāng)月績效工資的發(fā)放以上月績效考核的分值作為依據(jù)。

8.績效考核表

8.1考核工作使用由公司人力資源部統(tǒng)一制定的KPI績效考核評定表（試行月度考核）。

8.2績效考核標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部根據(jù)部門應(yīng)履行的職能和崗位職責(zé)制定。

9.績效考核結(jié)果

9.1如果對考核結(jié)果有異議，可以在接到結(jié)果之日起2日內(nèi)向人力資源部提出書面投訴，逾期不提出異議視為同意。對于投訴，由人力資源部及投訴者上級針對其投訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查、協(xié)商解決，必要時(shí)由總經(jīng)理最終裁決。

10.績效溝通

10.1每月度至少開展一次績效面談，部門內(nèi)部可根據(jù)工作需要增加面談次數(shù)。10.2面談方式：以正式的、一對

一、面對面的方式進(jìn)行。

10.3其他要求：面談時(shí)至少提前一天通知員工，使雙方都做好必要的準(zhǔn)備工作；面談結(jié)束后的當(dāng)日在《員工績效面談?dòng)涗洷怼飞闲纬捎涗?，由雙方認(rèn)可后與考核表一起提交。

11.績效考核結(jié)果管理

11.1考核結(jié)果申述

11.1.1參加考核的任何員工對考評結(jié)果擁有申訴的權(quán)利。

11.1.2申訴時(shí)效為直接主管考評結(jié)束后的2日內(nèi)。

11.2考核資料的保管

11.2.1考核表作為員工的人事檔案一部分由人力資源部統(tǒng)一保管。

11.2.2除管理人員因工作需要可查看員工的考核資料外，其他員工不得翻看、查閱。

11.2.3任何接觸到考核資料的人員都有保密的義務(wù)，不得散布、傳播。11.3考核結(jié)果頒布：

11.3.1考評采用100分制。考評結(jié)果分為五檔，分別對應(yīng)考評得分如下： A級員工；

B級員工；

C級員工；

D級員工；

D級以下員工不發(fā)放績效工資。

11.4考核結(jié)果應(yīng)用：

11.4.1員工的考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤；部門應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將考核結(jié)果匯總上報(bào)人力資源部，人力資源部根據(jù)考核結(jié)果審核、統(tǒng)計(jì)員工績效工資，未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)上報(bào)考核結(jié)果的，該部門員工的績效工資延期發(fā)放。11.4.2員工績效考核結(jié)果作為年終獎(jiǎng)金評定、優(yōu)秀員工評選、調(diào)薪等人事決策的參考依據(jù)。

12.績效管理責(zé)權(quán)分工

12.1人力資源部責(zé)權(quán)：

人力資源部負(fù)責(zé)制定和修改公司統(tǒng)一的績效管理制度，監(jiān)督各部門考核工作的進(jìn)行，提供必要的咨詢和培訓(xùn)，匯集、建檔和分析績效管理的有關(guān)資料，對部門的績效改善和績效考核結(jié)果應(yīng)用提出建議，應(yīng)用考評結(jié)果進(jìn)行有關(guān)的人事決策。

12.2部門責(zé)權(quán)：

確定各級考評關(guān)系，制訂員工工作能力提高計(jì)劃，運(yùn)用考核結(jié)果進(jìn)行一

定范圍內(nèi)的人事決策，組織部門內(nèi)各級評估的進(jìn)行；部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制本部門內(nèi)員工績效管理工作的良好運(yùn)行。

12.3考評人職責(zé)與權(quán)利

1、職責(zé)：考評人一般為員工的直接上級主管，必須與員工進(jìn)行必要的、充分的溝通后，站在公正、公平的立場上，基于客觀事實(shí)對下屬員工的績效進(jìn)行考評；考評結(jié)束后應(yīng)及時(shí)將結(jié)果反饋給員工本人，若與員工的意見不一致，需要耐心傾聽并做出具有說服力的解釋；對員工的發(fā)展計(jì)劃提供必要的支持。

2、權(quán)利：考評人可根據(jù)員工績效考核結(jié)果提出調(diào)崗、獎(jiǎng)金評定、調(diào)薪等獎(jiǎng)懲建議。

13.考核責(zé)任

13.1原則上由部門經(jīng)理擔(dān)任。部門負(fù)責(zé)人由主管領(lǐng)導(dǎo)考核。

13.2不能在規(guī)定日期內(nèi)上交的，視為考核者工作失誤，由此引起的績效工資不能按時(shí)發(fā)放的責(zé)任由考核人承擔(dān)。人力資源部有權(quán)對未按時(shí)送達(dá)考核表的考核人處以罰款，罰款金額為其績效工資的10%。

14.績效工資發(fā)放

14.1公司員工績效工資標(biāo)準(zhǔn)：

1、銷售主管以上級員工績效工資標(biāo)準(zhǔn)1000元；

2、區(qū)域主管級員工績效工資標(biāo)準(zhǔn)800元；

3、區(qū)域店長級員工績效工資標(biāo)準(zhǔn)500元；

4、商品組主管級以上員工績效工資標(biāo)準(zhǔn)500元；

14.2考核結(jié)果與發(fā)放績效工資的比例：

1、銷售部門員工：

A級員工（96—100分）100％發(fā)放績效工資；

B級員工（91—95分）80％發(fā)放績效工資；

C級員工（80—90分）60％發(fā)放績效工資；

D級員工（70—79分）40％發(fā)放績效工資；

D級以下員工不發(fā)放績效工資。

2、區(qū)域店長

A級店長（95—100分）100％發(fā)放績效工資；

B級店長（85—94分）80％發(fā)放績效工資；

C級店長（75—84分）50％發(fā)放績效工資；

D級店長（65—74分）30％發(fā)放績效工資；

D級以下店長（65分以下）20%發(fā)放績效工資，并限期整改，在定限定整改日期內(nèi)未有改觀者，降職處理。

14.4績效工資發(fā)放的時(shí)間:

1、公司月度考核的員工與區(qū)域店長級員工績效工資發(fā)放的時(shí)間為正常工

資發(fā)放日。

15.附則

15.1本制度自2011年6月1日開始從銷售管理部開始試行；

15.2試運(yùn)行期限為2011年6月1日至2011年9月30日；

15.3正式運(yùn)行期限為2011年10月1日起；