第一篇：公司部門績效考核表(KPI和 CPI)

XXX公司生產(chǎn)部KPI考核表 指標(biāo)名稱 權(quán)重（%）考核標(biāo)準(zhǔn) 考核方式 考核頻度 得分統(tǒng)計(jì) 生產(chǎn)產(chǎn)值 15% 達(dá)到或超過公司既定目標(biāo) 萬 產(chǎn)量計(jì)劃完成率 20% 達(dá)到100%（完成生產(chǎn)產(chǎn)量/計(jì)劃總產(chǎn)量）產(chǎn)品質(zhì)量合格率 15% 達(dá)到____% 安全事故發(fā)生率 重大安全生產(chǎn)事故為0，一般性安全生產(chǎn)事故控制在____% 10% 以內(nèi) 勞動生產(chǎn)效率 10% 達(dá)到 %生產(chǎn)部門產(chǎn)量/員工 客戶滿意率 10% 無因生產(chǎn)進(jìn)度或產(chǎn)品質(zhì)量引起的客戶不滿 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 10% 考核期內(nèi)達(dá)到100%

10% 考核期內(nèi)員工流動率控制在____%以內(nèi),滿意度達(dá)到 % 員工管理

XXX公司銷售中心KPI考核表 指標(biāo)名稱 權(quán)重（%）

考核標(biāo)準(zhǔn) 考核方式 考核頻度 得分統(tǒng)計(jì) 銷售收入 15% 考核期內(nèi)銷售收入達(dá)到____萬元 回款率 15% 考核期內(nèi)貨款回收率達(dá)到____%（已回收款額 /總合同款額）費(fèi)用收益率 10% 達(dá)到 %（銷售利潤 / 各項(xiàng)銷售費(fèi)用總和）銷售增長率 10% 達(dá)到____%（銷售額比上年同期增長比率）市場占有率 10% 達(dá)到____%（公司市場銷售份額 / 總市場銷售份額）按時完成銷售計(jì)劃，達(dá)到

% 銷售計(jì)劃完成率 5% 市場信息收集及開展市場調(diào)查，及時準(zhǔn)確收集信息，形成市場調(diào)研報告 5% 時、準(zhǔn)確性 達(dá)到 %以上，（考核期內(nèi)新增客戶/原公司總客戶）客戶增長率 10% 客戶關(guān)系維護(hù)，客戶滿意率____%以上，客戶流失率 客戶忠誠度 5% __%以下 客戶培訓(xùn)指導(dǎo)覆 5% 考核期內(nèi)達(dá)到____% 蓋率 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 5% 考核期內(nèi)達(dá)到100% 員工管理 5% 考核期內(nèi)員工流動率控制在____%以內(nèi)，滿意率___%

XXX公司物流部KPI考核表 指標(biāo)名稱 權(quán)重（%）考核標(biāo)準(zhǔn) 考核方式 考核頻度 得分統(tǒng)計(jì) 成本控制 10% 同等條件下，降低采購成本 采購總費(fèi)用 10% 做好費(fèi)用的上報和審定，控制在預(yù)算之內(nèi)

達(dá)到____%（采購質(zhì)量合格數(shù)/總采購數(shù)）采購質(zhì)量達(dá)標(biāo)率 15% 采購及時，儲備充足，能很好地滿足生產(chǎn) 采購及時性 15% 采購計(jì)劃合理有效，可行性強(qiáng)，完成率達(dá)到 % 采購計(jì)劃完成率 10% 辦公用品采購、發(fā)放及時 辦公用品管理 10% 貨物供應(yīng)及時，調(diào)配合理，及時性達(dá)到 %以上 物流供應(yīng)及時性 10% 能不斷開發(fā)采購渠道，并與供應(yīng)商維護(hù)良好合作；做好供應(yīng)商記 供應(yīng)商開發(fā)維護(hù) 5% 錄和歸檔； 客戶滿意度 5% 供貨和服務(wù)及時，態(tài)度友好，使客戶滿意，達(dá)到___% 考核期內(nèi)達(dá)到100% 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 5% 考核期內(nèi)員工流失率控制在____%以內(nèi)，滿意率達(dá)到____% 員工管理 5% XXX公司質(zhì)檢中心部KPI考核表 指標(biāo)名稱 權(quán)重（%）考核標(biāo)準(zhǔn) 考核方式 考核頻度 得分統(tǒng)計(jì) 質(zhì)量成本控制率 5% 降低質(zhì)量成本，控制在 內(nèi) 成品檢驗(yàn)

20% 精確檢驗(yàn)，保證產(chǎn)品出廠合格率達(dá)到100% 來料檢驗(yàn) 20% 能客觀準(zhǔn)確進(jìn)行來料質(zhì)檢，并統(tǒng)計(jì)來料檢驗(yàn)合格率為 工序檢驗(yàn) 10% 檢驗(yàn)各道工序，保證各道工序合格率，降低返工率； 質(zhì)量檢查記錄完質(zhì)量檢查記錄全面、整齊、準(zhǔn)確 10% 備率 產(chǎn)品質(zhì)量報告出報告及時率達(dá)到100% 10% 具及時率 實(shí)驗(yàn)儀器、設(shè)備完正確使用和維護(hù)設(shè)備，設(shè)備完好率達(dá)到 % 5% 好率 控制在 %以下 客戶退貨率 5% 客戶投訴處理及及時、有效的處理客戶質(zhì)量問題投訴，及時性達(dá) 90 %以上 5% 時率 質(zhì)量培訓(xùn)計(jì)劃完考核期內(nèi)達(dá)到 % 5% 成率 考核期內(nèi)員工流動率控制在____%以內(nèi)，滿意率達(dá)到____% 員工管理 5%

XXX公司辦公室KPI考核表 指標(biāo)名稱 權(quán)重（%）

考核標(biāo)準(zhǔn) 考核方式 考核頻度 得分統(tǒng)計(jì) 費(fèi)用控制 5% 做好費(fèi)用的上報和審定，控制在預(yù)算之內(nèi) 管理制度規(guī)范

15% 管理制度規(guī)范完成率達(dá)到____%，并督促各部門有效執(zhí)行； 車輛調(diào)度合理性 5% 車輛調(diào)度及時、合理，耽誤正常工作次數(shù)低于 次 會議組織滿意度

10% 會議籌備充分，會議組織順暢，會議筆錄質(zhì)量高，滿意度100%

文書公文管理 10% 各種文書撰寫及時、準(zhǔn)確，公文及時發(fā)放歸檔； 合同管理 10% 有效規(guī)范和審核合同，并科學(xué)分類歸檔，合同審核出錯率 % 以下 招聘計(jì)劃完成率 10% 招聘計(jì)劃有效制定和開展，完成率100% 績效考核實(shí)施完成率 10% 績效考核實(shí)施完成率達(dá)100% 客戶接待滿意度 5% 對公司來訪客戶及時接待，服務(wù)周到，滿意率 90 %以上 內(nèi)部部門協(xié)作滿意度 5% 與其他部門配合協(xié)作順暢，部門滿意度100% 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 10% 有效組織，高質(zhì)量的開展員工培訓(xùn)，培訓(xùn)完成率100% 員工管理 5% 考核期內(nèi)員工流失率控制在____%以內(nèi)，滿意率達(dá)到____%

XXX公司技術(shù)部KPI考核表 指標(biāo)名稱 權(quán)重（%）考核標(biāo)準(zhǔn) 考核方式 考核頻度 得

分統(tǒng)計(jì) 技術(shù)開發(fā)、設(shè)備改造和 5% 做好費(fèi)用的上報和審定，控制在預(yù)算之內(nèi) 維修費(fèi)用的控制

做好生產(chǎn)、設(shè)備的技術(shù)服務(wù)指導(dǎo)，處理設(shè)備故障或技術(shù)問題及時性 技術(shù)服務(wù)和指導(dǎo) 20% 達(dá) %，向相關(guān)部門提供技術(shù)資料及時性達(dá) % 致力于技術(shù)改進(jìn)和操作流程改進(jìn)，有效降低成本和提高生產(chǎn)效率；完 技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目完成數(shù) 10% 成項(xiàng)目改進(jìn) 項(xiàng) 設(shè)備操作規(guī)程的制訂 10% 操作規(guī)程和設(shè)備管理制度健全率 % 和完善 做好設(shè)備檢查維修，設(shè)備運(yùn)行報告提交及時率100%，設(shè)備故障停機(jī) 設(shè)備運(yùn)行和維修 10% 率低于 % 設(shè)備維護(hù)和保養(yǎng) 10% 設(shè)備保養(yǎng)計(jì)劃完成率100%，設(shè)備完好率 %以上 新技術(shù)引進(jìn)和對外交積極探索新技術(shù)引進(jìn)，進(jìn)行技術(shù)合作和交流次數(shù)

次 10% 流 各生產(chǎn)車間對技術(shù)服務(wù)滿意度 %以上 技術(shù)服務(wù)滿意度 10% 操作培訓(xùn)和技術(shù)學(xué)習(xí)員工技術(shù)操作熟練度 90%以上，考核期內(nèi)完成率100%，10% 完成率

考核期內(nèi)員工流動率控制在____%以內(nèi)，滿意率達(dá)到____% 員工管理 5%

XXX公司行政后勤部部KPI考核表 指標(biāo)名稱 權(quán)重（%）考核標(biāo)準(zhǔn) 考核方式 考核頻度 得分統(tǒng)計(jì) 行政后勤費(fèi)用控制 10% 做好費(fèi)用的上報和審定，控制在預(yù)算之內(nèi) 指導(dǎo)和監(jiān)督相關(guān)制度和行為規(guī)范有效執(zhí)行，處罰及時合理性100% 行政制度、行為規(guī)范的督導(dǎo) 10% 執(zhí)行好食堂用餐、衛(wèi)生管理等制度，衛(wèi)生檢查合格率100 %，員工就 員工食堂管理 10% 餐滿意度達(dá)90%以上 員工澡堂管理 10% 維持正常秩序，執(zhí)行相關(guān)制度規(guī)定，滿意度達(dá)90%以上

做好員工的宿舍調(diào)配，宿舍管理制度執(zhí)行，衛(wèi)生管理等，衛(wèi)生檢查合 員工公寓管理 10% 格率95 %以上，住宿服務(wù)滿意度90%以上 公司網(wǎng)吧管理 10% 維持正常秩序，執(zhí)行相關(guān)管理制度，滿意度達(dá)90%以上 綠化完好率100%，環(huán)境衛(wèi)生達(dá)標(biāo)率100% 清潔、綠化工作的組織管理 10% 維持好公司治安和消防安全，安全事故次數(shù)低于 次 安全事故發(fā)生次數(shù) 5% 行政后勤設(shè)施和資產(chǎn)的核查定期盤點(diǎn)、核查和維護(hù)，保證公共設(shè)施故障率低于 %以下 5% 和盤點(diǎn) 后勤工作投訴次數(shù)低于 次，部門協(xié)作滿意度90 %以上 部門協(xié)作滿意度 5% 員工對后勤服務(wù)滿意度 90 %以上 后勤服務(wù)滿意度 5% 考核期內(nèi)達(dá)到100% 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 5% 考核期內(nèi)員工流失率控制在____%以內(nèi)，滿意率達(dá)到____% 員工管理 5%

XXX公司信息部KPI考核表 指標(biāo)名稱 權(quán)重（%）考核標(biāo)準(zhǔn) 考核方式 考核頻度 得分統(tǒng)計(jì) 部門費(fèi)用控制 5% 做好費(fèi)用的上報和審定，控制在預(yù)算之內(nèi) 公司各級流程的制定、推進(jìn) 10% 全面制定并有效推進(jìn)各級工作流程 系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障排除及時率 10% 維護(hù)好網(wǎng)絡(luò)安全，及時處理故障 辦公自動化建設(shè) 20% 做好企業(yè)ERP實(shí)施和完善 公司網(wǎng)站建設(shè)和更新 10% 及時做好網(wǎng)站的維護(hù)和更新、宣傳 電子商務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與維護(hù) 10% 進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)并維持正常運(yùn)營 內(nèi)外部信息的采集、整理和傳遞 10% 及時收集行業(yè)等信息并整理，供決策層和有關(guān)人員參考 電腦軟硬件的維護(hù)維修 5% 使用人滿意度 10% 客戶網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、商務(wù)運(yùn)作 運(yùn)用現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行客戶開發(fā)和企業(yè)宣傳，提高企業(yè)知名度 5% 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 考核期內(nèi)達(dá)到100% 5% 員工管理 考核期內(nèi)員工流失率控制在____%以內(nèi)，員工滿意度達(dá)到____% XXX公司財務(wù)部KPI考核表 指標(biāo)名稱 權(quán)重（%）考核標(biāo)準(zhǔn) 考核方式 考核頻度 得分統(tǒng)計(jì) 凈資產(chǎn)收益率 5% 正確評估和測算此指標(biāo)值為 % 公司財務(wù)預(yù)算達(dá)成率 10% 預(yù)算達(dá)成率在 %以上 成本費(fèi)用控制 5% 做好費(fèi)用的上報和審定，控制在預(yù)算之內(nèi) 各項(xiàng)財務(wù)計(jì)劃、報告提交及時率 5% 財務(wù)預(yù)算和收支計(jì)劃、投融資計(jì)劃及財務(wù)報告等的提交及時率

報告和分析真實(shí)、準(zhǔn)確，能為決策層提供有效依據(jù)，使用者對 財務(wù)報告和財務(wù)分析的質(zhì)量 5% 報告、分析等的滿意度評分 以上 日常核算工作準(zhǔn)確性和及時性 10% 日常核算準(zhǔn)確、及時，出錯率低于 % 會計(jì)報表編制準(zhǔn)確性 5% 會計(jì)報表準(zhǔn)確度達(dá)到 %以上 現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)辦理準(zhǔn)確性和及時性 10% 現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)準(zhǔn)確、及時，差錯率低于 % 資金周轉(zhuǎn) 5% 資金供應(yīng)及時，資金利用率保持 %以上 投融資計(jì)劃完成率 5% 投資計(jì)劃完成率100%，融資計(jì)劃完成率100% 稅金繳納準(zhǔn)確性 5% 稅金繳納的準(zhǔn)確性100% 各項(xiàng)財務(wù)管理制度和工作流程的制

制訂和完善各項(xiàng)財務(wù)管理制度和流程，并有效實(shí)施，考核小組 10% 訂和實(shí)施 考評合格以上 對賬結(jié)賬準(zhǔn)確性和及時性 10% 對賬結(jié)賬準(zhǔn)確、及時，考核期內(nèi)出錯次數(shù)低于 次 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 5% 考核期內(nèi)達(dá)到100% 考核期內(nèi)員工流失率控制在____%以內(nèi)，員工滿意度達(dá)到 員工管理 5% ____%

XXX公司部門CPI考核表 扣分情況 考核項(xiàng)目 滿分 考核方式 考核標(biāo)準(zhǔn) 30 公司及各部門管理制度、日常管理監(jiān)督和違

5S和行為規(guī)范的執(zhí)行 反情況記錄審查 20 部門相關(guān)文件資料 的完善和歸檔 考核組審查 20 部門報告、計(jì)劃等文件 主考核人日常記錄的上報及時性和質(zhì)量 和考核小組的定期 審查 上級領(lǐng)導(dǎo)日常記錄 30 對上級領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)的 和考核小組的定期 執(zhí)行態(tài)度和完成情況 審查各指標(biāo)扣分標(biāo)準(zhǔn)說明：

第二篇：KPI績效管理辦法(2017最新)

贏了網(wǎng)s.yingle.com

遇到建筑工程糾紛問題？贏了網(wǎng)律師為你免費(fèi)解惑！訪問>>

http://s.yingle.com

KPI績效管理辦法(2017最新)

KpI績效管理——如何通過績效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系 隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競爭的環(huán)境，也改變了企業(yè)競爭的規(guī)則，任何一個公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給治理機(jī)制相對完善的競爭對手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競爭被動。在我國加入WTO的條件下，面對即將洶涌而來的全球化競爭，中國航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實(shí)施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為民航企業(yè)，與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國公司相比，也正面臨著國際國內(nèi)雙重競爭的巨大壓力，管理體制和運(yùn)營機(jī)制也面臨激烈的市場競爭的挑戰(zhàn)。

一、分權(quán)還是集權(quán)

在一個擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因?yàn)榧瘷?quán)的管理組織體制已越來越不適應(yīng)于市場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com 的管理中存在的一個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來越管不住，可能會有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。

母、子公司分權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。同時要創(chuàng)新加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。包括決策管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這個問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，無疑是一個重點(diǎn)也是一個難點(diǎn)。

二、建立科學(xué)的母子公司管理體制

集團(tuán)公司作為母公司，是整個集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

要確保政府授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)保值增值，對子公司的國有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。為適應(yīng)市場需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行管理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動組織內(nèi)部各級管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。

三、績效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點(diǎn)

從上面集團(tuán)公司面對的問題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個難點(diǎn)。這時，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營者的利益和目標(biāo)，通過對經(jīng)營者的激勵，使其目標(biāo)符合母公司的法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經(jīng)營者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵與約束應(yīng)該是對等的，激勵到位而約束不足，會使子公司經(jīng)營者在追求自身利益的同時，損害母公司的利益；激勵不足而約束過度，會使子公司經(jīng)營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問題的關(guān)鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機(jī)制奠定基礎(chǔ)。

事實(shí)上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去。績效評價在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵子公司經(jīng)營層，而且它對公司理念、子公司經(jīng)營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績效評價是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KpI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KpI可以使各級管理者明確各層級的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KpI體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是做好績效考核的關(guān)鍵。

建立在KpI基礎(chǔ)上的績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

績，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過程。

基于戰(zhàn)略層次的KpI績效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，對子公司高層的績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核是遵循pDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中母公司對子公司經(jīng)營層的評價不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因?yàn)槟腹竟芾碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營者的成績也是母公司管理的業(yè)績。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營者的關(guān)系就會比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KpI）的建立

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此制定一個科學(xué)的考核制度對母公司公司來說是非常必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。

（一）KpI指標(biāo)考核制度體系的建立業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績導(dǎo)向是母公司KpI考核體系的重要目的，母公司的KpI體系考核將從以下三個方面著手：

1、日常報表制度：日常報表制度與KpI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核必須建立在擁有相關(guān)報表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評價指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級KpI表格作定期匯報，并做相應(yīng)的資料處理。

2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行KpI有關(guān)體系的法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評價結(jié)果。

3、季度述職報告制度：結(jié)合KpI體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報告制度。母公司每季度召開一次子公司負(fù)責(zé)人述職報告會，子公司經(jīng)營層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報告會，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KpI考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對待。總之，評價子公司經(jīng)營層的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KpI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

（二）KpI考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評分為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系，即財務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這5個方面指標(biāo)將歸納為財務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個方面。對于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會根據(jù)被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級。

建立KpI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為財務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財務(wù)指標(biāo)是反映公司財務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財務(wù)安全、財務(wù)運(yùn)營效率、財務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評價，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會）與被考核者的下屬公司經(jīng)營者通過雙向承諾的方式確定。

（三）KpI考核結(jié)果的運(yùn)用

1、與中高層主管的薪酬掛鉤根據(jù)KpI體系綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級。

2、與中高層主管的獎勵掛鉤母公司中高層主管KpI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KpI獎金掛鉤。

3、與中高層管理人員的異動掛鉤根據(jù)KpI體系考核結(jié)果中對考核對象工作適應(yīng)性的評價，對考核對象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

公司人力資源的合理流動，作到人與工作的相互適應(yīng)。

五、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因?yàn)橛辛丝荚u而不斷進(jìn)步。

其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確?？荚u者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。KpI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計(jì)劃方面，KpI強(qiáng)調(diào)任何一個考評計(jì)劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計(jì)劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

在考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場化的人力資源開發(fā)與管理模式。集團(tuán)在建立起KpI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵約束機(jī)制，激發(fā)集團(tuán)員工的競爭活力和創(chuàng)新精神?？傊梃bKpI標(biāo)準(zhǔn)及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于集團(tuán)公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。

? 工程質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)

http://s.yingle.com/l/jz/701575.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 地基基礎(chǔ)工程質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)(2018年)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701574.html

? 水利工程質(zhì)量事故處理暫行規(guī)定(2018)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701573.html

? ? 工程勘察 http://s.yingle.com/l/jz/701572.html 監(jiān)理工程師在建筑行業(yè)

中的作用

http://s.yingle.com/l/jz/701571.html

? 2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第九章重點(diǎn)（3）http://s.yingle.com/l/jz/701570.html

? ? 工程資料管理規(guī)程 http://s.yingle.com/l/jz/701569.html 2018年監(jiān)理工程師案例分析沖刺復(fù)習(xí)（7）http://s.yingle.com/l/jz/701568.html

? 工程質(zhì)量風(fēng)險分類標(biāo)準(zhǔn)(2018http://s.yingle.com/l/jz/701567.html

年)是什么

? 加強(qiáng)建筑工程施工管理對違法工程保持高壓態(tài)勢 http://s.yingle.com/l/jz/701566.html

? 人身意外傷害保險內(nèi)容

http://s.yingle.com/l/jz/701565.html

? 建設(shè)工程合同合并審理的規(guī)定(2018)http://s.yingle.com/l/jz/701564.html

? 招標(biāo)方式改為非招標(biāo)方式的五個關(guān)鍵點(diǎn) http://s.yingle.com/l/jz/701563.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 關(guān)于固定單價合同書范本2018最新的問題

http://s.yingle.com/l/jz/701562.html

? 福建建筑工程施工許可證1日起可網(wǎng)上辦理 http://s.yingle.com/l/jz/701561.html

? ? 勘察 http://s.yingle.com/l/jz/701560.html

2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第五章重點(diǎn)（2）http://s.yingle.com/l/jz/701559.html

? BOT合同談判的程序

http://s.yingle.com/l/jz/701558.html

? 2018年監(jiān)理工程師考試倒計(jì)時專家壓題沖刺專題 http://s.yingle.com/l/jz/701557.html

? 土方運(yùn)輸工程承包合同范本

http://s.yingle.com/l/jz/701556.html

? 2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第七章重點(diǎn)（3）http://s.yingle.com/l/jz/701555.html

? 挖河土方工程承包合同范本是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701554.html

? 2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第九章重點(diǎn)（2）http://s.yingle.com/l/jz/701553.html

? 2018年監(jiān)理工程師（法規(guī)）重要知識點(diǎn)（7）http://s.yingle.com/l/jz/701552.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 本地的裝飾裝修工程承包合同書寫格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701551.html

? 附屬工程發(fā)包合同書寫格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701550.html

? 建設(shè)工程糾紛案件造價鑒定要注意的問題 http://s.yingle.com/l/jz/701549.html

? 監(jiān)理工程師（質(zhì)量控制）第二章重點(diǎn)解析（2）http://s.yingle.com/l/jz/701548.html

? ? 定標(biāo) http://s.yingle.com/l/jz/701547.html 家裝

工

程

質(zhì)

保

期

是

多

久

http://s.yingle.com/l/jz/701546.html

? 2018年監(jiān)理工程師考試輔導(dǎo)答疑（1）

http://s.yingle.com/l/jz/701545.html

? 張家口2018年注冊監(jiān)理工程師資格考試報名條件 http://s.yingle.com/l/jz/701544.html

? 影響建筑工程質(zhì)量的因素是什么

http://s.yingle.com/l/jz/701543.html

? ? 招標(biāo)備案 http://s.yingle.com/l/jz/701542.html 西藏2018

年監(jiān)理工程師考試報名條件

http://s.yingle.com/l/jz/701541.html

? 中標(biāo)后未簽訂書面合同書范本2018最新但建筑工程已經(jīng)中標(biāo)人實(shí)施之法律分析 http://s.yingle.com/l/jz/701540.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 工程發(fā)包方與承包方的關(guān)系是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701539.html

? 建筑工程發(fā)包方應(yīng)注意的常見問題 http://s.yingle.com/l/jz/701538.html

? 關(guān)于建筑施工安全三項(xiàng)行政許可事宜的通知 http://s.yingle.com/l/jz/701537.html

? 監(jiān)理工程師（質(zhì)量控制）第三章重點(diǎn)解析（8）http://s.yingle.com/l/jz/701536.html

? ? TOT融資方式簡介 http://s.yingle.com/l/jz/701535.html 隱蔽工程質(zhì)量

問題劃分

怎樣進(jìn)行

http://s.yingle.com/l/jz/701534.html

? 監(jiān)理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)修訂工作

http://s.yingle.com/l/jz/701533.html

? 監(jiān)理規(guī)劃的內(nèi)容及其審核

http://s.yingle.com/l/jz/701532.html

? 工程造價糾紛解決的途徑

http://s.yingle.com/l/jz/701531.html

? 工程施工與工程結(jié)算對沖是怎么一回事 http://s.yingle.com/l/jz/701530.html

? 提升高層民用建筑工程監(jiān)理工作質(zhì)量的措施 http://s.yingle.com/l/jz/701529.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 最高人民法院關(guān)于集中清理拖欠

http://s.yingle.com/l/jz/701528.html

? 建筑施工總承包等級標(biāo)準(zhǔn)(2018http://s.yingle.com/l/jz/701527.html

年)? 2018年北京市監(jiān)理工程師考試費(fèi)用

http://s.yingle.com/l/jz/701526.html

? 2018年監(jiān)理工程師考試合格標(biāo)準(zhǔn)什么時候公布 http://s.yingle.com/l/jz/701525.html

? 規(guī)范建設(shè)工程造價主要法律有哪些 http://s.yingle.com/l/jz/701524.html

? 建筑工程施工監(jiān)理人員崗位責(zé)任制 http://s.yingle.com/l/jz/701523.html

? 公路分布工程質(zhì)量評定結(jié)果是什么樣子的 http://s.yingle.com/l/jz/701522.html

? 監(jiān)理工程師考試重點(diǎn)知識點(diǎn)與難點(diǎn)（20）http://s.yingle.com/l/jz/701521.html

? 水利工程建設(shè)監(jiān)理合同書范本2018最新范本 http://s.yingle.com/l/jz/701520.html

? 監(jiān)理工程師（投資控制）第一章重點(diǎn)解析（1）http://s.yingle.com/l/jz/701519.html

? 關(guān)于折舊 http://s.yingle.com/l/jz/701518.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 建筑工程索賠程序是什么樣子的,需要哪些證據(jù) http://s.yingle.com/l/jz/701517.html

? 監(jiān)理工程師（投資控制）第四章重點(diǎn)解析（3）http://s.yingle.com/l/jz/701516.html

? 建設(shè)行政主管部門的相關(guān)法律責(zé)任有哪些 http://s.yingle.com/l/jz/701515.html

? ? 違法建筑復(fù)議申請 http://s.yingle.com/l/jz/701514.html 減少工

程

簽

證

六

類

案

例

總

結(jié)

http://s.yingle.com/l/jz/701513.html

? 2018年監(jiān)理工程師（法規(guī)）重要知識點(diǎn)（13）http://s.yingle.com/l/jz/701512.html

? ? 風(fēng)險識別方法 http://s.yingle.com/l/jz/701511.html 工程質(zhì)量管理技術(shù)措施書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701510.html

2018 ? 2018年監(jiān)理工程師考試案例分析考試技巧

http://s.yingle.com/l/jz/701509.html

? 安排項(xiàng)目擔(dān)保的步驟

http://s.yingle.com/l/jz/701508.html

? 工程質(zhì)量檢驗(yàn)分類包括哪幾種

http://s.yingle.com/l/jz/701507.html

? 廣告招牌工程承包合同該書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701506.html

法律咨詢s.yingle.com

2018

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 監(jiān)理工程師（質(zhì)量控制）第六章重點(diǎn)解析（2）http://s.yingle.com/l/jz/701505.html

? 關(guān)于印發(fā)（土地登記表格）（試行）的通知 http://s.yingle.com/l/jz/701504.html

? ? 關(guān)于價款的結(jié)算 http://s.yingle.com/l/jz/701503.html 監(jiān)理

機(jī)

構(gòu)的組

織

形

式

http://s.yingle.com/l/jz/701502.html

? 房屋交付是否必須竣工驗(yàn)收

http://s.yingle.com/l/jz/701501.html

? 珠海2018年監(jiān)理工程師考試報名條件

http://s.yingle.com/l/jz/701500.html

? 建筑工程發(fā)包承包的特征和原則是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701499.html

? 工程簽證工作要點(diǎn)是什么

http://s.yingle.com/l/jz/701498.html

? 合伙承包工程，緣何對簿公堂

http://s.yingle.com/l/jz/701497.html

? 施工工程建設(shè)監(jiān)理合同書范本http://s.yingle.com/l/jz/701496.html

2018最新

? 建筑工程造價糾紛案件

http://s.yingle.com/l/jz/701495.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 工程質(zhì)量糾紛處理應(yīng)當(dāng)注意什么

http://s.yingle.com/l/jz/701494.html

? ? 工程欠款違約責(zé)任 http://s.yingle.com/l/jz/701493.html 關(guān)于

基

準(zhǔn)

收

益

率的問

題

http://s.yingle.com/l/jz/701492.html

? 農(nóng)村建房工程承包合同范本書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701491.html

2018 ? 2018監(jiān)理工程師考試案例分析教材考點(diǎn)精選（6）http://s.yingle.com/l/jz/701490.html

? 建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體

http://s.yingle.com/l/jz/701489.html

? 加固工程承包合同書寫格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701488.html

? 工程造價爭議為訴訟焦點(diǎn)

http://s.yingle.com/l/jz/701487.html

? 包工頭拖欠貨款怎么辦

http://s.yingle.com/l/jz/701486.html

? 監(jiān)理工程師（質(zhì)量控制）第三章重點(diǎn)解析（6）http://s.yingle.com/l/jz/701485.html

? 濟(jì)南市建筑工程招標(biāo)

http://s.yingle.com/l/jz/701484.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 2018年江西省監(jiān)理工程師考試報名條件

http://s.yingle.com/l/jz/701483.html

? 鐵路建設(shè)工程質(zhì)量事故有哪幾種分類 http://s.yingle.com/l/jz/701482.html

? 設(shè)工程勞務(wù)分包企業(yè)的資質(zhì)要求

http://s.yingle.com/l/jz/701481.html

? 關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的一些問題

http://s.yingle.com/l/jz/701480.html

? 建筑工程承包經(jīng)濟(jì)合同該書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701479.html

2018 ? 關(guān)于監(jiān)理工程師注冊審報材料的說明 http://s.yingle.com/l/jz/701478.html

? 民航機(jī)場工程質(zhì)量驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)(2018年)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701477.html

? 2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第三章重點(diǎn)（3）http://s.yingle.com/l/jz/701476.html

法律咨詢s.yingle.com

第三篇：KPI績效管理

KPI績效管理——如何通過績效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系

隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競爭的環(huán)境，也改變了企業(yè)競爭的規(guī)則，任何一個公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給治理機(jī)制相對完善的競爭對手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競爭被動。在我國加入WTO的條件下，面對即將洶涌而來的全球化競爭，中國航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實(shí)施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為民航企業(yè)，與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國公司相比，也正面臨著國際國內(nèi)雙重競爭的巨大壓力，管理體制和運(yùn)營機(jī)制也面臨激烈的市場競爭的挑戰(zhàn)。

一、分權(quán)還是集權(quán) 在一個擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因?yàn)榧瘷?quán)的管理組織體制已越來越不適應(yīng)于市場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司的管理中存在的一個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來越管不住，可能會有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。母、子公司分權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。同時要創(chuàng)新加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。包括決策管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這個問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，無疑是一個重點(diǎn)也是一個難點(diǎn)。

二、建立科學(xué)的母子公司管理體制 集團(tuán)公司作為母公司，是整個集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)保值增值，對子公司的國有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。為適應(yīng)市場需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行管理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動組織內(nèi)部各級管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。

三、績效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點(diǎn) 從上面集團(tuán)公司面對的問題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個難點(diǎn)。這時，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營者的利益和目標(biāo)，通過對經(jīng)營者的激勵，使其目標(biāo)符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經(jīng)營者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵與約束應(yīng)該是對等的，激勵到位而約束不足，會使子公司經(jīng)營者在追求自身利益的同時，損害母公司的利益；激勵不足而約束過度，會使子公司經(jīng)營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問題的關(guān)鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機(jī)制奠定基礎(chǔ)。事實(shí)上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去?？冃гu價在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵子公司經(jīng)營層，而且它對公司理念、子公司經(jīng)營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績效評價是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使各級管理者明確各層級的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是做好績效考核的關(guān)鍵。

建立在KPI基礎(chǔ)上的績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過程。

基于戰(zhàn)略層次的KPI績效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，對子公司高層的績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中母公司對子公司經(jīng)營層的評價不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因?yàn)槟腹竟芾碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營者的成績也是母公司管理的業(yè)績。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營者的關(guān)系就會比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）的建立

一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此制定一個科學(xué)的考核制度對母公司公司來說是非常必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。

（一）KPI指標(biāo)考核制度體系的建立

業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績導(dǎo)向是母公司KPI考核體系的重要目的，母公司的KPI體系考核將從以下三個方面著手：

1、日常報表制度：日常報表制度與KPI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核

必須建立在擁有相關(guān)報表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評價指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級KPI表格作定期匯報，并做相應(yīng)的資料處理。

2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行KPI有關(guān)體系的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評價結(jié)果。

3、季度述職報告制度：結(jié)合KPI體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報告制度。母公司每季度召開一次子公司負(fù)責(zé)人述職報告會，子公司經(jīng)營層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報告會，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KPI考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對待?？傊u價子公司經(jīng)營層的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

（二）KPI考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評分

為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系，即財務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這5個方面指標(biāo)將歸納為財務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個方面。對于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會根據(jù)被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為財務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財務(wù)指標(biāo)是反映公司財務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財務(wù)安全、財務(wù)運(yùn)營效率、財務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評價，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會）與被考核者的下屬公司經(jīng)營者通過雙向承諾的方式確定。

（三）KPI考核結(jié)果的運(yùn)用

1、與中高層主管的薪酬掛鉤

根據(jù)KPI體系綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級。

2、與中高層主管的獎勵掛鉤

母公司中高層主管KPI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KPI獎金掛鉤。

3、與中高層管理人員的異動掛鉤

根據(jù)KPI體系考核結(jié)果中對考核對象工作適應(yīng)性的評價，對考核對象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母公司人力資源的合理流動，作到人與工作的相互適應(yīng)。

五、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系

在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因?yàn)橛辛丝荚u而不斷進(jìn)步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確?？荚u者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計(jì)劃方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個考評計(jì)劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計(jì)劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。

在考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場化的人力資源開發(fā)與管理模式。集團(tuán)在建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵約束機(jī)制，激發(fā)集團(tuán)員工的競爭活力和創(chuàng)新精神?？傊?，借鑒KPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于集團(tuán)公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。

第四篇：KPI績效管理

KPI

KPI 績效管理

Key Performance Indicators 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運(yùn)用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測勞動生產(chǎn)力指標(biāo)，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。

[]

KPI指標(biāo)體系建立流程

KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。

① 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

② 確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。

③ 確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

④ 部門級KPI指標(biāo)的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。

⑤ 目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一。根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

其主要內(nèi)容包括：

一）勞動力數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。

A．按工作崗位分勞動力指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。

1．工人：基本生產(chǎn)工人的（直接從事產(chǎn)品制造的工人）、輔助生產(chǎn)工人（從事各種輔助性工作）

2．學(xué)徒：指在熟練工指導(dǎo)下，在生產(chǎn)勞動中學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)，享受徒工待遇的人員；

3．營銷人員：指直接從事產(chǎn)品銷售的有關(guān)人員；

4．管理人員：指在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及生產(chǎn)車間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理工作的人員；

5．工程技術(shù)人員：指擔(dān)負(fù)工程技術(shù)工作并具有工程技術(shù)能力并具有大專以上學(xué)歷的人員；KPI考核的三大內(nèi)容：

月度工作計(jì)劃考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成；

員工綜合素質(zhì)能力考核表——有助于主管權(quán)威的樹立；

知識管理防錯提醒單——避免員工重復(fù)犯錯。

設(shè)立KPI管理目標(biāo)的最有效技巧——SMART法則；

KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放??；

員工的考核指標(biāo)該定多高？——目標(biāo)值=基準(zhǔn)值+勉強(qiáng)值；

考核指標(biāo)不易量化的職位如何考核？——掌握5個關(guān)鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題；員工希望考核指標(biāo)越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達(dá)成共識？

——懇談的藝術(shù)；

導(dǎo)入KPI，企業(yè)不再怕骨干會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎；

在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；

KPI如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)，降低成本，提升企業(yè)的競爭力——IE合理化提案，發(fā)動全員挖寶；企業(yè)導(dǎo)入KPI失敗的原因——老板的決心和霸氣不足，目標(biāo)值的設(shè)定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛；

績效考核指標(biāo)與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。

員工凡事推三阻四，主管束手無策。

員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力普遍不足。

員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

員工事不關(guān)己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？

老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標(biāo)該如何訂？

業(yè)務(wù)骨干跳槽或被競爭對手挖墻腳怎么辦？

6．服務(wù)人員：指服務(wù)員工生產(chǎn)或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員；

7．其他人員：以上六類以外的人員。

B．員工數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。

1．期末人數(shù)。是指報告期最后一天企業(yè)實(shí)有人數(shù)，屬時點(diǎn)指標(biāo)。如月、季、年末人數(shù)。

2．平均人數(shù)。是指報告期內(nèi)平均每天擁有的勞動力人數(shù)，屬序時平均數(shù)指標(biāo)。計(jì)算公式為：月平均人數(shù)= 報告期內(nèi)每天實(shí)有人數(shù)之和÷報告期月日數(shù)

或：

月平均人數(shù)=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷

2季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷

3年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷12

或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）÷

4備注：當(dāng)企業(yè)人數(shù)變動個人的情況下，可采取以上的方法計(jì)算：反之，應(yīng)采取加權(quán)平均數(shù)計(jì)算。

C．員工人數(shù)變動指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

1． 企業(yè)員工人數(shù)平衡關(guān)系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù)+期末人數(shù)

2． 員工變動指標(biāo)：員工變動指標(biāo)（%）=（報告期員工人數(shù)÷基期員工人數(shù)）×100%

D．員工素質(zhì)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

1． 員工文化素質(zhì)統(tǒng)計(jì)：

∑（實(shí)際培訓(xùn)時間×參加培訓(xùn)人數(shù)）

平均文化程度指標(biāo)=----------------

參加培訓(xùn)累計(jì)人數(shù)（人次）之和

E．勞動時間利用指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

勞動時間是指員工從事生產(chǎn)勞動持續(xù)的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統(tǒng)計(jì)中通常以“工日”、“工時”等單位表示。為了準(zhǔn)確計(jì)算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構(gòu)成：

企業(yè)勞動時間剖析圖：

1．出勤率。出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時間內(nèi)實(shí)際出勤的程度。計(jì)算公式為：出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100%

2．出勤工日（工時）利用率。反映企業(yè)員工出勤時間內(nèi)從事與生產(chǎn)有關(guān)活動時間的比重。計(jì)算公式：

出勤工日（工時）利用率（%）=制度內(nèi)實(shí)際工日（工時）÷數(shù)出勤工日（工時）數(shù)×100%

3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實(shí)際用于生產(chǎn)的程度。其計(jì)算公式為：制度工日（工時）利用率（%）=制度內(nèi)實(shí)際工日（工時）數(shù)÷制度工日（工時）數(shù)×100%

4．加班加點(diǎn)比重指標(biāo)和強(qiáng)度指標(biāo)

（1）加班加點(diǎn)比重指標(biāo)（%）= 加班加點(diǎn)工時數(shù)÷實(shí)際工作工時數(shù)×100%

（2）加班加點(diǎn)強(qiáng)度指標(biāo)（%）= 加班加點(diǎn)工時數(shù)÷制度內(nèi)實(shí)際工作工時數(shù)×100%

二）勞動生產(chǎn)率指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

勞動生產(chǎn)率是企業(yè)勞動者在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)效率，是勞動消耗量與生產(chǎn)成果之間對比關(guān)系的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是衡量和評價企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果的 重要指標(biāo)。勞動生產(chǎn)率有二種基本表現(xiàn)形式：勞動生產(chǎn)率（正指標(biāo)）= 產(chǎn)品產(chǎn)量/勞動消耗量；

勞動生產(chǎn)率（逆指標(biāo)）= 勞動消耗量/產(chǎn)品產(chǎn)量；

勞動生產(chǎn)率是勞動消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量的對比。產(chǎn)量可用實(shí)物量（或標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物產(chǎn)量）、勞動產(chǎn)量（定額工時產(chǎn)量）、價值量（總產(chǎn)量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數(shù)時間表示。其計(jì)算公式為：

1． 工人實(shí)物勞動生產(chǎn)率= 報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報告期工業(yè)生產(chǎn)工人（包括學(xué)徒）平均人數(shù)２． 實(shí)物勞動生產(chǎn)率=報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報告期全部職工平均人靈敏

３． 員勞動生產(chǎn)率（元/人）=報告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬元）÷報告期全部職工平均人數(shù)（人）或：報告期工業(yè)增加值÷報告期全部職工平均人數(shù)

三）勞動報酬指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

勞動報酬是勞動力再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè)人員的勞動報酬總額稱為從業(yè)人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。

A． 工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動報酬總額。主要應(yīng)由六個部分組成。

1．計(jì)時工資。指按計(jì)時資標(biāo)準(zhǔn)和工作時間支付給個人的勞動報酬。

2．計(jì)件工資。指對己做的工作按計(jì)件單價支付的勞動報酬?？煞郑簶?biāo)準(zhǔn)計(jì)件工資和計(jì)件超額工資。

3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節(jié)支的勞動報酬。

4． 津貼和補(bǔ)貼。指為了補(bǔ)償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。

5． 加班加點(diǎn)工資。指按規(guī)定支付的加班工資和加點(diǎn)工資。

B．平均工資統(tǒng)計(jì)。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計(jì)算公式為：平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數(shù)（人）

備注：平均工資的統(tǒng)計(jì)，可以按企業(yè)不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術(shù)待分類統(tǒng)計(jì)）計(jì)算，也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計(jì)算。采取何種方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部核算和管理要求而確定。

------------------

KPI(Key Performance Indicator,關(guān)鍵績效指標(biāo))

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

·M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

·A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

·R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；

·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。

績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

KPI 設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則

1.成本業(yè)績評價時期（19 世紀(jì)初－ 20 世紀(jì)初）

? 簡單成本業(yè)績評價階段

? 較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段

? 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段

2.財務(wù)業(yè)績評價時期（約 20 世紀(jì)初－ 20 世紀(jì) 90 年代）

? 以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段

? 以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段

? 以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段

3.企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（20 世紀(jì) 90 年代）

? 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的? 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價

? 指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要

? 綜合平衡計(jì)分卡

實(shí)際工作中，應(yīng)用KPI考核的公司很少，因?yàn)楹懿粚?shí)用，管理成本很高。

百度百科中的詞條內(nèi)容僅供參考，如果您需要解決具體問題（尤其在法律、醫(yī)學(xué)等領(lǐng)域），建議您咨詢相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)人士。

本詞條對我有幫助307

第五篇：績效考核表

績效考核表格

未滿一年之工齡不計(jì))。

得分計(jì)算方式：

1.服務(wù)未滿一年者(即工齡為0年者)，一律以1.5分計(jì)算。

2.服務(wù)滿不年但不足兩年者可得2.5分。

3.工齡大于一年者，每增加一年加1.5分，最高得10分，例如三年工齡得5.5分，十年工齡得10分。

獎懲 本考核期間所記獎懲為：加分：大功一次9分，小功一次3分，嘉獎一次1分。減分：大過一次9分，小過一次3分，申誡一次1分

考評人簽章 經(jīng)理 組長 總分

填表說明：(1)一般員工之考核第一項(xiàng)占70分。A：14分，B：11分，C：8分，D：5分

(2)干部之考核第一項(xiàng)之前五項(xiàng)占50分。A：10分，B：8分，C：6分，D：4分干部加考項(xiàng)目占20分。A：20分，B：16分，C：12分，D：8分。

本表由受考人上一級主管對下屬員工的綜合能力進(jìn)行考核，包括工作知識、工作量，工作品質(zhì)，工作態(tài)度，工作能力等方面，它全面地反映了員工的工作能力的高低。

二、員工具體工作能力考核表

工號 姓名 到職日年月日 年資年月

工作單位 主管姓名 工資 本薪加給

品質(zhì)要求 評定項(xiàng)目 評分標(biāo)準(zhǔn) 評分

1、工作品質(zhì) 4.0 無需指正 2.0 偶需指正0.5 常需指正 0.0 不滿意

2、作業(yè)要領(lǐng) 4.0 準(zhǔn)確遵守 2.0 偶有錯誤 0.0 常犯錯誤

3、技術(shù)水平4.0 能從事各種工作 3.0 能從事較難工作 2.0 簡易工作

4、一般評語 8.0 品質(zhì)特優(yōu) 6.0 優(yōu)良 4.0 一般 2.0

效率 20平均效率110%以上 10平均效率達(dá)80%以上平均效率100%以上 5平均效率達(dá)75%以上平均效率達(dá)90%以上 0平均效率未達(dá)75%以上

出勤 每曠工一日扣5分

每請假一日扣1分

每遲到一次扣1分

工作知識 給分 考核事項(xiàng) 給分經(jīng)常詢問生產(chǎn)技術(shù)問題 2 會處理新的問題常提新的方法建議 1 能協(xié)助主管處理技術(shù)問題了解機(jī)器材料使用 2 知道如何省用材料、工具對于品質(zhì)優(yōu)劣能評定 2 能了解工具機(jī)器材料好處

合作精神 1 準(zhǔn)時上下班 2 愿協(xié)助新同事遵守公司各項(xiàng)規(guī)定 很少與人發(fā)生口角遵守各項(xiàng)安全規(guī)定 樂意參加各項(xiàng)團(tuán)體活動接受工作調(diào)動 易接受他人意見愿意擔(dān)任他人不愿做的工作 整潔習(xí)慣良好

適應(yīng)性 2 曾擔(dān)任若干種工作 工作適應(yīng)性強(qiáng)有能力使用復(fù)雜機(jī)器均接受訓(xùn)練專業(yè)知識良好

備注等級總評分

□2.徹底做好工作場所的整理、整頓工作

□3.確實(shí)實(shí)施工作目標(biāo)、工作方法

□4.注重工作上所需用具、工具

□5.致力制造愉快、良好的合作環(huán)境

○提高工作效率的努力

□1.確認(rèn)生產(chǎn)目標(biāo)、工作目標(biāo)，并踏實(shí)達(dá)成□2.遵守工作日程、優(yōu)先順序

□3.仔細(xì)檢查圖面、規(guī)格后再工作

□4.盡早確實(shí)地做好材料、工具等的準(zhǔn)備工作

□5.不重復(fù)小錯誤、小損失

○工作零差錯的努力

□1.預(yù)測可發(fā)生的過失，并努力防范未然

□2.有問題絕不擱置，立即報告上司

□3.不忽略工作前的檢查與確認(rèn)

□4.謹(jǐn)慎操作開關(guān)或機(jī)械

□5.致力于根絕大意的過失、連續(xù)失誤

○改善、改良的努力

□1.注意每天是否有待改進(jìn)的地方

□2.不斷思考為何變成這樣，為何不順利等原因

□3.若改變與機(jī)器的配合時，會發(fā)生什么變化

□4.若改變材料與加工方式的配合時，會發(fā)生什么變化

□5.尊重他人的構(gòu)想，并給予的評價。

本表由小組長對下屬員工對待工作的態(tài)度進(jìn)行評價，促進(jìn)員工不斷端正工作態(tài)度，提高工作效率。

項(xiàng)目質(zhì)量評價表1/

2姓名 日期 項(xiàng)目名稱 難易程度

考核項(xiàng)目 考核細(xì)則 評分 備注

好 較好 一般 較差 項(xiàng)目質(zhì)量 頁面美工 顏色搭配 通過對頁面表格分布、CSS樣式名稱，以56K解調(diào)器以及改變頁面默認(rèn)文字大小來判定各個指標(biāo)圖片拆分頁面布局

CSS樣式應(yīng)用 CSS命名

CSS應(yīng)用全面與否

頁面文件大小(流通速度)

對頁面對行縮放及改變默認(rèn)文字大小是否有變形

Flash文件是否過于龐大(文件大小)

完工時間 提前完工

按時完工

未按時完工(但推遲時間未超過總項(xiàng)目工作日間的1/12或根據(jù)項(xiàng)目大小為1～3日內(nèi)完成)遲遲未完成工作(需注明理由，追究責(zé)任原因)

文件規(guī)范 網(wǎng)站目錄結(jié)構(gòu)(樹形結(jié)構(gòu)是否明了清晰)

文件命名方式是否有一致性、易讀性

對于頁面頭、頁面尾等文件是否使用了indude方式(以便于修改)

頁面中是否存留不明代碼，以及其它網(wǎng)站鏈接(如此項(xiàng)存在，則文件規(guī)范類得分無按最低計(jì))對所負(fù)責(zé)項(xiàng)目中所應(yīng)用技術(shù)及方法是否真正掌握(還是生搬硬套，加強(qiáng)學(xué)習(xí)動力)通過對完工項(xiàng)目檢查

網(wǎng)站維護(hù)評價表

姓名 日期 負(fù)責(zé)的網(wǎng)站欄目

考核

項(xiàng)目 考核細(xì)則 評分 備注

好 較好 一般 較差 更新 更新數(shù)量 評分以平均更新數(shù)量為依據(jù)

文字編排錯誤率

是否發(fā)現(xiàn)本欄目存在錯誤

是否改正欄目錯誤 欄目質(zhì)量 頁面美工 顏色搭配 負(fù)責(zé)人提出修改，但如果提出未改變而且美工存在問題則持續(xù)扣分直到改正為止。

圖片是否分割及頁面流速度

CSS樣式及頁面控制

Flash大小 文件規(guī)范 網(wǎng)站目錄結(jié)構(gòu)(樹形結(jié)構(gòu)是否明了清晰)同上可修改，實(shí)行首次可不扣分，但如果問題未改正，則持續(xù)遞增扣分，直到改正為止。

文件命名方式是否有一致性、易讀性

對于頁面頭、頁面尾等文件是否使用了indude方式(以便于修改)

頁面中是否存留不明代碼，以及其它網(wǎng)站鏈接(如此項(xiàng)存在，則文件規(guī)范類得分無按最低計(jì))對所負(fù)責(zé)項(xiàng)目中所應(yīng)用技術(shù)及方法是否真正掌握(還是生搬硬套，加強(qiáng)學(xué)習(xí)動力)

要求根據(jù)小組長的分工明細(xì)，結(jié)合網(wǎng)站維護(hù)情況進(jìn)行分析，主要評價對平谷信息網(wǎng)的日常維護(hù)情況。

員工特殊業(yè)績考核表

姓名 日期 所負(fù)責(zé)特殊工作

(例：新聞、攝影、多媒體制作等)

所用天數(shù)(附工作進(jìn)度)評分

好 較好一般 較差考核項(xiàng)目 工作質(zhì)量

工作 性(要求對所負(fù)責(zé)工作的開始與結(jié)束對負(fù)責(zé)人匯報)

數(shù)量或效率

技術(shù)上是否有創(chuàng)新或?qū)W習(xí)新知(對所負(fù)責(zé)特殊工作而言)

通過工作總結(jié)、匯報工作情況，一周期為7天，然后匯總。