第一篇：打造團(tuán)隊(duì)

打造團(tuán)隊(duì)

打造團(tuán)隊(duì)

隨述；

打造自己的團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事情，也不是一個(gè)短時(shí)間就能達(dá)到理想結(jié)果的事情，我們需要一定的耐心和智慧，因?yàn)檫@里更多的是要我們知道如何和人打交道，而且是和自己的下屬打交道，它是需要很多的技巧和處理藝術(shù)的。

我們已經(jīng)提到過(guò)我們建設(shè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值是一定程度上解脫我們自己，要打造出能代替我們辦理應(yīng)該有我們辦理的事情，而讓我們自己有更多的時(shí)間和精力去思考新的問(wèn)題、大的問(wèn)題、戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。既然如此，我們應(yīng)該在打造團(tuán)隊(duì)上多花費(fèi)些心思、精力，努力讓我們的接替者在能力上達(dá)到或超過(guò)自己。培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，主要從如下方面入手：

首先要確定團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)。

確定目標(biāo)是要找到我們團(tuán)隊(duì)努力的源動(dòng)力，也是形成我們團(tuán)隊(duì)的一個(gè)凝聚力的源頭，這是我們共同的方向。

打造團(tuán)隊(duì)也是為了能夠高效率的完成工作任務(wù)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一般表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略規(guī)劃和全年任務(wù)目標(biāo)，而個(gè)人目標(biāo)可能是通過(guò)指標(biāo)、具體任務(wù)作為表現(xiàn)形式。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要結(jié)合公司的整體預(yù)算和市場(chǎng)推廣策略方案，另外也要結(jié)合各個(gè)成員的個(gè)人目標(biāo)，不能簡(jiǎn)單確定一個(gè)孤立的目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)必須建立在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相契合，要結(jié)合其個(gè)人能力、負(fù)責(zé)區(qū)塊、費(fèi)用預(yù)算、合作對(duì)象的銷(xiāo)售量等因素，并且個(gè)人目標(biāo)必須是合理的、客觀的和可執(zhí)行的。

不管是團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人目標(biāo)，我們必須要考慮其合理性、客觀性和可執(zhí)行性，如何做到這點(diǎn)？我們要注意下面這幾個(gè)問(wèn)題：

第一、我們必須要考慮到市場(chǎng)推廣的進(jìn)度問(wèn)題。

對(duì)于一個(gè)尚未開(kāi)發(fā)的區(qū)域、有過(guò)多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)域、市場(chǎng)已經(jīng)飽和的區(qū)域，我們都不能操之過(guò)急，不合理的目標(biāo)往往會(huì)破壞我們前期市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)，也會(huì)帶來(lái)變形的、失誤比較多的、急功近利的銷(xiāo)售策略和銷(xiāo)售跟蹤服務(wù)。一個(gè)成熟的區(qū)域我們可以適當(dāng)?shù)?、按照客戶量、客戶使用量、市?chǎng)份額指標(biāo)確定的目標(biāo)和任務(wù)。

第二、我們必須要考慮到市場(chǎng)的增長(zhǎng)速率問(wèn)題。

除非是一個(gè)將逐漸退出市場(chǎng)的產(chǎn)品，我們都應(yīng)該考慮到我們的產(chǎn)品銷(xiāo)售的自然增長(zhǎng)速率的問(wèn)題，這里的原因有終端客戶的接受度、市場(chǎng)份額的增加問(wèn)題、客戶增加問(wèn)題、技術(shù)服務(wù)跟蹤力度增加和完善問(wèn)題等。同時(shí)按照市場(chǎng)自然增長(zhǎng)速率確定目標(biāo)和任務(wù)也是對(duì)銷(xiāo)售人員、服務(wù)人員的積極性進(jìn)行激勵(lì)和增加公司、企業(yè)單位利潤(rùn)的一種方式。

第三、我們必須要考慮到個(gè)人的能力問(wèn)題。

個(gè)人的能力影響和決定著目標(biāo)的合理性，一個(gè)過(guò)分超過(guò)個(gè)人能力所勝任的極限的目標(biāo)和任務(wù)其實(shí)質(zhì)會(huì)失去它應(yīng)有的作用。

第四、目標(biāo)和任務(wù)應(yīng)該具備一定的時(shí)效性。即我們的目標(biāo)和任務(wù)一定是在一個(gè)時(shí)間段里應(yīng)該達(dá)到的，因?yàn)闀r(shí)間這個(gè)元素關(guān)系到我們公司整體的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是否合理等問(wèn)題。

第五、目標(biāo)和任務(wù)應(yīng)該和考評(píng)及績(jī)效考核相掛鉤。

目標(biāo)和任務(wù)關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的利益，也關(guān)系到我們團(tuán)隊(duì)所有成員的利益，這是挖掘個(gè)人潛力的最好辦法，也是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)效用的最好方式。

其次要確定合理的工作流程，并根據(jù)我們工作內(nèi)容的變化、資源的調(diào)整等因素進(jìn)行適度地調(diào)整和改善。工作流程要體現(xiàn)不同人員地相互配合和不同資源的合理配置，以確保執(zhí)行力的價(jià)值基于流程得以高效率的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于工作流程我們已經(jīng)在前面做過(guò)表述，這里提到對(duì)于團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，我們應(yīng)該考慮兩個(gè)問(wèn)題：

第一、我們團(tuán)隊(duì)的所有成員都應(yīng)該有工作流程的意識(shí)，這是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的途徑，也是提高公司、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的方法。

第二、我們管理團(tuán)隊(duì)也要注重工作流程的要求，要考慮到它存在的價(jià)值和修改完善它的必要。

要進(jìn)行合理的職責(zé)劃分，明確具體任務(wù)和目標(biāo)的責(zé)任人，以能做到事有人盯，責(zé)有人擔(dān)。

從團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)角度上我們管理者應(yīng)該注意崗位職責(zé)和授權(quán)兩個(gè)問(wèn)題的關(guān)系：

第一，崗位職責(zé)是對(duì)權(quán)責(zé)的明確，它是我們實(shí)際工作中應(yīng)該遵守的確定內(nèi)容，是外在的。而授權(quán)是管理這一概念實(shí)際應(yīng)用，它是內(nèi)在的。崗位職責(zé)其實(shí)質(zhì)就是授權(quán)，就是作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作分配進(jìn)行的授權(quán)。

第二、授權(quán)的形式不完全表現(xiàn)為崗位職責(zé)，還表現(xiàn)為對(duì)團(tuán)隊(duì)成員基于崗位職責(zé)所做的正效行為（姑且界定對(duì)事情基于目標(biāo)和任務(wù)而做的正確、合理的解決行為）的追認(rèn)。崗位職責(zé)不可能包涵我們所有的成員行為，只有對(duì)團(tuán)隊(duì)成員基于崗位職責(zé)所做的正效行為，我們應(yīng)該予以認(rèn)可，因?yàn)檫@有利于我們團(tuán)隊(duì)的價(jià)值和公司利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。

我們還要懂得如何去授權(quán)，授權(quán)應(yīng)該注意把握好以下幾點(diǎn)：

第一、我們的授權(quán)是要基于有利于工作的開(kāi)展和目標(biāo)、任務(wù)的實(shí)現(xiàn)這一條件。

第二、我們的授權(quán)應(yīng)該在一定的范圍內(nèi)、一定條件下。對(duì)授權(quán)的使用應(yīng)該有其使用的條件，條件成熟，授權(quán)可以執(zhí)行，反之，授權(quán)應(yīng)該被終止，否則就是授權(quán)被濫用。

第三、我們的授權(quán)應(yīng)該有個(gè)度，要明白我們的授權(quán)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。沒(méi)有尺度的授權(quán)可能是災(zāi)難性的，形成我們無(wú)法控制的后果，這樣的授權(quán)不僅不能幫助被授權(quán)人，反而會(huì)害了他。

第四，我們的授權(quán)應(yīng)該有個(gè)監(jiān)督，需要被授權(quán)人及時(shí)報(bào)告授權(quán)事項(xiàng)的進(jìn)展情況。

應(yīng)該注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的集體精神和榮譽(yù)感，融合企業(yè)單位積極、集體、鼓勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化。激發(fā)出團(tuán)隊(duì)成員的榮譽(yù)感，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和任務(wù)更容易得以實(shí)現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)的集體精神應(yīng)該融合進(jìn)去公司的企業(yè)文化，而所有的企業(yè)文化一定是具有積極向上的內(nèi)涵。對(duì)于集體精神的培養(yǎng)，我們可以從以下措施去著手：

第一、作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要有機(jī)會(huì)一塊出去玩玩，包括唱歌、喝酒、玩牌、游泳、打場(chǎng)球等集體活動(dòng)，這是我們所有的成員展現(xiàn)工作能力之外的才能的機(jī)會(huì)，是可以讓我們團(tuán)隊(duì)有機(jī)會(huì)交流個(gè)人的情感、相互認(rèn)同每個(gè)人的生活態(tài)度。

第二、應(yīng)該充分利用團(tuán)隊(duì)集體休假等假期福利進(jìn)行遠(yuǎn)游、購(gòu)物等活動(dòng)。

集體休假是體現(xiàn)公司人文關(guān)懷的重要舉措，同時(shí)是考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)集體精神的維護(hù)意愿。在活動(dòng)過(guò)程中排出了工作的糾葛，放松每個(gè)人的神經(jīng)，在相互幫助中拉近領(lǐng)導(dǎo)者和下屬、同事之間的情感。

第三，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的整體實(shí)現(xiàn)需要個(gè)人努力，也需要個(gè)人之間的配合、協(xié)作和補(bǔ)臺(tái)，舉全隊(duì)之力，更能克服困難。

對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，所有的人都能調(diào)動(dòng)起來(lái)，在實(shí)際工作中就是能夠發(fā)揮所有的能力和智慧，每個(gè)人都不是多余的，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)出點(diǎn)力，每個(gè)人都應(yīng)該對(duì)集體的任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)由責(zé)任。

當(dāng)然對(duì)于一個(gè)有集體精神的團(tuán)隊(duì)，我們有責(zé)任去維護(hù)團(tuán)隊(duì)的利益，也有義務(wù)去維護(hù)團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)，因?yàn)樗婕暗轿覀兠總€(gè)成員的榮譽(yù)。個(gè)人與團(tuán)隊(duì)不管是利益還是榮譽(yù)都是一體的，一榮俱榮，一損俱損。

需要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的忠誠(chéng)度。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員有了心理上的歸屬感，才真正能順利地接受企業(yè)文化、才能發(fā)揮集體精神。心往一處使，勁往一處用，這才能順利地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)。

我們這里的忠誠(chéng)度，不是單一的對(duì)個(gè)人的忠誠(chéng)，它是對(duì)個(gè)人與集體、公司、單位的忠誠(chéng)綜合體，如此說(shuō)原因如下：

第一，單純的對(duì)個(gè)人、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)容易形成公司、企業(yè)單位內(nèi)部的不同利益體、不同的幫派，這是不符合公司、企業(yè)單位的整體利益，必須是將對(duì)個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)和對(duì)公司、企業(yè)單位的忠誠(chéng)結(jié)合在一起。

第二、個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)者和公司、企業(yè)單位的利益應(yīng)該是綜合體，應(yīng)該是相互的，忠誠(chéng)在這個(gè)意義上才是有價(jià)值的。因?yàn)樵诰S護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)和公司、企業(yè)單位利益的一致性基礎(chǔ)上，個(gè)人利益才能有保障。

第三、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)和對(duì)公司、企業(yè)單位忠誠(chéng)只有統(tǒng)一起來(lái)，才是個(gè)人職業(yè)精神的內(nèi)涵。為了某個(gè)人的利益去忠誠(chéng)實(shí)際上損害了公司、企業(yè)單位的整體利益，這樣的人不會(huì)呆很久，他也呆不下去。

培養(yǎng)忠誠(chéng)度的內(nèi)涵包括以下幾點(diǎn)：

第一、要從團(tuán)隊(duì)、公司、企業(yè)單位的整體利益出發(fā)行使我們職權(quán)和承擔(dān)我們的職責(zé)。我們的行為需要從意識(shí)角度上考慮到忠誠(chéng)的問(wèn)題。

第二、我們的工作行為要基于維護(hù)團(tuán)隊(duì)、公司、企業(yè)單位的利益、維護(hù)整體的榮譽(yù)、維護(hù)整體的形象。

第三、不要擅自和無(wú)意識(shí)泄露公司、企業(yè)單位及團(tuán)隊(duì)的商業(yè)秘密。

第四、對(duì)于與個(gè)人利益相沖突時(shí)，適當(dāng)放棄個(gè)人利益而成就公司、企業(yè)單位和團(tuán)隊(duì)的利益。這一點(diǎn)在一個(gè)具有人文情懷的單位里，個(gè)人的損失一定會(huì)有所補(bǔ)償?shù)?，關(guān)鍵是在沖突時(shí)我們應(yīng)該有意識(shí)去成就整體利益。

將個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)的利益聯(lián)系起來(lái)，這是把個(gè)人和團(tuán)隊(duì)綁在一起，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同進(jìn)步和發(fā)展，同時(shí)確立建立在公平、合理和有量化考核指標(biāo)基礎(chǔ)上的績(jī)效制度。

我們說(shuō)將個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)的利益聯(lián)系起來(lái)，是指我們要有意識(shí)，要知道我們個(gè)人的利益是基于團(tuán)隊(duì)利益的實(shí)現(xiàn)。我們?cè)趯?shí)現(xiàn)個(gè)人利益時(shí)應(yīng)該保證團(tuán)隊(duì)的利益已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，這是個(gè)人發(fā)展的必經(jīng)之路。

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員中每個(gè)人的綜合能力。

提高個(gè)人的綜合能力問(wèn)題我們已經(jīng)在前面的章節(jié)中說(shuō)過(guò)了，這里我們提到培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)個(gè)人能力的兩個(gè)意義和涉及到的兩個(gè)問(wèn)題。

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人綜合能力對(duì)團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)意義：

第一、有利于提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。任何團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力高于低都是由最差的個(gè)人執(zhí)行力決定的，當(dāng)所有個(gè)人執(zhí)行力都強(qiáng)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力才有可能大幅度地提高。

第二、有利于提高個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度。讓每一個(gè)成員都有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)和提高，讓他們覺(jué)得在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里能夠真正學(xué)到東西、豐富經(jīng)歷，這是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)，也是對(duì)公司、企業(yè)單位的忠誠(chéng)度的一種粘合劑。

對(duì)團(tuán)隊(duì)成員中個(gè)人的綜合能力培養(yǎng)過(guò)程中要注意兩個(gè)問(wèn)題：

第一、要有合理的授權(quán)，就是要適當(dāng)?shù)亟o予個(gè)人一些成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。團(tuán)隊(duì)的成員通常都是負(fù)責(zé)某一塊事務(wù)，他們的能力也就可能局限在某一方面。適當(dāng)?shù)貜木C合能力提高的角度，增加其提高的機(jī)會(huì)，接觸的新的事務(wù)處理，是我們領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮的一個(gè)問(wèn)題。

第二、要強(qiáng)調(diào)權(quán)利和責(zé)任是相互的，既然有承擔(dān)新的工作內(nèi)容機(jī)會(huì)，有提高新的能力的權(quán)力，就要有承擔(dān)因這個(gè)權(quán)力而引起的責(zé)任的準(zhǔn)備和能力。既然鍛煉的是綜合能力，就要按綜合能力的條件去要求。

我們應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)、用心的傾聽(tīng)、仔細(xì)的分析、悉心的引導(dǎo)，激發(fā)員工的自尊心和斗志，建立良好的互動(dòng)關(guān)系。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員，我們不僅要關(guān)心是否給予他們機(jī)會(huì)，還要考慮他們的成長(zhǎng)。我們不應(yīng)忽視他們成長(zhǎng)過(guò)程中已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題、可能出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)于這些問(wèn)題，從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的角度上，我們要做下面這些工作：

第一、我們應(yīng)該提供專(zhuān)業(yè)地指導(dǎo)。專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)來(lái)自于經(jīng)驗(yàn)，來(lái)自于我們強(qiáng)于他們的思考、總結(jié)。對(duì)于指導(dǎo)，我們首先要做到既要指出問(wèn)題所在，又要有問(wèn)題的解決辦法，其次要做到九具體的問(wèn)題我們應(yīng)該怎么做，對(duì)特殊的問(wèn)題我們還要做哪些準(zhǔn)備。

第二、我們應(yīng)該用心地傾聽(tīng)。我們應(yīng)該學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，傾聽(tīng)他們對(duì)問(wèn)題的是如何發(fā)現(xiàn)的，如何分析的，又有哪些可能的方法去解決。聽(tīng)的過(guò)程要有誘導(dǎo)性的鼓勵(lì)，讓他們說(shuō)出來(lái)，這實(shí)際上讓他們有梳理的機(jī)會(huì)，同時(shí)我們也可以結(jié)合更多的環(huán)境因素。

第三，我們要提供仔細(xì)地分析。對(duì)于他們的分析不到位的、沒(méi)有分析到的、分析錯(cuò)誤的我們給予準(zhǔn)確地、基于特殊的環(huán)境、特殊條件的分析，這才是合理的。

第四，我們要提供悉心的引導(dǎo)。我們無(wú)法改變一個(gè)先入為主的人的觀點(diǎn)時(shí)，適時(shí)地、合理地引導(dǎo)是必要的。對(duì)于某一方面知識(shí)缺乏的人，我們需要去引導(dǎo)他們關(guān)注看待問(wèn)題的角度、采取的工作方法，這是一個(gè)事半功倍的方式。引導(dǎo)就是不要包攬所有的事，替他們?nèi)ソ鉀Q。

第五、我們要考慮到員工的自尊心，也要激勵(lì)他們的斗志，讓他們?cè)谂c我們的互動(dòng)中成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)能力的提高。互動(dòng)能夠真正地發(fā)掘團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)在積極性，也能化解一些容易被我們忽略的潛在的問(wèn)題。

第二篇：打造團(tuán)隊(duì)讀書(shū)筆記

關(guān)于團(tuán)隊(duì)

（1）目標(biāo)一致——眾志成城（2）高效協(xié)作——1+1〉2（3）取長(zhǎng)補(bǔ)短——木桶更高（4）各盡其能——術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻（5）相互理解——心靈飛翔

想一想

高效的團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn) 你現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn) 你希望的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)

目標(biāo)一致協(xié)作高效取長(zhǎng)補(bǔ)短各盡其能相互理解

3人團(tuán)隊(duì)處在獨(dú)裁和完全團(tuán)隊(duì)管理之間。它的優(yōu)勢(shì)是效率高，缺點(diǎn)是有可能發(fā)展為獨(dú)裁，因個(gè)人的變化而對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生巨大的影響。這樣就失去了團(tuán)隊(duì)本身穩(wěn)定性和長(zhǎng)久性的價(jià)值。

高效團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì) 強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo) 和諧的文化 互補(bǔ)的技能

分析解決問(wèn)題能力 溝通的技能 合作與創(chuàng)新精神

你是哪一類(lèi)呢？

符合你的實(shí)際生活嗎？

你是和你期望的團(tuán)隊(duì)成員一起工作的嗎？ 如果不是寫(xiě)出你現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員的特征，你期望和什么樣的基本素質(zhì)和性格的讓你一起工作？你對(duì)現(xiàn)狀有什么好的辦法改進(jìn)呢？

現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)特征 期望團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)特征 改進(jìn)的辦法

團(tuán)隊(duì)成員的性格特質(zhì) 1）有最基本的道德觀 2）有進(jìn)取心 3）學(xué)習(xí)力強(qiáng) 4）行動(dòng)力強(qiáng) 5)要懂付出

6)有強(qiáng)烈的溝通意識(shí)

7)誠(chéng)懇大方。

基本素質(zhì)，性格特征 有最基本的道德觀 有強(qiáng)烈的溝通意識(shí) 學(xué)習(xí)力強(qiáng) 誠(chéng)懇大方 行動(dòng)力強(qiáng) 要懂付出 有進(jìn)取心

團(tuán)隊(duì)軟件：

共同的原景是基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)的亞文化是保障，相互認(rèn)同和信任是成功的關(guān)鍵。

共同的愿景

愿景形成后團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)內(nèi)部成員做簡(jiǎn)單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內(nèi)部士氣，并應(yīng)落實(shí)為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和運(yùn)動(dòng)方案，具體推動(dòng)。具有前瞻性的計(jì)劃或開(kāi)創(chuàng)性的目標(biāo)，作為團(tuán)隊(duì)發(fā)展的指引方針。團(tuán)隊(duì)愿景不只專(zhuān)屬于企業(yè)負(fù)責(zé)人所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都應(yīng)參于構(gòu)思制訂團(tuán)隊(duì)愿景與構(gòu)通共識(shí)，透過(guò)制訂團(tuán)隊(duì)愿景的過(guò)程，可使得團(tuán)隊(duì)原景更有價(jià)值，團(tuán)隊(duì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。

團(tuán)隊(duì)亞文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的、為企業(yè)中大多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。

相互認(rèn)同和信任

相互認(rèn)同和信任是高效團(tuán)隊(duì)必備條件。

人與人之間的信任是很難建立的。建立信任要首先付出。信任是合作的基石。合作是成功的開(kāi)始。

關(guān)鍵是我們要認(rèn)清自己、認(rèn)清環(huán)境，社會(huì)的發(fā)展使分工越來(lái)越細(xì)，對(duì)能力的要求越來(lái)越高，個(gè)人單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，共同的目標(biāo)、相互的信任、主動(dòng)做事、共同分享，才能共同成長(zhǎng)，共達(dá)成功的彼岸。

如何做好團(tuán)隊(duì)管理工作

什么是團(tuán)隊(duì)?什么是團(tuán)隊(duì)管理?

定義：團(tuán)隊(duì)就是由二個(gè)或者二個(gè)以上成員組成的單位或組織

團(tuán)隊(duì)管理：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)科學(xué)的方式使得團(tuán)隊(duì)的成員為著一個(gè)目標(biāo)而運(yùn)行，并且運(yùn)行得很順暢。

如何做好團(tuán)隊(duì)管理?

團(tuán)隊(duì)的成員在性格和思維模式上、才能上、行為方式上等都不一樣，事實(shí)上，我們也很難得看到有著各方面因素都相同的成員組成的團(tuán)隊(duì)。做團(tuán)隊(duì)管理就是做營(yíng)銷(xiāo)整合工作，是將所有不同職能不同類(lèi)型的單位統(tǒng)籌起來(lái)朝著一個(gè)目標(biāo)而共同前進(jìn)。

團(tuán)隊(duì)管理

第一、了解每個(gè)成員的性格、才能，要用好人，必須得了解這個(gè)人能做什么，有什么特長(zhǎng)，行為方式特征是那些。

領(lǐng)導(dǎo)者可以從生活中和工作中去了解，生活中當(dāng)然是閑聊、娛樂(lè)、吃吃飯什么的，工作中可以體現(xiàn)在對(duì)成員以往工作經(jīng)歷，談吐、現(xiàn)在的工作表現(xiàn)上入手來(lái)了解。

第二、各成員定位和職責(zé)要分清楚。

這樣可以避免團(tuán)隊(duì)成員之間職能混亂，工作交叉干預(yù)、重復(fù)建設(shè)的事情出現(xiàn)。定位和職責(zé)最好盡量的量化到點(diǎn)，具體到單項(xiàng)工作。第三、要有一套管理的制度和工作的流程。

制度是一個(gè)附屬的判斷標(biāo)準(zhǔn)和工作有序進(jìn)行的保障體系。第四，要管理好團(tuán)隊(duì)，需要有一套合適的績(jī)效激勵(lì)體系。績(jī)效激勵(lì)體系是個(gè)性化的，激勵(lì)體系應(yīng)該是了解成員需要而進(jìn)行制定的。它可以是多元性的，比如一個(gè)激勵(lì)體系里面既可以包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也可以包含精神獎(jiǎng)勵(lì)，這些獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置的前提是能滿足各成員不同的需要的，是能構(gòu)成各成員驅(qū)動(dòng)的主要支撐點(diǎn)的。第五、領(lǐng)導(dǎo)者本身的建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)崗位，而非一個(gè)具體的人，因此，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他必須要忘記自己的個(gè)性，變成一個(gè)這個(gè)崗位所需要的人即可。

首先是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)引導(dǎo)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)自己要有一個(gè)清晰的定位，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的存在是干什么的，是圍繞什么事情在運(yùn)行的，如果是單個(gè)項(xiàng)目組成的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚的向團(tuán)隊(duì)闡述項(xiàng)目的目標(biāo)。

其次是團(tuán)隊(duì)文化的塑造，不要忽視文化的力量，哪怕是再小的團(tuán)隊(duì)。

最后是團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)度、時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)控制，這些也是應(yīng)該考慮進(jìn)去的，工作進(jìn)展如何了?是否在固定的時(shí)間完成?是否會(huì)出現(xiàn)離職、離崗現(xiàn)象?如何預(yù)防和應(yīng)對(duì)?這些都是領(lǐng)導(dǎo)者要去做的事情。

如何做好團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理？

傳統(tǒng)的目標(biāo)是由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層面上，是一種由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)的單向過(guò)程，在很大程度上，這樣設(shè)定的目標(biāo)是非操作性的，因?yàn)橄录?jí)只是被動(dòng)地接受目標(biāo)，由于缺乏溝通，在每個(gè)層面上，管理者都會(huì)加上一些自己的理解，甚至是用偏見(jiàn)對(duì)目標(biāo)的解釋。結(jié)果是，3

目標(biāo)在自上而下的分解過(guò)程中，喪失了它的清晰性與一致性，甚至目標(biāo)的被動(dòng)接受者經(jīng)常怨聲載道，嫌目標(biāo)不合理，工作熱情下降，如此種種，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。

三個(gè)階段、四個(gè)環(huán)節(jié)和九項(xiàng)主要工作

三個(gè)階段：計(jì)劃（含總結(jié)）、執(zhí)行、檢查

四個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)評(píng)估

九項(xiàng)工作：計(jì)劃階段有三項(xiàng)工作即論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括監(jiān)督咨詢、反饋指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評(píng)結(jié)果、實(shí)施獎(jiǎng)懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

目標(biāo)分解

1、準(zhǔn)備階段充分溝通

在每一期末，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員做上期工作總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要以上期的目標(biāo)及達(dá)成狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況反饋，市場(chǎng)狀況等做一個(gè)綜述，關(guān)鍵的是找出上期工作中的問(wèn)題，總結(jié)出所取得的成就，初步計(jì)劃下期的工作內(nèi)容及工作重點(diǎn)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)主管就整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)達(dá)成情況做類(lèi)似的報(bào)告，并且對(duì)全公司的情況也加以說(shuō)明。

通過(guò)充分的交流，公司上下層均能對(duì)環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對(duì)稱的現(xiàn)象，這是上下級(jí)之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

總結(jié)之后，團(tuán)隊(duì)主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一起共同協(xié)商，選擇和確定自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，管理層在制定目標(biāo)時(shí)根據(jù)所掌握的信息，并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運(yùn)用SWOT分析，BCG矩陣，回歸分析等科學(xué)的方法和工具進(jìn)行分析，最后制定期望水平適度的，可行性較高的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

與此同時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員結(jié)合從個(gè)人的總結(jié)與團(tuán)隊(duì)整體、公司的總結(jié)，重新分析自己區(qū)域的市場(chǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)與威脅點(diǎn)，其意義在于讓員工理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向感。

2、目標(biāo)的初步分解

目標(biāo)的分解過(guò)程遵循參與決策的方式，由上而下結(jié)合由下而上地共同參與目標(biāo)的選擇，并對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。

假設(shè)團(tuán)隊(duì)的本期目標(biāo)與上期增加了20%，在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，每個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員首先將自己上期目標(biāo)乘以120%作為基準(zhǔn)目標(biāo)，然后每個(gè)隊(duì)員可適當(dāng)增加或減少業(yè)績(jī)量來(lái)確定自己的目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過(guò)程中，有時(shí)主管事先不公布目標(biāo)，運(yùn)用投標(biāo)的方式自定目標(biāo)，得到的個(gè)人目標(biāo)總和往往比指定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)還要高。

每個(gè)隊(duì)員必須論證增減的原因，對(duì)于要求減少的，提出他自己區(qū)域市場(chǎng)的困難，并就此提出他的解決辦法；對(duì)于要求增加的，要與大家分享他是如何來(lái)尋找新的業(yè)績(jī)支撐點(diǎn)的。

在目標(biāo)制定的過(guò)程中，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過(guò)程，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)可針對(duì)“困難戶”的問(wèn)題提出一些切實(shí)可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀業(yè)務(wù)的操作手法和成功經(jīng)營(yíng)思路。

參與決策的主要優(yōu)點(diǎn)是能夠誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更困難的目標(biāo)，如果目標(biāo)難到足以使個(gè)人發(fā)揮出他的潛能，則此方法最有效，參與是通過(guò)增強(qiáng)個(gè)人的勇氣而對(duì)績(jī)效產(chǎn)生積極的影響。通過(guò)參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對(duì)自己選擇的目標(biāo)很滿意，也充滿了信心，因?yàn)樗麄兪窃谥鲃?dòng)地挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)，這對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。

3、建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化

如何保證參與決策的效果？建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化，對(duì)員工的滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上來(lái)保證目標(biāo)分解效果成為了不可或缺的一環(huán)。

首先，力爭(zhēng)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰(zhàn)，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主采取許多舉措，比如：公司每期評(píng)出“金牌業(yè)務(wù)”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部流通刊物上宣傳。在評(píng)比時(shí)，堅(jiān)持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每位員工，讓他們都有機(jī)會(huì)榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出色，進(jìn)步顯著的員工更甚于績(jī)效達(dá)成最好的，以此來(lái)鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣。

再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個(gè)人投三票給對(duì)最熱心幫助自己的三個(gè)人，然后按積分情況評(píng)出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。活動(dòng)本身旨在形成團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。

公司這些舉措制度化，增其權(quán)威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項(xiàng)目之一，以增強(qiáng)其文化力，形成對(duì)員工行為約束與引導(dǎo)的力量。

最后，有必要進(jìn)行硬性淘汰一些消極，能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工，采用末位淘汰制，必然會(huì)給員工帶來(lái)一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競(jìng)爭(zhēng)的氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，使員工不斷努力，提高自身的工作績(jī)效，同時(shí)也提高企業(yè)的效益。但末位淘汰制是把雙刃劍，太過(guò)激了，也會(huì)挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取的是連續(xù)兩期團(tuán)隊(duì)內(nèi)排名最差的一位強(qiáng)行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對(duì)他加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。

4、目標(biāo)的深度分解

團(tuán)隊(duì)隊(duì)員結(jié)合自己的目標(biāo)，分析公司的下期工作方向與競(jìng)爭(zhēng)策略，找出自己思路與公司經(jīng)營(yíng)思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個(gè)區(qū)域有其獨(dú)有的特點(diǎn)，在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時(shí)，保證公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計(jì)劃。

在目標(biāo)深度分解過(guò)程中，最重要是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)，每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品組合與產(chǎn)品梯隊(duì)與公司的往往有所不同，這說(shuō)明區(qū)域上在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，也需要區(qū)域市場(chǎng)與整體市場(chǎng)就產(chǎn)品組合與公司達(dá)到長(zhǎng)期性的協(xié)調(diào)與平衡。在保證整體銷(xiāo)量完成的同時(shí)，還得兼顧一些“明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速培養(yǎng)成為“金?！碑a(chǎn)品，獲得業(yè)績(jī)新的支撐點(diǎn)；從長(zhǎng)期來(lái)看，形成完整的產(chǎn)品梯隊(duì)更具戰(zhàn)略意義。

每個(gè)隊(duì)員先將總業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個(gè)客戶身上。在產(chǎn)品品項(xiàng)與客戶數(shù)目較多時(shí)，公司依據(jù)帕累托80/20法則來(lái)進(jìn)行目標(biāo)分解，即往往是20%的主要客戶完成 5

了80%的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；20%的產(chǎn)品的銷(xiāo)量占總銷(xiāo)量的80%，因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級(jí)，將目標(biāo)的大部分先分解下去，當(dāng)然條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果往往會(huì)更好。

5、擬訂工作計(jì)劃

將目標(biāo)分解的過(guò)程，也就是業(yè)務(wù)人員在思考每一個(gè)數(shù)據(jù)是怎樣估計(jì)出來(lái)的，以及如何去完成的過(guò)程，當(dāng)目標(biāo)分解完之后，業(yè)務(wù)人員對(duì)于下期的工作細(xì)節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計(jì)劃，并形諸文字和表格，在執(zhí)行時(shí)記載進(jìn)度情況，業(yè)務(wù)人員也就是從這里開(kāi)始走出“精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)”和“深度營(yíng)銷(xiāo)”的第一步。

最后就是工作計(jì)劃確定的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，每人就自己的計(jì)劃與其他隊(duì)員以及主管做研討，群策群力，博采眾長(zhǎng)，再次修正計(jì)劃，增加計(jì)劃的可操作性與執(zhí)行效率，也讓主管對(duì)工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督與控制。

通過(guò)加強(qiáng)溝通和反復(fù)論證，讓團(tuán)隊(duì)隊(duì)員既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握區(qū)域市場(chǎng)與公司的發(fā)展方向，又能深入到實(shí)踐操作的每個(gè)細(xì)節(jié)上，目標(biāo)的一致性與清晰性獲得提高，在執(zhí)行過(guò)程中，能夠有的放矢，且游刃有余。

目標(biāo)的實(shí)施

由于每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人門(mén)會(huì)自覺(jué)地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過(guò)去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。

為了進(jìn)行有效的控制，必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)。公司努力提高團(tuán)隊(duì)個(gè)人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起；再由監(jiān)督、反饋兩條線來(lái)完善控制系統(tǒng)，保證目標(biāo)執(zhí)行萬(wàn)無(wú)一失。

1、自我控制與自我管理

目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理，它使得一位員工能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。

在進(jìn)行目標(biāo)管理的過(guò)程中，最重要的一個(gè)要素是將團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷的反饋給個(gè)人。公司每天將員工的業(yè)績(jī)情況排序后公布出來(lái)，反饋到每個(gè)人，以激勵(lì)優(yōu)秀者，鞭策落后者。

團(tuán)隊(duì)隊(duì)員也會(huì)經(jīng)常從自己的業(yè)績(jī)追蹤表上分析，檢討自己，找出自己工作的問(wèn)題，以便及時(shí)自我調(diào)整或爭(zhēng)取到公司的支持。上下級(jí)之間通過(guò)這種方式就績(jī)效考核進(jìn)行雙向互動(dòng)，有效排除了銷(xiāo)售人員對(duì)績(jī)效考核常存有的對(duì)立情緒。

2、監(jiān)督與咨詢

孫子兵法：“將能而君不御者，勝?！痹谀繕?biāo)的實(shí)施階段，主管的監(jiān)督控制堅(jiān)持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)，并明確其責(zé)任，不在對(duì)業(yè)務(wù)人員的實(shí)踐操作指指點(diǎn)點(diǎn)，給他們更大的施展空間，以激發(fā)員工的熱情。

管抓住關(guān)鍵的銷(xiāo)量與重點(diǎn)產(chǎn)品的業(yè)績(jī)進(jìn)度以及計(jì)劃工作的執(zhí)行進(jìn)度，以它們?yōu)轭A(yù)警指標(biāo)，對(duì)那些偏離計(jì)劃“軌道”的員工做及時(shí)的溝通和調(diào)查，找出問(wèn)題，提供咨詢，尋找對(duì)策，甚至對(duì)例外情況做出調(diào)整，而對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無(wú)為而治”的態(tài)度。

3、反饋與指導(dǎo)

在實(shí)踐操作中，往往有“將在外，君命有所不受”的情況，但業(yè)務(wù)人員在每次危機(jī)事件處理之后，應(yīng)及時(shí)將信息反饋給主管，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，防患于未然，也能讓主管及時(shí)了解業(yè)務(wù)人員行蹤和市場(chǎng)動(dòng)向。

反饋和指導(dǎo)有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開(kāi)小組會(huì)，與員工共同討論他們工作和完成目標(biāo)的情況，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專(zhuān)門(mén)性的研討，以及定期的書(shū)面報(bào)告來(lái)往。非正式的反饋和指導(dǎo)則存在于任何時(shí)候，如開(kāi)展走動(dòng)管理，下到基層了解情況，并同每位員工聊天，對(duì)工作進(jìn)展的看法等等。

在實(shí)際工作中，反饋和指導(dǎo)能培養(yǎng)和提高員工的能力。實(shí)踐與研究表明，及時(shí)的和具有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)往往是幫助員工達(dá)成目標(biāo)的最有效的方式。因?yàn)榇蟛糠值脑u(píng)價(jià)者或管理者曾經(jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目的規(guī)劃者之一，對(duì)外界環(huán)境的變化掌握得更為全面。通過(guò)階段性的評(píng)價(jià)反饋，來(lái)幫助接受者了解什么是好的以及需要做出什么改進(jìn)，而且，平等、開(kāi)放、活躍的反饋性討論也有助于激發(fā)知識(shí)型員工的內(nèi)在潛力和靈感。

4、信息管理

信息是管理的最基本要素之一，在這種目標(biāo)管理體系中，信息的管理扮演著舉足輕重的角色，確定目標(biāo)需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開(kāi)目標(biāo)需要加工、處理信息；實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程就是信息傳遞與轉(zhuǎn)換的過(guò)程。

信息工作是目標(biāo)管理得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的紐帶，信息傳遞直接影響管理層與員工之間溝通的有效性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性。員工了解管理層的態(tài)度和公司對(duì)他們的真實(shí)期望，知道實(shí)際目標(biāo)與公司所要求的目標(biāo)的符合程度，管理者與員工對(duì)工作中所遇到的困難容易達(dá)成共識(shí)，提高雙方相互理解的層次等等都直接被信息管理的有效程度決定。加強(qiáng)信息的采集、加工和分析的水平也成為目標(biāo)系統(tǒng)中必不可少的一部分。

績(jī)效評(píng)估

1、目標(biāo)的激勵(lì)與考核

僅靠主管的監(jiān)督是不夠的，還需要建立健全的目標(biāo)考核體系來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)行為進(jìn)行引導(dǎo)、約束和激勵(lì)。有的公司對(duì)業(yè)務(wù)的績(jī)效考核目標(biāo)過(guò)于單一，導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)與公司發(fā)展方向極不協(xié)調(diào)。公司采取多元的目標(biāo)體系，以引導(dǎo)和約束個(gè)人行為動(dòng)機(jī)與公司的發(fā)展方向在空間上與時(shí)間上協(xié)調(diào)一致，并與獎(jiǎng)金直接掛鉤，增加其約束力，并通過(guò)激勵(lì)來(lái)引導(dǎo)個(gè)人行為。

員工通過(guò)目標(biāo)管理來(lái)自我控制，必須明確目標(biāo)，這些目標(biāo)必須規(guī)定該人員所負(fù)責(zé)的單位應(yīng)該達(dá)到的成就，應(yīng)該規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么樣的配合，以及規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位的目標(biāo)時(shí)應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)。每一位員工的目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定自己對(duì)實(shí)現(xiàn)公司在各個(gè)領(lǐng)域的總目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。

制定多元目標(biāo)體系時(shí)，其內(nèi)在的機(jī)制便是要求企業(yè)目標(biāo)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)具有邏輯上的因果關(guān)系或聯(lián)系，將企業(yè)追求或期望的經(jīng)營(yíng)成果與能夠產(chǎn)生這些成果的執(zhí)行動(dòng)因相聯(lián)系。這種多元的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)在既定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略前提下，發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展針對(duì)性目標(biāo)，與此同時(shí)，對(duì)短期針對(duì)性目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是判斷它是否符合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。可見(jiàn)，這種評(píng)價(jià)與反饋機(jī)制，很好地促進(jìn)了企業(yè)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的均衡。

2、目標(biāo)的檢查和調(diào)節(jié)

對(duì)成果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，即把實(shí)現(xiàn)的成果同原來(lái)制定的目標(biāo)相比較。檢查目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、均衡、落實(shí)情況，還有目標(biāo)對(duì)策（措施）的落實(shí)情況、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題；按照目標(biāo)管理計(jì)劃要求、需要檢查其他問(wèn)題，及時(shí)防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過(guò)分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)等。

結(jié)束語(yǔ)

目標(biāo)管理的成功之處在于在將目標(biāo)分解的過(guò)程中，不是簡(jiǎn)單地象傳統(tǒng)目標(biāo)制定那樣直接將壓力分解下去，而是將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力而后分解下去，目標(biāo)成為激勵(lì)而非負(fù)擔(dān)。

把工作和人的需要統(tǒng)一起來(lái)，它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，在工作中實(shí)行自我控制，通過(guò)努力工作和滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織的共同目標(biāo)也因之實(shí)現(xiàn)。

將“對(duì)員工的激勵(lì)，和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”貫穿于整個(gè)目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和評(píng)估的各個(gè)環(huán)節(jié)，以人性化管理理念來(lái)提升員工的滿意度，創(chuàng)造了一個(gè)輕松而積極的工作氛圍，充分地激發(fā)了每個(gè)員工的最大潛能。

團(tuán)隊(duì)形成了一個(gè)真正的整體。團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都為著一個(gè)共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī)--沒(méi)有隔閡，沒(méi)有沖突，沒(méi)有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。

目標(biāo)管理最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)配合的力量，獲得1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，在提高個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，大幅提高了企業(yè)的效益和持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)勞資雙贏。

團(tuán)隊(duì)管理

一、目標(biāo)明確

指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是管理中最重要的事。指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門(mén)協(xié)作時(shí)。由于各部門(mén)都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個(gè)部門(mén)對(duì)工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門(mén)的工作擠占而造成拖延。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對(duì)該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒(méi)有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問(wèn)，造成執(zhí)行不利。所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。

二、方法可行

執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒(méi)有思想，從而對(duì)其提供具體的操作方法。

制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。

首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門(mén)決定，而是要結(jié)合市場(chǎng)情況充分論證；支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專(zhuān)業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來(lái)說(shuō)，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來(lái)多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，解決問(wèn)題更多是靠方法而非熱情；任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。

三、流程合理

在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒(méi)有問(wèn)題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。

比如有些企業(yè)里營(yíng)銷(xiāo)老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說(shuō)了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。

責(zé)權(quán)利不對(duì)等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門(mén)之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。

四、激勵(lì)到位

所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。激勵(lì)力度要做到市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、員工中有吸引力、公司里有承受力。激勵(lì)的描述要簡(jiǎn)潔易懂，最好能夠形象化。兌現(xiàn)到位就是公司說(shuō)的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金。

五、考核有效

考核有效要做到三點(diǎn)： 一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用； 二是避免人為因素干擾；

三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。

考核指標(biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見(jiàn)，如有的公司對(duì)銷(xiāo)售考核純銷(xiāo)但不考核回款，結(jié)果造成大量應(yīng)收，公司回款指標(biāo)不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標(biāo)過(guò)于分散，主要指標(biāo)所占的權(quán)重必然減少，同樣會(huì)削弱其導(dǎo)向作用。避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標(biāo)全部是定量的或半定量，并且去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)。比如不設(shè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。處罰措施必須嚴(yán)格執(zhí)行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個(gè)，損害了一批。

第三篇：團(tuán)隊(duì)打造計(jì)劃

團(tuán)隊(duì)方案

一、統(tǒng)帥的分類(lèi)與選擇

統(tǒng)帥一支軍隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)斗的高級(jí)將領(lǐng)，根據(jù)統(tǒng)帥的本能和擅長(zhǎng)技能可以分為一下三種： ⑴、武將——勇猛型的戰(zhàn)將。

這種將領(lǐng)擅長(zhǎng)打硬戰(zhàn)，擅長(zhǎng)啃硬骨頭，什么對(duì)手都敢上，毫不畏懼。

⑵、文將——智慧型的儒將。

這種將領(lǐng)打硬戰(zhàn)不一定都行，但是擅長(zhǎng)智慧謀略，往往能神出鬼沒(méi)，出奇制勝，讓對(duì)手有力使不出，無(wú)以招架，敗下陣來(lái)最終取得勝利。

⑶、智勇雙全，能文能武型戰(zhàn)將。

這種將領(lǐng)，兼具前兩種優(yōu)點(diǎn)。

這一分類(lèi)的明確，對(duì)于選擇銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的主管，以及對(duì)于理解什么樣的主管才能帶領(lǐng)好銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，還有主管怎么樣結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)來(lái)代好銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，都具有非常重要的參考意義。

統(tǒng)隊(duì)不一定要擅長(zhǎng)推銷(xiāo)，要有豐富的一線推銷(xiāo)技能和大量的推銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)。從軍隊(duì)將領(lǐng)的分類(lèi)來(lái)看，這個(gè)就有點(diǎn)片面了，因?yàn)檫@相當(dāng)于說(shuō)，只有猛將型的戰(zhàn)將才能當(dāng)軍隊(duì)統(tǒng)帥。事實(shí)上不是這樣的。在軍事將領(lǐng)的選擇上，完全可能用文將來(lái)帶兵。在歷史上曾經(jīng)有過(guò)很多極為經(jīng)典的實(shí)踐案例，比如曾國(guó)潘，之前就從未有過(guò)帶兵的經(jīng)驗(yàn)，卻也能統(tǒng)帥和訓(xùn)練出一支無(wú)堅(jiān)不摧的部隊(duì)。足以說(shuō)明一

個(gè)從沒(méi)有過(guò)推銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的人，也完全有可能帶領(lǐng)和訓(xùn)練出一支能征善戰(zhàn)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。應(yīng)該根據(jù)主管人員的個(gè)人特征，以及擅長(zhǎng)的是肉搏戰(zhàn)還是謀略戰(zhàn)，然后相應(yīng)地調(diào)整戰(zhàn)斗任務(wù)和采取的策略方法，以達(dá)到整體效果最大化。這也是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中知人善任和善于帶兵作戰(zhàn)。

二、思想政治的分工合作

戰(zhàn)爭(zhēng)的目的是打敗和消滅對(duì)方。一支軍隊(duì)的軍事能力是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的根本保障。然而軍隊(duì)中的思想政治工作，對(duì)于調(diào)動(dòng)戰(zhàn)士的激情，凝聚和團(tuán)結(jié)部隊(duì)，提高部隊(duì)的軍事戰(zhàn)斗力，都具有非常重要的意義。所以在軍隊(duì)中會(huì)將軍事和政治工作分開(kāi)，分別交由不同的軍事指揮官來(lái)負(fù)責(zé)。這種軍事和政治工作的分工與合作，使得政治工作能夠成為軍事勝利的另一個(gè)強(qiáng)有力的保障。銷(xiāo)售工作和軍事工作一樣，都是以結(jié)果論成敗的。在這個(gè)過(guò)程中，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中的成員同樣會(huì)遇到各種壓力和困難，甚至創(chuàng)傷，而思想工作正可以緩解壓力，治愈創(chuàng)傷，并調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)成員的激情和積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造性，集眾人的智慧和力量，團(tuán)結(jié)一致地克服困難，迎接挑戰(zhàn)，更有效果地達(dá)到銷(xiāo)售結(jié)果。這是很多只重視銷(xiāo)售結(jié)果，卻沒(méi)有思想政治工作的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該努力學(xué)習(xí)和借鑒的地方。

在通常的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中，人員流動(dòng)性很大，或者過(guò)于依賴和受控某些銷(xiāo)售人員，都是只重視銷(xiāo)售，不重視思想政治工作所帶來(lái)的典型表現(xiàn)。所以一個(gè)好的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，除了銷(xiāo)售工作外，還應(yīng)該重視

團(tuán)隊(duì)的思想政治工作，這對(duì)于銷(xiāo)售結(jié)果同樣重要。從純銷(xiāo)售的角度來(lái)考慮確實(shí)是不太容易發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識(shí)到，但從軍事工作角度來(lái)分析就是很明顯的了。商場(chǎng)真是戰(zhàn)場(chǎng)，用戰(zhàn)爭(zhēng)的思想來(lái)指導(dǎo)商場(chǎng)，可以收到很好的效果。

三、團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)

現(xiàn)代的戰(zhàn)爭(zhēng)往往是由一系列的戰(zhàn)斗序列組成，在這些戰(zhàn)斗的過(guò)程中，常會(huì)由各種軍中聯(lián)合協(xié)同作戰(zhàn)，從而取得最終勝利。

這種協(xié)同作戰(zhàn)的思想，對(duì)于銷(xiāo)售工作來(lái)說(shuō)同樣有很好的指導(dǎo)作用。如果把攻克一個(gè)客戶看做是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，那么在這個(gè)過(guò)程中會(huì)有一系列的工作要做，比如需要站前敵我形勢(shì)分析，情況會(huì)診，根據(jù)當(dāng)前最新進(jìn)展調(diào)整行動(dòng)策略，戰(zhàn)爭(zhēng)中需要各兵種的協(xié)同配合進(jìn)行，戰(zhàn)后需要及時(shí)總結(jié)分析。而在這個(gè)過(guò)程中，每一步都需要團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行，從而讓效果盡可能最好。

這種團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)區(qū)別于個(gè)人式的單兵作戰(zhàn)。在實(shí)際銷(xiāo)售工作中，還是有好多公司仍采用單兵形式作戰(zhàn)，大大的降低了銷(xiāo)售效率。

銷(xiāo)售的戰(zhàn)法發(fā)展

當(dāng)我們明白了這些概念和他們的關(guān)系以后，又有了一個(gè)疑問(wèn)：到底是推銷(xiāo)重要，還是營(yíng)銷(xiāo)重要？一個(gè)公司的銷(xiāo)售工作中是該以推銷(xiāo)為優(yōu)先，還是該以營(yíng)銷(xiāo)為先？

從戰(zhàn)爭(zhēng)的角度看，是肉搏戰(zhàn)重要呢，還是謀略戰(zhàn)重要？這是早已有定論的問(wèn)題。著名的軍事家孫武在《孫子兵法》中，就對(duì)

這一觀點(diǎn)有極為精彩的總結(jié)：“上兵代謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法為萬(wàn)不得已”。最好的用兵之道是謀略戰(zhàn)，最差的是攻城的肉搏戰(zhàn)，這種肉搏戰(zhàn)是到了萬(wàn)不得已的時(shí)候才不得不用的方法。

肉搏戰(zhàn)是不得已的下下策，“不戰(zhàn)而屈人之兵”的謀略戰(zhàn)才是一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)指揮官應(yīng)該首先努力追求的，這才是戰(zhàn)爭(zhēng)最理想的結(jié)果。

既然謀略戰(zhàn)重要，那么肉搏戰(zhàn)是不是完全不重要了呢？ 這樣可以通過(guò)觀察戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)律來(lái)解答。戰(zhàn)爭(zhēng)中謀略戰(zhàn)的確無(wú)比重要，但是好的謀略戰(zhàn)是建立在強(qiáng)有力的肉搏戰(zhàn)的基礎(chǔ)上的。只有擁有龐大的軍隊(duì)無(wú)堅(jiān)不摧的戰(zhàn)斗力，才能威懾到對(duì)方，讓對(duì)方面對(duì)我方的強(qiáng)大不敢行動(dòng)，不得不放棄抵抗而達(dá)到我方“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。所以，一支軍隊(duì)雖然在面臨實(shí)際戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)會(huì)優(yōu)先選擇謀略戰(zhàn)，但是它日常的肉搏式訓(xùn)練仍然是必不可少的。

同樣的道理，熟練的推銷(xiāo)技能是營(yíng)銷(xiāo)發(fā)揮最理想效果的保障。所以推銷(xiāo)結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)提升推銷(xiāo)，雙方共同作用，讓銷(xiāo)售業(yè)績(jī)最大化。這才是銷(xiāo)售最根本之道。

第四篇：打造優(yōu)秀教師團(tuán)隊(duì)

建立和諧的師生關(guān)系

一、要教“好”學(xué)生而不僅僅是教“好學(xué)生”

二、要“拉”不要“推”

三、孺子可教、朽木可雕

我們時(shí)刻記住這句話：“在我們的冷眼里有瓦特，在我們的諷刺聲中友愛(ài)迪生。

一個(gè)教師不應(yīng)只是學(xué)生知識(shí)的傳授者，更應(yīng)是學(xué)生做人做事的“引領(lǐng)者”，上課時(shí)要充滿激情

1、帶著微笑和欣賞進(jìn)課堂

教學(xué)是一種儀式，當(dāng)你走進(jìn)教室時(shí)，務(wù)必帶著課本、教案和學(xué)生的點(diǎn)名冊(cè)。還有你需要帶著微笑進(jìn)課堂，帶著欣賞進(jìn)課堂。

千萬(wàn)不能把你的不良情緒帶進(jìn)課堂。

讓你的微笑喚起學(xué)生的學(xué)習(xí)欲望。

讓你的微笑感染學(xué)生，征服學(xué)生。微笑是最美的語(yǔ)言。

? 孩子的潛力是很大的，教師充滿深情的眼神、笑貌，給孩子贊揚(yáng)、肯定，滋潤(rùn)學(xué)生的心田，煥發(fā)他們的自尊、自信、自愛(ài)、自強(qiáng)，激蕩起孩子幸福、歡樂(lè)、奮發(fā)、向上的激情，他 們會(huì)顯得特別活

潑、開(kāi)朗，與老師的感情也會(huì)特別相融，自然生發(fā)求知欲望。

教師的包容是學(xué)生自信心的保護(hù)傘，是學(xué)生發(fā)展的一種動(dòng)力，為學(xué)生的成長(zhǎng)留足了自主反思的空間

賞識(shí)你的學(xué)生

我的口袋里總是揣滿了“高帽子”走進(jìn)課堂，因?yàn)槲抑蕾p識(shí)能

使人愉悅，賞識(shí)能使人快活，賞識(shí)能激發(fā)人的潛能，賞識(shí)能使人

心智開(kāi)啟，靈感涌動(dòng)。（著名特級(jí)教師孫雙金）

蹲下來(lái)欣賞學(xué)生，使學(xué)生獲得一種被關(guān)注、關(guān)愛(ài)的情感滿足，使

學(xué)生在獲得知識(shí)的過(guò)程中，始終伴隨著理解、信任、友愛(ài)、尊重、、讓學(xué)生在幽默和笑聲中學(xué)習(xí)

課堂上學(xué)生的笑既是一種愉悅的享受，也是一種對(duì)知識(shí)理解的表

露。教師在教學(xué)活動(dòng)中恰如其分的、比較幽默的語(yǔ)言，常常會(huì)引

發(fā)陣陣笑聲，這種幽默往往會(huì)比清晰的講述更有吸引力，它會(huì)使 學(xué)生在這種輕松的氛圍中理解概念，更會(huì)激發(fā)學(xué)生對(duì)學(xué)習(xí)的熱

愛(ài)。（全國(guó)著名特級(jí)教師李烈）努力實(shí)現(xiàn)有效教學(xué)

對(duì)于孩子們的學(xué)習(xí)來(lái)說(shuō)，第一是興趣，第二是興趣，第三還是興

趣。

當(dāng)孩子們興味盎然地投入到學(xué)習(xí)中時(shí)，學(xué)習(xí)就變成了一種特

殊的享受，變成了一種精神的需要。

拿著放大鏡找學(xué)生優(yōu)點(diǎn)

面對(duì)千差萬(wàn)別的學(xué)生，作為老師首先應(yīng)該看到每個(gè)學(xué)生身上的發(fā)光點(diǎn)，全面地認(rèn)識(shí)學(xué)生，不宜過(guò)早地給學(xué)生下結(jié)論，用過(guò)激的語(yǔ)言訓(xùn)斥學(xué)生，傷害了學(xué)生的自尊心。對(duì)學(xué)習(xí)困難生我?guī)椭麄儾檎以?，不斷調(diào)整學(xué)習(xí)方法和他們一起學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步。哪怕是一點(diǎn)一滴，比如彎腰撿起垃圾，關(guān)心別人的一句話等等。表?yè)P(yáng)多了，其實(shí)，讓大家發(fā)現(xiàn)別人優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也就教育了他們自己。

2、教師角色定位。教育家魏書(shū)生對(duì)“人”字結(jié)構(gòu)這樣解釋說(shuō)：一個(gè)“人”字一撇一捺告訴我們，人都會(huì)有長(zhǎng)處和短處，都會(huì)有上坡得意揚(yáng)揚(yáng)的時(shí)候也會(huì)有下坡走麥城的時(shí)候，“撇”和“捺”相互支撐才能成為完整的“人”字。我們認(rèn)為教師要把握自己，成就自我，著名球星喬丹說(shuō)過(guò)一句名言：“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周?chē)年?duì)友變得更好”。

正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)的：

“只要能賣(mài)出去就是好的產(chǎn)品”、“好產(chǎn)

品也要勤吆喝”。4

第五篇：打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

打造高效團(tuán)隊(duì)的意義：

為打造高效團(tuán)隊(duì)，建立有效的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制;為引入對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，規(guī)范對(duì)公司員工的客觀評(píng)價(jià)； 為及時(shí)對(duì)員工的工作做出合理評(píng)估和對(duì)自身價(jià)值的肯定，為合理使用人才，激發(fā)員工潛能和工作熱情;為加強(qiáng)內(nèi)部的溝通與協(xié)作，提升士氣，降低內(nèi)耗，形成合力，打造團(tuán)隊(duì)精神;為實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和企業(yè)目標(biāo)，促使公司持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展，一支高效，高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)是公司必不可少的因素之一，在這里我們旨在重點(diǎn)打造一支高績(jī)效員工團(tuán)隊(duì)，而圍繞著這一課題展開(kāi)深入的研討。

2011，公司以打造一流團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)之一，將秉承以人為本的理念，本著為員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，完善企業(yè)文化和創(chuàng)新高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，使每個(gè)員工提高工作績(jī)效與工作勝任能力，培育適應(yīng)公司發(fā)展需要的人才隊(duì)伍。為每一位員工提供人生舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同為公司的發(fā)展、管理與高效而努力。建立高素質(zhì)、精干、高效的員工隊(duì)伍，為公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃發(fā)展做好長(zhǎng)足準(zhǔn)備。首先在這里我想說(shuō)：“怎樣才能稱得上是一個(gè)團(tuán)隊(duì)呢”？同時(shí)，作為團(tuán)隊(duì)它要有那些必要條件作為基礎(chǔ)，才能使我們的團(tuán)隊(duì)名副其實(shí)呢？

第一點(diǎn)：打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)：自主性、思考性和協(xié)作性。我為什么把這三點(diǎn)作為重點(diǎn)來(lái)講解呢，是因?yàn)橹挥幸粋€(gè)團(tuán)隊(duì)做好這三方面的工作，才能形成核心凝聚力，只有具備了這三點(diǎn)因素，才能因才適用，有的放矢，才能充分發(fā)揮每個(gè)人的才能，用每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)相互結(jié)合，相互促進(jìn)，從而打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，這樣才能真正發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量，即1+1大于2的功能。（同時(shí)也回避了單一性）

1.先說(shuō)下自主性:它就是指每個(gè)人在自己的工作中被適當(dāng)授權(quán)后自動(dòng)自發(fā)的完成好自己的本職工作。這樣就要求我們?cè)诠芾砉ぷ髦幸砬迨跈?quán)范圍，使每個(gè)人知道自己的權(quán)力范圍，在權(quán)力范圍內(nèi)的事情就要自己做好；要提醒他人沒(méi)能自動(dòng)自發(fā)的地方，自己改進(jìn)，并幫助別人改進(jìn)。

2.思考性:是指我們要擴(kuò)大知識(shí)攝取量，通過(guò)閱讀和整理相關(guān)信息，豐富自己的知識(shí)，要敢于創(chuàng)新，經(jīng)常檢討過(guò)去的不足，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

3.合作性:旨在要形成部門(mén)與部門(mén)之間，人與人之間的相互溝通和配合，這就是成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要特征。實(shí)際工作中，部門(mén)內(nèi)部要團(tuán)結(jié)一致，互相幫助；部門(mén)外我們不僅要服務(wù)好外部客戶，也要服務(wù)好內(nèi)部客戶。

做好了以上的三方面也只是初步確立了高效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，同時(shí)我們還要加強(qiáng)溝通。在實(shí)際工作中總會(huì)有不盡人意的地方，和這樣或那樣的問(wèn)題和困難，同時(shí)，同事之間也難免產(chǎn)生摩擦，例如：對(duì)于某一件事情可能有的會(huì)認(rèn)為這樣做比較好，有的會(huì)認(rèn)為那樣做也能做好，但是大家可能都沒(méi)有說(shuō)出來(lái)。我們要做的就是要引導(dǎo)每個(gè)人經(jīng)常談自己的想法，談不同的意見(jiàn)和獨(dú)到的見(jiàn)解，大家在一起討論，通過(guò)大家的集思廣益，從而去其糟粕，取其精華，把有意義的想法和見(jiàn)解，逐步完善成一個(gè)操作性很強(qiáng)的優(yōu)秀的方案。

還有一點(diǎn)也同樣重要，那就是我們要提倡團(tuán)結(jié)和諧、共同奮斗、共同負(fù)責(zé)、共同承諾、共同溝通，這四個(gè)原則，即使產(chǎn)生誤會(huì)也不要刻意回避，要勇于說(shuō)出來(lái)，找到完美解決的辦法，大家就是一家人，雖然有磕磕碰碰，但大家是團(tuán)隊(duì)，是戰(zhàn)友，是家人，是為了共同目標(biāo)，共同奮斗在一起的好兄弟，好姐妹，所以，我們之間只有良好的溝通，只有君子之間的協(xié)作和拼搏，沒(méi)有過(guò)不去的火焰山和不能和解的問(wèn)題，只因?yàn)槲覀兪菉W其人，是家人。

其次，要想成為成功的高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)不只是團(tuán)隊(duì)的事，而是團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人的事，如果我們每一個(gè)人都能積極參與團(tuán)隊(duì)的每一件事，每一個(gè)人都能不用過(guò)多的安排而去主動(dòng)做事情，如果我們毫無(wú)保留的把自己的經(jīng)驗(yàn)共享，當(dāng)別人工作完不成或者出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)我們能夠主動(dòng)幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀看笑話。這樣我們就初步形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)所具備的良好素質(zhì)。

實(shí)際上在我們的工作中不管那一個(gè)同事事情沒(méi)完成，工作出了差錯(cuò)，我們每一個(gè)人都是有責(zé)任的，所以大家要主動(dòng)多溝通，不僅僅是個(gè)人與個(gè)人之間、部門(mén)與部門(mén)之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間都是必須經(jīng)常溝通。只有大家心往一塊走，勁往一處使的時(shí)候，我們才會(huì)為了目標(biāo)共同奮斗、共同承諾，才能營(yíng)造一個(gè)和諧團(tuán)隊(duì)。

欲激活團(tuán)隊(duì)和諧戰(zhàn)斗力，企業(yè)要把握好合理競(jìng)爭(zhēng)、換位思考、充分授權(quán)的火候。拳頭只有在緊握的時(shí)候，才能將力量發(fā)揮到最大，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是如此。只有激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)，才有可能表現(xiàn)出和諧的戰(zhàn)斗力，最終獲得成功。

那么，如何才能激活團(tuán)隊(duì)和諧的戰(zhàn)斗力？我認(rèn)為應(yīng)該分下面三步來(lái)進(jìn)行。

第一步：取消不必要的競(jìng)爭(zhēng)

一些管理學(xué)家提倡員工間的競(jìng)爭(zhēng)和分級(jí)，他們認(rèn)為這是激發(fā)他們力量最有效的方法。不少管理實(shí)踐者也都認(rèn)為，沒(méi)有等級(jí)的區(qū)分，員工根本不可能產(chǎn)生工作的動(dòng)力。

其實(shí)，強(qiáng)行引入員工競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)導(dǎo)致沖突。如果員工只是因?yàn)樗麄兊谋憩F(xiàn)落在某一水平以下而受懲罰，那么他們會(huì)喪失士氣，進(jìn)而影響整個(gè)公司的士氣；這也會(huì)讓很多員工不愿意幫助別人，因?yàn)檫@樣等于提高其他人的分?jǐn)?shù)。

企業(yè)到底應(yīng)不應(yīng)該分級(jí)？競(jìng)爭(zhēng)與合作誰(shuí)更重要？ 我舉一個(gè)例子。上個(gè)世紀(jì)80年代，人們最為熟悉的電視機(jī)莫過(guò)于“凱歌”飛躍“”金星“”上海“等品牌，時(shí)至今日，這些名字早已從人們的視線中消失，原因何在？與今天的電視機(jī)市場(chǎng)一樣，當(dāng)年這些廠家為了各自的眼前利益展開(kāi)了激烈的價(jià)格大戰(zhàn)，其結(jié)果是在自己造成的”戰(zhàn)火中“紛紛倒下。

這樣的例子有很多，事實(shí)上，許多時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的合作所產(chǎn)生的利益遠(yuǎn)大于因競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的各自短期利益的總和。

設(shè)想有兩個(gè)國(guó)家開(kāi)發(fā)同一種產(chǎn)品，這種產(chǎn)品前期開(kāi)發(fā)需要10億元的投入。A國(guó)10家企業(yè)為了趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面，各自拿出10億元，花了10個(gè)月分別將這款新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。而B(niǎo)國(guó)的4家企業(yè)則共同出資10億元，集中人力物力，產(chǎn)品上市的時(shí)間大大縮短，只需要3個(gè)月。同樣的產(chǎn)品，A國(guó)一共花了100個(gè)億，B國(guó)只花10億；A國(guó)每家企業(yè)的研發(fā)成本是10億，B國(guó)企業(yè)僅有4億；A國(guó)產(chǎn)品的售價(jià)將是B國(guó)這種產(chǎn)品的近10倍，其更新周期也將會(huì)比B國(guó)產(chǎn)品大為滯后。在全球市場(chǎng)中，A國(guó)的10家企業(yè)完全沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使他們逐漸失去市場(chǎng)。

其實(shí)，正確的做法應(yīng)該是以合作取代競(jìng)爭(zhēng)，追求雙贏。這個(gè)道理不僅適用于市場(chǎng)上的對(duì)手之間，在同一個(gè)組織中，由于具有共同的利益、挑戰(zhàn)和共同的愿景，管理者更沒(méi)有必要在組織內(nèi)部制造不必要的競(jìng)爭(zhēng)與對(duì)立，而應(yīng)鼓勵(lì)員工共同合作，一起為公司總目標(biāo)努力。這就需要強(qiáng)化企業(yè)共同理念，協(xié)調(diào)每個(gè)成員間的利益，從而邁出打造具有和諧戰(zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)的第一步。

第二步：學(xué)會(huì)換位思考

舉例說(shuō)明：我在這里考一考大家，我們都見(jiàn)過(guò)許多電梯里都安裝了幾面鏡子，但安裝這些鏡子的初衷是為什么，卻很少有人知道。有的員工也許會(huì)為這個(gè)問(wèn)題提供了好幾種答案：整理儀容、擴(kuò)展空間，甚至偷看美女；可能只有極少數(shù)的員工會(huì)說(shuō)出了正確答案，大家也可以思考下這是什么原因，它將和我后面講的尤為相似。

不知道大家猜到了嗎，我在這里公布答案：安裝鏡子是為了方便殘疾人，因?yàn)闅埣踩俗喴芜M(jìn)電梯后，不便于轉(zhuǎn)過(guò)去看電梯到了幾樓，但如果有那么一面鏡子，他們就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到時(shí)候退出來(lái)即可。

我想說(shuō)的是：幾種答案思考錯(cuò)誤的原因是，身體健康的人們常常只從自己的角度去猜測(cè)工程師安裝鏡子的初衷，而沒(méi)有考慮到跟他們處于同一片天空下的另一群人。這一點(diǎn)說(shuō)明了換位思考的重要性。

同理，要打造一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，成員間的換位思考更是不可或缺。無(wú)論是發(fā)布信息還是接受信息的人，都應(yīng)試著從對(duì)方的角度去理解這些信息的內(nèi)涵，而不能像上面的例子一樣，僅從“健康人”的角度看問(wèn)題而置殘疾人的存在于不顧。（當(dāng)然了這只是舉例，沒(méi)有其他意思，哈）它的道理雖然很簡(jiǎn)單，但是真正做到位卻很難，需要長(zhǎng)期的堅(jiān)持。

對(duì)于企業(yè)的每位員工來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通、對(duì)員工的理解尤為重要。高層管理人員不應(yīng)該在員工中間劃出一條代表員工平均水平的線，并判斷哪些在線上哪些在線下，他們應(yīng)當(dāng)以寬容的心態(tài)，主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)誰(shuí)“需要幫助”，而不是誰(shuí)“不合格”，然后找出需要幫助的員工問(wèn)題所在，從而相互幫助，相互協(xié)作，共同把事情做好。如果我們看到，聽(tīng)到，想到的只是相互間的幫助，協(xié)作，和謙恭，那么我們就會(huì)遠(yuǎn)離相互間的抱怨、攀比、指責(zé)、嘲笑和譏諷，那么我們必將形成如同家庭似的團(tuán)隊(duì)，如同堅(jiān)不可摧的巨人隊(duì)伍！

但也不排除很多人可能會(huì)表示懷疑，這樣一來(lái)員工還有工作的動(dòng)力嗎？如果了解員工的真實(shí)感受，領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題的關(guān)鍵其實(shí)在于如何激發(fā)員工內(nèi)在的激情。每個(gè)人都有一種對(duì)工作的熱愛(ài)，做好工作會(huì)給他帶來(lái)滿足感和自尊，這種滿足感和自尊給人帶來(lái)的愉悅，會(huì)反過(guò)來(lái)為其工作提供無(wú)窮的動(dòng)力，而管理層的工作就在于培養(yǎng)員工這種內(nèi)在的動(dòng)力。任何人都會(huì)喜歡榮譽(yù)、尊嚴(yán)、和相互之間的友誼！這種思想將成為我們不可避免的重中之重。

第三步：對(duì)員工充分授權(quán)

在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，時(shí)常有這樣一個(gè)現(xiàn)象，很多領(lǐng)導(dǎo)者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點(diǎn)。

但往往這種指點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)成員看來(lái)已經(jīng)成了一種干涉。每個(gè)人都有自己的空間，領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)多的干涉會(huì)擠壓這種空間，員工會(huì)在心里說(shuō)：“既然你做得比我好，你自己為什么不做？”員工有可能變得消極怠惰、唯命是從，失去主觀能動(dòng)性，團(tuán)隊(duì)更不會(huì)有戰(zhàn)斗力可言。

因此，我們不妨?xí)簳r(shí)把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造性；賦予下屬充分的職權(quán)，同時(shí)創(chuàng)造出每一個(gè)人都能恪盡職守的環(huán)境。

當(dāng)企業(yè)處在起步期，往往呈現(xiàn)出一個(gè)三角形的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)人就像站在頂端上的將軍，發(fā)號(hào)施令、呼風(fēng)喚雨，強(qiáng)有力地推動(dòng)企業(yè)朝前發(fā)展；但當(dāng)公司趨向成熟，組織就應(yīng)該變?yōu)橐粋€(gè)同心圓，領(lǐng)導(dǎo)人隱含在這個(gè)圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強(qiáng)大了。如此，以個(gè)人的“弱治”實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織的“強(qiáng)治”。

諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，其精神可嘉，其法則不足取。畢竟，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力，只有一個(gè)諸葛亮是很難實(shí)現(xiàn)“天下計(jì)”的。

管理層如果能施行黃老之術(shù)，讓團(tuán)隊(duì)達(dá)到“無(wú)為勝有為”的狀態(tài)，那么他們收獲的將不僅是充裕的時(shí)間和精力，還有整個(gè)團(tuán)隊(duì)的和諧及堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。同時(shí)這樣才能更像，也更是一個(gè)家的感覺(jué)？總經(jīng)理就是家長(zhǎng)和主心骨、高層管理就是姐姐和哥哥、員工就是弟弟和妹妹，而我們的辛勤勞動(dòng)就是自身價(jià)值的體現(xiàn)，我們不追求既得性的利益和短期目標(biāo)，我們首先要的是家的團(tuán)結(jié)，家的相互協(xié)作，那么我們就有創(chuàng)造長(zhǎng)久財(cái)富的最本源的動(dòng)力和基礎(chǔ)。我們就有解決一切問(wèn)題的信心和能力，因?yàn)槲覀兪怯靡粋€(gè)家的力量，我們自身之間永遠(yuǎn)不會(huì)相背而行，我們只需要共同面對(duì)一些外部因素，試想下一把困在一起的筷子，連刀也會(huì)磕蹦，無(wú)數(shù)條溪水匯聚在一起，連大山也要退避，這就是團(tuán)隊(duì)，這就是家的力量。

團(tuán)隊(duì)精神如今已經(jīng)成為口頭禪了，而實(shí)際情況并不樂(lè)觀，在形式上大家都穿一樣的制服，說(shuō)話都很有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，但心里卻是另外的想法。領(lǐng)導(dǎo)層往往會(huì)說(shuō)：“希望大家把公司當(dāng)做自己的，因?yàn)楣镜睦媾c個(gè)人利益是緊密相關(guān)的，只有公司賺錢(qián)了，個(gè)人才有收獲?！边@句話聽(tīng)起來(lái)很動(dòng)聽(tīng)，卻顯得一廂情愿，每個(gè)雇員不可能在其內(nèi)心把別人的公司當(dāng)成自己的，他們很清楚誰(shuí)是老板。這就需要相互的信任。

營(yíng)造相互信任的組織氛圍

再例如：有一家知名銀行，其管理者特別放權(quán)給自己的中層雇員，一個(gè)月盡管去花錢(qián)營(yíng)銷(xiāo)。有人擔(dān)心那些人會(huì)亂花錢(qián)，可事實(shí)上，員工并沒(méi)有亂花錢(qián)，反而維護(hù)了許多客戶，其業(yè)績(jī)成為業(yè)內(nèi)的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢(qián)看得很?chē)?yán)，生怕別人亂花錢(qián)，自己卻大手大腳，結(jié)果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經(jīng)營(yíng)環(huán)保材料的合資企業(yè)，總經(jīng)理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個(gè)開(kāi)放的大廳中，每個(gè)普通雇員站起來(lái)都能看見(jiàn)總經(jīng)理在做什么。員工出去購(gòu)買(mǎi)日常辦公用品時(shí)，除了正常報(bào)銷(xiāo)之外，公司還額外付給一些辛苦費(fèi)，這個(gè)舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個(gè)案例中，我們可以體會(huì)到相互信任的對(duì)于組織中每個(gè)成員的影響，尤其會(huì)增加雇員對(duì)組織的情感認(rèn)可。而從情感上相互信任，是一個(gè)組織最堅(jiān)實(shí)的合作基礎(chǔ)，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認(rèn)同公司，把公司當(dāng)成自己的，并以之作為個(gè)人發(fā)展的舞臺(tái)。

建立有效的溝通機(jī)制

理解與信任不是一句空話，往往一個(gè)小誤會(huì)反而給管理帶來(lái)無(wú)盡的麻煩。有一個(gè)雇員要辭職，雇主說(shuō)：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎(jiǎng)勵(lì)你!”可是，雇員卻認(rèn)為是一句鬼話，他廢寢忘食地工作，反而沒(méi)馬屁精的收入高，讓他如何平靜!一個(gè)想重用人才，一個(gè)想為企業(yè)發(fā)揮自己的才能，僅僅因?yàn)闇贤ǚ绞讲粫?，都很受傷害。我曾?jīng)聽(tīng)到一個(gè)高級(jí)雇員說(shuō)：“如果老板早一點(diǎn)告訴我真相，我就不會(huì)離開(kāi)公司了?！?/p>