第一篇：國企員工積極性提高的對(duì)策

論國企員工積極性提高的對(duì)策

（人力資源管理一班

2008190518）

曾維

摘要：員工對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上影響他們的工作效率，但是當(dāng)前的國企中很多員工的積極性沒有被充分調(diào)動(dòng)起來，所以總體來說生產(chǎn)效率不高。文章通過分析現(xiàn)狀從而得出國企員工積極性不高的原因，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的對(duì)策，希望可以對(duì)國企的現(xiàn)狀的改善起到一點(diǎn)作用。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；員工積極性；行政控制

一、國有企業(yè)存在員工積極性不高的問題

我國的國企采用的是行政控制型的人力資源管理模式，行政控制型人力資源管理模式要求員工嚴(yán)格遵守組織的管理制度和規(guī)范，通過行政權(quán)力來管理員工，強(qiáng)調(diào)從思想教育層面來樹立信仰、凝聚員工，從而提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性。由于人是生產(chǎn)力三要素中最活躍的部分，而員工是企業(yè)人力資源的全部，且人力資本是企業(yè)最重要的資本，因此，只有將人力資本與企業(yè)的物質(zhì)資本有機(jī)的結(jié)合起來，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，企業(yè)才會(huì)有效的創(chuàng)造財(cái)富，才會(huì)有經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益?？墒峭馄蠛兔衿笙啾龋瑖笤诨鶎庸芾?、員工內(nèi)在滿意、用人機(jī)制上均不理想，從而導(dǎo)致當(dāng)前國企里的很多員工由于各種原因積極性都不高，主要存在以下問題：

（一）工作效率不高

與外資企業(yè)較好的組織結(jié)構(gòu)和良好的反饋與監(jiān)督機(jī)制相比，國企在傳統(tǒng)的大鍋飯、平均主義”等習(xí)俗的影響下工作效率不高。這種沒有績效區(qū)分的工作方式讓員工沒有競爭意識(shí)，也沒有被淘汰的壓力，所以員工的積極性不高。

（二）缺乏責(zé)任感和忠誠感 雖然國有企業(yè)員工一直都認(rèn)為是企業(yè)的“主人翁”，而且有工會(huì)組織、職代會(huì)制度等，但是這些都沒有真正體現(xiàn)員工的主人翁地位，因而員工對(duì)組織沒有歸屬感和忠誠感，也缺乏對(duì)工作的責(zé)任感同時(shí)也使得員工工作的主動(dòng)性不夠，自我價(jià)值評(píng)價(jià)不高。

（三）工作熱情不高

由于收入不多，且內(nèi)在潛能不能得到很好的發(fā)揮，因此國企員工的內(nèi)在滿意度較差，他們對(duì)工作期望不大，只是為了生存而工作，缺乏工作熱情。底層員工不僅工資不高，而且工作內(nèi)容繁雜沒有挑戰(zhàn)性，難以挑起員工的工作和創(chuàng)新的熱情。

（四）離職或安于現(xiàn)狀

由于國有企業(yè)的工作氛圍一直沿用傳統(tǒng)的事業(yè)單位性質(zhì)，員工沒有競爭意識(shí)，也沒有被淘汰的壓力，他們普遍安于現(xiàn)狀，進(jìn)取心不強(qiáng)，而高技術(shù)人才則選擇能發(fā)揮他們潛力的地方跳槽。且員工對(duì)企業(yè)缺乏忠誠感，影響了國有企業(yè)的人心穩(wěn)定和發(fā)展后勁。

（五）沒有創(chuàng)新精神

國有企業(yè)由于傳統(tǒng)文化的緣故容易產(chǎn)生“任人為親”的現(xiàn)象，這種不公平合理的人才機(jī)制極大的扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造性，使他們只是按部就班的工作，缺乏創(chuàng)新精神，特別是裙帶關(guān)系的提升機(jī)制讓普通員工產(chǎn)生不公平感，挫傷其工作積極性。

（六）工作積極性不高

對(duì)比外企以培訓(xùn)來提高員工素質(zhì)和提升員工能力，國企一般只是將培訓(xùn)當(dāng)成一種福利，沒有真正針對(duì)員工的需要進(jìn)行培訓(xùn)，因而起不到培訓(xùn)的作用，員工感覺到?jīng)]有提升的空間，積極性不高。

二、國企員工積極性不高的原因 員工積極性不高的原因有很多，最主要的是以下這六條：

(一)平均主義導(dǎo)致沒有工作效率

由于傳統(tǒng)的大鍋飯、平均主義”等習(xí)俗使國企缺乏較好的組織結(jié)構(gòu)和良好的反饋與監(jiān)督機(jī)制，因而其工作效率不高，且由于國有企業(yè)的工作氛圍一直沿用傳統(tǒng)的事業(yè)單位性質(zhì)，是由以團(tuán)隊(duì)為單位來完成工作任務(wù)，比如說班組制，在一個(gè)班組里大家一起干活，報(bào)酬平分，干多干少都一樣，有時(shí)甚至新員工干得很多還是和老員工拿一樣的工資，這種沒有績效區(qū)分的工作方式讓員工沒有競爭意識(shí)，也沒有被淘汰的壓力，所以員工的積極性不高。

（二）主人翁的地位虛有其表

雖然國有企業(yè)員工一直都認(rèn)為是企業(yè)的“主人翁”，而且有工會(huì)組織、職代會(huì)制度等，但是這些都沒有在真正意義上實(shí)現(xiàn)民主管理，員工沒有真正參與企業(yè)決策、管理，他們只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思按部就班的工作，國家安排什么，就做什么，上級(jí)怎樣安排的，下面就怎樣做，員工沒有自主權(quán)，因而員工的積極性和創(chuàng)造性都被壓制著而提不高。一些國業(yè)的負(fù)責(zé)人在企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)換過程中，對(duì)員工只是簡單地采取獎(jiǎng)罰手段，錯(cuò)誤地認(rèn)為員工在具體的操作崗位上工作，用不著對(duì)企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)管理決策操心，忽視和侵犯員工民主管理企業(yè)的權(quán)益。另外，有些領(lǐng)導(dǎo)把自己與員工在企業(yè)管理崗位上的不同，視為兩者在基層企業(yè)中政治地位的不同，這些都是引起員工失重感產(chǎn)生的原因，從而使得員工工作的主動(dòng)性不夠，自我價(jià)值評(píng)價(jià)不高。

（三）收入差距大兩級(jí)分化嚴(yán)重

據(jù)報(bào)道，記者在今年兩會(huì)采訪時(shí)，發(fā)現(xiàn)許多代表、委員對(duì)兩個(gè)“40%以上”十分關(guān)注：一個(gè)是目前我國40%以上的社會(huì)財(cái)富集中在1%的人手里；一個(gè)是全國40%以上的個(gè)人所得稅是由工薪階層繳納的。這反映了貧富差距的擴(kuò)大和分配制度的不完善。所以，不少員工心態(tài)失衡地說：“辛辛苦苦干一年，只抵款爺宵夜費(fèi)；埋頭苦干幾十年，今日下崗再就業(yè)?！边@說明，當(dāng)前社會(huì)總體收益分配懸殊嚴(yán)重影響了國有企業(yè)員工的工作積極性。此外，同為國有企業(yè)，行業(yè)之間的分配差距也造成了困難企業(yè)員工的心態(tài)失衡。而且，底層員工不僅工資不高，而且工作內(nèi)容繁雜沒有挑戰(zhàn)性，難以挑起員工的工作和創(chuàng)新的熱情。

（四）晉升機(jī)制不完善

國企有國企特有的機(jī)制，在這些機(jī)制下看重的是員工的學(xué)歷和資歷，因而普通員工得不到好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)來提升自己，同時(shí)也沒法憑自己的能力得到公平的晉升，且由于目前員工取得的實(shí)績還不能完全與其利益掛鉤，因而學(xué)技術(shù)學(xué)文化尚未在國有企業(yè)中形成熱潮。無庸諱言，目前不少國有企業(yè)人才流失嚴(yán)重，尤其是一些生產(chǎn)一線骨干和技術(shù)業(yè)務(wù)尖子或不安于現(xiàn)狀或”跳槽“現(xiàn)象日益增多，國有企業(yè)員工對(duì)企業(yè)缺乏忠誠感，影響了國有企業(yè)的人心穩(wěn)定和發(fā)展后勁。

（五）績效考核機(jī)制不完善

國企里一直都是沿用傳統(tǒng)的人事管理方式，因而依靠關(guān)系進(jìn)行人才任命、提拔的現(xiàn)象還是比較普遍的，雖然國企也采用了績效考核制度，但是制度的透明化程度不高，且形式單一，并且在評(píng)價(jià)的過程中領(lǐng)導(dǎo)占主導(dǎo)地位，所以很多時(shí)候任命和晉升主要依靠領(lǐng)導(dǎo)的意思，從而出現(xiàn)有能力的人沒有晉升的機(jī)會(huì)，但是能力平平的人憑借和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系或是親近領(lǐng)導(dǎo)而得到提升的現(xiàn)象，這樣的現(xiàn)象更加助長了關(guān)系晉升的機(jī)制，從而讓普通員工產(chǎn)生不公平感，挫傷其工作積極性。

(六)培訓(xùn)機(jī)制不完善

國企不太重視人力資源的開發(fā)，沒有充分考慮到企業(yè)長期需要，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)，行全方位地培訓(xùn)，努力提高員工素質(zhì)，營造一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，有時(shí)國企也會(huì)根據(jù)實(shí)際需要適當(dāng)安排短期培訓(xùn)，但是由于國企業(yè)容易把培訓(xùn)當(dāng)成福利，因而其培訓(xùn)效果不太好，但是積極進(jìn)取是中華民族固有的精神，因而很多員工的學(xué)習(xí)欲望得不到很好的滿足，這極大的抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性，很多希望有一個(gè)好的發(fā)展空間的年輕員工就選擇了離開。

三、調(diào)動(dòng)國企員工積極性的策略 要調(diào)動(dòng)國有企業(yè)員工的工作積極性，必須先從思想上取得他們的認(rèn)同，并借鑒管理心理學(xué)中的激勵(lì)理論，充分注重對(duì)國有企業(yè)員工的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，尊重他們的價(jià)值，實(shí)施民主管理，確保他們?cè)谄髽I(yè)中的主人翁地位，建立合理、完善的績效考核機(jī)制，并以此為依據(jù)建立公平、公正的人員選拔和晉升機(jī)制，提高他們的心理滿意度和工作熱情。具體來說有以下幾點(diǎn)：

（一）決策權(quán)適當(dāng)下放，以人為本，增強(qiáng)民主化

民主管理是企業(yè)員工依照國家法律規(guī)定，參與企業(yè)決策和管理，監(jiān)督企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，行使民主權(quán)利，實(shí)現(xiàn)共同辦好企業(yè)目的的一種管理形式。員工只有感到自己處在當(dāng)家作主的地位時(shí)，其投身企業(yè)改革與建設(shè)的積極性、創(chuàng)造力，才會(huì)極大地調(diào)動(dòng)發(fā)揮出來。國有企業(yè)要堅(jiān)持以法律和制度保證員工主人翁地位和權(quán)利，這就必然要求國有企業(yè)堅(jiān)持和完-善職工代表大會(huì)制度，推行廠務(wù)公開，確保廣大員工對(duì)重大事項(xiàng)的知情權(quán)、參與權(quán)、審議權(quán)和監(jiān)督權(quán)，并制定一系列的制度，保證民主管理得以貫徹落實(shí)，同時(shí)改變領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)，實(shí)行民主式領(lǐng)導(dǎo)，在決策中充分吸收和采納員工的意見和建議，只有這樣，才能真正體現(xiàn)員工在國有企業(yè)中的主人翁地位，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（二）積極進(jìn)行企業(yè)改革，利用工作擴(kuò)大化和工作豐富化來增加工作的吸引力

很多國企還是沿襲著剛建時(shí)期的業(yè)務(wù)流程，可是現(xiàn)在外企和民企中生產(chǎn)同類產(chǎn)品的越來越多，因而國企產(chǎn)品的競爭力逐漸下降了，沒有足夠的需求導(dǎo)致很多員工沒有活干，特別是計(jì)工時(shí)來算工資的員工，很多呆不下去了，因而企業(yè)有必要開辟新的事業(yè)領(lǐng)域，給員工創(chuàng)造可以施展才華的天地。另外由于分工越來越細(xì)化，很多員工長期從事某一操作，因而對(duì)工作失去熱情只是機(jī)械的工作，從這方面來說應(yīng)該通過工作擴(kuò)大化和工作豐富話比如一個(gè)員工同時(shí)承擔(dān)一個(gè)產(chǎn)品的一系列操作，或者是兼職去干另一個(gè)崗位，以提高工作對(duì)員工的吸引力。

（三）針對(duì)員工的需求進(jìn)行培訓(xùn)，讓培訓(xùn)成為企業(yè)的一種投資

在如今這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一切都在不斷的變化，所以每個(gè)人都有不斷學(xué)習(xí)來適應(yīng)新需求的必要，作為員工來說他們希望可以通過培訓(xùn)不斷進(jìn)步來適應(yīng)工作對(duì)他們不斷提高的要求，特別是80后和90后，他們的需求已經(jīng)不僅僅是金錢了，他們需要更多的精神滿足像提升空間、發(fā)展前景、工作挑戰(zhàn)性，培訓(xùn)就是其中的一部分。對(duì)企業(yè)來說培訓(xùn)使員工的知識(shí)和技能都有所提升，從而不僅可以提高工作效率而且培訓(xùn)滿足了他們的精神需求又可以提高他們的積極性。所以培訓(xùn)是企業(yè)的一項(xiàng)投資可以為企業(yè)帶來豐厚的回報(bào)，而不是企業(yè)所認(rèn)為的成本，同時(shí)雖然培訓(xùn)是一種的福利，但是也必須是建立在員工的需求的基礎(chǔ)上的，要針對(duì)員工的需求進(jìn)行培訓(xùn)，否則就實(shí)現(xiàn)不了培訓(xùn)的意義。

（四）建立完善的績效考核體系，由勞動(dòng)定額朝勞動(dòng)定員發(fā)展

要制定合理的考核制度，考核目標(biāo)的設(shè)定要遵循能量化的盡量化，不能量化的盡量細(xì)化的原則，考核的方式要簡單明了，不能太復(fù)雜?？己说恼咭獜V泛征求員工意見，真正體現(xiàn)出公平、公正。這樣才能激發(fā)員工的工作熱情，使員工自覺的把壓力轉(zhuǎn)化為工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。同時(shí)還要要糾正平均主義大鍋飯的弊端，重視按勞分配，重視物質(zhì)利益和精神激勵(lì)的對(duì)等。只有考核公平，各人付出和得到平衡了，才有內(nèi)在動(dòng)力去改善和提高效率。另外應(yīng)該從勞動(dòng)定額向勞動(dòng)定員發(fā)展，根據(jù)勞動(dòng)定額和員工工作定額來確定所需員工數(shù)，這樣既可以減少人員富余，提高人力的利用率，體現(xiàn)高效率、滿負(fù)荷，又可以合理規(guī)劃每個(gè)員工的工作任務(wù)，為績效考評(píng)提供依據(jù)。

（五）建立公平的人員選拔、考核機(jī)制

國企內(nèi)薪酬、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的不公平是抑制員工積極性的一個(gè)重要因素，所以首先是要建立一個(gè)完善、科學(xué)和公平的績效考核制度，改善平均主義的現(xiàn)象，根據(jù)期望理論可知：只有當(dāng)員工覺得他的出色工作能夠帶來相應(yīng)的回報(bào)時(shí)他們才能受到激勵(lì)，然后更加努力工作，所以一定要有公平的績效區(qū)分才能使員工有工作的積極性。在績效考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行選拔、晉升才能讓得到晉升的人更有動(dòng)力向上沖，同時(shí)讓沒有晉升的人看到差距來努力提高自己。

（六）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，由行政控制轉(zhuǎn)向員工承諾

每一個(gè)成功的企業(yè)后面都有一種強(qiáng)大文化支撐著，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它可以影響和引導(dǎo)員工的精神和行為，一種好的企業(yè)文化不僅可以指引著員工朝著企業(yè)目標(biāo)不斷努力還可以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和責(zé)任感。國企一般是實(shí)行行政控制，這種結(jié)構(gòu)正式組織和職能分工，注重上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)督和控制，等級(jí)森嚴(yán)明顯，官本位思想嚴(yán)重；外部政府的行政干預(yù)也常常影響企業(yè)日常的經(jīng)營管理行為。在這種制度管理下員工一般沒有自己的思想，他們總是按照上級(jí)的指示來辦事，他們對(duì)組織沒有責(zé)任感也沒有忠誠感，這樣員工對(duì)工作就找不到熱情和激情。而員工承諾型人力資源管理模式則努力提高員工的命運(yùn)共同體意識(shí)，重視員工發(fā)展，采用嚴(yán)格的招聘程序、廣泛的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道和培訓(xùn)項(xiàng)目，權(quán)變的激勵(lì)性薪酬機(jī)制、普遍的工作保障和自我管理團(tuán)隊(duì)等人力資源管理活動(dòng)，這些活動(dòng)能夠提高員工對(duì)組織的認(rèn)同感和忠誠度，從而工作積極性就提高了，因此國企應(yīng)該努力創(chuàng)造一種積極、公平的企業(yè)文化，讓員工把企業(yè)的利益當(dāng)成自己的利益來努力，對(duì)企業(yè)有責(zé)任、忠誠和承諾。

（七）采用激勵(lì)物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式

要采用多種激勵(lì)形式，對(duì)員工的激勵(lì)形式有物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)兩種，物質(zhì)激勵(lì)包括加薪、獎(jiǎng)金、福利等，非物質(zhì)激勵(lì)包括表揚(yáng)、培訓(xùn)、晉升、個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)、榮譽(yù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)本身的特點(diǎn)，采用不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)不同的員工實(shí)行不同的激勵(lì)形式，比如，對(duì)一般操作崗位員工就應(yīng)以物質(zhì)激勵(lì)為主；對(duì)專業(yè)技術(shù)崗位的員工，除物質(zhì)激勵(lì)外，他們更注重自我價(jià)值的體現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，這時(shí)就要用靈活的形式隨時(shí)肯定他們的成績。另外，要盡量做到人盡其才，把員工放在真正合適的崗位上，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。這樣，有利于形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感。參考文獻(xiàn)

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第二篇：如何提高員工積極性

一 筑夢(mèng)踏實(shí)提升公司在員工思想中的偉大程度及發(fā)展優(yōu)勢(shì)，公司的發(fā)展歷程，經(jīng)營理念，在市場中的地位及占有率。使之有身在世界五百強(qiáng)企業(yè)的自豪感。（提升員工的忠誠度）樹立高層領(lǐng)導(dǎo)成功形象，并告知如何成功步驟，使員工有強(qiáng)烈的崇拜感，并深知只要努力不久的將來就會(huì)有如此成就。提供優(yōu)良的福利待遇提高下屬忠誠度，使之自覺提高積極性幫下屬樹立人生，事業(yè)目標(biāo)．并提出如何完成目標(biāo)的方法建立員工的優(yōu)越感．在每次集體活動(dòng)，或個(gè)人談判出色等情況下及時(shí)給予表揚(yáng)．幫下屬多爭取機(jī)會(huì)在各種會(huì)議，聚會(huì)展現(xiàn)個(gè)人風(fēng)采．樹立下屬在團(tuán)隊(duì)中的地位．授權(quán)，放權(quán)．給下屬更多的工作自主權(quán)，增加員工的主人翁精神．最大限度的發(fā)揮個(gè)人才能．幫助下屬做事掌握節(jié)奏，做最緊急最重要的事．二 利用目標(biāo)激勵(lì)法按階段樹立，人生，事業(yè)，長，中，短期，季度，當(dāng)月，周日目標(biāo)．使之更好的飽和工作，適時(shí)完成目標(biāo)計(jì)劃．（領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)責(zé)隨時(shí)監(jiān)督，提醒），積極型，對(duì)自己有要求的員工較有效，形成競爭激勵(lì)法．

1、門店形成競爭，2、Ａ，Ｂ組競爭，3、同事競爭．

4、自我超越．

5、店內(nèi)業(yè)績大排榜．每個(gè)人都會(huì)有身邊的同學(xué)，姐妹等發(fā)展各有不同，也給個(gè)人形成了一定的壓力，故此，我們可利用這一特點(diǎn)，幫下屬樹立特定目標(biāo)，并不斷提醒．刺激．對(duì)外地有一定生活壓力的員工有效.父母之命．夫妻期望等．使之完成任務(wù)獎(jiǎng)品明確，設(shè)定時(shí)間，使之完成．設(shè)立職位目標(biāo)，并不斷提醒．設(shè)定收入目標(biāo)．名次目標(biāo)．并不斷提醒．三 店內(nèi)舉行各類綜合評(píng)選 團(tuán)獎(jiǎng)按組發(fā)給組長、再按人頭發(fā)給個(gè)人。四 重視職工情緒,適時(shí)思想疏導(dǎo)。

1、關(guān)注下屬情緒變化,日常溝通疏導(dǎo)。

2、及時(shí)解決員工間摩擦。

3、及時(shí)解決思想壓力,競爭壓力。

4、及時(shí)解決提成問題,領(lǐng)導(dǎo)要辦事公道,為人正派,一視同仁。重視員工私人生活影響情緒,領(lǐng)導(dǎo)首先要學(xué)會(huì)傾聽,做到第一時(shí)間與之溝通,日常閑談時(shí)給予鼓勵(lì)。樹立領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威感,與下屬建立無障礙溝通(心里話、實(shí)話)避免公眾批評(píng)。

五、關(guān)心下屬,提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。

1、尊重下屬,場面說話留有余地。

2、民主提議,領(lǐng)導(dǎo)采用最佳方案,不要讓下屬感覺領(lǐng)導(dǎo)是高高在上的。

3、關(guān)心下屬生活,了解性格,找到最佳激勵(lì)方式。

4、在工作中領(lǐng)導(dǎo)要敢于承擔(dān)責(zé)任,員工才會(huì)認(rèn)可你。

5、幫員工爭取利益。

6、領(lǐng)導(dǎo)起到標(biāo)榜作用,對(duì)自己嚴(yán)格要求。

7、完善的獎(jiǎng)懲制度及分成制度。

8、建立衡量標(biāo)準(zhǔn),以反應(yīng)出績效和效率的提高。

9、讓下屬在你的團(tuán)隊(duì)里可以不斷學(xué)習(xí)到新知識(shí)。

10、讓團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)?；?dòng),使之目標(biāo)與行動(dòng)都一致。

11、提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,領(lǐng)導(dǎo)安排的事情必須得到響應(yīng),并很好的完成,否則會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)的威信,最終無業(yè)績、無結(jié)果,還會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

12、調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)氛圍,讓員工有親人般的感覺,大家在一起溫馨、愉快,但又緊張、激烈,做到張馳有度,勞逸結(jié)合。最終還是要領(lǐng)導(dǎo)建立自己的人格魅力才會(huì)更好的帶動(dòng)你的團(tuán)隊(duì)。

第三篇：淺談如何提高員工積極性

淺談如何提高員工積極性

——2011 年思想政治工作調(diào)研

員工是企業(yè)主體，任何一個(gè)企業(yè)，員工的積極性對(duì)企業(yè)發(fā)展具有巨大的作用。在當(dāng)今這個(gè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)的成功經(jīng)營不僅僅取決于它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性密不可分的。這不單單是表現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)成功運(yùn)作的時(shí)候需要員工高昂的工作積極性，還表現(xiàn)在當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的時(shí)候，員工的團(tuán)結(jié)一致和努力工作往往可以使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。可見，員工的積極性對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。筆者記得重慶市電力公司單業(yè)才總經(jīng)理在2010年12月8日在召開工作務(wù)虛會(huì)上講話中就公司發(fā)展中“十三對(duì)”關(guān)系已指出了相關(guān)問題。那么，影響員工積極性的因素有哪些，又如何提高員工積極性呢，筆者從以下幾個(gè)方面來淺述員工積極性。

一、影響員工積極性的因素

影響員工工作積極性的因素很多，也很復(fù)雜，但從系統(tǒng)論的角度來看影響員工積極性的因素可分為兩個(gè)方面：外部因素和內(nèi)部因素。外部因素又可分為人際關(guān)系、工作氛圍、企業(yè)文化、獎(jiǎng)懲制度、激勵(lì)機(jī)制、執(zhí)行力，包括直接領(lǐng)導(dǎo)、同事的素質(zhì)影響、工作激勵(lì)、工作本身；內(nèi)部因素就是員工自身因素，可分為家庭背景、個(gè)人素質(zhì)、動(dòng)機(jī)、需求、欲望等?？傊绊憜T工積極性的因素很多，處在科學(xué)發(fā)展的初級(jí)

1階段的重慶公司，員工的積極性是推動(dòng)公司發(fā)展至關(guān)重要，各位管理者應(yīng)該如何有效激勵(lì)員工并使之表現(xiàn)出高的敬業(yè)度，積極努力為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。針對(duì)這一問題，筆者總結(jié)歸納出以下幾點(diǎn)作為管理者培養(yǎng)員工積極性的參考。

二、如何提高員工積極性

1．發(fā)展良好的企業(yè)文化氛圍有利于提高員工積極性企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)全體員工的共同價(jià)值觀，企業(yè)文化的形成是由企業(yè)中的先進(jìn)分子有意識(shí)把價(jià)值觀在企業(yè)中宣傳，并逐步被員工接受的過程。企業(yè)通過重視、挖掘企業(yè)文化增強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的凝聚力。通過加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，引導(dǎo)員工形成“企興我榮，企衰我恥”的榮譽(yù)精神；形成上下一致，眾志成誠的團(tuán)隊(duì)精神；形成團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)，兢兢業(yè)業(yè)的工作精神；形成你追我趕，唯恐落后的學(xué)習(xí)精神，從而形成一種員工工作、發(fā)展良好的企業(yè)文化氛圍，“近朱者赤，近墨者黑”，在良好的企業(yè)氛圍下，有助于增強(qiáng)員工的信心，激發(fā)員工的斗志和工作熱情，最大限度的調(diào)動(dòng)員工的積極性。很難想象，在一個(gè)員工態(tài)度散慢，沒有良好企業(yè)文化氛圍，缺乏凝聚力的企業(yè)，員工會(huì)全身心的投入各項(xiàng)工作。只有把企業(yè)文化真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，用員工認(rèn)可的文化來管理，才可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

2．抓好直接領(lǐng)導(dǎo)和班組長敬業(yè)精神培養(yǎng)，為員工樹立榜樣

俗話說：“什么樣的將軍帶什么樣的兵”。直接領(lǐng)導(dǎo)和班組長要起好表率，帶頭吃苦、吃虧、吃氣，做到正人先正己，自身以身作則、率先垂范。對(duì)身邊的人和事不護(hù)短、不偏袒，這種公平、公正的環(huán)境，才能有利于員工積極性和主動(dòng)性的發(fā)揮，用自身的人格魅力感染員工；領(lǐng)導(dǎo)的作用并非是依靠簡單的命令和說教來實(shí)現(xiàn)的，而是通過以身作則、鼓勵(lì)、激勵(lì)等方法，引導(dǎo)和帶領(lǐng)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，心甘情愿地為企業(yè)貢獻(xiàn)出自己的聰明才智和力量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展的目標(biāo)。

3．加強(qiáng)素質(zhì)培養(yǎng)，提高員工的責(zé)任心及敬業(yè)精神我們供電公司所屬單位的員工來源較為復(fù)雜，接班的員工占多數(shù)，個(gè)人素質(zhì)有待提高，因此加強(qiáng)思想素質(zhì)培養(yǎng)教育是必不可少的。在素質(zhì)培養(yǎng)教育時(shí)重點(diǎn)從基層、基礎(chǔ)、基本功抓起，在學(xué)習(xí)內(nèi)容、計(jì)劃和方法上進(jìn)行科學(xué)籌劃與研究，學(xué)自己最需要的，學(xué)自己結(jié)構(gòu)性缺失的，學(xué)對(duì)思想改進(jìn)、對(duì)知識(shí)結(jié)構(gòu)改善、對(duì)工作能力提高最有幫助和促進(jìn)的內(nèi)容。如果企業(yè)管理者能夠和員工進(jìn)行有效的溝通，解答員工心中的六個(gè)問題：我的工作是什么、我做得怎樣、是不是每個(gè)人都很在意我的工作、我所在的單位做得如何、我們的方向是什么、我能夠幫助企業(yè)做什么，那么員工的敬業(yè)度就會(huì)得到提

升。總之，加強(qiáng)素質(zhì)培養(yǎng)教育，提高員工素質(zhì)，是企業(yè)發(fā)展必不可少的，要堅(jiān)持在自我成長的激勵(lì)下、在組織培育下、在競爭機(jī)制作用下，強(qiáng)化員工素質(zhì)的培訓(xùn)教育，必須從我做起，從每件小事做起，樹立“以企為家”“不進(jìn)則退”的思想理念來提高員工敬業(yè)精神和積極性。

4．制定合理的激勵(lì)機(jī)制，是提高員工積極性，主動(dòng)性的重要途徑

首先，要制定合理的考核獎(jiǎng)懲制度，制度要少而精，簡單明了，不能制度一大堆，內(nèi)容太復(fù)雜，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)，大多數(shù)人認(rèn)可的公平、公正的制度。這樣才能激發(fā)員工的工作熱情，使員工自覺的把壓力轉(zhuǎn)化為工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。其次，兌現(xiàn)考核制度的執(zhí)行力要強(qiáng)，管理者（直接領(lǐng)導(dǎo)或班組長）不能充當(dāng)好好人，睜只眼閉只眼裝作沒看見或不知道，上面還有領(lǐng)導(dǎo)管……等等不利于制度執(zhí)行的合適老；考核要嚴(yán)，考核不能流于形式，要公平、公正，不管違者與自己有無關(guān)系，兌現(xiàn)考核制度面前人人平等，違反了就要按制度執(zhí)行，考核標(biāo)準(zhǔn)要一致，要持之以恒，不能使制度淪為空架子。并且兌現(xiàn)考核制度要體現(xiàn)即時(shí)性，考核結(jié)束后，按照考核制度的獎(jiǎng)懲原則，要一一兌現(xiàn)，體現(xiàn)考核制度的嚴(yán)肅性。要么不說，說了一定要做到。兌現(xiàn)要體現(xiàn)即時(shí)性原則，很明顯，對(duì)員工的績效考核一月兌現(xiàn)一次，肯定要比一個(gè)季度兌現(xiàn)或年終兌現(xiàn)效果要好。再次，要采用多種激勵(lì)形式，有效的激勵(lì)是員工動(dòng)力的源泉。對(duì)員工的激勵(lì)形式有物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)兩種，物質(zhì)激勵(lì)包括加薪、獎(jiǎng)金、福利等，非物質(zhì)激勵(lì)包括表揚(yáng)、培訓(xùn)、晉升、個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)、榮譽(yù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)本身的特點(diǎn)，采用不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)不同的員工實(shí)行不同的激勵(lì)形式，比如，對(duì)“社會(huì)化用工”人員，屬于低收入群體，就應(yīng)以物質(zhì)激勵(lì)為主；對(duì)于“一線的固定工”的員工，除物質(zhì)激勵(lì)外，他們更注重自我價(jià)值的體現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，這時(shí)就要用表揚(yáng)等形式隨時(shí)肯定他們的成績。另外，要盡量把員工放在合適的崗位上，并在可能的情況下輪換一下工作，以增強(qiáng)員工的新奇感，從而賦予工作的更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性?？梢?，合理的運(yùn)用激勵(lì)形式，在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用，有利于形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感；只有充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的積極性，使企業(yè)成員素質(zhì)不斷提高，業(yè)務(wù)不斷熟練，從而保持旺盛的工作干勁，才能使企業(yè)能夠健康、快速發(fā)展。

總之，提高員工的積極性，不光要有良好的企業(yè)文化和工作氛圍，還要領(lǐng)導(dǎo)以身作則、率先垂范和合理的激勵(lì)機(jī)制的公平、公正的執(zhí)行，才能激勵(lì)員工對(duì)工作的熱情和積極性，才能使企業(yè)健康、快速發(fā)展。

第四篇：如何提高員工積極性

如何提高員工積極性

1．發(fā)展良好的企業(yè)文化氛圍有利于提高員工積極性

通過重視、挖掘企業(yè)文化增強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的凝聚力。用員工認(rèn)可的文化來管理，才可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

2．抓好直接領(lǐng)導(dǎo)和班組長敬業(yè)精神培養(yǎng)，為員工樹立榜樣

俗話說：“什么樣的將軍帶什么樣的兵”。直接領(lǐng)導(dǎo)和班組長要起好表率，帶頭吃苦、吃虧、吃氣，做到正人先正己，自身以身作則、率先垂范。對(duì)身邊的人和事不護(hù)短、不偏袒，這種公平、公正的環(huán)境，才能有利于員工積極性和主動(dòng)性的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展的目標(biāo)。

3．加強(qiáng)素質(zhì)培養(yǎng)，提高員工的責(zé)任心及敬業(yè)精神

在競爭機(jī)制作用下，強(qiáng)化員工素質(zhì)的培訓(xùn)教育，必須從我做起，從每件小事做起，樹立“以企為家”“不進(jìn)則退”的思想理念來提高員工敬業(yè)精神和積極性。

4．制定合理的激勵(lì)機(jī)制，是提高員工積極性，主動(dòng)性的重要途徑

首先，要制定合理的考核獎(jiǎng)懲制度，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)，大多數(shù)人認(rèn)可的公平、公正的制度。這樣才能激發(fā)員工的工作熱情，使員工自覺的把壓力轉(zhuǎn)化為工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。其次，兌現(xiàn)考核制度的執(zhí)行力要強(qiáng)，考核要嚴(yán)，考核不能流于形式，考核結(jié)束后，按照考核制度的獎(jiǎng)懲原則，要一一兌現(xiàn)，體現(xiàn)考核制度的嚴(yán)肅性。

另外，要盡量把員工放在合適的崗位上，并在可能的情況下輪換一下工作，以增強(qiáng)員工的新奇感，從而賦予工作的更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。

第五篇：如何提高企業(yè)員工積極性

如何提高企業(yè)員工積極性

我們無論做何事情，干什么工作，只要團(tuán)結(jié)一致，齊心協(xié)力，事情才能做好，工作任務(wù)才能圓滿的完成。而要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者就必須采取行之有效的辦法，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。一般來說，調(diào)動(dòng)員工的積極性的方法有如下幾點(diǎn)：

一、加強(qiáng)員工政治思想教育

教育員工熱愛企業(yè)，熱愛本職崗位，以公司為家，發(fā)揚(yáng)主人翁精神。只有員工熱愛自己的公司，才能使員工們團(tuán)結(jié)一心，積極工作，效力于公司。

二、實(shí)行民主集中

領(lǐng)導(dǎo)者、管理者在處理工作中存在的問題時(shí)，要充分發(fā)揚(yáng)民主作風(fēng)，耐心傾聽員工意見和建議。對(duì)所提意見和建議，無論正確與否，有益與否，作為領(lǐng)導(dǎo)者都得認(rèn)真聽取，這樣才使員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生信賴感。領(lǐng)導(dǎo)者聽取員工們所提意見和建議，然后集中員工們的智慧，做出正確的決定。它可以調(diào)動(dòng)員工們的積極性，使員工產(chǎn)生對(duì)事業(yè)的責(zé)任感，從而自覺地完成各項(xiàng)任務(wù)。

相反地，如果一名領(lǐng)導(dǎo)者、管理者不注重傾聽員工意見和建議，而高高在上，獨(dú)斷專行的話，那么員工們就會(huì)心灰意冷，對(duì)公司就會(huì)漠不關(guān)心，工作積極性就會(huì)受到挫傷。那么員工們就會(huì)事不關(guān)己，高高掛起，做任何事情就會(huì)敷衍塞責(zé)。

三、尊重員工，相信員工

領(lǐng)導(dǎo)者要充分信任員工，積極支持員工放開手腳工作，做員工們的“贊助人”。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者不要隨便干預(yù)員工職責(zé)范圍內(nèi)的工作，否則，將會(huì)影響員工的積極性和主動(dòng)性。如果員工在工作中出現(xiàn)差錯(cuò)和失誤，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)勇于承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，這樣員工們會(huì)十分感激你，以后在工作中他會(huì)服從你的領(lǐng)導(dǎo)，服從你的調(diào)配，工作積極性也必然高漲。如果員工一旦出現(xiàn)失誤，領(lǐng)導(dǎo)者將責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)推給員工，并一味指責(zé)，員工就會(huì)產(chǎn)生消極情緒，以后工作起來就不夠大膽，畏手畏腳，甚至消極怠工。

四、關(guān)心員工利益

作為領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)心員工的切身利益。諸如工作條件、勞動(dòng)報(bào)酬、衣食住行、文化娛樂等等一切。經(jīng)常與員工談心，了解員工需求，詢問其疾苦，積極熱情地幫助他們解決各種困難。使自己真正成為員工達(dá)到貼心人，這樣你達(dá)到威信得到提高，企業(yè)的凝聚力也得到增強(qiáng)，員工們哪有不努力工作的道理呢？

五、辦事公道，為人正派

做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者做人處事，行為舉止，一定要公道正派，光明正大，心底無私，不分親疏，一視同仁，這樣才能獲得員工們的敬重。否則，員工們會(huì)對(duì)你心生厭煩。輕則背后議論，重則公開對(duì)抗，甚至?xí)褜?duì)你的不滿發(fā)泄到工作上，以致給工作帶來阻力。

六、獎(jiǎng)罰分明

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的工作，必須獎(jiǎng)罰分明，堅(jiān)持有貢獻(xiàn)者就獎(jiǎng)，有過錯(cuò)者必罰。但要做到賞罰適度。做到獎(jiǎng)罰及時(shí)兌現(xiàn)，如果拖拖拉拉，就收不到應(yīng)有達(dá)到效果，必然影響員工的情緒，挫傷員工們的工作積極性。領(lǐng)導(dǎo)者在處罰員工時(shí)，必須以理服人，做到嚴(yán)而不苛，厲而不疏，使其真正認(rèn)識(shí)自己的錯(cuò)誤，做到心悅誠服，激起痛改之心，鼓起奮發(fā)之志，并心甘情愿接受處罰，這樣才達(dá)到教育效果。

七、以身作則

領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中，應(yīng)帶動(dòng)遵守公司制訂的規(guī)章制度，遵紀(jì)守法。在工作中既要當(dāng)好指揮員，又要當(dāng)好戰(zhàn)斗員，那么你的一言一行必然就會(huì)有號(hào)召力，有影響力，它將對(duì)員工起到潛移默化的效果，你無論安排員工做任何工作，他們會(huì)積極主動(dòng)地完成任務(wù)。以身作則，身先士卒，這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者具備的美德。

1：有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的樣子

現(xiàn)在，在我國，聊天是非常時(shí)髦的，也非常受我們這個(gè)年齡段的人歡迎。如果你一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人整天把工作一分配就開始聊天，那么你的員工如何看待你，你的工資比他們高，而做的工作又是什么呢。也不看看自己的工作分配是否合理。如果實(shí)行強(qiáng)制，說你到某天一定交你的代碼或式樣書，那么即使他到時(shí)候給你，那么最終他會(huì)選擇離開公司。因此，我希望做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)最好在工作的時(shí)候有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的樣子。

2：合理的分配工作

在工作分配的時(shí)候，一定參考大家的意見，不要自己想干什么就干什么，也不要因?yàn)樗臀业年P(guān)系不好，就把重的，多的任務(wù)給他。大家在一起討論關(guān)于工作量的難度以及會(huì)在工作的時(shí)候遇到什么樣的問題，進(jìn)行充分的估計(jì)。根據(jù)員工讀此次開發(fā)工具的熟練程度，這樣才使員工佩服你。

3：合理的利用工作時(shí)間

在工作的時(shí)候，盡量做到一天一個(gè)會(huì)議，進(jìn)行討論當(dāng)天的工作進(jìn)展情況，并做好會(huì)議記錄，以便以后的查找。對(duì)在工作中出現(xiàn)的問題盡量及時(shí)修改。及時(shí)調(diào)整工作計(jì)劃。

4：多預(yù)計(jì)一下會(huì)在工作中出現(xiàn)的困難

在項(xiàng)目開始的時(shí)候，多考慮一下會(huì)出現(xiàn)什么困難，大家一起討論，這樣，萬一在項(xiàng)目開始的時(shí)候出現(xiàn)也容易對(duì)付。

5：吃飯或旅游

在項(xiàng)目開始的時(shí)候，或項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，公司拿出一部分錢來讓參加項(xiàng)目的人吃個(gè)飯，或旅游，這樣使他們?cè)谕娴臅r(shí)候說出自己的意見，可以把握好員工的心態(tài)或動(dòng)向。

6：項(xiàng)目總結(jié)

在項(xiàng)目做完后，一定不要做完就完了，一定要有總結(jié)，無論是開發(fā)人員，還是測(cè)試人員以及品質(zhì)人員等。都要對(duì)此次項(xiàng)目進(jìn)行深刻的總結(jié)，總結(jié)好與壞，這樣才有利于以后的進(jìn)步。

關(guān)于如何調(diào)動(dòng)員工的積極性

今天我就說這么多，以后我會(huì)繼續(xù)討論。

薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬可包括獎(jiǎng)金、傭金等短期激勵(lì)和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵(lì)。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對(duì)員工起不同的作用，例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)和約束。這些部分的有機(jī)結(jié)合體就構(gòu)成了總薪酬。

職級(jí)體系： 薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不同員工的區(qū)分依賴于職級(jí)的設(shè)置。通過對(duì)不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的人員設(shè)定職務(wù)級(jí)別，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。因此職級(jí)體系的設(shè)計(jì)是薪酬改革的基石。以績效考評(píng)（鏈接績效考核體系的設(shè)計(jì)）為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動(dòng)機(jī)制，保證各職級(jí)人員符合職級(jí)要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級(jí)人員根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定。

績效考核制度： 績效考核是對(duì)業(yè)績的評(píng)價(jià)，而獎(jiǎng)懲要靠薪酬的浮動(dòng)和職級(jí)的變動(dòng)來體現(xiàn)?？己丝煞譃槿舾蓪哟危簩?duì)企業(yè)整體的考核，對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核，對(duì)部門的考核，對(duì)個(gè)人的考核等。對(duì)企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本可供分配的總薪酬，對(duì)部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對(duì)個(gè)人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)升降。

如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的職級(jí)制度和薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績效考核，使員工有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障。考評(píng)系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財(cái)力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標(biāo)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級(jí)等設(shè)置量化的、可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其次要確定考評(píng)體系，根據(jù)企業(yè)具體情況、時(shí)間和財(cái)力限制選用360度反饋考評(píng)體系或其他考評(píng)體系。根據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對(duì)不同職級(jí)的人員設(shè)計(jì)不同的績效考核表。此外還應(yīng)確定考評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（通常是專門設(shè)立的考評(píng)委員會(huì)）和協(xié)助部門（包括人力資源部、財(cái)務(wù)部和其他相關(guān)部門）之間的職責(zé)劃分。

在考評(píng)的執(zhí)行階段，首先應(yīng)該明確該次考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和協(xié)助部門的參與人員；培訓(xùn)所有將對(duì)他人進(jìn)行考核的人員；組織填寫考評(píng)表；統(tǒng)計(jì)考評(píng)紀(jì)錄（可以在公司內(nèi)部進(jìn)行，有條件的也可以送外部專門機(jī)構(gòu)代辦，體現(xiàn)公平）；最后反饋考評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。此外，根據(jù)該次考評(píng)情況適度修訂下考評(píng)計(jì)劃和體系，使考評(píng)制度趨于完善。

激勵(lì)不能靠錢買

如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？ 事實(shí)證明，錢并不能解決所有的問題。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，即每個(gè)員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內(nèi)在動(dòng)力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做?！?你的公司提供了很好的健康計(jì)劃、退休計(jì)劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵(lì)作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工對(duì)公司的價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好。現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到你想要的激勵(lì)效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費(fèi)用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心。所有這一切會(huì)為公司帶來高度激勵(lì)的員工嗎？ 遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對(duì)自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵(lì)，因?yàn)樗鼈儧]有與員工業(yè)績直接掛鉤。員工都有自我激勵(lì)的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵(lì)他們，甚至不需花費(fèi)分文。說句實(shí)話，金錢只能降低員工的激勵(lì)度和業(yè)績。要激勵(lì)員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵(lì)能力的負(fù)面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵(lì)因素，引導(dǎo)所有員工受激勵(lì)。

員工自我激勵(lì)能力基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每個(gè)人都對(duì)歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義

優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。

以下是阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的10大要素：

* 企業(yè)氛圍中充滿政治把戲；

* 對(duì)員工業(yè)績沒有明確期望值；

* 設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循；

* 讓員工參加拖沓的會(huì)議；

* 在員工中推行內(nèi)部競爭；

* 沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作；

* 提供批評(píng)性，而非建設(shè)性的反饋意見； * 容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平；

* 對(duì)待員工不公正；

* 未能充分發(fā)揮員工能力。

利用人的愿望

要利用員工自我激勵(lì)的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵(lì)的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵(lì)因素。以下這些激勵(lì)因素有助于利用員工自我激勵(lì)的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應(yīng)該專注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革，以贏取員工的激勵(lì)。

* 如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣；

* 對(duì)于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做；

* 在公司里提倡并鼓勵(lì)責(zé)任感和帶頭精神；

* 鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)與協(xié)作；

* 允許在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)。避免粗暴批評(píng)；

* 提高員工工作中的自主權(quán)；

* 為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn)；

* 多加鼓勵(lì)；

* 日常閑談中多表示贊賞；

* 設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出績效和效率的提高。

一、通過祛除非激勵(lì)因素：增加無成本激勵(lì)因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率。

對(duì)了，不要費(fèi)勁去一個(gè)一個(gè)地改變個(gè)人。應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于激勵(lì)的消極因素，從而充分調(diào)動(dòng)員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。

二、針對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)： 企業(yè)之間的競爭，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型的員工來實(shí)現(xiàn)。美國學(xué)者彼得．德魯克發(fā)明這個(gè)術(shù)語時(shí)，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人?！痹诮裉欤R(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。

知識(shí)型員工的特點(diǎn)，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多的來自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、金錢財(cái)富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵(lì)方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，把對(duì)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)和長期激勵(lì)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長期正效應(yīng)。在激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。

面向未來的人力資源投資機(jī)制企業(yè)不可能奢望知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的永遠(yuǎn)忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識(shí)型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。以SMT（自我管理式團(tuán)隊(duì)）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制通過授權(quán)，將一個(gè)個(gè)員工經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其工作的程序和目標(biāo)，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為的最好的工作方法。這種SMT組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營管理者把對(duì)人的關(guān)注、人的個(gè)性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。多元化的分配要素在當(dāng)今社會(huì)，價(jià)值分配的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬本身。比較而言，機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)型員工創(chuàng)造、應(yīng)用知識(shí)更具有影響力的要素。機(jī)會(huì)的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動(dòng)等等。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對(duì)知識(shí)型員工有更大的吸引力。

三、關(guān)于團(tuán)隊(duì)精神： 要讓團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。如果企業(yè)不能將團(tuán)隊(duì)意識(shí)貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是如何設(shè)計(jì)一套保持團(tuán)隊(duì)發(fā)展勢(shì)頭、加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的薪酬制度。成功的團(tuán)隊(duì)取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計(jì)因素，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。

每個(gè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價(jià)值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作設(shè)計(jì)；個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎(jiǎng)勵(lì)與表彰。

當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對(duì)以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實(shí)上，企業(yè)組織通常只會(huì)著眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。團(tuán)隊(duì)薪酬制對(duì)薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻(xiàn)是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團(tuán)隊(duì)薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個(gè)人業(yè)績與成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮多種因素。

團(tuán)隊(duì)成員能夠參與主宰自己的命運(yùn)，因而得以看清所在團(tuán)隊(duì)的努 力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊(duì)的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。同樣，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績管理為員工的個(gè)人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)開辟了新路。團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺意識(shí)開始。團(tuán)隊(duì)成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊(duì)成員？”、“對(duì)我的業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊(duì)成員明確必須做什么及如何做。反饋對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎(jiǎng)勵(lì)不可或缺。它通過強(qiáng)化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)借以提高自我認(rèn)識(shí)。通過多方面得來的反饋可全面反映團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個(gè)人都必須相信它確實(shí)能帶來不同。

級(jí)段式薪酬 許多企業(yè)采用寬松級(jí)段式薪酬原則，在團(tuán)隊(duì)薪酬項(xiàng)目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級(jí)段”最終是用來獎(jiǎng)勵(lì)某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個(gè)具體位置外殼的“崗位”則是級(jí)段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識(shí)和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個(gè)值。

團(tuán)隊(duì)中最常見的崗位可以與另一個(gè)最常見的崗位比較。如果多數(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員認(rèn)為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級(jí)段。反之，則可能屬于同一級(jí)段。如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)考察了所有崗位。多數(shù)流程團(tuán)隊(duì)只在一、兩個(gè)級(jí)段設(shè)置崗位，如特殊級(jí)段和非特殊級(jí)段。

多方反饋是在同一級(jí)段流動(dòng)的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它來獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級(jí)、薪酬限額和折中點(diǎn)控制的制約。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機(jī)會(huì)，在發(fā)展和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動(dòng)不斷變革的企業(yè)快速有效地前進(jìn)。團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映職業(yè)技能

很多以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金。但這只是團(tuán)隊(duì)薪資的一部分。對(duì)于那些把自己看作一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工來說，就需要有一定比例的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。就象藍(lán)十字保險(xiǎn)公司那樣，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成績來確定獎(jiǎng)金數(shù)額。員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例，浮動(dòng)工資或者叫以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金應(yīng)占多大比例？“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，如果要浮動(dòng)工資起作用，需要一個(gè)月左右的工資數(shù)額，至少也要達(dá)到基本工資的 5%至10%?！?員工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時(shí)，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級(jí)、工作團(tuán)隊(duì)和工作任務(wù)中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。相反，員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。

四、關(guān)于員工忠誠

管理顧問Robert Swain（斯溫）說：“那些最開明的企業(yè)在這點(diǎn)上很坦誠。它們會(huì)告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會(huì)設(shè)法激勵(lì)他們、幫助他們成長、獎(jiǎng)勵(lì)他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感?！?/p>

建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊(duì)伍的7項(xiàng)有效的措施。

事實(shí)證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊(duì)伍絕處逢生。

· 設(shè)立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們就會(huì)留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier（克雷格）說：“設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機(jī)會(huì)。留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)。”

· 經(jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當(dāng)天聽說公司前途無量、第二天卻在報(bào)上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個(gè)公司的士氣。

解決辦法是，公開你的帳簿。要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其它交流辦法?？▋?nèi)基顧問公司行政總監(jiān)Stuart Levine（萊文）每6周就會(huì)給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對(duì)公司一些具體決策所要求的解釋。

·授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說在管理中授權(quán)是一個(gè)最響亮的口號(hào)，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。

·提供經(jīng)濟(jì)保障。很多人對(duì)金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費(fèi)用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金。很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會(huì)在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個(gè)存款計(jì)劃，同時(shí)還允許員工半價(jià)購買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。

· 多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理?；裟犴f爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)制度。例如，行政總監(jiān)Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個(gè)主席成就獎(jiǎng)，員工可互相提名，獎(jiǎng)金100美元。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金為3000美元）、最佳銷售員獎(jiǎng)（免費(fèi)渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金1000美元）。

· 輔導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便開始攀扶的時(shí)候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動(dòng)已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點(diǎn)迷津，免得今年做個(gè)市場經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道。

基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命?！傲糇∪瞬诺纳喜呤?，盡力在公司里扶植他們，”Allied Van Lines（埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說道?！そ逃龁T工。在信息市場中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里生存下去，就非銳化其技能不可。

一家促銷代理商，Einson Freeman（愛森公司）為其員工開設(shè)了一間“午間大學(xué)”，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會(huì)，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績，公司則會(huì)全額資助。

該公司的行政總監(jiān)Jeffrey McIlnea（杰弗里）說：“我們將公司收入的2%投入各項(xiàng)教育中去。員工對(duì)此表示歡迎，因?yàn)檫@是另一種收入形式。知識(shí)是放權(quán)的另一種形式。”

惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100%報(bào)銷，同時(shí)還主辦時(shí)間管理、公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價(jià)值。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。他們?cè)谶@里能學(xué)到這些。也許有些人來到我們公司時(shí)并無大學(xué)文憑，但他們可以去讀一個(gè)，這樣就更具競爭實(shí)力了。我們?cè)纲Y助他們的教育?！?/p>

洗滌機(jī)械姜進(jìn)補(bǔ)充：

就我分析現(xiàn)在貴企業(yè)的方向沒有問題（員工管理）關(guān)鍵問題出在了政策的建立和實(shí)施上。

政策的建立可以參考其他的企業(yè)的成功案例，但實(shí)施卻不是照搬條例，復(fù)制模式可以解決的，正所謂家家有本難念的經(jīng)！要根據(jù)自己的實(shí)際情況而定。今天的主意其實(shí)并不重要，關(guān)鍵是在迷茫的時(shí)候別人提醒你一下！

應(yīng)該有獎(jiǎng)有罰，每月也可以評(píng)選一位優(yōu)秀員工，也可以看哪位員工表現(xiàn)的好，有能力就給予他權(quán)利，讓他來幫你管理，這樣有什么問題他也可以及時(shí)向你反映，老板直接管理員工會(huì)讓員工覺得有苦沒地方訴，有什么事你稍微處理不當(dāng)，員工就會(huì)對(duì)你這位老板產(chǎn)生很大的意見，員工對(duì)您這位老板不滿，那你覺得他們還會(huì)為你盡心盡力的去工作嗎？所以要讓他人來幫你管理，如果員工心里有不平衡的事情，或?qū)芾碚叩奶幚聿粷M的時(shí)候，至少他們還有老板，可以找老板去訴說，去解決，老板就是要給予員工信心和希望的不是嗎？

簡單的做法是給他們加薪，但那樣做是沒有底的，也永遠(yuǎn)比你出錢更多的人。

中級(jí)的做法是建立合理的獎(jiǎng)罰考績制度，獎(jiǎng)勤罰懶，懶人你不怕他們走，勤快的受獎(jiǎng)自然有干勁。

高級(jí)做法是要營造一個(gè)向上的企業(yè)文化環(huán)境，讓所有員工看到在你這里工作是有奔頭的，能學(xué)習(xí)提高自己，同時(shí)也能一起享受將來的發(fā)展紅利。不過這樣做對(duì)你本人要求非常高，你必須是個(gè)好的規(guī)劃者和戰(zhàn)略家，自己首先要看到企業(yè)的美好未來，并讓每個(gè)員工明白，幫他們找到自己所屬的位置，為他們也規(guī)劃個(gè)人事業(yè)發(fā)展的將來。如果你做的只是一個(gè)粗加工或者純勞動(dòng)密集型的行業(yè)，恐怕很難招到或留住高素質(zhì)的員工的。

南泰彩鋼針對(duì)在員工中尋在的慵懶閑散不上心的員工有以下幾個(gè)看法以及解決措施：

放逸并且懶散的性格，是不適合銷售工作的，屬于嚴(yán)重的性格不匹配。如果這個(gè)人是你招來的，你自己本身就有失查的錯(cuò)誤，如果是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)如銷售經(jīng)理硬壓給你的，那你就沒有過錯(cuò)。

對(duì)于‘你招來的’的情況，我不建議你輕易放棄這個(gè)員工，否則，剛招來的人很快離開，回對(duì)自己的威信有負(fù)面影響，怎么辦呢？仔細(xì)觀察這個(gè)員工，除了對(duì)工作

放逸并且懶散外，可能會(huì)有他感興趣的地方。比如，假設(shè)這個(gè)人喜歡玩，那就讓他組織客戶聯(lián)誼活動(dòng)。至少給上3次調(diào)整的機(jī)會(huì)，依然不行再斷然讓他離開，如此，他不會(huì)有怨言，周圍的人也不會(huì)對(duì)你有太大的疑議，你自己也可安心。

對(duì)于‘硬壓給你的’也就是你的頂頭上司或者上級(jí)招聘來的業(yè)務(wù)員，你要做的就是客觀、忍耐、透明，他如此放逸并且懶散，還要維持和你手下的其他員工類似的待遇，不需你出手，其他人會(huì)主動(dòng)排擠他走的

人往往是很難改變的。管理應(yīng)該不是去管理人的行為，而是去管理人的思維，管理企業(yè)的發(fā)展方向。如果，你已經(jīng)和他做了一些思想工作，而且也指出了他的行為過失，但他仍舊不以為然，那么對(duì)待這樣的員工，最好的解決方法就是找一個(gè)新員工來取代他。

我很贊同以上所有說法，不過我覺得要想員工兢兢業(yè)業(yè)的工作，老板應(yīng)該怎么樣做呢？我覺得老板應(yīng)該帶頭學(xué)佛，因?yàn)槿祟惖男枰?，除了物質(zhì)食糧以外，還要精神食糧；在許多精神食糧之中，佛法是最好的精神食糧，佛法是指導(dǎo)人生、激勵(lì)人生、鼓舞人生的；學(xué)佛除了可以認(rèn)識(shí)人生、凈化人生、和莊嚴(yán)人生以外，還可以把缺陷的人生，改造為美滿的人生；從迷夢(mèng)的人生，演變?yōu)橛X悟的人生，由生死的人生，進(jìn)化為解脫的人生；由凡情的人生、升華為圣智的人生；總而言之，學(xué)佛的好處，是說不盡的。學(xué)佛后老板在員工心目中的“資本家”形象也就蕩然無存，他們的工作積極性怎么可能不會(huì)提高？