第一篇：聯(lián)想并購IBM后的資源整合[推薦]

聯(lián)想并購IBM后的資源整合

摘要：并購是我國企業(yè)國際化的捷徑。聯(lián)想并購IBM PC是近幾年我國企業(yè)跨國并購的典范，其并購的主要動機是回歸主業(yè)及獲取國際一流品牌；并購后的關(guān)鍵整合包括人力資源整合、市場渠道整合、品牌資源整合、財產(chǎn)資源整合、文化資源整合等等。在今后，如果聯(lián)想要真正成為有實力的跨國公司，還有很多工作要做。

關(guān)鍵詞：跨國并購 資源整合 人力資源 品牌形象 企業(yè)文化

2004年12月8日，聯(lián)想集團正式宣布收購IBM PC事業(yè)部，收購范圍為IBM全球的臺式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)。聯(lián)想獲得IBM在個人電腦領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權(quán)，遍布全球160多個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)、一萬名員工，以及在為期五年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利。新聯(lián)想總部設(shè)在美國紐約，在北京和羅利設(shè)立主要運營中心。交易后，新聯(lián)想以中國為主要生產(chǎn)基地。

聯(lián)想收購IBM PC事業(yè)部的支出總計為17.5億美元。并購以后，新聯(lián)想的股東構(gòu)成中，聯(lián)想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91％的股份，公眾股占有34.87%的股份。并購交易完成后，新聯(lián)想的年銷售額將超過120億美元，成為繼DELL和HP之后全球第三大PC廠商，成為進入世界500強的高科技和制造企業(yè)。聯(lián)想此舉在國際化的道路上邁出了非常關(guān)鍵的一步。

一、并購的動因及過程

(一)調(diào)整戰(zhàn)略，回歸主業(yè)

在20世紀90年代，聯(lián)想在我國PC市場獨領(lǐng)風騷。但隨著國內(nèi)市場開放，戴爾、惠普等PC國際廠商的進入，方正、同方、TCL等國內(nèi)品牌的激烈競爭，使得聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)風光不再。2000年，聯(lián)想在國內(nèi)的份額已經(jīng)達到30%，已觸摸到了天花板。發(fā)展空間開始受限，尋找新的發(fā)展道路已經(jīng)勢在必行。新路子無非兩條：一是在國內(nèi)市場多元化發(fā)展；二是到海外發(fā)展。近幾年，聯(lián)想的多元化之路走得很不順利，斥巨資投入的FM365、贏時通成為網(wǎng)絡(luò)泡沫的犧牲品，軟件、服務(wù)、手機以及數(shù)碼產(chǎn)品領(lǐng)域等也只開花不結(jié)果，交了不少學費。2003年，聯(lián)想高層經(jīng)過慎重考慮決定進行戰(zhàn)略調(diào)整，由多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，專注于PC業(yè)務(wù)并向國際化發(fā)展。企業(yè)走國際化道路，有兩條路可走，一是靠自我發(fā)展，即自己投資新建海外企業(yè)；二是進行跨國并購。前者所需投資大且耗時較長，后者則風險較大，但成效快。聯(lián)想選擇了并購。

（二）拓展海外業(yè)務(wù)，獲取國際一流品牌

2001年，楊元慶開始帶領(lǐng)聯(lián)想嘗試走向國際市場。聯(lián)想先后與英特爾、微軟等跨國公司通過項目合作的方式培養(yǎng)了一批了解國際業(yè)務(wù)的人才，培訓范圍包括技術(shù)、產(chǎn)品、市場部門。在培養(yǎng)人才的同時，聯(lián)想開始將部分產(chǎn)品銷往國外，并在美國、英國、荷蘭、法國、德國、西班牙、奧地利建立了七家，以及超過100家的海外營銷渠道。但是，渠道太長，運作不暢，物流成本過高。2003年，聯(lián)想國際化收入占其總收入的比例不到5％。聯(lián)想在試探性地產(chǎn)品銷往北美和歐洲市場時，發(fā)現(xiàn)了兩個問題：一是要在強手如林的北美、歐洲市場推廣自己的品脾PC，所耗成本極高；二是渠道組建相當困難。為了盡快拓展海外業(yè)務(wù)，聯(lián)想決定并購國際著名品牌。

二、并購后的資源整合

并購的成功與否，關(guān)鍵是并購后的整合。聯(lián)想、IBM 作為兩家優(yōu)秀企業(yè)，在許多方面存在著較大的差異，產(chǎn)生沖突難以避免。為了實現(xiàn)并購后的有效整合，聯(lián)想對整合采取的策略是：對IBM，聯(lián)想更多是抱著觀察、研究、學習的態(tài)度，采用雙品牌、雙市場戰(zhàn)術(shù)保持過渡期的暫時穩(wěn)定，而不急于改造；為了使整合順利進行，聯(lián)想確定了整合原則：“坦誠、尊重和妥協(xié)”。柳傳志解釋，整合出現(xiàn)矛盾，首要的是“妥協(xié)”，搞清楚什么是最重要的事情，雙方再慢慢騰出時間解決矛盾。

(一)人力資源整合：留用外方人才

美國管理大師德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員任免是否得當是并購成功的關(guān)鍵。主管人員選派不當會造成目標公司人才流失、客戶減少，經(jīng)營混亂，影響整合和并購目標的實現(xiàn)。如果并購方對目標公司經(jīng)營業(yè)務(wù)不熟悉，又找不到合適的主管，則應(yīng)繼續(xù)留用目標公司主管。麥肯錫咨詢公司的一個調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約有85％的并購方留用了目標公司經(jīng)理人員。聯(lián)想缺少國際化經(jīng)營人才，留用IBM PC的高層，有利于平穩(wěn)過渡，減少動蕩。事實上，新聯(lián)想也是這樣做的。在新聯(lián)想中，楊元慶擔任董事局主席，CEO則由原IBM高級副總裁兼IBM PC事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬·沃德?lián)?。目前，在?lián)想14位副總裁和高級副總裁中，五位來自IBM，另有五位的背景是跨國公司或國際咨詢公司。新聯(lián)想擁有一支高水平的國際化管理團隊。一年的實踐證明，留用斯蒂芬·沃德，穩(wěn)定了軍心，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，新聯(lián)想的國際業(yè)務(wù)已順利地扭虧為盈。現(xiàn)在，新聯(lián)想已進入新的整合階段，就是使新聯(lián)想實現(xiàn)盈利性的增長。為此，新聯(lián)想聘任戴爾前高級副總裁阿梅里奧擔任公司新的CEO，沃德?lián)喂绢檰枴?/p>

國外研究表明，并購后很快離開的絕大部分是技術(shù)、管理專門人才。因此在過渡與整合階段，應(yīng)采取切實措施穩(wěn)定和留住這些對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的人才資源。IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，并留住關(guān)鍵人才，提防戴爾、惠普等廠商乘機挖墻腳，對聯(lián)想來說是個巨大的挑戰(zhàn)。為了穩(wěn)定隊伍，聯(lián)想承諾將暫時不會解雇任何員工，并且原來IBM員工可以保持現(xiàn)有的工資水平不變。把他們在IBM的股權(quán)、期權(quán)改成為聯(lián)想的期權(quán)。另外，在并購協(xié)議中規(guī)定，IBM PC部門的員工并入新聯(lián)想兩年之內(nèi)，不得重投舊東家IBM的懷抱。聯(lián)想原想設(shè)立雙總部，但是原來IBM方的部分員工堅持認為要用國際化的形象，還是把總部設(shè)在紐約。這些措施使IBM PC人員流失降低到最低程度。到目前為止，IBM PC部門9700多名員工幾乎全部留了下來，其中20名高級員工和新聯(lián)想簽署了1～3年的工作協(xié)議。

(二)市場渠道資源整合：留住客戶

新聯(lián)想的最大挑戰(zhàn)是保留IBM的核心客戶，并且打敗戴爾和惠普。新聯(lián)想對客戶流失風險是有預計的，并采取了相應(yīng)措施：全球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原IBM相關(guān)人士負責，將總部搬到紐約，目的是把聯(lián)想并購帶來的負面影響降到最低；IBM在全球發(fā)行的《紐約時報》和《華爾街日報》上刊登巨幅廣告，向消費者承諾：IBM PC業(yè)務(wù)并入聯(lián)想后，IBM大部分的經(jīng)理級主管人員仍會是新公司里的主角，IBM PC的系統(tǒng)架構(gòu)也不會改變；2004年12月13日聯(lián)想集團披露與IBM之間的附屬協(xié)議，特別強調(diào)，對一些特殊客戶(如已簽訂合同并未交割的政府客戶)，聯(lián)想集團將被允許向IBM提供這些客戶的個人計算機和某些服務(wù)。新聯(lián)想將使用IBM品牌五年，這對客戶的保留有很大的幫助，聯(lián)想還會繼續(xù)用IBM的銷售模式，繼續(xù)使用IBM的服務(wù)，繼續(xù)使用IBM的融資手段，這些對客戶來說感覺沒有變化。聯(lián)想和IBM一起，一共派了2500個銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況，現(xiàn)在市場基本上穩(wěn)定了。

(三)文化資源整合：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素

并購的七七定律是：70％的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70％的并購失敗于并購后的文化整合。文化沖突在跨國并購的情況下要較國內(nèi)并購更為明顯。因為跨國并購不僅存在并購雙方自身的文化差異，而且還存在并購雙方所在國之間的文化差異，即所謂的雙重文化沖突。學者們認為，文化差異造成的文化沖突是跨國并購活動失敗的主要原因。聯(lián)想與IBM的文化沖突，既有美國文化與中國文化的沖突，又有聯(lián)想文化與IBM文化的沖突。如何跨越東西方文化的鴻溝，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的企業(yè)文化是聯(lián)想未來面臨的極大挑戰(zhàn)。為了減少文化差異，增加交流，新聯(lián)想把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝通，新聯(lián)想采用國際通用語言——英語，作為公司的官方語言。文化磨合最重要的是董事長、CEO的磨合，現(xiàn)在聯(lián)想的兩位高層磨合得很好。但文化整合是一個長期的過程，需要企業(yè)付出時間和耐心，需要并購雙方高層以及雙方員工的溝通、妥協(xié)，切不可操之過急。

(四)品牌資源整合：保留IBM的高端品牌形象

根據(jù)雙方約定，新聯(lián)想在今后五年內(nèi)無償使用IBM的品牌，并完全獲得“Think”系列商標及相關(guān)技術(shù)。其中前18個月，IBM的PC部分可以單獨使用，18個月到五年之間可以采用IBM和聯(lián)想的雙品牌，五年后打聯(lián)想的品牌。鑒于IBM是全球品牌、高價值品牌、高形象品牌，新聯(lián)想在并購后大力宣傳ThinkPad(筆記本)品牌和ThinkCentre桌面品牌，以此作為進軍國際市場的敲門磚。與此同時，新聯(lián)想確定了國內(nèi)Lenovo主打家用消費，IBM主打商用的策略，兩條產(chǎn)品線將繼續(xù)保持不同的品牌、市場定位，并在性能和價格方面做出相應(yīng)配合。

聯(lián)想對于進軍國際市場做了充分的準備。早在2003年，聯(lián)想成功地由Legend變成了Lenovo。2004年3月26日，聯(lián)想集團成為國際奧運會全球合作伙伴，通過贊助2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會，提高Lenovo品牌在全球市場的知名度。另外，聘請國際廣告機構(gòu)——奧美公司，創(chuàng)作了全新的廣告宣傳語——只要你想!相信這些舉措，定會加快Lenovo從一個區(qū)域性品牌向世界性品牌的過渡。2005年11月底，聯(lián)想宣布提前放棄IBM的品牌，并打算在全球?qū)嵤┮訪enovo為主的品牌戰(zhàn)略。我們認為，聯(lián)想在五年內(nèi)應(yīng)繼續(xù)使用IBM的高端品牌“Think”，而不放棄IBM品牌。因為在顧客心中，IBM就是高品質(zhì)的象征，有很高的顧客忠誠度；聯(lián)想可以在國際市場上推出Lenovo的中低端品牌。

(五)財務(wù)資源整合

IBM PC業(yè)務(wù)是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過這個“燙手的山芋”呢?IBM的PC業(yè)務(wù)毛利率高達24%卻沒錢賺，聯(lián)想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤。IBM在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個IBM的管理費用要分攤到旗下的各個事業(yè)部，PC部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利潤就被攤薄了，但聯(lián)想沒有這部分費用；二是管理費用高。IBM歷來是高投入、高產(chǎn)出，花錢大手大腳，因此管理費用高昂。譬如生產(chǎn)一臺PC機，IBM要24美元，聯(lián)想只要4美元；IBM PC每年交給總部信息管理費2億美元，這里有很大的壓縮空間。IBM PC本身的業(yè)務(wù)是良好的，聯(lián)想控制成本能力很強，二者結(jié)合可以使成本大大減少，并很快實現(xiàn)盈利。

三、總結(jié)

據(jù)IBM向美國證交會提交的文件顯示，其賣給聯(lián)想集團的個人電腦業(yè)務(wù)持續(xù)虧損已達三年半之久，累計虧損近10億美元，而聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)三個月后就實現(xiàn)贏利，意味著并購后的資源整合初步成功。此次收購IBM PC是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。我國企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù)，通過收購，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。聯(lián)想今后可以在IBM搭建的平臺上從事業(yè)務(wù)，可以說，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。到目前為止，聯(lián)想的整合正按計劃進行，整合效果超過預期。聯(lián)想并購IBM PC的資源整合是成功的，這意味著聯(lián)想已走出其國際化道路的關(guān)鍵—步。但聯(lián)想要真正成為有實力的跨國公司，還有很多工作要做。

參考文獻

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第二篇：聯(lián)想并購IBM

聯(lián)想并購IBM文化管理的感想

2005年5月1日，聯(lián)想布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，任命楊元慶接替柳傳志擔任聯(lián)想集團董事局主席，柳傳志擔任非執(zhí)行董事。前IBM高級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德,出任聯(lián)想CEO及董事會董。對于聯(lián)想的這一并購的成功，給予有關(guān)企業(yè)文化整合，與企業(yè)文化管理方面很大的借鑒。

毫無疑問，文化整合決定并購的成敗。像聯(lián)想這樣規(guī)模的并購在中國還是第一次，中國PC的龍頭企業(yè)并購世界PC業(yè)的鼻祖，雙方都有各自強勢的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異，這些問題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。當弱勢企業(yè)收購強勢企業(yè)的時候，最大的風險是如何樹立新文化，這也是為什么此類收購的成功率只有百分之幾的原因。聯(lián)想與IBM存在很大的文化差異。

首先，經(jīng)營理念的差異。在危機意識這個方面，百年輝煌的世界級跨國公司，極具美國文化的優(yōu)勢，新和進步。聯(lián)想誕生于中國改革開放的大潮下，在計算機領(lǐng)域年輕有為，奮發(fā)向上，有濃厚的中國文化底蘊，但缺乏危機意識。在經(jīng)營目標這個方面，一。而聯(lián)想提倡高效、嚴格，是典型的生產(chǎn)企業(yè)文化，對客戶真正的需求并不了解。

然后，管理決策的差異。在領(lǐng)導風格這個方面，提拔員工，給與員工上乘表現(xiàn)的機會。而聯(lián)想管理風格強調(diào)搭班子、存在消極因素，易造成大量業(yè)務(wù)和管理骨干流失。在制度與效率這個方面，常程序化的企業(yè)，員工都遵守各種程序化流程，等級深嚴，各部門間遇事推諉，缺乏配合。在競爭機制方面，企業(yè)，同輩競爭強烈，同時強調(diào)教育，能發(fā)揮員工積極性。而聯(lián)想內(nèi)部員工之間缺乏一套有效的競爭機制，以助長官僚主義和形式主義，而美國人看重自信。

再有，人才觀念差異。在人才價值標準差異，生活特點，文化風俗與管理特色。聯(lián)想的絕大部分員工來自中國大陸。

而聯(lián)想看重員工對公司價值觀的認同。在人才成長環(huán)境差異方面，人才歸屬感方面，都更注重人才個人價值的實現(xiàn)尊重人，而聯(lián)想銷售業(yè)績，最后，是價值取向差異。在工作信念方面，觀念去工作，保持完美無缺。聯(lián)想吧奉獻精神擺在一個很高的位置，對于聯(lián)想來說，要很好的整合這兩種東西方企業(yè)文化，很快在新聯(lián)想內(nèi)部建立一個統(tǒng)一的企業(yè)文化是比較困難的，致競爭對手的乘虛而入。所以，不妨借用一國兩制的思想，暫時維持聯(lián)想與

業(yè)文化和管理模式，首先要穩(wěn)定軍心，讓員工，特別是

驚中平靜下來，讓員工感受到收購前和收購后并沒有多少區(qū)別，想的影響，讓原來IBM的員工逐漸接受新聯(lián)想。做好“三整合。

合模式選擇。然后樹立“四觀念”。以人為本觀念，樹立以人為本思想：以和為貴觀念，發(fā)展和諧文化；求同存異觀念構(gòu)建多元文化環(huán)境；循序漸進觀念，推進文化創(chuàng)新融合。攻城掠地只有在軍心穩(wěn)定，齊心協(xié)力的情況下才能攻無不克。

小公司做事，大公司做人。但是如何才能一本正經(jīng)地做人呢？關(guān)鍵就是在于企業(yè)文化。如何整合聯(lián)想和IBM的企業(yè)文化，對新聯(lián)想未來的發(fā)展，是個至關(guān)重要的問題。當原個人電腦事業(yè)部的員工和原聯(lián)想的員工走進新聯(lián)想的辦公室時矛盾必將產(chǎn)生，異的處世方針，但強勢文化和弱勢文化的競爭不可避免，化？。現(xiàn)在的聯(lián)想本著“坦誠、尊重、妥協(xié)”的六字方針，經(jīng)用一種全新的心態(tài)來迎接并構(gòu)帶來的文化挑戰(zhàn)。IBM的企業(yè)文化建設(shè)比聯(lián)想早始終保持危機意識，IBM追求服務(wù)顧客成為全球第IBM擁有不變的企業(yè)信念，尊重員工，公司文化注重個人。聯(lián)想內(nèi)部組織關(guān)系分立，IBM扼殺創(chuàng)新。在理解接收方面，IBM公司員工來自不同國籍，有不同的所謂注重人是注重他對公司的貢獻。IBM員工對任何事物都以追求最優(yōu)異最理想的易產(chǎn)生務(wù)虛、不是一件容易的事。甚至會導致員工的流失，IBM的員工，從聯(lián)想收購然后在企業(yè)內(nèi)部逐漸擴大聯(lián)，整合目標，整合思路，整 這個時候誰是公司的主文化與次文80年，具有堅持不懈的追求創(chuàng) IBM是一個非中國人看重謙虛，IBM尊重人的價值，IBM 形式主義。如果說想要最終導IBM的原本企IBM的震IBM雖然有求同存定戰(zhàn)略和帶隊伍三要素是高度競爭環(huán)境的跨國

第三篇：聯(lián)想并購IBM案例分析

聯(lián)想并購IBM案例分析

J11021334 劉燈輝

摘要：

隨全球經(jīng)濟形勢的大幅度變化，企業(yè)并購也逐漸成為了企業(yè)快速發(fā)展的一種途徑。面對全球經(jīng)濟化的大變化，我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的聯(lián)系也日益緊密。這股企業(yè)并購熱潮更是席卷我國，造成了不可避免的趨勢。

并且隨著企業(yè)并購的高峰期到來，有相當多的企業(yè)并購方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購后，企業(yè)與企業(yè)的整合后，對并購方案效果決定性作用差異。因此，研究企業(yè)并購后的整合問題，這是關(guān)鍵性的。也是提高企業(yè)并購成功率的重中之重。本文從企業(yè)的并購的理論入手，闡述了企業(yè)并購與跨國并購的基本概念。以聯(lián)想公司的并購IBM整合結(jié)果為基本案例，將相關(guān)企業(yè)并購整合理論，綜合運用到聯(lián)想集團的并購實踐中，對其企業(yè)并購整合效果進行詳細的分析。最后對其可借鑒性進行探討并得出結(jié)論。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)并購、聯(lián)想、IBM、整合

無論對企業(yè)還是社會而言，企業(yè)并購是社會資源的重組，意義都非常重要。并購方案的失敗，將會將并購雙方企業(yè)拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會資源大幅度浪費，造成社會損失。從而企業(yè)并購的各種要素在企業(yè)并購后整合，及在企業(yè)并購中，都有著相當重要的意義。也是保證企業(yè)并購整合順利，并購方案實施成功的重中之重。

企業(yè)并購整合在經(jīng)濟一體化的全球，倍加受到我國企業(yè)界與我國理論界相當大的關(guān)注量，吸引了各方企業(yè)的眼球。企業(yè)并購整合的具體實例著實不少。值得一說的是，2004年底的一起跨國并購案，夜就是聯(lián)想集團并購IBM PC部門。這個跨國并購卻引起了爭議。不光在全中國，全世界各個企業(yè)領(lǐng)域也引發(fā)了極大的爭議。因為在我國，企業(yè)的并購還像個新生兒，并不是很成熟。更別說是大型的跨國并購。所以在企業(yè)并購中，我國各企業(yè)對整合工作的研究相當不足，技術(shù)和經(jīng)驗也是相當欠缺。但是值得預見的是，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢，我國市場化程度也會逐漸提高。也因為如此，我國各企業(yè)之間的經(jīng)濟競爭也會越來越激烈，物競天擇。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)并購整合也會出充滿發(fā)生的可能性。

然而對企業(yè)并購后，應(yīng)該如何整合雙方企業(yè)的的資源，也是一個嚴峻的問題。我們試圖從企業(yè)并購與跨國并購的理論，聯(lián)系聯(lián)想并購案例的的實際，從客觀角度出發(fā)，并且對企業(yè)并購整合的意義，企業(yè)并購整合的具體步驟，進行一個實務(wù)分析，并有助于企業(yè)并購的實際工作。

一、企業(yè)并購與跨國并購

企業(yè)并購形象的來說，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。這是各企業(yè)增強自己企業(yè)實力，向外部擴張策略經(jīng)營的一種途徑。其目的是為了擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，增長企業(yè)的受益。實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營，拓并且寬企業(yè)經(jīng)營范圍，最終實現(xiàn)分散經(jīng)營形式的綜合化經(jīng)營。而且，在企業(yè)并購的行為中，企業(yè)收購行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對象。

而跨國并購實質(zhì)是企業(yè)并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購?？鐕①彽幕竞x：一國的企業(yè)為了達到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國的企業(yè)，其整個企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營企業(yè)的控制權(quán)的大部分股份購買下來。跨國并購涉及的是兩個國家甚至的兩個以上國家的企業(yè)。其本身是某企業(yè)，對全球經(jīng)濟環(huán)境進行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進行重新組合。并將調(diào)整企業(yè)的的組織，進行變革或企業(yè)制度創(chuàng)新維護，也將是企業(yè)對全球經(jīng)濟市場的直接投資的另外一種重要形式。

二、雙并購方簡介

聯(lián)想集團簡介

一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段

1984年由中國科學院計算機研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實現(xiàn)了1.2億港元的營業(yè)額。

1989年正式命名為“聯(lián)想集團公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板。

1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國經(jīng)營。1992年初在美國硅谷設(shè)立實驗室，以便及時獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。

二、1994-2003年的PC階段

1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標志著公司已經(jīng)正式成為一個集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場為導向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢。

1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場占有率居國內(nèi)市場首位。

2000年聯(lián)想集團分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團控股公司作為母公司。

2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO

三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國際奧委會簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。

2005年聯(lián)想正式宣布并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，標志著聯(lián)想集團國際化戰(zhàn)略邁出實質(zhì)性的第一步。

IBM公司簡介

IBM是“國際商業(yè)機器公司”的簡稱，1911年創(chuàng)立于美國，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，曾列美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司的主要業(yè)務(wù)為商用打字機，轉(zhuǎn)為文字處理機，最后才到計算機及其有關(guān)服務(wù)。

IBM仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。

公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。

IBM是計算機產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導者，在大小型和便攜機（Thinkpad）方面成就相當矚目。其創(chuàng)立的個人計算機標準，仍不斷的沿用和發(fā)展。

另外IBM還在大型機，超級計算機，UNIX，服務(wù)器方面都領(lǐng)先于業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強有力的競爭者。

三、企業(yè)并購

（一）、并購目的

央視財經(jīng)《高朋滿座》論壇，我國的聯(lián)想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當時不做并購今天的聯(lián)想充其量就是一個非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強勢國外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果?！?/p>

聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國市場的開放，計算機行業(yè)的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰(zhàn)，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機行業(yè)攫取新的利潤增長點的必由之路。對于有國際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團，并購成為其短時間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。

曾經(jīng)，聯(lián)想作為一家上市公司，但是由于主營業(yè)務(wù)單一，屆時在國內(nèi)由于電腦市場同質(zhì)化加劇，價格拉鋸戰(zhàn)慘烈。而聯(lián)想的CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。但是在其實施過程中受到各種阻礙，聯(lián)想做出了一個決定：回歸PC主業(yè)、進行戰(zhàn)略收縮和剝離ＩＴ服務(wù)的決定。并且將將商標更改為“Lenovo”，在當時成為了奧運會全球的合作伙伴。新生的聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化與國際化”。

（二）并購方法：

根據(jù)收購交易條款，聯(lián)想企業(yè)支付給IBM的交易代價是12.5億美元。包括約6.5億美元現(xiàn)金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯(lián)想企業(yè)的股份。雙方的交易完成后，IBM將擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。他們的具體實施方法如下： 1、1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金

并購后，IBM 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。雙方企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，IBM無疑 成為并購后的聯(lián)想集團的第二大股東。聯(lián)想集團此次并購的總價為12.5億美元。但在三年鎖定期結(jié)束時，IBM 也將獲得至少6.5 億美元的現(xiàn)金和價值至多6 億美元的聯(lián)想集團的股份。但聯(lián)想還承擔了來自 IBM約5 億美元的凈負債。而IBM 將持有聯(lián)想集團18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，IBM的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對外出售。2、1+1= 并購融資 + 股權(quán)投資

對于交易額中聯(lián)想企業(yè)應(yīng)支付的6.5億美元現(xiàn)金。聯(lián)想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風險的方式。

四、并購面臨的風險和制約因素

（一）政治與法律因素

據(jù)熟悉美國法律的律師稱，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業(yè)投資委員會(CFIUS)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環(huán)節(jié)。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯(lián)名致信美國外國投資委員會，認為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調(diào)查，45天后美國外國投資委員會宣布批準聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。

（二）市場因素

IBM電腦的金字招牌在市場上占據(jù)著較大的消費群體，當PC部門被一家中國的企業(yè)收購之后，推出的產(chǎn)品是否還會得到市場的認可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問題。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場戰(zhàn)略吸引新客戶的購買。并購前聯(lián)想的市場范圍僅為亞太地區(qū)，對于識別其他區(qū)域消費傾向能力，市場推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場能否認可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。

（三）文化因素

聯(lián)想集團與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個國家的PC機構(gòu)，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯(lián)想變成其PC業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍色巨人?突然間被一家發(fā)展中國家的公司收購了，對于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對聯(lián)想來說存在不小的整合難度。

五、并購帶來的收益與機會

(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng) 并購提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對上游廠商的議價能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強，不但利用IBM原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達到1190萬臺，銷售額達到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長4倍。戴爾在全球PC市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯(lián)想以約占全球PC份額的7.8%躋身前三。

（二）有利于國際化戰(zhàn)略實施

聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸PC主業(yè)并決心打造成為國際品牌。聯(lián)想得到了全球認知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內(nèi)使用IBM品牌，為聯(lián)想的品牌過渡做好鋪墊。

（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競爭優(yōu)勢 通過并購，聯(lián)想集團得到了IBM關(guān)于臺式機與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發(fā)中心，對于聯(lián)想在PC領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢，彌補了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢。

六、總結(jié)

企業(yè)并購并不是兩個企業(yè)生產(chǎn)要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機的整體。因此并購整合被稱為并購過程中最關(guān)鍵、風險最大的危險期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財務(wù)控制、國際營銷、人才國際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關(guān)系并購能否成功的最重要環(huán)節(jié)。

由于并購本身的高難度、高風險。聯(lián)想高層在并購談判過程中，充分估計了可能遇到的風險，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購的 風險。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過13個月的艱苦談判，最后在董事會結(jié)構(gòu)、CEO人選、總部位置等方面達成了協(xié)議，最終達成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個并購交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購業(yè)務(wù)等入手，開始進入歷時3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對供應(yīng)鏈進行整合，通過聯(lián) 合采購，重新規(guī)劃兩個公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營運成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發(fā)等進行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場。

隨著越來越多的企業(yè)采用并購式的擴張和發(fā)展模式，面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，中國企業(yè)必須做大做強，但不能再認為只要有足夠的資金就可以實現(xiàn)成功的企業(yè)并購，購買有形資產(chǎn)是一回事，如何將有 形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)（包括技術(shù)、人才、經(jīng)驗、思想觀念等）有機結(jié)合、發(fā)揮創(chuàng)造性的價值增值功能，才是企業(yè)應(yīng)該認真思考的問題。

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[6]中國青年報2005-05-20 新聯(lián)想：收購IBM只是萬里長征第一步.

第四篇：聯(lián)想并購IBM的人力資源問題

一、并購過程：

1.2003年底，聯(lián)想著手評估收購IBM PCD的可能性。

a)聘請麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問。

b)聘請高盛為并購顧問。

c)聘請安永、普華永道作為財務(wù)顧問。

d)聘請奧美作為公關(guān)顧問。

2.2004年2月，聯(lián)想成立談判小組，并展開了與IBM的第一輪談判

3.2004年12月8日，聯(lián)想與IBM簽署轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

4.2005年1月26日，美國外國投資委員會（CFIUS）以危害美國國家安全為由，對并購

進行調(diào)查。

5.2005年3月9日，聯(lián)想公司和IBM公司聯(lián)合宣布，美外國投資委員會（CFIUS）已結(jié)

束了對并購案的審查，批準聯(lián)想收購IBM PCD。

6.2005年5月1日，聯(lián)想宣布完成對IBM PCD的收購。

此次并購是聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)規(guī)模在原基礎(chǔ)上增長4倍，以占全球PC市場份額的7.8%、130億美元的年銷售額躋身PC供應(yīng)商前三名，位列DELL和HP之后。

二、并購案中HR所面臨的問題：

1.任命楊元慶接替柳傳志擔任聯(lián)想集團董事局主席，柳傳志擔任非執(zhí)行董事。前IBM高

級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任聯(lián)想CEO及董事會董事。高管人事變動對企業(yè)的沖擊。

2.并購后整合了大批原IBM PCD的經(jīng)理人。缺乏具備國際管理經(jīng)驗的人才，并且留住原

人才成為新聯(lián)想HR所面對的重要挑戰(zhàn)。據(jù)《每日經(jīng)濟新聞》報道：由聯(lián)想宣布收購IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM負責華東、華北、華南等地區(qū)的二線主管離開新聯(lián)想，人數(shù)達40～50人。

3.2006年8月31日，聯(lián)想宣布調(diào)整兩位高層管理人員。負責聯(lián)想全球供應(yīng)鏈工作的高級

副總裁劉軍暫時離開聯(lián)想的工作崗位一年，接替他的是戴爾原副總裁Gerry P.Smith。而麥大偉加盟聯(lián)想出任聯(lián)想亞太區(qū)掌門，直接領(lǐng)導他的仍然是老上級阿梅里奧。聯(lián)想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區(qū)的管理團隊。戴爾六名高管先后“叛逃”聯(lián)想，戴爾成了名副其實的“高管培訓學?！?。聯(lián)想、IBM、DELL三種截然不同的企業(yè)文化磨合的問題。

4.聯(lián)想員工多為中國人，而IBM PCD員工多為西方人，中西方文化理念在職場中的差異

產(chǎn)生沖撞。

5.兩家公司不同的薪資福利結(jié)構(gòu)以及員工培訓制度的整合。

三、總結(jié)：

國內(nèi)企業(yè)跨國并購案越來越多，但企業(yè)并購并不是簡單的資本融合或制度整合，而是不同企業(yè)文化，尤其是在跨國企業(yè)中所存在的多地域文化的融合，說到底就是人與人的融合。不同的企業(yè)文化也決定著企業(yè)制度、人力資源和組織架構(gòu)的不同。通過聯(lián)想并購IBM PCD的案例可以看出，雖然聯(lián)想通過并購，是自己成功的走向世界，但是面臨的挑戰(zhàn)和困難也是顯而易見的。

從聯(lián)想宣布完成了對IBM PCD的并購那天起，這個并購案本身來說是成功了。但是跨文化企業(yè)并購中，HR所需要面對的問題和困難，卻決定著新聯(lián)想今后的發(fā)展是否能一帆風順。針對這些困難總結(jié)出以下建議：

1.高層管理人員的變動應(yīng)果斷但又謹慎，必須預估到可能存在的高風險。同時應(yīng)考慮董事

會成員，尤其是公司創(chuàng)始人崗位變動后對公司企業(yè)文化所可能產(chǎn)生的影響。

2.注意員工在并購后的情緒，使用合適的激勵措施安撫員工。

3.注意核心員工的離職可能，對關(guān)鍵崗位進行人才儲備。

4.注意人力資源政策的整合，循序漸進，切莫大刀闊斧。

5.注意不同企業(yè)文化間的融合，為制定新的企業(yè)價值觀，使兩個不同企業(yè)的文化趨于一致。

第五篇：聯(lián)想并購ibm案例分析

聯(lián)想并購ibm案例分析

目錄：

一．聯(lián)想并購的過程。

二．聯(lián)想并購的動機及其原因。

三．聯(lián)想并購ibm的啟示。

四．我自己的看法。

一．北京時間3月9日晚上21時，聯(lián)想集團與IBM正式對外宣布說，美國外國投資委員會(CFIUS)提前完成對聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)的審查，通過該審查為交易的繼續(xù)進行鋪平了道路，有關(guān)合并工作將繼續(xù)按照原計劃進行。

IBM現(xiàn)任高級副總裁、IBM個人系統(tǒng)部總經(jīng)理、候任聯(lián)想首席執(zhí)行官Steve Ward表示：“聯(lián)想致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民,此次積極迅速的配合CFIUS審查工作就是一個很好的-->例子。在全球任何地方，我們都會這樣做，因為新公司將致力于客戶、員工和社會的最佳發(fā)展。新聯(lián)想將是不斷創(chuàng)新的國際PC公司，提供業(yè)界最好的產(chǎn)品.”他補充道：“現(xiàn)在美國政府的審查已經(jīng)完成，聯(lián)想和IBM正在迅速的行動，整合雙方的PC業(yè)務(wù)，并且一切進展順利。我們正在努力按計劃于第二季度完成交易，同時繼續(xù)為客戶提供世界級的PC產(chǎn)品和服務(wù)。”

現(xiàn)任聯(lián)想首席執(zhí)行官，候任聯(lián)想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過美國政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步。審查結(jié)果保障了新聯(lián)想的合法權(quán)益和競爭力，我們將按照現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方式繼續(xù)向美國各個政府機構(gòu)提供產(chǎn)品和服務(wù)?！彼瑫r說：“此次審查讓我們對國際法律法規(guī)體系以及國家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助我們更好的為聯(lián)想在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)做好準備。我們在全球任何地方都將堅持以誠信為最高準則開展業(yè)務(wù)，新聯(lián)想將尊重各國在法律法規(guī)方面的要求和對國家安全的關(guān)注?！?/p>

據(jù)悉，此次聯(lián)想和IBM的合作將成為IBM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，IBM將通過全球約30，000名專業(yè)的銷售人員及IBM網(wǎng)站為聯(lián)想的產(chǎn)品提供銷售支持和服務(wù)。同時，IBM全球融資服務(wù)部將成為聯(lián)想的租賃、融資服務(wù)的首選供應(yīng)商，在全球IT服務(wù)方面排名第一并擁有強大企業(yè)客戶渠道的IBM全球服務(wù)部將成為聯(lián)想保修、維修服務(wù)的首選提供商。

近期，聯(lián)想的整合動作不斷浮出水面。2月4日，聯(lián)想公布了由聯(lián)想和IBM PC業(yè)務(wù)現(xiàn)任高級管理人員組成的管理團隊。2月23日對外宣布了聯(lián)想中國2005財年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大會上，IBM隆重推出并介紹了聯(lián)想，這是對兩家公司長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系承諾的表現(xiàn)。聯(lián)想的產(chǎn)品在本

次合作伙伴大會上的亮相也吸引了來自全球IT產(chǎn)品銷售商的眼球，并得到高度贊賞和評價。隨后3月2日，新聯(lián)想改革與轉(zhuǎn)型委員會近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會議，在了解彼此的業(yè)務(wù)、人員和文化的同時，為新公司戰(zhàn)略和文化建設(shè)開始籌劃。隨著一系列工作穩(wěn)健有序的展開，社會各界對聯(lián)想的收購行為更加認可，最近的一次對全球4，000多名客戶的調(diào)查表明90%以上的客戶對聯(lián)想以及此次收購持支持態(tài)度。聯(lián)想內(nèi)部更是對未來的發(fā)展充滿信心，一個PC行業(yè)的全球領(lǐng)導廠商和強大的競爭者已經(jīng)走來!

二．聯(lián)想為什么要收購IBM的PC業(yè)務(wù)？回答這個問題必須從聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略著手。

2004年前，聯(lián)想制定了多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，但中國市場的嚴酷事實讓聯(lián)想嘗進了苦頭.多元化經(jīng)營的失敗也讓聯(lián)想清醒地認識到反展還是要有自己的核心業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但是國內(nèi)市場激烈競爭讓聯(lián)想意識到必須走出國門尋找新的增長點。事實上，國內(nèi)競爭激烈，國外市場進入緩慢，這是中國企業(yè)普遍面臨的問題。在嚴峻的現(xiàn)實前面，聯(lián)想選擇了一招險棋，以12.5億美元的代價并購了IBM的PC業(yè)務(wù)。

聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)雖說是險棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯(lián)想不并購IBM的PC業(yè)務(wù)部門，而是按照現(xiàn)在的路走下去，雖然中國PC市場在全球市場一支獨秀，在未來的一段時間內(nèi)會保持高速增長，但是市場競爭也是非常激烈的，低端有國內(nèi)廠商價格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優(yōu)勢，聯(lián)想一不能象新天下那樣控制成本，二沒有國外品牌的研發(fā)實力，當中國市場逐漸開放之后，聯(lián)想面臨的路會越來越窄。而國外市場更是聯(lián)想無法觸及的夢想，聯(lián)想一沒有核心技術(shù)，二沒有營銷渠道，用什么去擴展國外市場？

而IBM有聯(lián)想夢想擁有的一切，技術(shù)，渠道，研發(fā)能力，一流的管理團隊等等，并且IBM在國內(nèi)市場幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此并購之后對聯(lián)想的國內(nèi)市場營銷方面并不需要太大的調(diào)整，也豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。當然對IBM本身的營銷確實會帶來很大的風險，很可能會將IBM一些老客戶推向競爭對手。IBM的PC業(yè)務(wù)在運營體系上已經(jīng)非常成熟，聯(lián)想明智地選擇了讓IBM的品牌獨立，請IBM的資深副總裁來擔任CEO，從目前的情況來看，聯(lián)想是抱著一種尊敬和學習的態(tài)度切入到IBM現(xiàn)有業(yè)務(wù)中。如果兩者順利融合，聯(lián)想在研發(fā)，品牌，渠道等各方面將會發(fā)生質(zhì)的飛躍，而IBM也會給聯(lián)想在管理方面帶來巨大的飛躍，這樣的聯(lián)想才是真正的世界性的PC巨子。

不過并購在PC產(chǎn)業(yè)是一次巨大的冒險。在過去的二十年內(nèi)，無數(shù)的并購都最終失敗，最明顯的就是HP并購compad的教訓，不但喪失了compad這一金字招牌，HP本身的品牌也沒有得到大的提升，屬于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失敗的案例，比如并購ConvergeNet卻最終解散了并購的部門。

而聯(lián)想采用了“蛇吞象”的方式并購了IBM的PC業(yè)務(wù)，無疑面臨巨大的風險。產(chǎn)品、銷售隊伍、以及渠道、研發(fā)的整合無疑將是一個長期而艱巨的過程，一招不慎，可能導致滿盤皆輸。

對于聯(lián)想來說，風險可謂是非常巨大，因為IBM的業(yè)務(wù)部門的運營體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限，能不能支撐起IBM原有的PC業(yè)務(wù)，一旦支撐不起，只能玩完。不過據(jù)說聯(lián)想準備在美國上市，這倒是聰明的一招，用美國人的錢來收購美國人的公司，但是這樣一來中國人很可能最終喪失對于聯(lián)想的控制權(quán)，蛇吞象最終演變成象吞蛇。

對于IBM來說，這次事件確實相當于它的PC業(yè)務(wù)部門獨立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業(yè)務(wù)，又找到了買單的接手人，賺到實實在在的美金。但是由于PC業(yè)務(wù)對IBM其他產(chǎn)品有巨大的協(xié)同效應(yīng)，同時為了維持在企業(yè)消費者和個人消費者強大的影響力，IBM也不會完全放手PC業(yè)務(wù)，會跟聯(lián)想配合做好兩品牌的過渡工作，等平穩(wěn)過度之后，IBM持有的聯(lián)想的股份就能夠進退自如了。

三.1．戰(zhàn)略并購是并購成功的關(guān)鍵

國際化始終是聯(lián)想的長期戰(zhàn)略。2001年提出“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠景，2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會，2003年4月8日聯(lián)想啟用新的英文標識(LENOVO)，2004簽約成為國際奧運會合作伙伴，都是聯(lián)想國際化的組成部分。此次收購IBM

PC是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。

2．合理選擇目標企業(yè)是并購成功的根本

PC業(yè)務(wù)是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過這個“燙手的山芋”呢?IBM的PC業(yè)務(wù)毛利率高達24%卻沒錢賺，聯(lián)想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤。IBM在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個IBM的管理費用要分攤到旗下的各個事業(yè)部，PC部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利潤就被攤薄了，但聯(lián)想沒有這部分費用；二?芾矸延酶?。IBM歷來是高投入、高產(chǎn)出，花錢大手大腳，因此管理費用高昂。譬如生產(chǎn)一臺PC機，IBM要24美元，聯(lián)想只要4美元；IBM

PC每年交給總部信息管理費2億美元，這里有很大的壓縮空間。IBM

PC本身的業(yè)務(wù)是良好的，聯(lián)想控制成本能力很強，二者結(jié)合可以使成本大大減少，并很快實現(xiàn)盈利。

我國企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù)。核心技術(shù)受制于人是聯(lián)想成長的隱痛。通過收購，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。聯(lián)想今后可以在IBM搭建的平臺上從事業(yè)務(wù)，可以說，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。聯(lián)想從創(chuàng)立初期，就提出了“貿(mào)工技”的發(fā)展思路。通過收購，聯(lián)想可以獲得IBM在日本和美國的兩個研發(fā)中心，并可以獲得相關(guān)專利，這與當初的目標更接近了一步。

3．雙方互補性強是并購成功的基礎(chǔ)

(1)IBM業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國內(nèi)的；(2)IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺式機；(3)IBM服務(wù)的多為高端客

四.3.從我個人的角度來說，我很欣賞聯(lián)想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下，這個策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是價格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競爭力，否則沒有研發(fā)能力的公司如果也能代表民族工業(yè)的希望的話，那我們的民族工業(yè)還有什么希望。而聯(lián)想，雖然目前看來成功的希望很小，但是如果能夠成功，中國也會擁有真真正正的世界級的企業(yè)，而不是象中石油，中石化這樣是依賴資源壟斷地位進入500強。我是衷心預祝聯(lián)想獲得成功，這也是大大漲了我們中華民族的志氣。