第一篇：聯(lián)想收購IBM給我們的啟示

聯(lián)想收購IBM給我們的啟示

第一：指明該次收購具體運(yùn)用了哪些“并購”方法？

聯(lián)想收購IBM是屬于橫向并購，橫向并購是指同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或產(chǎn)品處于同一市場的企業(yè)之間發(fā)生的并購行為。橫向并購可以擴(kuò)大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競爭，提高市場占有率。聯(lián)想收購IBM的收購金額：實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億股票以及5億的債務(wù)。在股份收購上，聯(lián)想會(huì)以每股2.675港元，向IBM發(fā)行包括8.21億股新股，及9.216億股無投票權(quán)的股份。該案也是“以小購大”的逆向并購。一般并購都表現(xiàn)為大企業(yè)對小企業(yè)的并購，而聯(lián)想集團(tuán)卻以 30 億美元的業(yè) 億美元的業(yè)務(wù)“吃”下了 90 億美元的業(yè)務(wù)，一舉進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，我們不能不說它是一個(gè)特殊的案例。

第二：聯(lián)想收購IBM優(yōu)勢在哪里？存在的問題在哪里并說明理由？ 聯(lián)想收購IBM的優(yōu)勢：

（一）內(nèi)地市場雄厚

聯(lián)想是中國最大的IT 企業(yè), 最近幾年以非?？斓乃俣认蚯鞍l(fā)展, 有廣大的客戶群，聯(lián)想已經(jīng)占有了中國內(nèi)地的大部分市場。它作為亞洲最大的電腦生產(chǎn)企業(yè)，獲得了2008北京奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商的地位——將PC業(yè)務(wù)給這樣的一家企業(yè)，于IBM的品牌價(jià)值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

（二）資金資源充足

聯(lián)想能夠收購IBM的電腦業(yè)務(wù)沒有一定的實(shí)力是不可能做出這么大的收購計(jì)劃.聯(lián)想不管怎樣說在中國還是占有市場統(tǒng)治地位的, 聯(lián)想在中國發(fā)展的這么多年,已經(jīng)具有了一定的實(shí)力和規(guī)模了.聯(lián)想一直是中國國內(nèi)電腦第一品牌和IT行業(yè)的老大, 聯(lián)想已經(jīng)率先在香港聯(lián)交所上市了, 其良好的質(zhì)量管理和品牌管理已經(jīng)得到了市場的承認(rèn).聯(lián)想每年的利潤和其在香港亮交所所籌集的資金使聯(lián)想有足夠的資本去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新的發(fā)展。

聯(lián)想存在的問題：

（一）國際市場未良好開拓

聯(lián)想要收購IBM主要是看好國外市場。在過去幾年內(nèi)聯(lián)想把它幾乎所有的力量都放在了中國內(nèi)地, 當(dāng)然聯(lián)想也還沒有實(shí)力到世界市場上去和那些世界一流企業(yè)去競爭, 所以聯(lián)想在世界市場方面幾乎可以說是一片空白,。聯(lián)想收購IBM 以后可以通過IBM已經(jīng)建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶來發(fā)展自己的世界市場 , 這樣聯(lián)想就可以節(jié)省很多的本該用來建立銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶群的時(shí)間和精力來去發(fā)展聯(lián)想市場盲點(diǎn)。

（二）技術(shù)上的缺陷

聯(lián)想在PC技術(shù)的研發(fā)上沒有IBM 好，IBM的優(yōu)勢在于，擁有全球首屈一指的IT領(lǐng)先科技，筆記本領(lǐng)域具有強(qiáng)大的實(shí)力。IBM的PC業(yè)務(wù)擁有龐大的用戶群體，每年可以創(chuàng)造100億美元左右的銷售收入。所以聯(lián)想看重了IBM的這優(yōu)勢。

（三）管理戰(zhàn)略模式

聯(lián)想注重成本控制，并注重結(jié)果，是典型的結(jié)果導(dǎo)向性公司。而IBM是一家管理極其嚴(yán)格規(guī)范的公司，公司的運(yùn)作以各種流程為導(dǎo)向，在考核上注重過程，是典型的過程導(dǎo)向性公司。所以聯(lián)想可以通過并購，來吸取IBM嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹L(fēng)格和流程。IBM擁有全球銷售，客戶融資，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，國際一流的高素質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)。聯(lián)想可以取其精華，建立更多元化的客戶基礎(chǔ)及龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，與IBM達(dá)成堅(jiān)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

第三：從該例中談?wù)勚袊髽I(yè)在收購一些國際大公司中應(yīng)該注意的問題？解決的對策？

（一）收購目標(biāo)的選擇

如果說收購就好似一樁婚姻，那么，選擇收購的目標(biāo)企業(yè)就好比物色結(jié)婚對象。如果說配偶的選擇將決定婚姻的質(zhì)量和人生的幸福，那么，并購行為的成敗也將在很大程度上取決于并購對象之間的匹配程度。因此，企業(yè)在進(jìn)行收購目標(biāo)的選擇時(shí)，一定要弄清楚：是否有必要對目標(biāo)企業(yè)開展收購?當(dāng)前的收購環(huán)境是否具備?本企業(yè)是否具備足夠的實(shí)力并購目標(biāo)企業(yè)?能否與本企業(yè)形成互補(bǔ)達(dá)到協(xié)同效應(yīng)？

特別對于中國企業(yè)來說，在收購和整合國外企業(yè)時(shí)，往往對于收購目標(biāo)所在市場的消費(fèi)者、競爭對手、分銷渠道結(jié)構(gòu)和政策環(huán)境鮮有深刻認(rèn)知，更應(yīng)多多積累相關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，避免“跨國經(jīng)營沖動(dòng)”。

（二）收購戰(zhàn)略的選擇及收購成本的控制

不同的收購戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略溝通的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。再者要注意收購的成本，這成本不僅包括收購過程的成本，還要加上整合的成本。往往整合的成本容易被忽略。其中，整合成本是企業(yè)收購的最大未來風(fēng)險(xiǎn)，在進(jìn)行海外并購時(shí)，不要僅僅考慮并購時(shí)的價(jià)格成本，有時(shí)并購的價(jià)格可能較低，但這并不意味著兼并的成本低。

（三）注意整合的風(fēng)險(xiǎn)

對于中國企業(yè)來說，實(shí)施海外并購后如何將業(yè)務(wù)、資源進(jìn)行整合，才是整個(gè)并購活動(dòng)成功的關(guān)鍵，無論何種目的企業(yè)并購，都必須在并購后進(jìn)行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨國經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。管理能力能否適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大了的企業(yè)。國內(nèi)有的企業(yè)家在管理原來的企業(yè)時(shí)游刃有余，得心應(yīng)手，但一旦海外并購?fù)瓿珊?，問題都出來了。在國際市場上，你必須按照國際規(guī)則運(yùn)行，那么這些習(xí)慣了在潛規(guī)則下運(yùn)作的中國企業(yè)在國際市場的新規(guī)則下往往會(huì)遭遇很多尷尬，有些做事原則，按照國內(nèi)的原則是沒有問題的，但是按照國外的做事原則就是犯法。所以中國企業(yè)應(yīng)該盡快熟悉和運(yùn)用西方的規(guī)則和手段管理企業(yè),當(dāng)然也不能完全盲目套用西方規(guī)則,還應(yīng)該注意東方謀略的運(yùn)用,自強(qiáng)不息,韜光養(yǎng)晦,提高管理跨國公司的能力.（四）注意企業(yè)文化的整合這是在收購后整合過程中最困難的任務(wù)。一個(gè)成熟的企業(yè)一般都存在著完整獨(dú)特的企業(yè)文化，這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認(rèn)同度，并希望把自身的文化保持下來，因此他們對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度較低。當(dāng)中國企業(yè)要進(jìn)行海外收購時(shí)，對方企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會(huì)，就可能對中國企業(yè)持懷疑的態(tài)度和偏見。所以作為收購后整合戰(zhàn)略的一部分，中國企業(yè)不僅需要吸收被收購企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，還必須放棄原有企業(yè)文化中無法被收購企業(yè)所認(rèn)同的文化。聯(lián)想并購IBM后，曾赴美國招聘了一批精英擔(dān)任中層職務(wù)，但不久后這些人卻紛紛離職，據(jù)悉，其中主要的原因就是難以接受聯(lián)想的某些做法。所以企業(yè)文化的整合已成為中國企業(yè)實(shí)施海外并購的主要難題。

總的來說，要非常關(guān)注收購前的準(zhǔn)備工作。從戰(zhàn)略溝通的角度來說，收購企業(yè)在決定并購之前，應(yīng)從宏觀環(huán)境與目標(biāo)企業(yè)微觀環(huán)境等方面進(jìn)行可行性評(píng)估，并對并購目標(biāo)受眾進(jìn)行全方位的分析。這不僅有利于跨國并購交易的成功，對確定并購后新企業(yè)的營銷和企業(yè)管理模式也有幫助。

第四：從該例中談?wù)勚袊髽I(yè)在與國際大公司進(jìn)行并購中應(yīng)該考慮哪些具體條件？

（一）要了解并購的環(huán)境

分析可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)主要包括市場利率風(fēng)險(xiǎn)、外匯匯率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、稅率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)等。也要分析并購公司所處的外部環(huán)境。外部環(huán)境包括一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境指的是經(jīng)濟(jì)條件、政治條件、社會(huì)條件、技術(shù)條件等。具體環(huán)境指的是供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府等了解國際大公司所在國的法律環(huán)境，能化解政治風(fēng)險(xiǎn)。

（二）要對自身進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)

中國企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的競爭能力，制定一個(gè)具體的并購戰(zhàn)略。在制定并購戰(zhàn)略決策時(shí)，一定要對自己的實(shí)力進(jìn)行評(píng)估，衡量自己是否具有兼并對手的實(shí)力，是否具有吸收消化被并購企業(yè)資源的能力，是否具有整合被并購企業(yè)的能力等。

（三）確定并購交易價(jià)格及選擇哪種并購方式來進(jìn)行

采用折現(xiàn)現(xiàn)金流量法、市盈率方法、市場價(jià)格方法、同業(yè)市值比較方法、賬面價(jià)值方法、還是財(cái)產(chǎn)清算價(jià)值方法?，F(xiàn)金支付，還是換股并購，杠桿支付，還是綜合證劵支付。對于這些方法及支付方式，中國企業(yè)要選擇最適合自身企業(yè)發(fā)展的并購方式。并購融資方式時(shí)，我們要考慮很多：對于聯(lián)想收購IBM來說，一個(gè)小企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)對國際大公司的并購？主要還是因?yàn)槁?lián)想有特殊的方法。通過借助國際資本合理安排融資結(jié)構(gòu)從而成功實(shí)施并購。所以說好的并購融資方式選擇，會(huì)產(chǎn)生很多的作用。

（1）定向增發(fā)新股在并購融資中的作用

定向增發(fā)新股這一方式可以緩解現(xiàn)金不足與并購效率之間的矛盾。在該案例中，聯(lián)想在并購資金資金的支付中有5.5億美元選擇以增發(fā)股票的方式解決并購現(xiàn)金的不足，使聯(lián)想不需要支付大量現(xiàn)金，不會(huì)產(chǎn)生過大的現(xiàn)金壓力。

（2）并購融資與投資銀行

選擇好的投資銀行作為融資代理人。投資銀行在投資服務(wù)、管理咨詢及資產(chǎn)管理領(lǐng)域所積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助企業(yè)進(jìn)行融資策劃，提供各類咨詢服務(wù)，并在一定程度上滿足并購企業(yè)融資的需求。

（3）并購融資與引入戰(zhàn)略投資者

聯(lián)想與三大投資公司（得克薩斯太平洋集團(tuán)、General Atlantic、美國新橋投資集團(tuán)）簽署協(xié)議不只是為了融資，還希望通過三家投資者獲得更多的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的支持，這將非常有助于公司并購后的整合與運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）合理評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值

在選擇國際大公司時(shí)，不要盲目的一致認(rèn)為大公司怎么說都比我們自己的企業(yè)好。要注意選擇的目標(biāo)企業(yè)是否適合我們企業(yè)的發(fā)展。所以要考慮；

（1）雙方經(jīng)營戰(zhàn)略上的互補(bǔ)性

并購方不僅要從目標(biāo)企業(yè)中獲得好處，而且要考慮能給目標(biāo)企業(yè)帶去什么。

（2）雙方經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)性

企業(yè)間生產(chǎn)經(jīng)營范圍相同或相近，意味著在實(shí)施并購之后，并購企業(yè)不需要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行大的調(diào)整和改造便能很快地對之進(jìn)行有效的管理和控制。

（3）并購整合的可融性

應(yīng)注意如何解決由于文化的沖突而導(dǎo)致的管理的沖突、由于人事的變動(dòng)而導(dǎo)致的企業(yè)員工與人才的流失等問題。

總結(jié)

聯(lián)想收購IBM是一次特殊的案例，開創(chuàng)了中國企業(yè)走向國際化的一條捷徑。并購是一條走向國際化的快捷方式，可以快速地獲得核心技術(shù)、品牌和市場渠道。它使強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，取長補(bǔ)短，資源和技術(shù)共享，給企業(yè)帶來了活力和更多的機(jī)遇。

第二篇：聯(lián)想收購IBM文化差異分析

組織行為學(xué)無小組討論——聯(lián)想和IBM，吉利和沃爾沃的文化差異沖突問題。

一．聯(lián)想并購IBM的文化沖突問題

【摘要】 聯(lián)想和IBM同屬于當(dāng)代興起的IT行業(yè)，但它們在企業(yè)文化乃至其所代表的商業(yè)文化價(jià)值取向方面存在明顯的差異。本文從兩家企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)管理制度和市場戰(zhàn)略三個(gè)方面來分析當(dāng)代中美商業(yè)文化的特征和差異，通過分析和比較，揭示出了差異的根源和利弊，為理解和促進(jìn)中美商業(yè)文化發(fā)展提供以一個(gè)全新的、健康的視角。

【關(guān)鍵詞】 聯(lián)想IBM商業(yè)文化

差異

一、IT里的當(dāng)代商業(yè)文化IT作為20世紀(jì)30年代興起的高科技服務(wù)行業(yè)，從時(shí)間軸上來看，它是全新商業(yè)時(shí)代到來的標(biāo)志，也是當(dāng)代商業(yè)文化的代表和縮影。聯(lián)想和IBM作為中美IT行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，它們的企業(yè)文化能夠直接反映出整個(gè)行業(yè)的價(jià)值取向。每一個(gè)時(shí)代的商業(yè)文化都會(huì)有它的時(shí)代烙印，在過去的中美商業(yè)文化研究中，大多文獻(xiàn)都在批斗中國的種種弊端而將美國的優(yōu)勢放大化。本文將從正面、健康的視角來比較和分析聯(lián)想和IBM背后的當(dāng)代中美商業(yè)文化所獨(dú)具的特色，并給它們賦予全新的含義。

差異

二、聯(lián)想和IBM背后的中美當(dāng)代商業(yè)文化

1、核心價(jià)值觀（1）中國聯(lián)想——與時(shí)俱進(jìn)。各方參考文獻(xiàn)對于聯(lián)想核心價(jià)值觀的說法不一，有的說是“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”、“贏文化”，還有的說是“拼”、“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”和2001年聯(lián)想副總裁杜建華提出的“12345”。聯(lián)想集團(tuán)從1984年成立至今仍沒有一個(gè)統(tǒng)一不變的核心價(jià)值觀，這種情況在美國必然對企業(yè)是一個(gè)致命的威脅，但中國是一個(gè)發(fā)展中國家，經(jīng)濟(jì)和政治體制不斷的變化和完善就是它的特點(diǎn)，例如從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)。在這樣特殊的國情下，聯(lián)想的核心價(jià)值觀為了適應(yīng)不斷發(fā)展的國情而逐步改變，這是不斷自我更新的過程，只有這樣才能與時(shí)俱進(jìn)，如圖1所示。圖1中國聯(lián)想——與時(shí)俱進(jìn)（2）IBM——恪守規(guī)律。都說中國商人墨守成規(guī)，但其實(shí)最“墨守成規(guī)”的是美國商人。中國商人雖無法比擬美國的創(chuàng)新時(shí)代，但能與時(shí)俱進(jìn)是當(dāng)之無愧的。IBM經(jīng)歷百年洗禮，仍然堅(jiān)守老祖宗的“沃森哲學(xué)”——必須尊重個(gè)人、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這三點(diǎn)是企業(yè)在美國生存的守則但又非常普通，發(fā)展較好的美國公司都具有這三點(diǎn)特征。IBM從老祖宗哲學(xué)中發(fā)展出了管理人性化、客戶第一和追求高績效文化，形成了三足而鼎立核心價(jià)值觀。美國百年來只堅(jiān)持一個(gè)市場體制，并施加嚴(yán)刑峻法規(guī)范市場，在這樣嚴(yán)格統(tǒng)一的環(huán)境下企業(yè)的建立是有規(guī)律可循的。正如圖2所表示的那樣，IBM第一個(gè)找出了這個(gè)規(guī)律，在三足鼎立的基礎(chǔ)上從技術(shù)創(chuàng)新、制度完善等方面瘋狂的開枝散葉。圖2IBM——恪守規(guī)律

2、企業(yè)管理制度核心價(jià)值觀是企業(yè)的精神脊柱，精神脊柱的壯大或萎縮還要看企業(yè)如何調(diào)配和管理內(nèi)部和外部的資源。（1）中國聯(lián)想——家長式領(lǐng)導(dǎo)、道德思想統(tǒng)一和權(quán)利調(diào)配。聯(lián)想的第一批領(lǐng)導(dǎo)班子是由中科院的11名公務(wù)員組成并且一半以上的股權(quán)為政府所控，因此聯(lián)想的管理和決策無不有中央集權(quán)的影子。然而在當(dāng)今中華新生兒都高喊著言論自由和個(gè)性化的潮流中，老傳統(tǒng)的集權(quán)根本不可能造就全球化的聯(lián)想。那么當(dāng)代的集權(quán)管理到底是怎樣的呢？聯(lián)想管理層的集權(quán)不是拒絕聽取或提出意見，對于改革和挽救性的意見他們的態(tài)度是當(dāng)機(jī)立斷，但是對于完善性的意見則要花費(fèi)很長時(shí)間去消化。但是家長制家長式領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)是執(zhí)行力度高、完成獨(dú)立項(xiàng)目速度快。

這就是為什么聯(lián)想能夠成為國際奧委會(huì)全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)獨(dú)家提供計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持，與此同時(shí)還能成功收購 IBM 全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。如此迅速的調(diào)配整合速度，沒有家長指引和紀(jì)律制約是不可能完成的。聯(lián)想的紀(jì)律不是強(qiáng)行的命令，而是自愿的道德思想統(tǒng)一。無論是儒家、法家還是墨家，中國自古就有一套統(tǒng)一的道德標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想推出“從我做起，共建親情文化”的統(tǒng)一道德標(biāo)準(zhǔn)，易調(diào)動(dòng)員工的主觀自我約束性，促使員工主動(dòng)改變自己的品行作風(fēng)來配合企業(yè)的發(fā)展，無疑有利于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化。另一方面，也約束了員工的思維、個(gè)性和風(fēng)格。此外從經(jīng)濟(jì)利益層面分析，聯(lián)想的德治化管理相當(dāng)節(jié)約成本的。員工的付出是基于道德標(biāo)準(zhǔn)，其索取的只是精神上的滿足感和安慰感。然而這種付出給聯(lián)想創(chuàng)造了高度統(tǒng)一的執(zhí)行力，其所帶來的經(jīng)濟(jì)效益并不計(jì)入員工回報(bào)中。就算是聯(lián)想的高層也要遵循道德標(biāo)準(zhǔn)。固然他們不可能去私吞沒有分配給員工的利潤。這些利潤到底去了哪里呢？此時(shí)的聯(lián)想管理層開始動(dòng)用家長的權(quán)利，將這些利潤調(diào)用到產(chǎn)品研發(fā)、員工培訓(xùn)、售后服務(wù)和基礎(chǔ)建設(shè)改良中去了。這就是顧全大局下的用權(quán)利來調(diào)配資源。如果聯(lián)想的家長們一直自我反省并保持道德和理智，如果員工一直信仰道德標(biāo)準(zhǔn)并且能源源不斷得到滿足感的話，那么聯(lián)想的持久發(fā)展是絕對可行的。這兩個(gè)如果也將是長期存在的，因?yàn)檫@就是中國國情——不僅法制和德治相結(jié)合，經(jīng)濟(jì)和道德也互相作用。雖然這種模式可以使企業(yè)存活并發(fā)展，但并沒有將資源最佳合理配置，長此以往，員工創(chuàng)造的利益將大多服務(wù)于公司和社會(huì)而不是員工自己，如圖3所示。（2）美國IBM——法制化、利益第一和效益調(diào)配。美國人多是從歐洲流放的罪犯或是狂熱淘金者的后裔，因而美國是一個(gè)道德精神并不濃厚的國家，它追求的自由、平等和民主必須建立在嚴(yán)厲的法制化框架下才可能行之有效。在這樣的前提下，聯(lián)想和IBM的不同顯而易見：聯(lián)想是用情和理讓員工配合企業(yè)、為企業(yè)改變，而IBM不斷完善人力和績效制度是在配合員工的需求，為員工的利益而改變企業(yè)。IBM對員工的工作和生活進(jìn)行整合，遵循靈活的工作方式，提出“彈性辦公”的概念，使員工可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)，以任何方式工作，重要的是在工作的同時(shí)兼顧對家人的照顧。IBM在1935年雇傭了首批25名女性系統(tǒng)工程師，同時(shí)宣布“不論男女，同工同酬”，然而美國政府直到1963年才頒布“同酬法案”。1914年，IBM就雇傭了第一個(gè)殘疾員工，而76年后，美國殘障人法案才問世。此外，IBM還培養(yǎng)每個(gè)員工對多民族、多種族、多樣文化的包容心理，為不同性取向的員工創(chuàng)造平等、開放和包容的環(huán)境。上述行為并不是IBM的親情政策或者道德約束，IBM這么做的唯一目的就是為了讓員工給它創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)利益。IBM管理層將員工看作是他們的第一批顧客，從工作時(shí)間、員工年代、性別、種族、性取向等方面對員工進(jìn)行市場細(xì)分，按員工的特質(zhì)來進(jìn)行需求配置，從而提高績效管理和員工忠誠度。與此同時(shí)，IBM受法律制約也必須這么做。如果員工的付出沒有得到相應(yīng)的利益回報(bào)，員工可以將公司告上法庭；如果公司想要員工為其付出更多，必須先完善自身，員工才愿意與其平等交易。在思想和道德不統(tǒng)一的環(huán)境下，IBM想要員工為企業(yè)付出更多，其必須按效益相應(yīng)的回饋利潤給員工，從而形成了按效益來調(diào)配資源。IBM和員工的目標(biāo)共同化為企業(yè)提供了長久發(fā)展并帶來資源的最佳合理配置，如圖4所示。

3、市場戰(zhàn)略（1）中國聯(lián)想——步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打。聯(lián)想作為發(fā)展中國家的跨國企業(yè)，深知沒有國內(nèi)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)難以攻下發(fā)達(dá)國家的壁壘，所以在穩(wěn)扎穩(wěn)打的全球化戰(zhàn)略中它打響的第一槍不是大舉攻外，而是夯實(shí)大本營。聯(lián)想將消費(fèi)者分為個(gè)人及家庭用戶、成長型企業(yè)、政教及大型企業(yè)三個(gè)等級(jí)，進(jìn)而推出各系列品牌以滿足不同消費(fèi)群。為了進(jìn)一步鞏固內(nèi)地市場占有率，通過細(xì)化國內(nèi)消費(fèi)者在需求和購買力上的差異化，聯(lián)想不僅鎖住了白領(lǐng)和游戲類的高端用戶，更敏銳的抓住了跨國企業(yè)容易忽視的農(nóng)村和大學(xué)生的低端用戶。中國2/3的人口都是農(nóng)民，他們是聯(lián)想在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟的基石；而大學(xué)生將是未來社會(huì)的中流砥柱，是聯(lián)想長線投資的潛力股。顯然，聯(lián)想抓住了中國最具影響力和潛力的用戶群，這正是它步步為營的核心。

（2）美國IBM——?jiǎng)?chuàng)新和冒險(xiǎn)精神。當(dāng)聯(lián)想在PC和電子領(lǐng)域穩(wěn)扎穩(wěn)打時(shí)，IBM早于五年前摒棄了硬件行業(yè)，而主攻軟件和信息服務(wù)領(lǐng)域。IBM的“智慧的地球”計(jì)劃是未來十年中IBM戰(zhàn)略發(fā)展的核心，IBM每年的研發(fā)投資達(dá)60億美元，其中一半都用在“智慧的地球”項(xiàng)目上。該戰(zhàn)略定義大致為：將感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、建筑、大壩、油氣管道等各種現(xiàn)實(shí)物體中，形成物物相聯(lián)，然后通過超級(jí)計(jì)算機(jī)和云計(jì)算將其整合，實(shí)現(xiàn)社會(huì)與物理世界融合。在此基礎(chǔ)上，人類可以以更加精細(xì)和動(dòng)態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，提高資源利用率和生產(chǎn)力水平，改善人與自然間的關(guān)系。當(dāng)IBM提出這項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃的同時(shí)，也描繪出了IT行業(yè)未來的走勢，從而又一次證明了IBM是IT行業(yè)的領(lǐng)軍者，它向世人展示了它的創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精神。

差異三.中美當(dāng)代商業(yè)文化差異給我國的啟示每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特之處，有特色的企業(yè)文化才具有生命力和競爭力。但是只要談到中美商業(yè)文化對比，大多國內(nèi)學(xué)者都將我國的民族特色當(dāng)作弊端進(jìn)行批斗而將美國的優(yōu)勢夸張化，這種偏見的根源是中國不如美國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)。如果中國經(jīng)濟(jì)超越了美國，我們還會(huì)說自己的管理方式和企業(yè)文化不如美國嗎?我國經(jīng)濟(jì)已騰飛30年之久，其持續(xù)發(fā)展的事實(shí)已經(jīng)描繪出一幅具有中國特色商業(yè)文化雛形的藍(lán)圖。我們應(yīng)該拋開以往的偏見，以全新的、健康的視角看待中國當(dāng)代商業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展。另外，我國商業(yè)文化在很多方面的確不如美國完善和健全。美國的先進(jìn)自然有很多優(yōu)勢值得我國學(xué)習(xí)和借鑒，但我們在取經(jīng)時(shí)不可盲目的取其精華，并不是所有的精華都符合我國自身的國情。我們要學(xué)習(xí)的是最適合自己的精髓，并結(jié)合本國國情創(chuàng)造性營造出適合本土企業(yè)發(fā)展的商業(yè)文化環(huán)境。一個(gè)保有自身特色的民族企業(yè)和國家才可能在世界上做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者！

第三篇：聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)案例分析

聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)案例分析我們都知道在2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布購買IBM PC業(yè)

務(wù)部，這件事引起了全球極大的關(guān)注和反響。同時(shí)宣布的幾個(gè)消息是聯(lián)想的總部將設(shè)在美國紐約，原聯(lián)想總裁楊元慶將升任董事長，而新聯(lián)想的CEO將由原來負(fù)責(zé)IMB PC業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁史蒂芬?沃德?lián)巍Ｍ瑫r(shí)新聯(lián)想的官方語言很可能由原來的中文改成英文。這樣的改變一定會(huì)使聯(lián)想文化發(fā)生較大程度的改變。而這一系列的變化，也使得新聯(lián)想面臨著許多的挑戰(zhàn)。

我認(rèn)為聯(lián)想做了一個(gè)正確的決策就是收購IBM，因?yàn)闆Q策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則，所以對于聯(lián)想來說收購了IBM PC業(yè)務(wù)部后，使得聯(lián)想的PC成為了全球第三。但是這個(gè)決策也是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策，在這種決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)或是每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

聯(lián)想所經(jīng)歷的風(fēng)險(xiǎn)一便是市場風(fēng)險(xiǎn)，新公司成立后原來的客戶是否承認(rèn)你的產(chǎn)品，以前買IBM的客戶是否會(huì)流失？聯(lián)想采取了以下措施：一是產(chǎn)品品牌不變；二是和客戶打交道的業(yè)務(wù)人員不變；三是把總部設(shè)在紐約，說明這是一家真正的國際公司。風(fēng)險(xiǎn)二是員工流失，對此聯(lián)想做了兩方面的工作：一是對IBM的高層骨干員工講述新公司的遠(yuǎn)景；二是人員待遇不變，而且部分高層的待遇還大幅度提高。風(fēng)險(xiǎn)三也是最大的風(fēng)險(xiǎn)便是業(yè)務(wù)怎么整合，人員、文化怎么磨合？其實(shí)聯(lián)想應(yīng)該慶幸的是之前有經(jīng)過ERP的業(yè)務(wù)整合和一系列的重大的改革措施，使得雙方的工作語言是共同的，管理模式基本上是一個(gè)層次；雙方的業(yè)務(wù)室互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會(huì)；再有就是史

蒂芬?沃德和楊元慶共同提出了三個(gè)詞作為合作的指導(dǎo)思想：坦誠、尊重、妥協(xié)，他們在行動(dòng)上為員工們做出了表率，使得兩國人員配合融洽。聯(lián)想這一系列的措施解決了所有的風(fēng)險(xiǎn)，大大地提高了新聯(lián)想的業(yè)績。

對于聯(lián)想來說，所有的員工及所有的管理者擁有的各種技能都是不等的，而人際技能對于所有的管理者的重要性大體相同，而具有概念技能的管理者能夠準(zhǔn)確把握工作單位之間以及個(gè)人之間的工作關(guān)系，深刻了解組織中任何行動(dòng)的后果，而聯(lián)想的高層在決定之前，也是考慮到了這許許多多的后果以及中間關(guān)系，做大量的調(diào)查、市場分析等等。

柳傳志說：“這個(gè)企業(yè)使我們的命，我們要靠它吃飯，所以會(huì)把很多問題想的清楚又清楚”，所以聯(lián)想做了很久的利益權(quán)衡，最重要的是聯(lián)想的計(jì)劃工作和戰(zhàn)略管理做得很好，人員配備、組織力量的調(diào)整、組織文化的交流等等都方方面面都想到.我們都知道IBM業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國內(nèi)的；IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺(tái)式；IBM服務(wù)的多為高端客戶，而聯(lián)想服務(wù)的多位大眾客戶。這么強(qiáng)的互補(bǔ)性也真的算是并購成功的基礎(chǔ)，所以聯(lián)想也是幸運(yùn)的。

從聯(lián)想真正成功的那天起，中國擁有了真真正正的世界級(jí)的企業(yè)，使得中華民族的企業(yè)走進(jìn)世界，這是一件令中華兒女興奮的重大事件。

第四篇：聯(lián)想收購IBM公司PC業(yè)務(wù)案例分析

聯(lián)想收購IBM公司PC業(yè)務(wù)案例分析

金融工程

1340416219 2班張羽

1.聯(lián)想為什么要收購IBM—PC？

答： 1）聯(lián)想多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的失敗使其認(rèn)識(shí)到必須走出國門尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。早在之前，聯(lián)想就開始面臨國內(nèi)PC市場飽和，增長緩慢，競爭激烈的情勢，低端有國內(nèi)廠商價(jià)格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動(dòng)搖的優(yōu)勢，聯(lián)想既不能控制成本，又沒有國外品牌的研發(fā)實(shí)力。當(dāng)中國市場逐漸開放之后，聯(lián)想面臨的路會(huì)越來越窄，所以聯(lián)想必須盡快擴(kuò)展國外市場。

2）收購IBM可以使聯(lián)想獲得進(jìn)軍全球的渠道。聯(lián)想此次收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，可以獲得相應(yīng)的品牌、銷售渠道、人才和專利技術(shù)，使聯(lián)想公司在國際化的進(jìn)程上實(shí)現(xiàn)躍進(jìn)，對公司的管理者而言是一個(gè)充滿誘惑的選擇。聯(lián)想是中國最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商，接掌IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)可以發(fā)揮專長，并彌補(bǔ)聯(lián)想本身的技術(shù)缺陷，提高研發(fā)能力，而且可以繼續(xù)使用IBM品牌五年，從而提高聯(lián)想的品牌知名度有利于聯(lián)想進(jìn)入世界市場。

2.聯(lián)想是如何收購IBM-PC的？

答：具體方式是：聯(lián)想把手機(jī)業(yè)務(wù)剝離出去，留下非常單純的電腦業(yè)務(wù)；同時(shí)IBM分拆出自己的臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)。然后，雙方共同成立一家合資公司，把和電腦相關(guān)的這兩塊業(yè)務(wù)注進(jìn)去。

聯(lián)想收購 IBM 情況

交易總額 17.5 億美元，其中現(xiàn)金 6.5 億美元，聯(lián)想普通股票 6億美元，債務(wù)轉(zhuǎn)讓 5億美元，IBM持有聯(lián)想股票份額 18.9%，收購范圍;IBM在全球的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)

3.聯(lián)想收購IBM—PC會(huì)遇到哪些風(fēng)險(xiǎn)？

答：1)并購前決策風(fēng)險(xiǎn)：并購本身也是一種能力，目標(biāo)企業(yè)的選擇和對自 身能力的評(píng)估是一個(gè)科學(xué)、理智、嚴(yán)密謹(jǐn)慎的分析過程，是企業(yè)實(shí)施并購決策的首要問題。如果對并購的目標(biāo)企業(yè)選擇和自身能力評(píng)估不當(dāng)或失誤，就會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來不可估量的負(fù)面影響。作為一個(gè)沒有多少海外經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)并購一個(gè)大于自己數(shù)倍的跨國大公司業(yè)務(wù)，聯(lián)想面對眾多的質(zhì)疑和決策風(fēng)險(xiǎn)。

2)并購中資金風(fēng)險(xiǎn)：聯(lián)想集團(tuán)在并購發(fā)生前公司運(yùn)營多年積累了達(dá)20

3億港元現(xiàn)金資產(chǎn)。這筆資金的存在可以說是聯(lián)想集團(tuán)公司保持良好資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，即使短期內(nèi)出現(xiàn)再大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也不會(huì)波及公司的整體財(cái)務(wù)運(yùn)行。但是并購成交后，聯(lián)想集團(tuán)的這筆現(xiàn)金保證將不復(fù)存在，而且還要接收 5 億美元的債務(wù)。這必將影響未來公司的資債結(jié)構(gòu)，造成流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。然后是融資風(fēng)險(xiǎn)。在公司的足夠的現(xiàn)金資本存放于銀行時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)公司的資產(chǎn)信用等級(jí)當(dāng)然是很高的，合并前的聯(lián)想集團(tuán)有著廣闊的融資渠道。但是發(fā)生并購行為后，新公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化，資產(chǎn)信用等級(jí)顯然會(huì)受到影響。

3)并購后管理風(fēng)險(xiǎn)：第一，IBM 在全球范圍內(nèi)擁有完善的渠道和穩(wěn)定的客戶群，但業(yè)務(wù)易主后，聯(lián)想集團(tuán)首先要面對的就是客戶對原品牌是否持續(xù)信任的問題，因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)的品牌知名度在國際上是極其微弱的。如何實(shí)現(xiàn)整合后的規(guī)模效應(yīng)，保證合并后整個(gè)市場份額和營業(yè)收入不會(huì)縮水將是新

聯(lián)想集團(tuán)面臨的又一挑戰(zhàn)。第二，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化整合？從IBM PC來看，IBM PC擁有10000 多名員工，員工國籍?dāng)?shù)量高達(dá)數(shù)十個(gè)。每個(gè)區(qū)域擁有每個(gè)區(qū)域的生活特點(diǎn)、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則，這一切將是架在聯(lián)想集團(tuán)人與IBM PC 全球員工之間一座難以逾越的大山。人員、文化怎么磨合？并購雙方能否達(dá)成企業(yè) 文化的融合，形成共同的經(jīng)營理念、團(tuán)隊(duì)精神、工作作風(fēng)？并購發(fā)生后到底是IBM PC文化融合聯(lián)想集團(tuán)文化，還是聯(lián)想集團(tuán)文化來融合IBM PC的文化呢？對于聯(lián)想集團(tuán)來說，這將是一個(gè)非常棘手的問題。第三，事實(shí)上僅保持原有經(jīng)營模式也無法實(shí)現(xiàn)國外業(yè)務(wù)實(shí)施扭虧為盈的目標(biāo)。因此如何盡快探索出一條適合新公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的管理模式是實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略后聯(lián)想所面臨的又一大挑戰(zhàn)。

4.聯(lián)想收購IBM-PC的利弊

答：利：第一，可以繼續(xù)使用IBM品牌五年，致使聯(lián)想在IBM的帶動(dòng)下提升品牌知名度；第二，獲得IBM的技術(shù)，渠道，研發(fā)能力，一流的管理團(tuán)隊(duì)等等，可以彌補(bǔ)聯(lián)想本身的缺陷；第三，聯(lián)想通過管理合資企業(yè)，能夠介入到IBM公司PC業(yè)務(wù)的銷售渠道當(dāng)中，獲得一些IBM的客戶流，拓寬了企業(yè)發(fā)展空間。第四，IBM在國內(nèi)市場幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此并購之后對聯(lián)想的國內(nèi)市場營銷方面并不需要太大的調(diào)整，也豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。

弊：第一，IBM的業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限，能不能支撐起IBM原有的PC業(yè)務(wù)，以及對產(chǎn)品、銷售隊(duì)伍、以及渠道、研發(fā)的整合無疑將是一個(gè)長期而艱巨的過程，一招不慎，可能導(dǎo)致滿盤皆輸；第二，IBM公司PC業(yè)務(wù)存在多年的虧損，而且目前在中國的市場占有率僅約5％，聯(lián)想的此次收購風(fēng)險(xiǎn)巨大；第三，聯(lián)想收購IBM-PC是想借IBM的名聲打開歐美市場，但由于歐美人天生的傲慢，對黃種人，黑種人的看不起，也許并不買票，從而便宜了戴爾，惠普等歐美企業(yè)；第四，IBM賣的只是PC薄利的制造銷售等低端，可是不包括“服務(wù)”最賺錢的這一塊，而且，協(xié)議規(guī)定聯(lián)想必須把這一塊交給IBM來做，利潤大部分最終流到美國人的手里，只能是聯(lián)想在為IBM打工。

第五篇：聯(lián)想收購IBM pc業(yè)務(wù)案例分析

聯(lián)想收購IBM pc業(yè)務(wù)案例分析

事件：

2004年12月8日，中國最大的電腦制造商，在中國個(gè)人電腦市場占有30％市場份額的聯(lián)想集團(tuán)，以12.5億美元的價(jià)格并購了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，包括臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦以及個(gè)人電腦業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)中心、制造工廠、全球經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心。新聯(lián)想將在5年內(nèi)無償使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商標(biāo)的權(quán)利。聯(lián)想收購的動(dòng)機(jī)：

一、國內(nèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)市場遭遇瓶頸。

國外廠商的進(jìn)入，國內(nèi)個(gè)人電腦市場容量雖然增加，但是隨著競爭的加劇和PC產(chǎn)業(yè)的成熟，售價(jià)逐漸降低，并且幅度很大，利潤空間大幅降低。

二、國際化發(fā)展的抱負(fù)，并購成為聯(lián)想國際化路徑的首選

聯(lián)想在20世紀(jì)90年代就有國際化的品牌的發(fā)展思路，但是樹立品牌，打通渠道靠一己之力很難。

三、發(fā)展品牌、技術(shù)、營銷渠道的需要

聯(lián)想缺乏核心技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在全球市場上品牌認(rèn)知度不高，缺乏銷售渠道。而IBM擁有覆蓋全球的強(qiáng)大品牌知名度、世界領(lǐng)先的研發(fā)能力以及龐大分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)。

四、聯(lián)想商譽(yù)的增加大于收購成本。

并購企業(yè)購買目標(biāo)企業(yè)時(shí)，必須考慮當(dāng)時(shí)目標(biāo)企業(yè)的全部重置成本與該企業(yè)股票市場價(jià)格總額的大小，如果前者大于后者，并購可能性大。對于聯(lián)想而言，完全憑借自身力量要打造IBM這樣一個(gè)品牌，資金和時(shí)間上的成本不可預(yù)計(jì)。

IBM公司動(dòng)機(jī)：

一、IBM面臨危機(jī)

全球計(jì)算機(jī)需求量出現(xiàn)下滑，經(jīng)濟(jì)蕭條導(dǎo)致企業(yè)開支縮減，IBM增長率下降。

二、PC業(yè)務(wù)拖累IBM的整體業(yè)績

IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)收入金額和占比在1994-2004年間成上升趨勢，軟件業(yè)務(wù)占總收入的比例維持在15%-18%之間，且利潤貢獻(xiàn)率達(dá)33%，但PC業(yè)務(wù)2001-2004年上半年期間累計(jì)虧損9.65億美元。

三、IBM戰(zhàn)略要求

IBM的市場戰(zhàn)略已經(jīng)與PC業(yè)務(wù)之間的距離越來越遠(yuǎn)。IBM要全力爭奪的是IT服務(wù)以及服務(wù)器等高技術(shù)含量、高利潤高附加值的領(lǐng)域。

四、進(jìn)軍中國市場的需要

通過交易IBM擁有聯(lián)想18.9%的股份。而且其也能通過與在國內(nèi)市場擁有巨大影響力的聯(lián)想合作來提升其在中國的影響力，開拓一個(gè)有巨大潛力的市場。