第一篇：從聯(lián)想并購(gòu)IBM中看企業(yè)的跨文化溝通

從聯(lián)想并購(gòu)IBM中看企業(yè)的跨文化溝通

目錄

摘要········································2 關(guān)鍵詞······································

2一、跨文化管理溝通的相關(guān)文獻(xiàn)綜述············

2（一）企業(yè)并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)的含義··············2

（二）跨文化管理溝通特征··················2

二、企業(yè)跨文化管理溝通的主客體策略··········

2（一）溝通主體策略························2

（二）溝通客體策略························

3三、解決企業(yè)跨文化管理溝通中存在問(wèn)題的措施··

3（一）認(rèn)識(shí)文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同··········3

（二）培訓(xùn)一批高速質(zhì)的跨文化管理者········3

（三）建立共同經(jīng)營(yíng)觀，營(yíng)造共同企業(yè)文化····4 結(jié)束語(yǔ)······································4 參考文獻(xiàn)····································5 致謝········································6 Abstract···········································7

從聯(lián)想并購(gòu)IBM中看跨文化管理溝通研究

周云振

南京信息工程大學(xué)09屆人力資源管理專業(yè) 20091332029 摘要：跨文化溝通（Cross-Cultural Communication），通常是指不同文化背景的人之間發(fā)生的溝通行為。因?yàn)榈赜虿煌?、種族不同等因素導(dǎo)致文化差異，因此，跨文化溝通可能發(fā)生在國(guó)際間，也能發(fā)生在不同的文化群體之間?？缥幕①?gòu)是件復(fù)雜的事，要具體情況具體分析。就聯(lián)想并購(gòu)IBM這一案例中，因?yàn)槲幕町?，?dǎo)致的溝通問(wèn)題，不能有效的激勵(lì)員工，為公司的管理帶來(lái)諸多不便。本文旨在為企業(yè)提供在特殊時(shí)期進(jìn)行跨文化溝通的策略，提高企業(yè)并購(gòu)后運(yùn)營(yíng)中的跨文化溝通效率，完善企業(yè)管理溝通機(jī)制。關(guān)鍵詞：聯(lián)想、IBM、并購(gòu)、跨文化、管理、溝通

一、跨文化管理溝通的相關(guān)文獻(xiàn)綜述

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨文化兼并已成為一個(gè)擺在眼前的事實(shí)，當(dāng)中有著諸多問(wèn)題。但就聯(lián)想并購(gòu)IBM一案例，但由于跨文化的原因，產(chǎn)生了一些阻礙生產(chǎn)和發(fā)展的問(wèn)題。主要是給IBM員工帶來(lái)的不安和失落感。

（一）企業(yè)并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)的含義

文化風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面臨各種風(fēng)險(xiǎn)中的一種，主要是指企業(yè)在跨組織經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于文化問(wèn)的差異以及文化交匯過(guò)程中各種不確定性因素而導(dǎo)致企業(yè)實(shí)際收益與預(yù)期收益目標(biāo)發(fā)生背離，甚至導(dǎo)致企業(yè)跨組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)失敗的可能性。企業(yè)在跨組織經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不可避免地會(huì)處于不同文化環(huán)境之中，由于文化之間的差異而導(dǎo)致的文化誤解、文化沖突有時(shí)會(huì)危及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）跨文化管理溝通特征

跨文化管理溝通是處于兩種不同社會(huì)文化背景下的企業(yè)內(nèi)部或外部人員間進(jìn)行的管理性質(zhì)的信息溝通。對(duì)外資企業(yè)而言，溝通能力非常關(guān)鍵，它要讓全體員工不僅要意識(shí)到國(guó)家間的差異，同時(shí)還要用一種共同的語(yǔ)言交流，在承認(rèn)差異和要求一致之間不斷保持平衡，需要員工不只簡(jiǎn)單地從單一的世界觀出發(fā)處理事情，而是能理解不同的思想，并在它們之間架起橋梁。

二、企業(yè)跨文化管理溝通的主客體策略

1、溝通主體策略

在溝通中，要使溝通雙方最終達(dá)到“雙贏”的結(jié)果，這得從認(rèn)識(shí)自己開(kāi)始，溝通者首先必須要客觀地認(rèn)知自己，界定自身的溝通地位，依據(jù)溝通目標(biāo)，選擇有效的溝通渠道和策略。

（1）我們?cè)诠芾頊贤ㄖ型ǔＪ峭ㄟ^(guò)優(yōu)勢(shì)給對(duì)方以心理暗示，從而贏得對(duì)方的肯定，使得溝通順利開(kāi)展。認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)就是為了更好把握溝通的機(jī)會(huì)和展開(kāi)溝通。

（2）弱勢(shì)通常是我們?cè)诠芾頊贤ㄖ袑?dǎo)致失敗的因素。這里的弱勢(shì)是指文化風(fēng)險(xiǎn)，也就是是指因文化差異及其組織間的缺乏了解而對(duì)文化整合和正常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成的威脅。所以我們?cè)诠芾頊贤ㄖ邪l(fā)揮優(yōu)勢(shì)，還要不斷的規(guī)避弱勢(shì)和克服弱勢(shì)，把弱勢(shì)淡化或轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)。

（3）人的成功主要由知識(shí)、技巧、機(jī)遇三大因素決定。所以我們除了具備過(guò)硬和更多的知識(shí)，擅于把握有效溝通等技巧，還要能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和把握機(jī)會(huì)。

2、溝通客體策略

制定溝通客體策略是溝通的第二個(gè)重要環(huán)節(jié)，溝通中的障礙一方面來(lái)自信息發(fā)送者，另外一方面也來(lái)自于信息接收者。因此，在制定溝通主體策略的同時(shí)，客體策略的制定也同樣重要。成功管理溝通的本質(zhì)是換位思考。如果說(shuō)主體溝通策略主要是解決“知已”與“自控”的問(wèn)題，那么，溝通客體策略要解決的是“知彼”和“激發(fā)”的問(wèn)題。

二、解決企業(yè)跨文化管理溝通中存在問(wèn)題的措施

（一）認(rèn)識(shí)文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同

按美國(guó)人類學(xué)家愛(ài)德華郝?tīng)柕挠^點(diǎn)，文化可以分為：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀，判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，正式規(guī)范的文化摩擦是不容易改變的。非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等，這些方面引起的摩擦是可以聽(tīng)過(guò)文化交流來(lái)克服的。對(duì)于技術(shù)規(guī)范則，可以通過(guò)長(zhǎng)時(shí)期的學(xué)習(xí)獲得，這是比較容易改變的。所以文化差異所造成的摩擦還有不同，因此要想解決這個(gè)問(wèn)題首先就要認(rèn)識(shí)差異的所在，才能解決此問(wèn)題。發(fā)展文化認(rèn)同必須跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者發(fā)展跨文化傳通與跨文化理解的技能與技巧。對(duì)于聯(lián)想公司培養(yǎng)管理者的國(guó)際經(jīng)營(yíng)意識(shí)，加強(qiáng)與不同文化背景下的員工溝通的能力。不同文化背景的人彼此相處，必須應(yīng)建立跨文化溝通的機(jī)制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體需要有意識(shí)的建立各種正式的非正式的、有形的和無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道。

（二）進(jìn)行跨文化培訓(xùn)造就一批高速質(zhì)的跨文化管理者

我國(guó)不少優(yōu)秀的企業(yè)自上個(gè)世紀(jì)末期開(kāi)始拓展其海外業(yè)務(wù)，經(jīng)常會(huì)因?yàn)槿狈哂袊?guó)際背景的管理人才而制約了其業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展。聯(lián)想此次并購(gòu)IBM的PC部門(mén)，相信也會(huì)遇見(jiàn)此瓶頸，短時(shí)期的管理專才的缺乏會(huì)使得業(yè)務(wù)進(jìn)入一個(gè)不穩(wěn)定期，對(duì)此最好的對(duì)策就是大力培養(yǎng)高速質(zhì)的管理人才。從管理學(xué)的理論知道，企業(yè)的人員配備可以從內(nèi)部提升和外部聘用。對(duì)于這個(gè)案例，成本最小收益更大的方法就是在內(nèi)部管理者中挑選合適的人才加以培訓(xùn)使之可以迅速成長(zhǎng)為合格的跨文化管理者。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，在東道國(guó)的文化環(huán)境中，要面臨兩種不同的適應(yīng)策略。一是被人改變———追隨文化策略；二是改變?nèi)恕獎(jiǎng)?chuàng)新文化策略，即由被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)向能動(dòng)改觀。當(dāng)然比較友好的策略當(dāng)屬第一種。這樣的結(jié)果是使企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為東道國(guó)的“當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)”。在這一種過(guò)程中，最重要的環(huán)節(jié)是學(xué)習(xí)過(guò)程。因此追隨文化策略又稱為學(xué)習(xí)策略。對(duì)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)而言，其實(shí)力遠(yuǎn)不能與西方大公司相比擬，學(xué)習(xí)策略無(wú)疑是友好而且有效率的方式。

（三）建立共同經(jīng)營(yíng)觀，營(yíng)造共同企業(yè)文化

相對(duì)于聯(lián)想的銳意進(jìn)取的朝氣，IBM作為一個(gè)具有幾十年歷史并且長(zhǎng)期以來(lái)就在此行業(yè)中領(lǐng)先的公司，IBM的保守求穩(wěn)的心態(tài)就會(huì)更為明顯。如何在這兩個(gè)新老公司之間平衡經(jīng)營(yíng)目的，建立合理的企業(yè)文化也是聯(lián)想今后必須重視的。

通過(guò)文化差異的識(shí)別和敏感性訓(xùn)練等，公司職員可以提高對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。同時(shí)通過(guò)文化的微妙誘導(dǎo)，使個(gè)體與集體相律動(dòng)，不斷減少文化摩擦，使得每個(gè)職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，在國(guó)際市場(chǎng)上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)國(guó)際企業(yè)的文化變遷能力。

對(duì)于開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的我國(guó)企業(yè)，要在投資對(duì)象國(guó)建設(shè)“合金”企業(yè)文化，要加強(qiáng)跨文化參與。跨文化參與是跨文化溝通與理解的成功所必須需要的重要方式。國(guó)際企業(yè)的跨文化參與系指通過(guò)文化的交匯，達(dá)成跨文化和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)管理模式，逐步建立跨國(guó)公司的管理文化，并逐步建立起以公司價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。

結(jié)束語(yǔ)

此次聯(lián)想大手筆并購(gòu)行業(yè)巨人，可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)邁開(kāi)國(guó)際化步伐可貴而又充滿風(fēng)險(xiǎn)的一步，其象征意義也許會(huì)比現(xiàn)實(shí)所能感知到的實(shí)際意義更大。但是企業(yè)每一個(gè)行為的最終歸宿應(yīng)該是追求持續(xù)的盈利能力，聯(lián)想必須清醒認(rèn)識(shí)到，合并是在簽字之后。許多經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)說(shuō)明跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu)成功的關(guān)鍵是在于企業(yè)文化的融合，如果不能在文化這個(gè)環(huán)節(jié)處理得當(dāng)，那么這個(gè)合并是會(huì)以失敗告終的。所以，對(duì)于那些想步聯(lián)想之后的中國(guó)企業(yè)開(kāi)展海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)，如何應(yīng)對(duì)跨文化管理這個(gè)難題，是今后的一個(gè)戰(zhàn)略任務(wù)。

參考文獻(xiàn)

[1]張?jiān)其h，于曉東?？鐕?guó)公司的跨文化管理[J].中國(guó)外資，2004，（05）

[2]武亞航,《中國(guó)企業(yè)跨文化人力資源管理方略》.企業(yè)研究,2005(2)

[3] 李健李腸:商務(wù)溝通[M].北京:中國(guó)商務(wù)出版社,200

5[4]聞興華,《跨文化的人力資源管理》.人才市場(chǎng),2006(12)

致謝

論文能夠順利如期完成，應(yīng)特別感謝我的指導(dǎo)老師陳斐講師。陳老師循循善誘的教導(dǎo)，嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的態(tài)度，不拘一格的思路，給了我無(wú)盡的啟迪，也深深的感染和激勵(lì)著我。她淵博的學(xué)識(shí)、寬闊的胸襟以及謙和高尚的人格將是我一生學(xué)習(xí)的榜樣。

老實(shí)說(shuō)，因?yàn)殛愳忱蠋?，我真的從管理溝通中學(xué)到了知識(shí)，并且產(chǎn)生了濃厚的興趣，十分感謝您的付出。

Cross-cultural communication

Zhou Yunzhen

Nanjing university of Information Science and Technology,2009 Human resource

management(enterprise)20091332029

ABSTRACT

Cross-Cultural Communication，it usually means the communication between paople with different cultural background.Because different regional and different race, culture is different.So, Cross-Cultural Communication may happen to different culture group.Cross-Cultural merger is complex, so “Particular case is particular analysis”.For example, after Lenovo mergered IBM, many problems about Cross-Cultural Communication followed.This paper aims to provide the strategy when enterprises face Cross-Cultural Communication, to enhance

intercultural communication efficiency and perfect the mechanism of enterprise managerial communication.

第二篇：聯(lián)想并購(gòu)IBM

聯(lián)想并購(gòu)IBM文化管理的感想

2005年5月1日，聯(lián)想布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，任命楊元慶接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，柳傳志擔(dān)任非執(zhí)行董事。前IBM高級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德,出任聯(lián)想CEO及董事會(huì)董。對(duì)于聯(lián)想的這一并購(gòu)的成功，給予有關(guān)企業(yè)文化整合，與企業(yè)文化管理方面很大的借鑒。

毫無(wú)疑問(wèn)，文化整合決定并購(gòu)的成敗。像聯(lián)想這樣規(guī)模的并購(gòu)在中國(guó)還是第一次，中國(guó)PC的龍頭企業(yè)并購(gòu)世界PC業(yè)的鼻祖，雙方都有各自強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異，這些問(wèn)題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。當(dāng)弱勢(shì)企業(yè)收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的時(shí)候，最大的風(fēng)險(xiǎn)是如何樹(shù)立新文化，這也是為什么此類收購(gòu)的成功率只有百分之幾的原因。聯(lián)想與IBM存在很大的文化差異。

首先，經(jīng)營(yíng)理念的差異。在危機(jī)意識(shí)這個(gè)方面，百年輝煌的世界級(jí)跨國(guó)公司，極具美國(guó)文化的優(yōu)勢(shì)，新和進(jìn)步。聯(lián)想誕生于中國(guó)改革開(kāi)放的大潮下，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域年輕有為，奮發(fā)向上，有濃厚的中國(guó)文化底蘊(yùn)，但缺乏危機(jī)意識(shí)。在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)這個(gè)方面，一。而聯(lián)想提倡高效、嚴(yán)格，是典型的生產(chǎn)企業(yè)文化，對(duì)客戶真正的需求并不了解。

然后，管理決策的差異。在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個(gè)方面，提拔員工，給與員工上乘表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。而聯(lián)想管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)搭班子、存在消極因素，易造成大量業(yè)務(wù)和管理骨干流失。在制度與效率這個(gè)方面，常程序化的企業(yè)，員工都遵守各種程序化流程，等級(jí)深嚴(yán)，各部門(mén)間遇事推諉，缺乏配合。在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制方面，企業(yè)，同輩競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈，同時(shí)強(qiáng)調(diào)教育，能發(fā)揮員工積極性。而聯(lián)想內(nèi)部員工之間缺乏一套有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以助長(zhǎng)官僚主義和形式主義，而美國(guó)人看重自信。

再有，人才觀念差異。在人才價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)差異，生活特點(diǎn)，文化風(fēng)俗與管理特色。聯(lián)想的絕大部分員工來(lái)自中國(guó)大陸。

而聯(lián)想看重員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同。在人才成長(zhǎng)環(huán)境差異方面，人才歸屬感方面，都更注重人才個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)尊重人，而聯(lián)想銷售業(yè)績(jī)，最后，是價(jià)值取向差異。在工作信念方面，觀念去工作，保持完美無(wú)缺。聯(lián)想吧奉獻(xiàn)精神擺在一個(gè)很高的位置，對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，要很好的整合這兩種東西方企業(yè)文化，很快在新聯(lián)想內(nèi)部建立一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化是比較困難的，致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的乘虛而入。所以，不妨借用一國(guó)兩制的思想，暫時(shí)維持聯(lián)想與

業(yè)文化和管理模式，首先要穩(wěn)定軍心，讓員工，特別是

驚中平靜下來(lái)，讓員工感受到收購(gòu)前和收購(gòu)后并沒(méi)有多少區(qū)別，想的影響，讓原來(lái)IBM的員工逐漸接受新聯(lián)想。做好“三整合。

合模式選擇。然后樹(shù)立“四觀念”。以人為本觀念，樹(shù)立以人為本思想：以和為貴觀念，發(fā)展和諧文化；求同存異觀念構(gòu)建多元文化環(huán)境；循序漸進(jìn)觀念，推進(jìn)文化創(chuàng)新融合。攻城掠地只有在軍心穩(wěn)定，齊心協(xié)力的情況下才能攻無(wú)不克。

小公司做事，大公司做人。但是如何才能一本正經(jīng)地做人呢？關(guān)鍵就是在于企業(yè)文化。如何整合聯(lián)想和IBM的企業(yè)文化，對(duì)新聯(lián)想未來(lái)的發(fā)展，是個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。當(dāng)原個(gè)人電腦事業(yè)部的員工和原聯(lián)想的員工走進(jìn)新聯(lián)想的辦公室時(shí)矛盾必將產(chǎn)生，異的處世方針，但強(qiáng)勢(shì)文化和弱勢(shì)文化的競(jìng)爭(zhēng)不可避免，化？。現(xiàn)在的聯(lián)想本著“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的六字方針，經(jīng)用一種全新的心態(tài)來(lái)迎接并構(gòu)帶來(lái)的文化挑戰(zhàn)。IBM的企業(yè)文化建設(shè)比聯(lián)想早始終保持危機(jī)意識(shí)，IBM追求服務(wù)顧客成為全球第IBM擁有不變的企業(yè)信念，尊重員工，公司文化注重個(gè)人。聯(lián)想內(nèi)部組織關(guān)系分立，IBM扼殺創(chuàng)新。在理解接收方面，IBM公司員工來(lái)自不同國(guó)籍，有不同的所謂注重人是注重他對(duì)公司的貢獻(xiàn)。IBM員工對(duì)任何事物都以追求最優(yōu)異最理想的易產(chǎn)生務(wù)虛、不是一件容易的事。甚至?xí)?dǎo)致員工的流失，IBM的員工，從聯(lián)想收購(gòu)然后在企業(yè)內(nèi)部逐漸擴(kuò)大聯(lián)，整合目標(biāo)，整合思路，整 這個(gè)時(shí)候誰(shuí)是公司的主文化與次文80年，具有堅(jiān)持不懈的追求創(chuàng) IBM是一個(gè)非中國(guó)人看重謙虛，IBM尊重人的價(jià)值，IBM 形式主義。如果說(shuō)想要最終導(dǎo)IBM的原本企IBM的震IBM雖然有求同存定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍三要素是高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的跨國(guó)

第三篇：聯(lián)想并購(gòu)IBM案例分析

聯(lián)想并購(gòu)IBM案例分析

J11021334 劉燈輝

摘要：

隨全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的大幅度變化，企業(yè)并購(gòu)也逐漸成為了企業(yè)快速發(fā)展的一種途徑。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)化的大變化，我國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系也日益緊密。這股企業(yè)并購(gòu)熱潮更是席卷我國(guó)，造成了不可避免的趨勢(shì)。

并且隨著企業(yè)并購(gòu)的高峰期到來(lái)，有相當(dāng)多的企業(yè)并購(gòu)方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購(gòu)后，企業(yè)與企業(yè)的整合后，對(duì)并購(gòu)方案效果決定性作用差異。因此，研究企業(yè)并購(gòu)后的整合問(wèn)題，這是關(guān)鍵性的。也是提高企業(yè)并購(gòu)成功率的重中之重。本文從企業(yè)的并購(gòu)的理論入手，闡述了企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)的基本概念。以聯(lián)想公司的并購(gòu)IBM整合結(jié)果為基本案例，將相關(guān)企業(yè)并購(gòu)整合理論，綜合運(yùn)用到聯(lián)想集團(tuán)的并購(gòu)實(shí)踐中，對(duì)其企業(yè)并購(gòu)整合效果進(jìn)行詳細(xì)的分析。最后對(duì)其可借鑒性進(jìn)行探討并得出結(jié)論。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)并購(gòu)、聯(lián)想、IBM、整合

無(wú)論對(duì)企業(yè)還是社會(huì)而言，企業(yè)并購(gòu)是社會(huì)資源的重組，意義都非常重要。并購(gòu)方案的失敗，將會(huì)將并購(gòu)雙方企業(yè)拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會(huì)資源大幅度浪費(fèi)，造成社會(huì)損失。從而企業(yè)并購(gòu)的各種要素在企業(yè)并購(gòu)后整合，及在企業(yè)并購(gòu)中，都有著相當(dāng)重要的意義。也是保證企業(yè)并購(gòu)整合順利，并購(gòu)方案實(shí)施成功的重中之重。

企業(yè)并購(gòu)整合在經(jīng)濟(jì)一體化的全球，倍加受到我國(guó)企業(yè)界與我國(guó)理論界相當(dāng)大的關(guān)注量，吸引了各方企業(yè)的眼球。企業(yè)并購(gòu)整合的具體實(shí)例著實(shí)不少。值得一說(shuō)的是，2004年底的一起跨國(guó)并購(gòu)案，夜就是聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC部門(mén)。這個(gè)跨國(guó)并購(gòu)卻引起了爭(zhēng)議。不光在全中國(guó)，全世界各個(gè)企業(yè)領(lǐng)域也引發(fā)了極大的爭(zhēng)議。因?yàn)樵谖覈?guó)，企業(yè)的并購(gòu)還像個(gè)新生兒，并不是很成熟。更別說(shuō)是大型的跨國(guó)并購(gòu)。所以在企業(yè)并購(gòu)中，我國(guó)各企業(yè)對(duì)整合工作的研究相當(dāng)不足，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)也是相當(dāng)欠缺。但是值得預(yù)見(jiàn)的是，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，我國(guó)市場(chǎng)化程度也會(huì)逐漸提高。也因?yàn)槿绱?，我?guó)各企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來(lái)越激烈，物競(jìng)天擇。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)并購(gòu)整合也會(huì)出充滿發(fā)生的可能性。

然而對(duì)企業(yè)并購(gòu)后，應(yīng)該如何整合雙方企業(yè)的的資源，也是一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題。我們?cè)噲D從企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)的理論，聯(lián)系聯(lián)想并購(gòu)案例的的實(shí)際，從客觀角度出發(fā)，并且對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合的意義，企業(yè)并購(gòu)整合的具體步驟，進(jìn)行一個(gè)實(shí)務(wù)分析，并有助于企業(yè)并購(gòu)的實(shí)際工作。

一、企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)形象的來(lái)說(shuō)，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。這是各企業(yè)增強(qiáng)自己企業(yè)實(shí)力，向外部擴(kuò)張策略經(jīng)營(yíng)的一種途徑。其目的是為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增長(zhǎng)企業(yè)的受益。實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，拓并且寬企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，最終實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營(yíng)形式的綜合化經(jīng)營(yíng)。而且，在企業(yè)并購(gòu)的行為中，企業(yè)收購(gòu)行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對(duì)象。

而跨國(guó)并購(gòu)實(shí)質(zhì)是企業(yè)并購(gòu)的延伸，因此也可以細(xì)分為跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)?？鐕?guó)并購(gòu)的基本含義：一國(guó)的企業(yè)為了達(dá)到某種目的，去也通過(guò)手段，一定的支付手段和渠道，將另一國(guó)的企業(yè)，其整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營(yíng)企業(yè)的控制權(quán)的大部分股份購(gòu)買下來(lái)。跨國(guó)并購(gòu)涉及的是兩個(gè)國(guó)家甚至的兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)。其本身是某企業(yè)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對(duì)自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進(jìn)行重新組合。并將調(diào)整企業(yè)的的組織，進(jìn)行變革或企業(yè)制度創(chuàng)新維護(hù)，也將是企業(yè)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的直接投資的另外一種重要形式。

二、雙并購(gòu)方簡(jiǎn)介

聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介

一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段

1984年由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所投資二十萬(wàn)元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實(shí)現(xiàn)了1.2億港元的營(yíng)業(yè)額。

1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開(kāi)始批量生產(chǎn)和出口主板。

1990年分別在美國(guó)洛杉磯和法國(guó)德斯多夫設(shè)立分公司，開(kāi)始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。1992年初在美國(guó)硅谷設(shè)立實(shí)驗(yàn)室，以便及時(shí)獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。1993年國(guó)際PC巨頭紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，大批國(guó)內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。

二、1994-2003年的PC階段

1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開(kāi)始以市場(chǎng)為導(dǎo)向，改變管理體制，精簡(jiǎn)人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢(shì)。

1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國(guó)聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場(chǎng)占有率居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位。

2000年聯(lián)想集團(tuán)分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團(tuán)控股公司作為母公司。

2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO

三、2004年開(kāi)始的全球化階段。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴。

2005年聯(lián)想正式宣布并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略邁出實(shí)質(zhì)性的第一步。

IBM公司簡(jiǎn)介

IBM是“國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司”的簡(jiǎn)稱，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，曾列美國(guó)四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍(lán)色巨人”。該公司的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，最后才到計(jì)算機(jī)及其有關(guān)服務(wù)。

IBM仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊(cè)排行榜的榜首位置。

公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。

IBM是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大小型和便攜機(jī)（Thinkpad）方面成就相當(dāng)矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，仍不斷的沿用和發(fā)展。

另外IBM還在大型機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)，UNIX，服務(wù)器方面都領(lǐng)先于業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。

三、企業(yè)并購(gòu)

（一）、并購(gòu)目的

央視財(cái)經(jīng)《高朋滿座》論壇，我國(guó)的聯(lián)想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說(shuō)道：“如果當(dāng)時(shí)不做并購(gòu)今天的聯(lián)想充其量就是一個(gè)非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強(qiáng)勢(shì)國(guó)外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果?！?/p>

聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)放，計(jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也趨于白熱化。隨著激烈的價(jià)格戰(zhàn)，市場(chǎng)上個(gè)人電腦的平均售價(jià)逐漸降低，中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的利潤(rùn)空間逐漸變小，國(guó)際化已成為計(jì)算機(jī)行業(yè)攫取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的必由之路。對(duì)于有國(guó)際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團(tuán)，并購(gòu)成為其短時(shí)間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。

曾經(jīng)，聯(lián)想作為一家上市公司，但是由于主營(yíng)業(yè)務(wù)單一，屆時(shí)在國(guó)內(nèi)由于電腦市場(chǎng)同質(zhì)化加劇，價(jià)格拉鋸戰(zhàn)慘烈。而聯(lián)想的CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。但是在其實(shí)施過(guò)程中受到各種阻礙，聯(lián)想做出了一個(gè)決定：回歸PC主業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略收縮和剝離ＩＴ服務(wù)的決定。并且將將商標(biāo)更改為“Lenovo”，在當(dāng)時(shí)成為了奧運(yùn)會(huì)全球的合作伙伴。新生的聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化與國(guó)際化”。

（二）并購(gòu)方法：

根據(jù)收購(gòu)交易條款，聯(lián)想企業(yè)支付給IBM的交易代價(jià)是12.5億美元。包括約6.5億美元現(xiàn)金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值6 億美元的聯(lián)想企業(yè)的股份。雙方的交易完成后，IBM將擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來(lái)自IBM約5億美元的凈負(fù)債。他們的具體實(shí)施方法如下： 1、1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金

并購(gòu)后，IBM 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。雙方企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，IBM無(wú)疑 成為并購(gòu)后的聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東。聯(lián)想集團(tuán)此次并購(gòu)的總價(jià)為12.5億美元。但在三年鎖定期結(jié)束時(shí)，IBM 也將獲得至少6.5 億美元的現(xiàn)金和價(jià)值至多6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)的股份。但聯(lián)想還承擔(dān)了來(lái)自 IBM約5 億美元的凈負(fù)債。而IBM 將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，IBM的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對(duì)外出售。2、1+1= 并購(gòu)融資 + 股權(quán)投資

對(duì)于交易額中聯(lián)想企業(yè)應(yīng)支付的6.5億美元現(xiàn)金。聯(lián)想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的方式。

四、并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和制約因素

（一）政治與法律因素

據(jù)熟悉美國(guó)法律的律師稱，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國(guó)企業(yè)投資委員會(huì)(CFIUS)國(guó)家安全審查，是外商并購(gòu)美國(guó)公司必須通過(guò)的兩個(gè)最重要的政府審查環(huán)節(jié)。2005年1月26日，3名美國(guó)共和黨議員聯(lián)名致信美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)，認(rèn)為這一并購(gòu)可能危及美國(guó)國(guó)家安全。美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)決定，對(duì)此次展開(kāi)全面調(diào)查，45天后美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)宣布批準(zhǔn)聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。

（二）市場(chǎng)因素

IBM電腦的金字招牌在市場(chǎng)上占據(jù)著較大的消費(fèi)群體，當(dāng)PC部門(mén)被一家中國(guó)的企業(yè)收購(gòu)之后，推出的產(chǎn)品是否還會(huì)得到市場(chǎng)的認(rèn)可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問(wèn)題。因?yàn)樵?002年，惠普收購(gòu)康柏電腦時(shí)就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場(chǎng)戰(zhàn)略吸引新客戶的購(gòu)買。并購(gòu)前聯(lián)想的市場(chǎng)范圍僅為亞太地區(qū)，對(duì)于識(shí)別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力，市場(chǎng)推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場(chǎng)能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。

（三）文化因素

聯(lián)想集團(tuán)與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來(lái)看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長(zhǎng)80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理IBM來(lái)自全球50多個(gè)國(guó)家的PC機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來(lái)看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時(shí)，也凸顯了文化差異問(wèn)題，到底是誰(shuí)要融合誰(shuí)的文化?是IBM將聯(lián)想變成其PC業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國(guó)家的公司收購(gòu)了，對(duì)于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)存在不小的整合難度。

五、并購(gòu)帶來(lái)的收益與機(jī)會(huì)

(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 并購(gòu)提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對(duì)上游廠商的議價(jià)能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強(qiáng)，不但利用IBM原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購(gòu)成本。此次并購(gòu)意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)到1190萬(wàn)臺(tái)，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍。戴爾在全球PC市場(chǎng)以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯(lián)想以約占全球PC份額的7.8%躋身前三。

（二）有利于國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施

聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開(kāi)始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸PC主業(yè)并決心打造成為國(guó)際品牌。聯(lián)想得到了全球認(rèn)知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內(nèi)使用IBM品牌，為聯(lián)想的品牌過(guò)渡做好鋪墊。

（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 通過(guò)并購(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)得到了IBM關(guān)于臺(tái)式機(jī)與筆記本電腦的所有專利和位于美國(guó)羅利、日本大和的兩個(gè)研發(fā)中心，對(duì)于聯(lián)想在PC領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢(shì)。

六、總結(jié)

企業(yè)并購(gòu)并不是兩個(gè)企業(yè)生產(chǎn)要素的簡(jiǎn)單相加，而是必須通過(guò)有效地整合形成一個(gè)有機(jī)的整體。因此并購(gòu)整合被稱為并購(gòu)過(guò)程中最關(guān)鍵、風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、國(guó)際營(yíng)銷、人才國(guó)際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關(guān)系并購(gòu)能否成功的最重要環(huán)節(jié)。

由于并購(gòu)本身的高難度、高風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想高層在并購(gòu)談判過(guò)程中，充分估計(jì)了可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購(gòu)的 風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過(guò)13個(gè)月的艱苦談判，最后在董事會(huì)結(jié)構(gòu)、CEO人選、總部位置等方面達(dá)成了協(xié)議，最終達(dá)成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個(gè)并購(gòu)交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購(gòu)業(yè)務(wù)等入手，開(kāi)始進(jìn)入歷時(shí)3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過(guò)聯(lián) 合采購(gòu)，重新規(guī)劃兩個(gè)公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營(yíng)運(yùn)成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開(kāi)始對(duì)整個(gè)市場(chǎng)、銷售渠道和研發(fā)等進(jìn)行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場(chǎng)。

隨著越來(lái)越多的企業(yè)采用并購(gòu)式的擴(kuò)張和發(fā)展模式，面對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)必須做大做強(qiáng)，但不能再認(rèn)為只要有足夠的資金就可以實(shí)現(xiàn)成功的企業(yè)并購(gòu)，購(gòu)買有形資產(chǎn)是一回事，如何將有 形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)（包括技術(shù)、人才、經(jīng)驗(yàn)、思想觀念等）有機(jī)結(jié)合、發(fā)揮創(chuàng)造性的價(jià)值增值功能，才是企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考的問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)：

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[6]中國(guó)青年報(bào)2005-05-20 新聯(lián)想：收購(gòu)IBM只是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步.

第四篇：從聯(lián)想公司并購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)看跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的跨文化管理

從聯(lián)想公司并購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)看跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的跨文

化管理

背景：

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快,在大量外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí),中國(guó)一些有實(shí)力的企業(yè)也開(kāi)始嘗試著跨出國(guó)門(mén)開(kāi)拓新的市場(chǎng)，跨國(guó)公司有如雨后春筍般出現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì),中國(guó)在境外有投資企業(yè)6200家,投資達(dá)74億美元,遍布全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū),已經(jīng)成為發(fā)展中國(guó)家中最大的對(duì)外投資國(guó)。在此背景下,走出國(guó)門(mén)的中國(guó)企業(yè)能否重視不同文化的差異，進(jìn)而能否適應(yīng)不同文化,對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成功與否起至關(guān)重要的作用。

2004 年12月8 日，聯(lián)想集團(tuán)以包括6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票的12.5億美元收購(gòu)了業(yè)界鼻祖IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，成為年收入超過(guò)百億美元的世界第三大PC廠商。聯(lián)想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等諸多方面都存在著巨大差異?！耙焕锊煌祝锔囊?guī)矩”，來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)的人才的文化背景和價(jià)值觀的不同，產(chǎn)生了聯(lián)想與IBM在人力資源管理方面的沖突，這一沖突的有效解決成為聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。正如聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志說(shuō)“文化磨合到今天，最實(shí)質(zhì)的問(wèn)題就是中西方的人能不能在一起工作？”

企業(yè)簡(jiǎn)介：

聯(lián)想集團(tuán)：1984年成立，是中國(guó)的一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，和富有創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司。從1996年開(kāi)始，聯(lián)想電腦銷量一直位居中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位；2004年，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBMPC事業(yè)部；2013年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產(chǎn)廠商。2014年10月，聯(lián)想集團(tuán)宣布已經(jīng)完成對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的收購(gòu)。作為全球電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開(kāi)發(fā)、制造并銷售可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、智能電視、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī)、一體機(jī)電腦等商品。

IBM公司：簡(jiǎn)稱IBM?？偣驹诩~約州阿蒙克市。1924年托馬斯·沃森創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，擁有全球雇員30多萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。IBM是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大型/小型機(jī)和便攜機(jī)（ThinkPad）方面的成就最為矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)（PC）標(biāo)準(zhǔn)，至今仍被不斷的沿用和發(fā)展。2004年，IBM將個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出售給中國(guó)電腦廠商聯(lián)想集團(tuán)，正式標(biāo)志著從“海量”產(chǎn)品業(yè)務(wù)向“高價(jià)值”業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型。另外，IBM還在大型機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)（主要代表有深藍(lán)、藍(lán)色基因和Watson），UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。軟件方面，IBM軟件集團(tuán)（Software Group）分為軟件行業(yè)解決方案以及中間件產(chǎn)品，包括業(yè)務(wù)分析軟件（Cognos、SPSS）、企業(yè)內(nèi)容管理軟件、信息管理軟件（DB2、Infomix、InforSphere）、ICS協(xié)作（包括Lotus等）、Rational軟件（軟件生命周期管理）、Tivoli軟件（整合服務(wù)管理）、WebSphere軟件（業(yè)務(wù)整合與優(yōu)化）、System z軟件。

一、企業(yè)跨文化管理及影響

1.跨文化管理的概念

跨文化,又叫交叉文化,是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。企業(yè)跨文化管理,是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí),在企業(yè)管理的各個(gè)職能方面加入對(duì)應(yīng)文化整合措施,有效地解決這種矛盾和沖突,從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理。企業(yè)跨文化管理的目的,就是不同文化群體在相互影響過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí),從矛盾解決和文化整合中找到交叉文化條件下企業(yè)管理的有效模式。

2.跨文化管理對(duì)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的影響

不同文化背景的人具有不同的價(jià)值取向、不同的思維方式和不同的行為表現(xiàn)。在跨文化狀態(tài)下，不同的政治體制、不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和不同文化勢(shì)必會(huì)引起的文化偏差和排斥，因此在跨國(guó)公司內(nèi)部必然會(huì)存在文化差異，文化差異處理不好往往會(huì)引發(fā)文化沖突。由于文化沖突會(huì)直接影響公司的運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而將會(huì)影響到跨國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，跨文化管理自然而然的成為了影響跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)和管理失敗的重要原因之一。具體來(lái)說(shuō)，一方面，由文化差異所帶來(lái)的文化沖突可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)信息溝通不暢，造成誤解和不信任的增加，這將大大增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的交易成本,影響公司的運(yùn)營(yíng)效率，造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)損失。另一方面,文化沖突可能會(huì)使企業(yè)的全球戰(zhàn)略陷入困境。為保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施,跨國(guó)公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模,以全球性的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系作為載體。這要求企業(yè)必須以世界通行的、符合國(guó)際慣例的組織機(jī)構(gòu)和管理體系作為運(yùn)行模式。但企業(yè)如果不能處理好文化沖突問(wèn)題，將很難適應(yīng)上述要求。這將直接影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全球發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。如何在多元文化條件下實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng),一直是困擾跨國(guó)公司發(fā)展的難題，國(guó)外管理學(xué)家的研究表明,大約有35%～45%的跨國(guó)公司企業(yè)是以失敗而告終的,其中大約有30%是由于技術(shù)、資金、政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差異引發(fā)的。這就要求跨國(guó)公司不僅要解決企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，還要滿足不同文化背景的消費(fèi)者的需求，適應(yīng)東道國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等等條件。因此，成功的跨國(guó)公司往往是那些懂得如何將不同民族特性、價(jià)值觀念和文化傳統(tǒng)與先進(jìn)的管理方法有機(jī)融為一體，并應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面管理的公司。

二、聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)與跨文化管理

1.聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù) 2004年12月08日，迄今為止中國(guó)高科技公司最大的一樁海外并購(gòu)案浮出水面。中國(guó)內(nèi)地最大、全球排名第八的電腦公司聯(lián)想集團(tuán)，宣布以總價(jià)12.5億美元收購(gòu)IBM公司的全球PC業(yè)務(wù)，包括臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本電腦業(yè)務(wù)，以及研發(fā)、采購(gòu)、客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道等。

通過(guò)上述交易，按照雙方2003年的銷售業(yè)績(jī)計(jì)算，新聯(lián)想全球的出貨量達(dá)到了1190萬(wàn)臺(tái)，銷售額一舉升至120億美元（此前聯(lián)想的年銷售額只有30億美元左右），是聯(lián)想集團(tuán)目前個(gè)人電腦業(yè)績(jī)的4倍。以7.8%的出貨量成為僅次于DELL和HP的全球第三大PC廠商。聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了對(duì)IBM的PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)。不僅如此，聯(lián)想還獲得了IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)、遍布全球160個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)、近1萬(wàn)名員工，以及在為期5年內(nèi)使用“IBM”和“Thinkpad”品牌的權(quán)利，這就使得聯(lián)想的產(chǎn)品在全球PC市場(chǎng)上具了最廣泛的品牌認(rèn)知。

2.并購(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)

聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)是一個(gè)典型的以小收大，因此被人形象的稱作“蛇吞象”，當(dāng)弱勢(shì)企業(yè)收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的時(shí)候，最大的風(fēng)險(xiǎn)是如何通過(guò)有效地跨文化管理樹(shù)立新文化。對(duì)聯(lián)想公司而言，由于這次并購(gòu)具有以下兩個(gè)特點(diǎn)，新聯(lián)想文化的整合具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。

其一，聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC部門(mén)是一樁跨國(guó)收購(gòu)案例，而作為收購(gòu)方的聯(lián)想幾乎沒(méi)有國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)；可以想象在一段時(shí)間內(nèi)，沒(méi)有國(guó)際管理的聯(lián)想很難找到合適的人員派往海外。不管整合如何順利，人員流動(dòng)在一段時(shí)間內(nèi)勢(shì)必相當(dāng)嚴(yán)重聯(lián)想如果不能彌補(bǔ)這方面的人員的流失，將是聯(lián)想整合的一大風(fēng)險(xiǎn)。

其二，此次收購(gòu)屬于典型的弱勢(shì)文化整合強(qiáng)勢(shì)文化。聯(lián)想公司收購(gòu)在業(yè)界具有非常好的口碑的過(guò)去的成功者IBM，成立不過(guò)30年的聯(lián)想要以自己的文化去整合具有近90年歷史的IBM文化，其難度之法可想而知。因此，在聯(lián)想收購(gòu)IBM之初，業(yè)界對(duì)于聯(lián)想的收購(gòu)就抱有非常擔(dān)憂的態(tài)度。

三．中美文化差異分析與跨文化管理

主要采用霍夫斯泰德提出的文化維度理論來(lái)分析中國(guó)與美國(guó)在文化上存在的差異，并據(jù)之提出跨文化管理的改進(jìn)建議。

1.權(quán)力距離

權(quán)力距離指的是一個(gè)社會(huì)中的人群對(duì)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)的接受程度。相比之下，中國(guó)的權(quán)力距離明顯高于美國(guó)，尤其是中國(guó)社會(huì)充斥的官本位思想更加加大了權(quán)力距離；而美國(guó)則更加注重人人平等，即使是在上級(jí)與下級(jí)的交流之中。因此，聯(lián)想在IBM的管理中，不應(yīng)當(dāng)照搬聯(lián)想在中國(guó)的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)該在保持IBM原有大體結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上采取適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在低權(quán)力距離文化影響下，保持企業(yè)的扁平化管理，更加注重上下級(jí)之間的平等、暢通交流，沒(méi)有嚴(yán)格的等級(jí)觀念，注重授權(quán)，將決策權(quán)分散在整個(gè)機(jī)構(gòu)。2.個(gè)人主義與集體主義

個(gè)人主義是指一種松散結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。集體主義以一種緊密結(jié)合的結(jié)構(gòu)為特征，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時(shí)幫助和保護(hù)他們，他們則以對(duì)群體的忠誠(chéng)作為回報(bào)。美國(guó)人十分強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，他們重視個(gè)性，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人作為個(gè)體每個(gè)人都有它的自然權(quán)利、平等和自由。而在中國(guó)人，集體主義的思想深深植根與人們心中。聯(lián)想公司在集體主義文化影響下，在用人方面，由組織進(jìn)行決策，工作任務(wù)的下達(dá)對(duì)象通常是團(tuán)體，鼓勵(lì)員工集體奮斗，共同承擔(dān)責(zé)任，以集體利益為重。針對(duì)IBM，聯(lián)想則需要注意，IBM 在個(gè)人主義的影響下，工作任務(wù)的下達(dá)對(duì)象通常是個(gè)體，并由執(zhí)行者做出決策，承認(rèn)個(gè)人價(jià)值，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗。對(duì)于員工則應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展員工的個(gè)人特點(diǎn)，重視、保護(hù)員工的個(gè)人利益。

3.不確定性規(guī)避

對(duì)不確定性的規(guī)避指的是人們?nèi)淌苣：蛘吒械侥：筒淮_定性的威脅的程度。在中美兩國(guó)的文化中，都屬于較低的不確定性規(guī)避，相比之下，美國(guó)更低一些。中國(guó)人更多情況下愿意儲(chǔ)蓄以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，防患未然。美國(guó)人則更注重當(dāng)下，敢于冒險(xiǎn)。當(dāng)然，這也與一國(guó)的社會(huì)保障水平有一定關(guān)系。在選人用人方面，聯(lián)想應(yīng)當(dāng)注意到在美國(guó)社會(huì)文化下，公司應(yīng)該更注重員工過(guò)去的工作表現(xiàn)及當(dāng)下的能力。而在管理方面，美國(guó)企業(yè)卻是采用嚴(yán)格的規(guī)章制度。他們普遍認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，會(huì)受到誘惑而犯錯(cuò)，因此采用制度管理，即“法治”。一切都用外在的非人際關(guān)系的硬件力量——規(guī)范管理、制度管理和條例管理。

4.男性度與女性度

中美兩國(guó)相比之下，美國(guó)的男性度更高一些。這主要體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：中國(guó)的人力資源管理中性別的影響程度較小，重視生活多于工作；美國(guó)則推崇權(quán)力主義，認(rèn)為工作重于生活，男性色彩更濃一些。

5.長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。

長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向表明一個(gè)民族持有的長(zhǎng)期與近期利益的價(jià)值觀。在長(zhǎng)期導(dǎo)向的社會(huì)中，人們普遍面向未來(lái)并注重節(jié)儉和持久性，注重長(zhǎng)期利益；在短期導(dǎo)向的社會(huì)中，人們注重過(guò)去和現(xiàn)在，注重尊重傳統(tǒng)和承擔(dān)社會(huì)義務(wù)，注重短期利益。中國(guó)十分重視長(zhǎng)期導(dǎo)向，而美國(guó)則是短期導(dǎo)向。在IBM的管理中，他們更注重的是員工可直接運(yùn)用的技能，要求招聘到的人才能夠?qū)ζ髽I(yè)實(shí)現(xiàn)短期利益最大化起到立竿見(jiàn)影的作用。對(duì)于員工的培訓(xùn)也側(cè)重于短期技能以及能及時(shí)掌握并能發(fā)揮作用的培訓(xùn)，企業(yè)注重的是薪酬對(duì)員工的短期快速激勵(lì)效果。從員工來(lái)講，他們注重的是當(dāng)前的、直接的、快速的與技能相掛鉤的薪酬。

綜合以上分析，聯(lián)想在跨文化的管理中應(yīng)當(dāng)注意到上述文化差異，要找到保持自我與適應(yīng)他人的一個(gè)平衡點(diǎn)，力爭(zhēng)達(dá)到員工滿意，企業(yè)滿意的雙贏效果。同時(shí)要在尊重他國(guó)文化的基礎(chǔ)上，努力促進(jìn)跨文化的交流，力爭(zhēng)中美文化的良好互動(dòng)與融合，在此基礎(chǔ)上建立符合兩國(guó)的文化的共同價(jià)值觀。

四．聯(lián)想與IBM文化差異分析

（一）企業(yè)文化分析

1.聯(lián)想公司的企業(yè)文化

聯(lián)想的企業(yè)文化是：以人為本、客戶至上。聯(lián)想文化的內(nèi)核是責(zé)任。確立企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任感，培養(yǎng)個(gè)人對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，是聯(lián)想文化的核心?！柏?fù)責(zé)任、重承諾、講信譽(yù)”是聯(lián)想企業(yè)文化的重要標(biāo)志。

2.IBM公司的企業(yè)文化

IBM經(jīng)營(yíng)哲學(xué)——“IBM意味著提供最佳服務(wù)”，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)立了獨(dú)特的企業(yè)文化。

具體來(lái)看，IBM的文化則主要體現(xiàn)在以下三方面：(1)尊重員工個(gè)人的信念(2)尊重客戶的信念

(3)敢于革新、拼搏和冒險(xiǎn)

對(duì)比兩個(gè)公司的文化，我們可以發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)公司的核心價(jià)值觀基本相似，都注重以人為本和客戶價(jià)值，只是IBM公司更為強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。具體來(lái)看，在客戶至上方面，兩家公司的價(jià)值觀沒(méi)有實(shí)質(zhì)性區(qū)別。在以人為本方面，由于東西方文化差異的影響，存在以下差異。IBM首先尊重的是人的價(jià)值，聯(lián)想更為看重的是員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同，兩者的人才理念顯然不同。IBM最成功的經(jīng)典就是三個(gè)字：“尊重人”。這三個(gè)字既是IBM企業(yè)文化的核心，也是全體員工的基本信念。

（二）文化差異分析

1.決策方式：IBM無(wú)特殊待遇（低權(quán)利差距），聯(lián)想講究發(fā)言順序； 2.對(duì)待員工理念：IBM提供寬松自由的工作環(huán)境，聯(lián)想模子化管理； 3.語(yǔ)言和傳統(tǒng)習(xí)俗：不同文化背景，不同習(xí)俗，存在語(yǔ)言障礙； 4.管理風(fēng)格：IBM未雨綢繆，民主參與、聯(lián)想高校嚴(yán)格，領(lǐng)導(dǎo)定調(diào)； 5.內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：IBM高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)想低強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)； 6.人才價(jià)值理念：IBM強(qiáng)調(diào)尊重人的價(jià)值，聯(lián)想看重員工對(duì)公司價(jià)值觀是否認(rèn)同。

五．新聯(lián)想的跨文化管理（文化整合分析）

兩個(gè)不同的企業(yè)文化相遇，一般而言，根據(jù)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化所處的不同發(fā)展階段，企業(yè)文化整合戰(zhàn)略模式可以分為同化、隔離、融合和引進(jìn)四種模式。事實(shí)上，新聯(lián)想兩部分的企業(yè)文化都處于成熟階段，且已根深蒂固，并取得了巨大的成功。如此一來(lái)，新聯(lián)想文化整合只有采取隔離模式了，即在整合后的新聯(lián)想中同時(shí)保留聯(lián)想IBM的優(yōu)勢(shì)文化，實(shí)行“一企兩制”，允許它們保持自己的特色、個(gè)性以及相互的獨(dú)立性，并鼓勵(lì)它們?cè)诔姓J(rèn)彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上，進(jìn)行最廣泛的交流與合作，互補(bǔ)有無(wú)。這種整合形式遇到的阻力會(huì)相對(duì)較小，但這對(duì)新聯(lián)想管理層的協(xié)調(diào)和溝通能力提出了較高的要求。

在聯(lián)想看來(lái)，整合的過(guò)程中文化是最困難的因素。雖然外界熟知IBM的藍(lán)色文化，但中國(guó)IT業(yè)界老大聯(lián)想也是一個(gè)文化很強(qiáng)的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服從，例如在聯(lián)想，開(kāi)會(huì)遲到要被罰站，即使是高層會(huì)議也是如此，這一點(diǎn)在尊重個(gè)人的IBM來(lái)說(shuō)基本是不可能的。同樣，IBM的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實(shí)行。雙方的文化都根深蒂固，不可能在短期內(nèi)相互自然妥協(xié)，勢(shì)必引起一些沖突。這是聯(lián)想最不希望看到的。

由于聯(lián)想和IBM在并購(gòu)之前是雙線獨(dú)立運(yùn)行，雙方的人員沒(méi)有真正在一個(gè)架構(gòu)下工作的經(jīng)歷。收購(gòu)后聯(lián)想并沒(méi)有將公司的整體架構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模的整合，從形式上依舊保持了雙架構(gòu)。聯(lián)想與IBM的PC部門(mén)依舊分開(kāi)運(yùn)行，即使是在中國(guó)也沒(méi)有進(jìn)行整合，盡管原來(lái)IBM的PC中國(guó)的人員已經(jīng)從IBM中國(guó)總部的盈科大廈搬了出來(lái)。在文化的整合當(dāng)中，聯(lián)想是以比較低的姿態(tài)出現(xiàn)。一向強(qiáng)硬的聯(lián)想原CEO楊元慶退居了二線，將CEO讓給了來(lái)自IBM的沃德，這是在一般收購(gòu)案中比較少見(jiàn)的收購(gòu)方不擔(dān)任CEO的情況。不僅如此，在比較重要的職位上，來(lái)自IBM的人占據(jù)了多數(shù)，聯(lián)想的人員基本上還是負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)。這一方面反映了聯(lián)想缺少國(guó)際管理人才，同時(shí)，楊元慶的退讓主要是來(lái)自聯(lián)想主席柳傳志的授意。柳傳志對(duì)于整合強(qiáng)調(diào)最多的是不要引起爭(zhēng)斗，他的態(tài)度是調(diào)和，為了穩(wěn)定這個(gè)目的，聯(lián)想甚至可以妥協(xié)一些。

在具體方面上：選擇合適的文化整合模式，這里應(yīng)選擇創(chuàng)新型；進(jìn)行跨文化培訓(xùn)；建立有效的溝通渠道；激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性；留住關(guān)鍵人員，重建共同的企業(yè)文化。

目前來(lái)看，聯(lián)想公司的做法達(dá)到了穩(wěn)定IBM原有人才的目的，在短期內(nèi)完成了整合。2005年11月,聯(lián)想集團(tuán)第一階段的整合工作已經(jīng)順利完成,提前步入了以獲得盈利增長(zhǎng)為目標(biāo)的第二階段。在業(yè)績(jī)方面,聯(lián)想集團(tuán)成功地保留住客戶,有效地激勵(lì)員工,獲得了世界級(jí)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和更大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

六．聯(lián)想公司的經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的啟示

1.并購(gòu)前全面考察評(píng)估并購(gòu)雙方的企業(yè)文化

中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前一定要進(jìn)行嚴(yán)格、徹底的文化審查,如果雙方的企業(yè)文化確實(shí)不能兼容,可以放棄并購(gòu)項(xiàng)目。

2.將“尊重、坦誠(chéng)、妥協(xié)”作為文化磨合的指導(dǎo)思想

目前,中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)許多是歐美的成熟企業(yè),與這些企業(yè)相比,中國(guó)企業(yè)的文化還相對(duì)不成熟,需要在尊重被并購(gòu)企業(yè)國(guó)情的基礎(chǔ)上,吸收其企業(yè)文化中的精華,通過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分企業(yè)文化的“同化”,這對(duì)于中國(guó)企業(yè)提升自身的能力,適應(yīng)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展將十分有利。

3.根據(jù)雙方的實(shí)際情況選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ? 企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購(gòu)戰(zhàn)略和并購(gòu)方式,以及并購(gòu)雙方企業(yè)文化發(fā)展的現(xiàn)狀,選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?。同時(shí),企業(yè)文化整合要與企業(yè)其他專項(xiàng)整合同步運(yùn)作,從而使新的企業(yè)文化適應(yīng)并購(gòu)后企業(yè)所面臨的新的內(nèi)外部環(huán)境,更好地促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

第五篇：聯(lián)想并購(gòu)IBM的人力資源問(wèn)題

一、并購(gòu)過(guò)程：

1.2003年底，聯(lián)想著手評(píng)估收購(gòu)IBM PCD的可能性。

a)聘請(qǐng)麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問(wèn)。

b)聘請(qǐng)高盛為并購(gòu)顧問(wèn)。

c)聘請(qǐng)安永、普華永道作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

d)聘請(qǐng)奧美作為公關(guān)顧問(wèn)。

2.2004年2月，聯(lián)想成立談判小組，并展開(kāi)了與IBM的第一輪談判

3.2004年12月8日，聯(lián)想與IBM簽署轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

4.2005年1月26日，美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)（CFIUS）以危害美國(guó)國(guó)家安全為由，對(duì)并購(gòu)

進(jìn)行調(diào)查。

5.2005年3月9日，聯(lián)想公司和IBM公司聯(lián)合宣布，美外國(guó)投資委員會(huì)（CFIUS）已結(jié)

束了對(duì)并購(gòu)案的審查，批準(zhǔn)聯(lián)想收購(gòu)IBM PCD。

6.2005年5月1日，聯(lián)想宣布完成對(duì)IBM PCD的收購(gòu)。

此次并購(gòu)是聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)規(guī)模在原基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍，以占全球PC市場(chǎng)份額的7.8%、130億美元的年銷售額躋身PC供應(yīng)商前三名，位列DELL和HP之后。

二、并購(gòu)案中HR所面臨的問(wèn)題：

1.任命楊元慶接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，柳傳志擔(dān)任非執(zhí)行董事。前IBM高

級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任聯(lián)想CEO及董事會(huì)董事。高管人事變動(dòng)對(duì)企業(yè)的沖擊。

2.并購(gòu)后整合了大批原IBM PCD的經(jīng)理人。缺乏具備國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)的人才，并且留住原

人才成為新聯(lián)想HR所面對(duì)的重要挑戰(zhàn)。據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道：由聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM負(fù)責(zé)華東、華北、華南等地區(qū)的二線主管離開(kāi)新聯(lián)想，人數(shù)達(dá)40～50人。

3.2006年8月31日，聯(lián)想宣布調(diào)整兩位高層管理人員。負(fù)責(zé)聯(lián)想全球供應(yīng)鏈工作的高級(jí)

副總裁劉軍暫時(shí)離開(kāi)聯(lián)想的工作崗位一年，接替他的是戴爾原副總裁Gerry P.Smith。而麥大偉加盟聯(lián)想出任聯(lián)想亞太區(qū)掌門(mén)，直接領(lǐng)導(dǎo)他的仍然是老上級(jí)阿梅里奧。聯(lián)想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)。戴爾六名高管先后“叛逃”聯(lián)想，戴爾成了名副其實(shí)的“高管培訓(xùn)學(xué)?！薄Ｂ?lián)想、IBM、DELL三種截然不同的企業(yè)文化磨合的問(wèn)題。

4.聯(lián)想員工多為中國(guó)人，而IBM PCD員工多為西方人，中西方文化理念在職場(chǎng)中的差異

產(chǎn)生沖撞。

5.兩家公司不同的薪資福利結(jié)構(gòu)以及員工培訓(xùn)制度的整合。

三、總結(jié)：

國(guó)內(nèi)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案越來(lái)越多，但企業(yè)并購(gòu)并不是簡(jiǎn)單的資本融合或制度整合，而是不同企業(yè)文化，尤其是在跨國(guó)企業(yè)中所存在的多地域文化的融合，說(shuō)到底就是人與人的融合。不同的企業(yè)文化也決定著企業(yè)制度、人力資源和組織架構(gòu)的不同。通過(guò)聯(lián)想并購(gòu)IBM PCD的案例可以看出，雖然聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)，是自己成功的走向世界，但是面臨的挑戰(zhàn)和困難也是顯而易見(jiàn)的。

從聯(lián)想宣布完成了對(duì)IBM PCD的并購(gòu)那天起，這個(gè)并購(gòu)案本身來(lái)說(shuō)是成功了。但是跨文化企業(yè)并購(gòu)中，HR所需要面對(duì)的問(wèn)題和困難，卻決定著新聯(lián)想今后的發(fā)展是否能一帆風(fēng)順。針對(duì)這些困難總結(jié)出以下建議：

1.高層管理人員的變動(dòng)應(yīng)果斷但又謹(jǐn)慎，必須預(yù)估到可能存在的高風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)應(yīng)考慮董事

會(huì)成員，尤其是公司創(chuàng)始人崗位變動(dòng)后對(duì)公司企業(yè)文化所可能產(chǎn)生的影響。

2.注意員工在并購(gòu)后的情緒，使用合適的激勵(lì)措施安撫員工。

3.注意核心員工的離職可能，對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行人才儲(chǔ)備。

4.注意人力資源政策的整合，循序漸進(jìn)，切莫大刀闊斧。

5.注意不同企業(yè)文化間的融合，為制定新的企業(yè)價(jià)值觀，使兩個(gè)不同企業(yè)的文化趨于一致。