第一篇：員工職業(yè)生涯規(guī)劃該如何進行？

員工職業(yè)生涯規(guī)劃該如何進行？

華恒智信的歷史研究發(fā)現(xiàn)，對員工做職業(yè)生涯規(guī)劃是十分有必要的。一能支持公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)，二能實現(xiàn)員工的個人成長。

公司首先將組織的戰(zhàn)略分解到員工身上，這就對員工的能力提出了要求，這個能力要求是員工職業(yè)生涯規(guī)劃在組織層面的規(guī)范所在。

其次，員工個人需求和組織發(fā)展要形成一致性，只有個人的期望和組織的發(fā)展方向是一致的，組織對員工進行職業(yè)規(guī)劃設(shè)計才是有意義的。

正是這兩個基礎(chǔ)性工作決定了企業(yè)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃是否應(yīng)該去做。即第一，確定特定崗位員工（例如財務(wù)類崗位、前臺類崗位）是否需要進行職業(yè)規(guī)劃，這取決于公司對此崗位最高的職位的分析和研究； 第二，在組織管理過程中，員工有不同的喜好和習(xí)慣，要根據(jù)個人的特點判斷是否進行人員職業(yè)生涯規(guī)劃。

總結(jié)起來，判斷企業(yè)是否進行員工職業(yè)規(guī)劃設(shè)計，要做好兩方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是個人成長需求的研究，兩者對比之后，如果兩者形成交集點，企業(yè)就可以做員工職業(yè)生涯規(guī)劃。兩者的交集點越多，職業(yè)生涯規(guī)劃就越有意義。如果只有企業(yè)的成長需求，而沒有員工的成長需求，那么員工職業(yè)生涯規(guī)劃做起來就是空中樓閣，而如果只看到員工的個人成長需求，忽視了企業(yè)的成長需求，那么在組織員工提升的過程中，企業(yè)會缺乏持久的動力。這是大多數(shù)大型企業(yè)中的員工職業(yè)規(guī)劃沒有做好的重要原因。華恒智信對員工職業(yè)生涯規(guī)劃做出了很多模型，可以用于企業(yè)對自身核心能力和員工需要的評估工作中。

結(jié)合華恒智信長期以來對企業(yè)特點的研究，我們認為，一般來講，大多數(shù)企業(yè)員工的職業(yè)規(guī)劃都是有問題的。結(jié)合經(jīng)驗，有兩類特點的員工適合做員工職業(yè)生涯規(guī)劃 ：一是在崗員工人數(shù)超過10人以上，此時有規(guī)劃的需要；二是崗位人員職業(yè)能力的提高對于組織的績效的幫助特別大時，有做員工職業(yè)生涯規(guī)劃的需要。

企業(yè)對員工進行合理的職業(yè)生涯規(guī)劃之必要性和判斷方法

不同的企業(yè)持有著自身不同的戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化；而在組織的戰(zhàn)略計劃和目標各具特點的同時，組織內(nèi)部人員也有著各異的特點和個人發(fā)展目標。由此，為了保證企業(yè)和個人的共同發(fā)展和進步，在支持公司戰(zhàn)略的最大實現(xiàn)的過程中又能保證其中員工的個人成長，便成了現(xiàn)在很多企業(yè)應(yīng)該重點考慮的問題。而這也是企業(yè)要對員工進行合理的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計的目的性所在。

而同樣基于企業(yè)人員、機制的等各方面的差異，組織對員工是否要進行職業(yè)生涯規(guī)劃以及什么樣的職業(yè)生涯規(guī)劃才能夠?qū)υ撈髽I(yè)有重要的意義和價值則依靠以下兩方面的基礎(chǔ)性工作的考量：

1、確定特定崗位員工是否需要進行職業(yè)規(guī)劃：一方面這取決于公司對此崗位在組織里的最高職位的分析和研究后進行的判斷和估計；另一方面也與所在此崗位的員工能力在組織層面的規(guī)范有關(guān)，即組織的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)是否依靠或多大程度上依靠該崗位的員工能力以及能力的多少；從而確認并為員工設(shè)計適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)生涯規(guī)劃。這也在同時幫助員工形成自己對自身所處在的這一崗位的清楚認知，然后幫助他們確立個人目標，使其符合組織的戰(zhàn)略目標。

2、根據(jù)員工的特點判斷是否進行個人的職業(yè)生涯規(guī)劃：使得組織對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計的成果有意義的方法，正在于把組織的發(fā)展方向和個人的期望結(jié)合在一起，即員工個人需求和組織發(fā)展要形成一致性。一個組織內(nèi)部的不同員工必然存在不同的個人喜好和習(xí)慣、性格等差異；適合這一類員工的管理方式并不一定適合另一類員工，對此應(yīng)該使用的管理方法也就不一樣。正如環(huán)境的多變性和復(fù)雜性一樣，對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計也是一個動態(tài)的過程，管理者必須懂得根據(jù)不同員工的情況作出不同處理方法的選擇，具體問題具體分析。員工自身是否對自己的職業(yè)生涯有一個規(guī)劃是組織對其進行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計的前提條件，而只有個人的期望和組織的發(fā)展方向能達成一致，組織對員工進行職業(yè)規(guī)劃設(shè)計也才有意義。

組織根據(jù)崗位員工職業(yè)生涯規(guī)劃在組織層面的規(guī)范及員工個人的特點這兩個層面判斷是否要對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，歸納起來，就是要做好公司核心能力的研究和員工個人發(fā)展的研究兩個方面的工作，并通過這兩方面的具體情況來考量組織對這一崗位的員工有無進行職業(yè)生涯規(guī)劃的必要。在通過了解員工對自己工作、生活等各方面的需要和自身發(fā)展想法之后，如果這一個人成長需求能夠與公司核心能力或戰(zhàn)略目標相一致，而且在企業(yè)最高戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的同時能夠切實地保證到個人得到事業(yè)上的長遠發(fā)展，那么企業(yè)就可以對員工做職業(yè)生涯規(guī)劃。在這一過程中，企業(yè)與個人的目標越一致，意即個人成長需求與組織發(fā)展方向的相同交集點越多，職業(yè)生涯規(guī)劃也就越有意義。

由此可見，對組織戰(zhàn)略目標和組織內(nèi)個人發(fā)展目標的同時兼顧是做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要之處。對其中任何一方的忽視或偏重都會減少組織對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的有效性：如果只看到了企業(yè)的成長需求，而毫無顧及員工的個人成長需求，那么會大大降低員工在組織內(nèi)部工作的主動性和積極性，給后期優(yōu)秀人才的長久保留增加難度；而另一方面，如果只是考慮員工的個人成長需求，卻忽視企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，那么將很可能造成在組織員工提升的過程中企業(yè)缺乏持久動力的后果。因此，企業(yè)不僅要關(guān)注個人發(fā)展和組織戰(zhàn)略目標相結(jié)合的問題，也要注意利用一些專業(yè)的管理模型和人力資源分配的結(jié)構(gòu)或方法合理評估企業(yè)自身的核心能力和員工需要，以此來清楚地認識公司與個人二者的交集點所在，并平衡和處理它們之間的關(guān)系；從而幫助企業(yè)有效地對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計的評估以及具體的規(guī)劃設(shè)計方案的制定與實施等。

而對現(xiàn)存的很多企業(yè)員工職業(yè)規(guī)劃設(shè)計的不合理狀況來說，尤其要注意評估公司自身的條件，判斷企業(yè)自身對員工進行職業(yè)規(guī)劃是否必要；其中，員工的個人需要就是一個重要的參考指標。一般而言，公司在以下兩種情況中應(yīng)該要對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計：

1、在崗員工人數(shù)超過10人以上；

2、崗位人員職業(yè)能力的提高對組織績效的幫助特別大；

針對現(xiàn)有的這兩類員工特點，公司可能要適當(dāng)考慮對員工進行合適的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計；如果公司人員人數(shù)規(guī)模并不大，且對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計給組織績效帶來的提升效果不明顯，則公司應(yīng)該重新定位和評估自身企業(yè)是否適合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計以及如何保證組織和個人的共同發(fā)展與進步。具體到企業(yè)在確立自身企業(yè)要對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃以后，應(yīng)該如何進行具體的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，主要就在于公司對企業(yè)員工確定自己職業(yè)位置和優(yōu)勢的幫助和教育上。例如，企業(yè)人力資源管理人員可以適時幫助員工在進行職業(yè)定位的基礎(chǔ)上，關(guān)心員工的職業(yè)生涯設(shè)想；根據(jù)員工所處的不同崗位以及職位所處的不同階段，為員工提供必要的指導(dǎo)使員工了解自身的需要、能力與自我目標；并在同時向他們傳輸企業(yè)的戰(zhàn)略目標或進行企業(yè)文化的教育。通過對雙方目標的不斷深入認識和互動的交流等方式再對員工進行合理的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，則更有可能使得個人與組織的發(fā)展目標兩方面互相融合，實現(xiàn)共贏。

第二篇：員工如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃步驟

員工如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃？
2011-01-07 源自： 博思商學(xué)院 您是第 1781 位閱讀者

為什么有的企業(yè)實施的員工職業(yè)生涯管理是成功的?為什么有的企業(yè)所實施的員工職業(yè) 生涯管理卻是虎頭蛇尾?其原因不僅與觀念、心態(tài)和技能有關(guān)，而且也與流程是否正確密切 相連。一個規(guī)范的員工職業(yè)生涯流程主要包括確定目的和計劃、組建員工職業(yè)生涯管理小組、開展職業(yè)生涯管理學(xué)習(xí)和宣講、組織員工面談和員工自我認知、勾勒職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖、構(gòu)建職業(yè)生涯發(fā)展通道、實施人才培養(yǎng)和晉升、及時監(jiān)控、反饋和評估這八個階段，而且每 一個階段都是環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。確定目的和計劃 確定目的是員工職業(yè)生涯管理的第一步，因為只有明確了該項工作的目的，整個后續(xù)工 作的開展才能有據(jù)可依。而具體到如何確定目的上，企業(yè)需要做好兩方面工作，第一清晰并 分解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略中提取企業(yè)未來的人力資源管理需求;第二，評估企業(yè)現(xiàn)有的 人力資源管理狀況，明了企業(yè)現(xiàn)有的實際情況。在做好了這兩方面工作之后，企業(yè)就可以以 此為依據(jù)為員工職業(yè)生涯管理確定一個合理的目的，如開展員工職業(yè)生涯管理是為了滿足企 業(yè)未來五年的人力資源管理需求或進行員工職業(yè)生涯管理是為了構(gòu)建一種以人為本的企業(yè) 文化等，需要重點說明是確定員工職業(yè)生涯管理的目的一定要明確與切合企業(yè)的實際情況，畢竟只有明確并切合實際情況的目的，才具有指導(dǎo)性和可實現(xiàn)性。當(dāng)然，在確定了員工職業(yè)生涯管理的目的之后，我們還需要制定此項工作的計劃，計劃 是承載整個目的實現(xiàn)的宏觀導(dǎo)線.一般來講，制定計劃主要是對員工職業(yè)生涯管理的整個流 程從任務(wù)上、時間上、方法上、宏觀層面和微觀層面上進行總體規(guī)劃，如在哪一具體時間段 開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達到什么水平和層次等細節(jié)性問題。但與此同時，在制定具體的實施計劃需要注意的是要力求切實可行和細化，切忌高談闊論，華而不實。因 為只有真正細化的、切實可行的實施計劃才能有效指導(dǎo)實施過程的每一環(huán)節(jié)，而采用隱晦或 過于宏觀的字眼描述的計劃不僅會影響執(zhí)行力，甚至?xí)`導(dǎo)整個員工職業(yè)生涯管理工作的實 施。組建員工職業(yè)生涯管理小組

員工職業(yè)生涯管理工作是一項跨部門、跨領(lǐng)域的工作，因此，在執(zhí)行的過程中，我們就 需要組建一個跨部門、跨領(lǐng)域的團隊來負責(zé)員工職業(yè)生涯管理工作的有序推進，從而使其在 人員和組織上得到根本保障。而至于如何構(gòu)建員工職業(yè)生涯管理小組，筆者認為應(yīng)堅持一個 中心，兩個基本點原則。首先，

企業(yè)的人力資源部負責(zé)人應(yīng)當(dāng)在這個小組中發(fā)揮主導(dǎo)和協(xié)調(diào) 的作用，從功能性上來講，亦即是這個小組的中心，這是由人力資源部部門職能的定位和所 屬專業(yè)領(lǐng)域所決定。其次，各部門負責(zé)人應(yīng)該發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，亦即構(gòu)成一個基本點，因為員 工職業(yè)生涯管理工作涉及到企業(yè)的各個部門和各個領(lǐng)域，該項工作能否切實地得到執(zhí)行還賴 于各個部門、各個領(lǐng)域人員的配合，所以從這個角度分析，各部門負責(zé)人應(yīng)該是這個小組中 的重要成員。其三，員工代表要充當(dāng)及時反饋信息的角色。企業(yè)的職業(yè)生涯管理制度、企業(yè) 所運用的技術(shù)和方法是否符合員工的需求、員工的心理狀況是怎樣的、他們對職業(yè)生涯管理 的認知達到了哪個層次等，這些信息都需要來來自一線的員工及時地向企業(yè)反映，因此就這 個層面的意義來講，員工代表也應(yīng)是這個小組的一個重要基本點.職業(yè)生涯管理小組成員及其分工： 人力資源部負責(zé)人：主導(dǎo)、整體籌劃和協(xié)調(diào)。各部門負責(zé)人：員工職業(yè)生涯管理工作的具體執(zhí)行、配合人力資源部的協(xié)調(diào)工作、開展 部門內(nèi)部員工評估和面談等。員工代表：向人力資源部負責(zé)人提供建議和意見，及時反饋員工一線信息。開展職業(yè)生涯管理學(xué)習(xí)和宣講 開展職業(yè)生涯管理學(xué)習(xí)和宣講主要是指向公司成員灌輸員工職業(yè)生涯管理的理念、管理 技術(shù)和方法，使他們對員工職業(yè)生涯管理有一個正確的認知。對于開展職業(yè)生涯管理學(xué)習(xí)和 宣講，我們需要分兩層次來進行，第一層次是對員工職業(yè)生涯管理小組成員展開培訓(xùn)，因為 他們是公司整個員工職業(yè)生涯管理的主導(dǎo)者和執(zhí)行者，他們對職業(yè)生涯管理的認知程度、對 相關(guān)技術(shù)和方法的掌握程度直接決定了整項工作的最終效果，所以對這一層次人員，我們應(yīng) 該重點展開培訓(xùn)。第二層次就是廣大員工群體。員工職業(yè)生涯管理工作能否得到有效推進，這在很大程度上取決于員工對職業(yè)生涯管理的認識以及他們的配合程度，因此在宣講的過程 中，我們需要集中重點地向他們說明開展職業(yè)生涯管理的目的、告知可以獲取的益處、他們 應(yīng)當(dāng)怎樣配合此項工作，以便于獲取他們的有效配合。組織員工面談和員工自我認知 成立了員工職業(yè)生涯管理小組和進行了相關(guān)的宣講和學(xué)習(xí)后，我們就需要組織員工面談 和員工自我認知。員工面談主要是由員工的上司根據(jù)過去一個階段的績效與員工展開溝通，明確該員工在過去所取得成就、其所具備的能力，同時也要指出他的不足和改善的方法，而 員工自我認知則是對員工面談的重要補充，因為有些潛藏的能力和信息，只有員工自身才知 道，于是這

時候就需要員工開展自我認知，全面評估自身的過去、現(xiàn)在和未來，自身具備什 么樣的興趣和愛好，自己對未來的職業(yè)有哪些規(guī)劃等。與此同時，員工自我認知后應(yīng)當(dāng)主動

與上司展開溝通，告知自我評估的真實信息，從而使企業(yè)能夠綜合這兩方面信息設(shè)計一條與 員工的職業(yè)傾向和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的職業(yè)生涯規(guī)劃路線。勾勒職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖 一旦獲取了員工的相關(guān)信息，企業(yè)就要開展職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖工作。具體說來，勾勒 職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖主要分為這三步： 第一步，研究和整合面談評估信息與員工自我認知的 信息，找準員工的職業(yè)傾向。第二步，企業(yè)根據(jù)員工的職業(yè)傾向設(shè)計一條職業(yè)發(fā)展的路線，如為有技術(shù)傾向的員工設(shè)計一條技術(shù)發(fā)展的路線，明確他什么時候輪崗，達到怎樣的能力后 實現(xiàn)晉升，將來的目標職位是什么等。第三步，企業(yè)與員工進行協(xié)商，確定職業(yè)生涯規(guī)劃路 線圖。路線圖所服務(wù)的根本之一就是員工，所以在制定職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖時，企業(yè)務(wù)必要 與員工進行協(xié)商確定。還有一點需要補充的是企業(yè)在制定員工職業(yè)生涯路線圖時，一定要審 視企業(yè)現(xiàn)有的資源和將來可以提供的資源，保障職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖的可實現(xiàn)性和可操作 性。構(gòu)建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道 員工職業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)還有賴于具有順暢的職業(yè)生涯發(fā)展通道，所以企業(yè)一定要對構(gòu) 建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道的工作引起重視，確保員工職業(yè)生涯管理目標的實現(xiàn)。而就當(dāng)前業(yè) 界的普遍情況來講，員工職業(yè)生涯發(fā)展通道主要分為三大類型，一類是縱向職業(yè)發(fā)展通道，亦即職位上的晉升，這一類通道多用于管理人員職業(yè)的發(fā)展上，如從主管到經(jīng)理再上升到總 監(jiān)就是一條典型地縱向型職業(yè)發(fā)展通道;第二類是橫向職業(yè)發(fā)展通道。這就是傳統(tǒng)意義上的 輪崗和非行政級別的職業(yè)發(fā)展，這一類職業(yè)發(fā)展通道多用于技術(shù)性人員職業(yè)發(fā)展上。橫向職 業(yè)發(fā)展通道主要包括豐富工作內(nèi)容和崗位輪換這兩種方式，其對于在組織結(jié)構(gòu)日趨扁平化的 趨勢下，如何豐富員工的工作內(nèi)容，實現(xiàn)員工的職業(yè)成長具有重要的借鑒意義。第三是雙階 梯職業(yè)發(fā)展通道。其是指設(shè)計多條平等的晉升通道，滿足各種類型員工的職業(yè)發(fā)展需求。雙 階梯職業(yè)發(fā)展通道的一個重要標志就是職級上升，但行政級別并不變更。總的說來，對于這 三類發(fā)展通道，企業(yè)必須依據(jù)不同的人員進行差異化的設(shè)計，但有一個前提是企業(yè)必須能夠 提供這些發(fā)展通道的職位。實施人才培養(yǎng)和晉升 完成了職業(yè)生涯規(guī)劃路線和職業(yè)發(fā)展通道的構(gòu)建工作后，企業(yè)就需要實施人才培養(yǎng)和晉 升。

按照通常情況來講，企業(yè)實施人才培養(yǎng)和晉升主要是基于兩個目的：第一，企業(yè)為員工 設(shè)定的職業(yè)發(fā)展路線對員工的能力提出了新的要求，這就促使企業(yè)必須開展相關(guān)的培訓(xùn)項目 來滿足這種需求。第二，在員工職業(yè)生涯管理的過程中，企業(yè)需要對相關(guān)人員展開傾斜和維 護，從而在整個流程的執(zhí)行中導(dǎo)入激勵因素，實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖由靜向動的轉(zhuǎn)變。另 外，實施人才培養(yǎng)和晉升也是實現(xiàn)員工職業(yè)成長和職業(yè)生涯管理目標的重要保障因素。所以，綜合這幾點分析，我們不難看出企業(yè)在實施員工職業(yè)生涯管理目標的過程中，務(wù)必要重視人 才培養(yǎng)和晉升工作，從制度上和流程上保障該項工作得到切實的執(zhí)行。及時監(jiān)控、反饋和評估

一個完整的員工職業(yè)生涯管理流程無疑離不開及時的監(jiān)督、反饋和評估。因此，在完成 了上述幾步之后，企業(yè)就需要對其管理效果展開評估，一方面審視中間存在的問題并及時予 以更正，從而確保職業(yè)生涯管理目標的實現(xiàn)，另一方面則是總結(jié)和積累經(jīng)驗，為下一輪的職 業(yè)生涯管理工作的開展提供科學(xué)的依據(jù)。而至于如何開展監(jiān)督、反饋和評估，我們認為應(yīng)該 鎖定在兩個關(guān)鍵點上，一個是員工群體，通過實施了職業(yè)生涯管理工作之后，員工在哪些行 為上發(fā)生了改變?員工的滿意度是否增加?員工流失率是否發(fā)生變化?員工對職業(yè)生涯管理工 作的切實感受是怎樣的?這些都是管理效果評估的重要指標;另一個關(guān)鍵點就是企業(yè)，企業(yè)的 人才競爭力是否增強?企業(yè)原有的人力資源管理現(xiàn)狀是否發(fā)生改變?企業(yè)在此項工作中的成 本支出和收益的關(guān)系是怎樣的?只有及時地監(jiān)督、反饋和評估，我們的職業(yè)生涯管理工作才 能在不斷推進的過程中朝著原定的目標前進。

第三篇：如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃？

員工職業(yè)生涯規(guī)劃是對員工職業(yè)生命的精細化管理，是指個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定員工職業(yè)生涯的主、客觀因素進行分析、總結(jié)，確定事業(yè)奮斗目標、并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標的職業(yè)，編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向做出合理的安排。

具體而言，職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作包括以下幾個步驟：(一)職業(yè)通道體系設(shè)計

系統(tǒng)化的職業(yè)通道設(shè)計旨在減小組織的剛性對人力資源的制約，釋放員工的潛在能量，將員工的個人發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展愿景相統(tǒng)一。具體內(nèi)容包括：

1、組織目標梳理：分析組織未來的發(fā)展方向，并預(yù)測組織規(guī)模與組織資源的變化，由此分析組織發(fā)展所能帶來的職業(yè)發(fā)展機會，包括晉升機會、新增職位機會、職責(zé)擴展機會、價值提升機會、能力提升機會等。

2、崗位體系梳理：以現(xiàn)有崗位體系為基礎(chǔ)，結(jié)合組織發(fā)展趨勢，綜合梳理組織未來的崗位體系，/考試大/收集/進行職系、職類的劃分，為職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計提供框架。

3、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計：設(shè)計各類崗位、各個崗位在組織內(nèi)的多種發(fā)展路徑，明確每一個路徑的實現(xiàn)條件與步驟，為每個崗位設(shè)計出多元化的發(fā)展通道。

(二)自我評估體系

為了幫助員工更客觀、全面認識自己，選擇各類自我測評工具，并編寫成為統(tǒng)計表格，下發(fā)全員進行自測評。例如：職業(yè)滿意度測驗、職業(yè)錨測驗、霍蘭德職業(yè)傾向測驗、卡特爾16PF性格測驗等。測評之前需要對員工進行必要的培訓(xùn)、示范，測評過程要統(tǒng)一開展、實時指導(dǎo)、全程封閉，測評結(jié)果要點對點反饋并作必要的解釋，對外要嚴格保密。

(三)編制《職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計書》，確定職業(yè)目標

在充分認識組織環(huán)境及自我的前提下，編制《職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計書》模板，組織員工完成設(shè)計書，引導(dǎo)員工確定自身職業(yè)目標。在員工完成《職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計書》的過程中，需組織自我戰(zhàn)略分析引領(lǐng)練習(xí)、職業(yè)規(guī)劃研討小組等活動，使員工更準確、更客觀地確定職業(yè)目標。

(四)開展員工評估，明確與職業(yè)目標的差距 選擇適當(dāng)?shù)姆椒ê凸ぞ?，依?jù)職業(yè)目標崗位的勝任要求，/考試大/收集/對員工進行綜合素質(zhì)評估，找到員工與職業(yè)目標的差距和短板結(jié)構(gòu)。

(五)依據(jù)自我差距，制定行動計劃

組織員工編寫《職業(yè)發(fā)展行動計劃表》，制定針對性的行動計劃，并明確行動的內(nèi)容、時間要求、檢視方法等內(nèi)容?！队媱澅怼肪幹仆瓿珊?，要對計劃的實施進行輔導(dǎo)、跟進、反饋、檢視。

(六)構(gòu)建匹配的職業(yè)發(fā)展支持體系

將根據(jù)員工不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段，提供培訓(xùn)、績效評價、工作實踐和開發(fā)性人際關(guān)系建立等有針對性的開發(fā)手段，不斷開發(fā)員工的潛能，激勵其進步.轉(zhuǎn)貼于:中國人力資源管理師考試中心

(3)在知識轉(zhuǎn)移的哪個階段使用什么樣的機制? 知識從一個企業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個企業(yè)的機制有很多種。例如，對員工進行培訓(xùn)、有計劃的社會化活動、熟練人才的轉(zhuǎn)移等。多個企業(yè)之間的互動非常重要。/考試大/收集/支持組織之間和個體之間正式和非正式的互動的機制越多，多種類型的知識的轉(zhuǎn)移就越可能發(fā)生。

知識轉(zhuǎn)移的兩種機制是知識清晰化和知識編碼化。知識清晰化包括會議或企業(yè)間的審查，而知識編碼化包括契約、文件、審查過程或決策支持系統(tǒng)。未來可以進一步探討知識轉(zhuǎn)移過程的不同階段。

(4)合作和競爭之間的緊張關(guān)系如何影響知識轉(zhuǎn)移的動力? 企業(yè)間的知識轉(zhuǎn)移經(jīng)常發(fā)生在戰(zhàn)略聯(lián)盟的背景下。傳統(tǒng)認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個雙贏的局面。/考試大/收集/這種觀點正在受到學(xué)習(xí)競賽概念的挑戰(zhàn)。認為自己處在學(xué)習(xí)競賽中的企業(yè)比起那些不這么認為的企業(yè)來說，二者可能在知識轉(zhuǎn)移和獲得的過程中表現(xiàn)有所不同。相對隱性知識來說，顯性知識的轉(zhuǎn)移更加危險，因為后者更容易被復(fù)制。

“合作”的問題并沒有被廣泛提及，理論上和實踐上都在關(guān)注和管理合作和競爭之間的平衡。

(5)哪種類型的結(jié)構(gòu)能夠為知識轉(zhuǎn)移提供更加有效的平臺? 結(jié)構(gòu)代表了一種鼓勵或妨礙知識轉(zhuǎn)移的情境。通常的結(jié)構(gòu)形式是戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)，包括研發(fā)的合并、特許、共同生產(chǎn)的協(xié)議、許可、合資等。這些關(guān)系的發(fā)展能夠影響知識轉(zhuǎn)移的數(shù)量和價值，知識轉(zhuǎn)移是建立在交換的集中性和便利性基礎(chǔ)上的。

由于網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)系和企業(yè)所處位置的中心性不同，組織內(nèi)的知識轉(zhuǎn)移和組織間的知識轉(zhuǎn)移有很大的不同。企業(yè)的層級結(jié)構(gòu)影響企業(yè)間規(guī)則建立的方式以及知識的“清晰化”和“編碼化”發(fā)生的地方。未來可以探討不同形式的層級結(jié)構(gòu)是如何影響知識轉(zhuǎn)移的。

(6)知識來源企業(yè)和知識接受企業(yè)之間的文化不同是否阻礙知識轉(zhuǎn)移? 具有戰(zhàn)略意義的重要知識經(jīng)常嵌入在企業(yè)內(nèi)部，得到企業(yè)文化的支持。/考試大/收集/但當(dāng)它轉(zhuǎn)移到另外一個完全不同的企業(yè)文化中去時，它的意義就可能被扭曲，從而失去有效性。隨著全球化趨勢的發(fā)展，民族文化的不同使得問題更加復(fù)雜。文化距離阻礙知識轉(zhuǎn)移，尤其是組織內(nèi)的知識轉(zhuǎn)移。也有研究表明，組織內(nèi)的知識轉(zhuǎn)移和組織間的知識轉(zhuǎn)移沒有顯著不同。

(7)在不同的分析層次上，知識轉(zhuǎn)移過程如何展開? 組織間的知識轉(zhuǎn)移可以在企業(yè)層面上進行分析，也可以在其他層面上分析，如個體層面和網(wǎng)絡(luò)層面。個體是組織知識和組織學(xué)習(xí)的載體。能夠轉(zhuǎn)移隱性知識和顯性知識，并使其適應(yīng)新的情境。貢獻企業(yè)和接受企業(yè)之間人際互動會影響知識轉(zhuǎn)移的結(jié)果。在網(wǎng)絡(luò)層面上，企業(yè)相對于其他網(wǎng)絡(luò)成員的結(jié)構(gòu)位置可能會影響它從網(wǎng)絡(luò)中獲得知識的能力。

許多研究已經(jīng)指出了組織間和組織內(nèi)知識轉(zhuǎn)移的重要性和互動性。但我們不應(yīng)只關(guān)注知識轉(zhuǎn)移，對于管理實踐而言，更需要關(guān)注知識的綜合和向商業(yè)創(chuàng)新的轉(zhuǎn)化。

第四篇：員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工的職業(yè)生涯規(guī)劃書

1、基本資料

姓名：；性別：男；血型：B型；性向：領(lǐng)航兼增值型；出生地：四川成都；出生年月：1970年8月3日；學(xué)歷：本科。目前年齡：30歲（2000年）。

個人情況分析：

優(yōu)勢：

①有較堅實的制造企業(yè)管理理論基礎(chǔ)（但仍須不斷吸收新觀念、新知識）；

②有3年工廠基層技術(shù)及管理經(jīng)驗和5年的工廠中層管理經(jīng)驗（但仍須充實這方面的經(jīng)歷和經(jīng)驗）；

③善于溝通，善于與人相處，適應(yīng)能力強（才干一）；

④分析問題時頭腦冷靜,善于發(fā)現(xiàn)和解決問題（才干二）。

弱勢：

有時缺乏沖勁，做具體工作動作較慢（弱點）。

機會與威脅：目前所處工廠屬于穩(wěn)定期，調(diào)薪較慢，升遷機會極小。應(yīng)抓緊時間多學(xué)習(xí)，打下基礎(chǔ)，為下一步突破蓄精養(yǎng)銳。

2、整體生涯規(guī)劃

整體事業(yè)生涯目標——希望成為一家中型制造型企業(yè)的總經(jīng)理。

階段目標：

30～32歲，仍在現(xiàn)企業(yè)任職，爭取調(diào)換職位，熟悉制造、品管、工程、物料等部門的運作；一邊自學(xué)MBA的主干課程。

33～35歲，跳槽應(yīng)聘制造業(yè)企業(yè)管生產(chǎn)的副總經(jīng)理等相關(guān)職務(wù)，從事工廠的全面管理工作，一邊自學(xué)營銷方面的課程。

35～39歲，從事制造業(yè)的高層管理。

40歲，應(yīng)聘一家中型制造型企業(yè)的總經(jīng)理。之后，一邊從事管理工作，一邊不斷學(xué)習(xí)和實踐，逐步成為一名優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。

家庭目標：目前已婚。31歲開始以10年期供樓，32歲時育一子。

健康目標：人身保險至少50萬，注意身體健康，不要成為家庭與事業(yè)的負擔(dān)。

學(xué)習(xí)目標：2000～22002年，自學(xué)完MBA主干課程；2003年～2005年，自學(xué)完營銷管理主干課程；2005年以后每月至少看10本以上相關(guān)管理書籍，并將學(xué)到知識用于管理工作之中。

3、2000——2005年的生涯規(guī)劃

①擁有更詳細，更具有實效性的工廠全面管理的專業(yè)知識。②對重要事件細節(jié)保持敏銳度。③對問題刨根問底的追溯精神、全面分析、判斷問題與解決問題的能力。④抓住機會，勇于行動。⑤保持對新事物的敏感、創(chuàng)新和創(chuàng)意力。⑥不斷改進、追求完美。⑧均衡的學(xué)習(xí)技巧與習(xí)慣。行動目標——五年內(nèi)應(yīng)全力完成的目標如下：①在任職企業(yè)中完全勝任其職位工作，并爭取換崗，熟悉各部門的運作規(guī)律。②在企業(yè)運作、實踐、學(xué)習(xí)和掌握除所有工業(yè)企業(yè)管理知識和實操能力。③自學(xué)完12門MBA主干課程。④每年至少參加100小時以上的相關(guān)管理培訓(xùn)課程。⑤每月至少讀一本相關(guān)專業(yè)的書籍。⑥每周體育鍛煉3小時。⑦在2004年底之前跳槽成功，并從中層管理職位轉(zhuǎn)變?yōu)楦邔庸芾砺毼弧?/p>

4、規(guī)劃（2002年的生涯規(guī)劃）

①對自己的追求的不滿足和追求卓越的能力。②工廠全面管理與操控能力。③培養(yǎng)自己的行動能力。理念——只要一想到，馬上去做到。

行動目標——今年內(nèi)應(yīng)全力完成的目標如下：①上半年將所任職之制造部的工作理順，培養(yǎng)出接班人；下半年爭取轉(zhuǎn)崗去工程部任主管。②積極參與全公司的QS-9000推行工作由此對品管工作有更深的認識。③自學(xué)完5門MBA主干課程，參加至少100小時的公司以外的培訓(xùn)。

第五篇：員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃概念

筆者對職業(yè)生涯規(guī)劃定義為：個人發(fā)展與組織和社會發(fā)展相結(jié)合，在對個人和內(nèi)外環(huán)境因素進行分析的基礎(chǔ)上，選擇自己的崗位（職業(yè)），確定一個人的生涯發(fā)展目標，并編制相應(yīng)的工作、教育、培訓(xùn)、輪崗和行動計劃，制定出具體措施，使自己的事業(yè)得到順利發(fā)展，獲得最大成功。

從職業(yè)生涯規(guī)劃概念可以看出，一是員工的發(fā)展必須與本企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，員工的生涯目標必須同本企業(yè)的發(fā)展目標相吻合，員工的成才必須是企業(yè)所需要的人才。這是企業(yè)員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃的前提條件。因為員工在這個企業(yè)工作，在這個企業(yè)發(fā)展，只有企業(yè)有需要，員工才能發(fā)展。如果不考慮企業(yè)的需求，只考慮個人發(fā)展，職業(yè)生涯規(guī)劃就失去意義，生涯目標就很難實現(xiàn)。企業(yè)沒有需求，也就沒有位置。二是員工的職業(yè)生涯規(guī)劃重點是崗位的選擇，也就是在自己所在的企業(yè)內(nèi)選擇適合自己的崗位，而不是職業(yè)的選擇。一個企業(yè)有各種各樣的崗位，不同的崗位需要不同個性的員工，員工可根據(jù)自身特點進行崗位選擇和生涯規(guī)劃設(shè)計。

職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計操作流程與方法

員工職業(yè)生涯規(guī)劃包括六個步驟：自我分析、環(huán)境分析、崗位選擇、生涯目標抉擇、生涯路線選擇、具體計劃與措施。其操作流程如圖1所示。

自我分析

人都有長有短。通過自我分析，認

識自己、了解自己。了解自己的性格，判斷自己的情緒；找出自己的特點，發(fā)

現(xiàn)自己的興趣；明確自己的優(yōu)勢，衡量

自己的差距。只有認識了自己，才能用

己之長，避己之短，才能對自己的崗位

做出正確的選擇，才能對自己的生涯目

標做出最佳抉擇，才能選擇適合自己發(fā)

展的生涯路線。

自我分析的內(nèi)容主要包括：自己的性格、興趣、能力；自己的知識、技

能、經(jīng)驗；自己的績效、成果；自己的情商和心態(tài)；在社會中的自我，即自己在社會中的責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)、名譽，他人對自己的看法以及自己對他人的看法等。自我分析的方法有：自我測試法、計算機心理測試法、筆跡分析法和自我評估法。如何利用這些方法進行自我分析，請參閱筆者撰寫的《職業(yè)指導(dǎo)與事業(yè)導(dǎo)航——職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)》一書（機械工業(yè)出版社，2007年2月）。

環(huán)境分析

每個人都生活在一定的環(huán)境中，其成長和發(fā)展都與環(huán)境息息相關(guān)。俗話說，適者生存。所以，在制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃時，要分析環(huán)境的特點，環(huán)境的發(fā)展變化，自己與環(huán)境的關(guān)系，自己在特定環(huán)境中的地位，環(huán)境對自己提出的要求或挑戰(zhàn)以及環(huán)境對自己有利條件與不利條件等。只有對這些環(huán)境因素充分了解，才能做出與環(huán)境相適應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，使自己的職業(yè)生涯規(guī)劃得以發(fā)展與實現(xiàn)。

環(huán)境分析主要包括三個方面：組織環(huán)境、社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境。

1.組織環(huán)境分析

組織環(huán)境分析，主要包括組織的發(fā)展戰(zhàn)略分析、組織文化分析、組織的發(fā)展階段分析、管理制度分析、崗位任職資格分析、用人機制分析、人才需求分析以及用人標準分析等。分析的重點是本企業(yè)的未來人才需求和用人標準。

2.社會環(huán)境分析

社會環(huán)境分析主要包括：法規(guī)政策環(huán)境、人才市場供給環(huán)境、科學(xué)技術(shù)發(fā)展環(huán)境、科技發(fā)展對職業(yè)穩(wěn)定性影響、科技發(fā)展對人才素質(zhì)影響、文化環(huán)境、人文氛圍環(huán)境以及社會價值觀環(huán)境等。在這些社會環(huán)境因素中，要重點分析科技發(fā)展對自己的知識、技能以及職業(yè)穩(wěn)定性的影響。

3.經(jīng)濟環(huán)境分析

經(jīng)濟環(huán)境分析主要包括：經(jīng)濟模式變化、經(jīng)營環(huán)境變遷、經(jīng)濟國際化、經(jīng)濟增長率、經(jīng)濟景氣度、經(jīng)濟建設(shè)速度等。分析的重點是經(jīng)濟環(huán)境變化對人才需求以及素質(zhì)與能力提出的要求和挑戰(zhàn)。

崗位選擇

崗位選擇是人生事業(yè)發(fā)展的定位問題。崗位的選擇，重點考慮三個匹配，即性格與崗位匹配、興趣與崗位匹配、特長與崗位匹配。

1.性格與崗位匹配

不同的人有不同的性格，而不同的崗位需要不同性格的人來做。這一點是不能含糊的，如果一個人從事了不適合自己性格的工作，如一個性格外向、大大咧咧、馬馬乎乎、不拘小節(jié)、敷衍了事的人，從事財務(wù)工作，自己會感到很不舒服，組織上對此人的工作績效不會滿意，自己也不會長期在這個崗位干下去，即使在這個崗位工作，也不會有好的績效。因此，在制定職業(yè)生涯規(guī)劃選擇自己的崗位時，要首先考慮自己的性格與崗位的匹配。

2.興趣與崗位匹配

不同的人有不同的興趣，如果從事了自己不感興趣的工作，干起來就沒有勁頭，工作就不會主動，往往是被動地應(yīng)付。對工作持“應(yīng)付”態(tài)度，就不可能把工作做好，也不可能成為優(yōu)秀人才。一個人要想把工作做好，充分調(diào)動自己的工作積極性，就要考慮興趣與崗位匹配。如果自己對某項工作感興趣，工作就有積極性。感興趣就要鉆研和投入，鉆研和投入必然產(chǎn)生好的績效，工作干得漂亮。據(jù)研究，如果一個人對某一工作有興趣，能發(fā)揮他全部才能的80％～90％，并且長時間保持高效率工作不感到疲倦。而對工作沒有興趣的人，只能發(fā)揮其全部才能的20％～30％，也容易筋疲力盡。因此，興趣與崗位的匹配是職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)當(dāng)考慮的重要方面之一。

至于是愛一行、干一行，還是干一行、愛一行的問題，從職業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，應(yīng)當(dāng)是“愛一行，干一行”，因為對特定的職業(yè)具有濃厚的興趣，容易激發(fā)人的工作熱情，很容易融工作、生活、事業(yè)于一體，更加有利于人的才能發(fā)揮，更加有利于人的事業(yè)發(fā)展。至于“干一行，愛一行”，這對人提出了更高的要求，需要較強的毅力，需要具有較強的成就動機，其智商、情商較高，具備比較全面的能力，也能夠適應(yīng)某些崗位的要求。也就是說，興趣是可以培養(yǎng)的，但需要付出較大的努力，付出一定的代價。

3.特長與崗位的匹配

特長是一個人的強項，是一個人的特點，是一個人的天資。如果一個人的特長與崗位吻合，就很容易成功。如某人有音樂特長，音感非常好，你把一首歌曲放三遍，他就能不走調(diào)地模仿出來；而沒有音樂特長的人，讓他聽十遍，也模仿不出來。這就是有沒有特長的區(qū)別。每個人都有自己的特長，都有自己的強項，只不過是有的人沒有發(fā)現(xiàn)而已。開展職業(yè)生涯規(guī)劃就是要通過自我分析有意識地發(fā)現(xiàn)自己的特長，并與崗位匹配，這一點極為重要，它關(guān)系到一個人能否成為優(yōu)秀人才的問題。職業(yè)生涯目標抉擇

在確定了崗位后，就是目標抉擇問題了。人生要確立一個什么樣的生涯目標，這要根據(jù)主客觀條件和可能性加以設(shè)計。每個人的條件不同，所以目標也不可能完全相同，但確定目標的方法是相同的。下面將其基本要點作一介紹。符合社會與組織需求

制定職業(yè)生涯目標，如同生產(chǎn)一種“產(chǎn)品”。這種“產(chǎn)品”有市場，才有“生產(chǎn)”的必要。故在確定職業(yè)生涯目標時，要考慮到內(nèi)外環(huán)境的需要，特別是要考慮到社會與組織的需要。有需求，才有位置。

適合自身特點

不同的人有不同的特點。這種特點就是自己的性格、興趣、特長等。這些特點就是個人的優(yōu)勢。將目標建立在個人優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，就能左右逢源，處于主動有利的地位。自己的特點與自己的目標方向一致起來了，才能長驅(qū)直入，事半功倍。

高低恰到好處

人的生涯目標，應(yīng)追求符合實際的遠大目標。在與實際相符合的范圍內(nèi)，自我確定的目標越高，其發(fā)展前途也越大。此外，有了遠大目標，能起到激勵作用，能促進學(xué)習(xí)，改進工作方法，為達到目標而發(fā)奮工作。所訂目標如果僅限于自己已發(fā)揮出的能力范圍之內(nèi)，只求工作輕松省力，回避新的激勵，結(jié)果就會使人陷于畏縮不前、消極保守的狀態(tài)。

當(dāng)然，目標也不能過高。如果目標過高，則使人飄逸在幻想的高空，在現(xiàn)實生活中必然一事無成，目標就失去意義。盲目地過分提高目標中的“勉強度”，也會因好高騖遠而招致失敗。

那么如何設(shè)定自己的目標呢？要根據(jù)具體情況而定。個人的經(jīng)驗、素質(zhì)水平和現(xiàn)實環(huán)境的條件是我們制定目標的依據(jù)。比如建房屋，在經(jīng)驗不足時，可先做小房子，當(dāng)有蓋大房子的經(jīng)驗時，便可超出常規(guī)蓋大房子，蓋摩天大廈。如果一點沒有蓋小房子的經(jīng)驗，卻突然要制定蓋大房子的目標，這就不現(xiàn)實可行了。幅度不宜過寬

在設(shè)定目標時，目標幅度是寬一點好，還是窄一點好呢？一般來說，專業(yè)面越窄，所需的力量相對較少。也就是說，用相同的力量對不同的工作對象，專業(yè)面越窄的，其作用越大，其成功的幾率越高。所以，職業(yè)生涯目標的專業(yè)面不宜過寬，最好是選一個窄一點的題目，把全部身心力量投放進去，較易取得成功。長短配合恰當(dāng)

生涯目標的確立，應(yīng)該是長短結(jié)合。長期目標為人生指明了方向，可鼓舞斗志，防止短期行為。短期目標是實現(xiàn)長期目標的保證，沒有短期目標，也就不會有長期目標。特別是在職業(yè)生涯發(fā)展過程中，通過短期目標的達成，能體驗到達成目標的成就感和樂趣，鼓舞自己為了取得更大的成就，而向更高的目標前進。但是，只有短期目標，就沒有明確的方向，看不到遠大的理想，也會影響奮斗的激勵作用，還會使人生發(fā)展左右搖擺，甚至偏離發(fā)展方向。因此,目標的設(shè)定至少應(yīng)當(dāng)分為長期目標、中期目標和短期目標。具體幾年為一個目標階段，要根據(jù)自己的具體情況確定。

同一時期目標不宜多

在前面談到目標幅度不宜太寬，現(xiàn)在又提出同一時期目標不宜太多。這兩點有什么區(qū)別，是否涵義相同？這兩點是不相同的。目標的幅度變窄，并不等于目標數(shù)量可以減少。如從事人事人才研究的某個人，把目標定為：“要成為薪酬方面的專家”。這個目標，就幅度而言是變窄了。但就“薪酬研究”而論，仍然可以設(shè)定很多目標，如公務(wù)員工資研究、事業(yè)單位工資研究、企業(yè)工資研究、崗位工資研究、績效工資研究等等，可以設(shè)定很多個目標。目標即為追求的對象，你見

過同時追逐五只兔子的獵手嗎？別說五只，就是兩只也追不過來，因為那幾乎是不可能的事。這不是說你不能設(shè)立多個目標，而是你可以把它們分開設(shè)置。具體說，就是一個時期或一個階段設(shè)定一個目標，拉開時間差距，實現(xiàn)一個目標后，再實現(xiàn)另一個目標。

目標要明確具體

目標就像射擊的靶子一樣，清清楚楚地擺在那里。干什么，干到什么程度，要有明確具體的要求。比如，從事某一專業(yè)，到哪年，學(xué)習(xí)哪些知識，達到什么程度，都要明確、具體地確定下來。

如果目標含糊不清，就起不到目標的作用。如有人打算決心干一番事業(yè)，具體干什么，不知道，這就等于沒有目標。自以為有目標，而沒有明確的目標，不僅起不到目標的作用，還可能造成假想。投入了時間、精力和資金，卻起不到“攻擊”目標的作用，十年過去了還是一事無成。

無論是什么目標都應(yīng)有“度”的要求。所謂“度”，一是時間，二是高度和深度，只有這兩個方面完全結(jié)合，才能成為明確的目標。

目標要留有余地

生涯目標要留有余地，就是要留有機動時間，即便發(fā)生某些意外，也有時間和精力機動處理。實現(xiàn)目標的時間安排要從實際情況出發(fā)，不慌不忙，不急不躁。在工作安排上不要刻板，要靈活機動。在要求不變的情況下，完成時間和做法可以調(diào)濟變換。不同的要求，有些可以提前，有些可以拖后。身體不適，外部干擾過多，可以暫放松些；其它事情較少時，可以多搶幾步。只要總的進度不慢，職業(yè)生涯目標就能實現(xiàn)。

職業(yè)生涯路線選擇

在確定崗位和目標后，如何從現(xiàn)在的崗位出發(fā)到達目的地，實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯目標，有一個路線選擇問題。職業(yè)生涯路線的選擇要考慮三個要素：1.我想往哪一路線發(fā)展？2.我能往哪一路線發(fā)展3.我可以往哪一路線發(fā)展？

第一個要素，是通過對自己的興趣、價值觀念、理想、成就動機等因素分析，確定自己的目標取向。即，自己志向是在哪一方面，自己非常希望走哪一條路線。這是一個人的興趣問題。

第二個要素，是通過對自己的性格、特長、智能、技能、情商、學(xué)識、經(jīng)歷等因素分析，確定自己的能力取向，即，自己能向哪一條路線發(fā)展。也就是說，自己走這一條路線，是否具有這方面的特長，是否具有這方面的優(yōu)勢。這是自身的特質(zhì)問題。

第三個要素，是對當(dāng)前和未來的組織環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境分析，確定自己的機會取向。即，內(nèi)外環(huán)境是否允許自己走這一條路線，是否有發(fā)展機會。這是環(huán)境條件問題。

對上述三個要素進行綜合分析，確定自己的職業(yè)生涯路線。這三個

要素是缺一不可的。在路線選擇時，要綜合分析這三個要素。其分析過程如圖2所示。

制定具體計劃與措施

在確定了生涯目標發(fā)展路線后，行動便成了關(guān)鍵環(huán)節(jié)。沒有實現(xiàn)目標的行動，就不能達成目標，也就談不上事業(yè)的成功。這里所指的行動，是指落實目標和生涯發(fā)展的具體措施，主要包括工作、訓(xùn)練、教育、輪崗等方面的措施。例如，為達成目標，在工作方面，你計劃采取什么措施，提高你的工作績效？在業(yè)務(wù)素質(zhì)方面，你計劃如何提高你的業(yè)務(wù)能力？等等，都要有具體計劃與明確措施，同時要明確每項計劃的起訖時間和考核目標。并且這些考核目標要特別具體，以便于定時檢查。

作者簡介

羅雙平，中國人事科學(xué)研究院黨委副書記，研究員。長期從事人力資源開發(fā)與管理技術(shù)研究，在國家、省市級刊物上發(fā)表論文70余篇，撰寫《職業(yè)生涯規(guī)劃》、《從崗位勝任到績效卓越：能力模型操作實務(wù)》、《職業(yè)選擇與事業(yè)導(dǎo)航——職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)》等多部著作，錄制出版《職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)》、《大學(xué)生職業(yè)生涯規(guī)劃》、《工作分析技術(shù)》、《工作績效量化考核技術(shù)》、《崗位工資設(shè)計技術(shù)》、《能力模型建立與評價方法》、《人事管理操作技術(shù)實務(wù)》等多套VCD教學(xué)片，在全國公開發(fā)行。