第一篇：論調動青年員工的積極性

論基層團干如何調動團員青年的積極性

思想調動

思想調動應著力做好以下幾點:一是灌輸基本理論,促使團員青年形成相對穩(wěn)定的政治見解。二是引導和啟發(fā)團員、青年把理想、信念同實際行動緊密結合起來,做好本職工作,腳踏實地,爭做貢獻。三是賞罰嚴明,鼓勵競爭,根據(jù)黨在新時期的政策,結合本學院的實際,該獎則獎,該罰就罰,要分善惡、明功過。

民主作風調動

基層團干要研究新情況,解決新問題,使團員青年中蘊藏的巨大熱情不斷釋放出來。要克服過去思想教育“領導講,群眾聽”的單向輸入模式,形成民主討論的風氣。基層團干要到青年中去,面對面交談,各抒己見,共同探討,使廣大團員青年自覺、自發(fā)地向團組織靠攏,增強組織的凝聚力。

目標調動

“目標調動”實施過程中應抓好兩個環(huán)節(jié):一是抓好目標的確定。某項工作需要達到何種目標,應明確具體地用數(shù)字、圖表標明,并符合實際、切實可行。二是抓好監(jiān)測驗收。目標公布后,要重點抓好監(jiān)測、考核、驗收。如果失去對目標的有效控制,工作不分好壞、進度不看快慢,成績不論大小,不用數(shù)字說話,就起不到激勵作用。“目標調動”就是通過監(jiān)測,考核、運用數(shù)字、圖表等形式,把實現(xiàn)目標的過程反映出來,以便獎評有據(jù),激發(fā)團員青年積極向上的精神,從而使先進受到鼓舞,更上一層樓;使后進看到自己的差距,奮起直追,形成“比、學、趕、幫、超”的局面。

信任調動

基層團干要理解、支持、關心青年,“施信于民”。信任需要理解,基層團委書記和青年朝夕相處,青年想什么、干什么、談論什么、追求什么,要了如指掌,把握他們的思想脈搏和“共鳴點”,抓住他們的“興奮點”,挖掘他們的“閃光點”,找準他們的“結合點”,積極創(chuàng)造條件,為他們的成才、成功、成長鋪路搭橋,使廣大青年覺得有學頭、有奔頭,進而在各項學習工作中“鼓勁頭”。

信任需要支持,互相支持是信任的前提?；鶎訄F干是基層建設的帶頭人,只有積極支持下級的工作,才能贏得廣大團員青年的信賴和支持。因此,基層團干應自覺做到:布置工作時,要教辦法,教政策,教知識,要解決“船”和“橋”的問題;遇到困難時主動為團員青年排憂解難,提供方便;出現(xiàn)問題時,不是一味批評責備,而是主動承擔責任,使青年團員們感到可親、可敬,可信,團委工作起來就會一呼百應,得到同學們的支持。

信任需要關心,基層團干要滿腔熱情地關心,愛護青年,既要做好深入細致的教育工作,又要想方設法解決他們的實際困難,使他們感受到團組織的關懷,積極靠近團組織。

榜樣調動

施行“榜樣調動”應注意兩點:一是先進模范人物的事跡要過得硬,要有深厚的群眾基礎,宣傳口徑上要注意掌握“度”,不應人為夸大,言過其實。二是要防止“一俊遮百丑”的片面宣傳。一好百好、“高、大、全”,群眾心中會產生“否定式”的逆反心理。因此,“榜樣調動”要用事實說話,讓英雄本人說話,讓富有時代特征的新典型說話、讓群眾中的先進模范人物說話,才能收到“功倍”之效。

興趣調動

“興趣調動”要把握“三個善于”,一是善于發(fā)現(xiàn)興趣,基層團干對團員青年的性格,特長,愛好要了解,有針對性地組織教育活動。二是善于培養(yǎng)興趣。人的興趣不是天生的,一成不變的,而是在實踐中產生和發(fā)展的,因此,要根據(jù)單位的實際,善于培養(yǎng)個人的職業(yè)興趣、高尚興趣和共同興趣。人的興趣千差萬別,各不相同,有高級與低級,積極與消極之分。一方面要積極地利用興趣,做好思想轉化工作,另一方面要通過積極刻苦的工作把團員青年中的消極興趣乃至低級興趣轉化到積極興趣上去,有效地實施“興趣調動”。

借風調動

實施“借風調動”,一要打開“窗口”擴大課堂,走出去,請進來,使思想工作“社會化”、“網(wǎng)絡化”使政治教育由封閉型轉向開放型,由單維型轉向多維型,由低層次轉向高層次。二要同青年學生的家庭建立聯(lián)系,商訂“共育”計劃,通過家訪、家信、展覽、墻報、黑板報等多種渠道介紹青年們在學校的成長情況,通過內外結合,上下努力,形成思想政治工作的“立體合力”,進而轉化為廣大團員青年積極進取的動力。

第二篇：調動員工積極性

淺談如何充分調動廣大員工的工作積極性

眾所周知，把人字拿掉，企字就只剩止字了。光“止”了的企業(yè)還怎么進步？因此，要把人的因素放在首位。隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)的發(fā)展與員工的關系更加密切，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產生巨大的作用。充分調動員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，是促進企業(yè)和諧健康發(fā)展的有力保障，是企業(yè)始終不渝追求的目標。那么，如何提高員工的工作積極性？如何引導員工在企業(yè)中形成愛崗敬業(yè)、無私奉獻、努力超越、追求卓越的員工隊伍呢？本人談一點自己的看法。

一、影響員工工作積極性的主要因素

我們企業(yè)員工的素質，從整體上來說應該是比較高的，但由于體制、機制上的種種原因，當前員工的積極性發(fā)揮得還不盡人意。影響企業(yè)員工工作積極性的因素很多，也很復雜，主要有：

1、領導干部表率作用不夠。有些基層干部對自己要求不嚴，甚至不思進取，起不到領導干部應有的表率作用。有些領導干部之間鬧不團結，拉幫結派，搞小圈子，使員工無所適從。有些領導在處理某些問題時不按照事情的本來事實公正地處理，而是根據(jù)個人的親疏好惡來決定和解決。甚至有些領導只一味的追求自己的利益，而不為員工的利益著想。這些現(xiàn)象容易使員工產生怨氣，從而削弱了他們的工作積極性。

2、管理制度不健全或形同虛設。目前，企業(yè)的規(guī)章制度不可謂不多，可是執(zhí)行起來卻往往偏差較大，大多沒有被嚴格遵守，致使制度形如虛設，作用沒有得到徹底發(fā)揮。有章不循、以批代管的現(xiàn)象非常普遍。而且對違章違紀行為懲處過寬，對一些違章違紀人員特別是領導干部的違章行為，往往是告誡多，處理少，糾正多，追究少。

3、員工主人翁地位得不到落實。在生產經(jīng)營全過程中，員工的民主參與、民主管理、民主監(jiān)督得不到落實。公開程序不完善，只公開結果，事前不公開，使員工沒有權利，也沒有機會參與管理和決策，使員工心不服、氣不順，失去了與企業(yè)同甘共苦的責任感。

4、分配機制的不合理性。在供電企業(yè)改革過程中，工資分配制度改革一直是焦點問題。供電企業(yè)經(jīng)營者與員工收入的差距大，同工不同酬現(xiàn)象以多種形式存在。目前企業(yè)用工實行的勞動合同制，只是定性地表示企業(yè)與員工之間的勞動關系，而對利益關系基本沒有作出定量的規(guī)定，員工往往只能被動接受，從而挫傷了一部分員工的積極性。

二、調動員工工作積極性的對策思考

調動員工工作積極性是一門管理科學，有其自身的規(guī)律。要充分調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，就必須牢固樹立以人為本的經(jīng)營管理理念，領導干部以身作則，建立健全相關制度，關心員工，尊重員工的企業(yè)主人翁地位，建立切實有效的激勵機制等。

1、樹立“以人為本”的企業(yè)價值觀。

企業(yè)在生存和發(fā)展的每一個過程中，都需要人、才、物等資源，在這里人力資源是處于首要地位的。企業(yè)應清楚地認識到人是企業(yè)最重要的能不斷開發(fā)的資源，在實際中應改變過去那種視人力為成本的觀點，而應將人力看做是企業(yè)資本，科學的開發(fā)、調動他們的積極性，使用這種具有創(chuàng)造性的資源，為企業(yè)謀財富。

因此，必須信賴和尊重企業(yè)員工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我實現(xiàn)等高層次需求的激勵，進一步實現(xiàn)他們的進取心、創(chuàng)造性和人生價值?！耙匀藶楸尽辈荒苁瞧髽I(yè)掛在口邊的一句空話，而應下工夫真正落到實處，要把“以人為本”的價值觀真正體現(xiàn)在企業(yè)的各項制度、日常工作和文件之中。

2、發(fā)揮領導干部的表率作用。

一個企業(yè)領導班子，只有求真務實，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘共苦，為企業(yè)和員工著想，才會增強員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力，提高積極性。所以領導干部要以實際行動樹立起廉潔、公正、務實的形象。作為一個領導，廉潔、公正是贏得人心的一個重要因素。領導處理的每一個問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時地衡量著、評判著。如果領導不是實事求是地處理問題，而是根據(jù)親疏好惡來處理問題，久而久之，就會失去號召力。要拉近與員工溝通的平臺。做到經(jīng)常與員工進行談心，尊重支持下屬工作，為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境，真心實意為員工辦好事、辦實事。對好人好事要充分地給予肯定，并適時適地進行鼓勵。

一是以“四互”促團結。企業(yè)領導班子成員之間應“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團結的形象來帶動和促進廣大員工的團結，推動企業(yè)不斷發(fā)展。一是以“四互”促團結。企業(yè)領導班子成員之間應“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團結的形象來帶動和促進廣大員工的團結，推動企業(yè)不斷發(fā)展。

二是以“四講”樹清政廉潔的形象。領導干部只有“講學習、講廉潔奉獻、講無私為民、講與民同甘共苦”，才能貼近群眾、深得民心。反之，哪里有腐敗，哪里環(huán)境就不安定，管理就會混亂，內部就會離心離德。

三是以“三做到”拉近與員工溝通的平臺。做到“經(jīng)常與員工進行談心，做到尊重支持下屬工作，做到為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境”。對員工所做出的成績要及時地表揚，對員工遇到的困難要盡可能地給予幫助。

四是以“二心”做員工的表率。領導干部要有高度的“事業(yè)心、責任心”，把單位和職工群眾的利益放在第一位，一心撲在工作上，說話辦事要讓群眾心服口服，凡是要求群眾做到的首先自己要做到，要求群眾不做的首先自己不做，做到表里如

一、言行一致。

3、建立健全相關制度。

要改變規(guī)章制度形如虛設，束之高閣的狀況，一要對現(xiàn)有的制度進行梳理，不合理的要刪除，不完善的要補充，提高規(guī)章制度和技術規(guī)范的嚴密性，同時培養(yǎng)員工遵紀守法的自覺性，強化照章辦事和規(guī)范服務意識。二要認真按照市場經(jīng)濟和現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，結合企業(yè)的具體實際，擬定出一套實用的生產經(jīng)營管理制度。這些制度要做到可操作性強，處理問題規(guī)范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強預算、資金、成本等基礎管理工作，建立自上而下的責、權、利對等的成本控制體系，并結合生產經(jīng)營狀況，實行層層負責制，實現(xiàn)人人有責任、有重擔、有效益、有風險的全員一體化局面。四是處罰要嚴，要制訂和完善各項處罰制度。

4、提高民主管理意識。

領導的統(tǒng)治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。一是對影響全體的事，如目前讓人不滿的地方，可采用匿名方式征求大家的意見，使人人都有“參與其事”使命感，有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。二是把員工真正放在主人翁的地位，領導者不是居高臨下，而是平等地與員工討論問題，員工才會有真正意義上的認可。三是決策公開，要繼續(xù)堅持和完善員工代表大會制度，推行企務公開，確保廣大員工對重大事項的知情權、參與權、審議權和監(jiān)督權。對于一些侵害企業(yè)整體利益，影響員工積極性，而長期得不到解決的問題，應運用民主監(jiān)督的手段，采取問題公開，群眾評議，重點解決的方法，有針對性破解一兩個難題，充分發(fā)揮民主管理的積極作用。

5、實行合理的分配機制。

分配公平不僅僅是做到分配制度、政策、方案公開，而且更重要的是分配預案公開、結果公開，讓員工心服口服。要堅持“效益優(yōu)先、注重能力、崗位導向、重點人員重點激勵”的分配原則，建立一定的工資制度和工資政策，在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎，并合理地確定經(jīng)營者工資與本企業(yè)員工人均工資的關系。通過建立客觀、科學、公正的勞動制度、分配和獎勵制度，建立和完善考核和晉升制度，獎優(yōu)罰劣，優(yōu)勝劣汰，使每個員工的勞動與報酬相當，享受同等的競爭條件。此外，要為員工提供施展才華的舞臺，創(chuàng)造培訓提升的機會，滿足員工的成就感，促使員工將潛在的內驅力釋放出來，為實現(xiàn)企業(yè)目標和個人目標而努力。

6、建立切實有效的激勵機制。

所謂的激勵就是領導者對員工的激發(fā)和鼓勵，促進員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。運用激勵機制是激發(fā)人的動機、調動積極性的重要手段。因此，本人重點談談兩大類激勵方式：

（1）物質激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎金、獎品、津貼、福利等。員工是“經(jīng)濟人”，物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質獎勵，也直觀地體現(xiàn)了其價值。所以，物質激勵是激勵的主要模式，其關鍵出發(fā)點是關心群眾的切身利益，不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要。物質激勵方式非常之多，企業(yè)應注意選擇相對合適的，將長期（培訓，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎品）結合使用。同時，使用這些物質手段進行激勵時，還應注意以下三個原則：

相稱原則。物質獎勵的程度必須與成績相當。如果獎勵的程度過大，容易使其他員工產生不公平感，對企業(yè)來說，就失去了激勵的意義。同樣，如果激勵程度過小，對被激勵的員工來說，也起不到應有的調動工作積極性的作用。

滿足需要原則。滿足需要原則在這里指的是在進行物質激勵時，必須了解員工當前的最高需要，如獎金或實物等。應采取靈活多樣的物質激勵措施，來調動不同需要的員工的積極性。

即時性原則。即時性原則是指員工作出成績，符合獎勵標準以時，企業(yè)不要拖延時間，應該即時予以獎勵。立即的獎勵會使員工認識到管理人員非常重視他所取得的成績，也會增強員工的榮譽感和滿足感，這樣必將激發(fā)他再接再厲干好工作的責任心和主動性。

（2）精神激勵

根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質需要，還有高層次的精神需要。許多事實表明，單純的物質激勵也有其局限性，容易產生拜金主義，只有將物質激勵和精神激勵二者結合起來，才能相互促進，相得益彰，缺少了任何一方都會使另一方的效果大打折扣。精神激勵的主要表現(xiàn)形式有授予獎狀、獎章、記功、評先進、宣傳事跡、晉升技術職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵、尊重激勵、參與激勵、榮譽激勵等。

工作激勵：工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實現(xiàn)感。企業(yè)可以實行相關部門輪崗制，員工與崗位的雙向選擇等，使員工對自己的工作有一定的選擇權。

尊重激勵：尊重激勵要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。我們常聽到“公司的成績是全體員工共同努力的結果”之類的話，這是管理者非常尊重員工的表現(xiàn)，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。

參與激勵：參與激勵這種方式特別重視個人的自尊心和激發(fā)個人的潛力?，F(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，讓員工恰當?shù)貐⑴c管理，既能形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

榮譽激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。目前，一些企業(yè)存在著評獎方式的不正確現(xiàn)象，如評優(yōu)中的“輪莊法”、“人情法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

“如果把企業(yè)比作一顆參天大樹，那么員工就是企業(yè)賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業(yè)比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風破浪、揚帆遠航的水兵?！彼?，調動員工積極性應以人為本，沒有人就沒有企業(yè)，員工是企業(yè)的主體，發(fā)揮員工的主動積極性是夯實企業(yè)基礎所在，更是企業(yè)健康快速、和諧發(fā)展的源泉。

總之，調動企業(yè)員工的積極性應以人為本，有良好的領導團隊，理想的企業(yè)發(fā)展前景，采用公平競爭、平等對待和相應的激勵機制為手段，使之貫穿于企業(yè)員工管理的各個方面，從而形成企業(yè)獨特的員工管理機制，避免人才流失，極大的調動員工長期在企業(yè)工作的積極性，企業(yè)人心穩(wěn)定，才能促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。進入二十一世紀，世界經(jīng)濟的一體化格局給現(xiàn)代企業(yè)騰飛插上了翅膀，一些有遠見卓識的企業(yè)家更是把人才競爭看成企業(yè)競爭的核心。人才作為企業(yè)主體，發(fā)揮人才的主動性積極性是夯實企業(yè)基礎所在，也是使企業(yè)健康快速發(fā)展的活力源泉。

第三篇：調動員工積極性

淺談如何充分調動廣大員工的工作積極性

眾所周知，把人字拿掉，企字就只剩止字了。光“止”了的企業(yè)還怎么進步？因此，要把

人的因素放在首位。隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)的發(fā)展與員工的關系更加密切，員

工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產生巨大的作用。充分

調動員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，是促進企業(yè)和諧健康發(fā)展的有力保障，是企業(yè)始終

不渝追求的目標。那么，如何提高員工的工作積極性？如何引導員工在企業(yè)中形成愛崗敬業(yè)、無私奉獻、努力超越、追求卓越的員工隊伍呢？本人談一點自己的看法。

一、影響員工工作積極性的主要因素

我們企業(yè)員工的素質，從整體上來說應該是比較高的，但由于體制、機制上的種種原因，當前員工的積極性發(fā)揮得還不盡人意。影響企業(yè)員工工作積極性的因素很多，也很復雜，主

要有：

1、領導干部表率作用不夠。有些基層干部對自己要求不嚴，甚至不思進取，起不到領導

干部應有的表率作用。有些領導干部之間鬧不團結，拉幫結派，搞小圈子，使員工無所適從。

有些領導在處理某些問題時不按照事情的本來事實公正地處理，而是根據(jù)個人的親疏好惡來

決定和解決。甚至有些領導只一味的追求自己的利益，而不為員工的利益著想。這些現(xiàn)象容

易使員工產生怨氣，從而削弱了他們的工作積極性。

2、管理制度不健全或形同虛設。目前，企業(yè)的規(guī)章制度不可謂不多，可是執(zhí)行起來卻往

往偏差較大，大多沒有被嚴格遵守，致使制度形如虛設，作用沒有得到徹底發(fā)揮。有章不循、以批代管的現(xiàn)象非常普遍。而且對違章違紀行為懲處過寬，對一些違章違紀人員特別是領導

干部的違章行為，往往是告誡多，處理少，糾正多，追究少。

3、員工主人翁地位得不到落實。在生產經(jīng)營全過程中，員工的民主參與、民主管理、民

主監(jiān)督得不到落實。公開程序不完善，只公開結果，事前不公開，使員工沒有權利，也沒有

機會參與管理和決策，使員工心不服、氣不順，失去了與企業(yè)同甘共苦的責任感。

4、分配機制的不合理性。在供電企業(yè)改革過程中，工資分配制度改革一直是焦點問題。

供電企業(yè)經(jīng)營者與員工收入的差距大，同工不同酬現(xiàn)象以多種形式存在。目前企業(yè)用工實行的勞動合同制，只是定性地表示企業(yè)與員工之間的勞動關系，而對利益關系基本沒有作出定

量的規(guī)定，員工往往只能被動接受，從而挫傷了一部分員工的積極性。

二、調動員工工作積極性的對策思考

調動員工工作積極性是一門管理科學，有其自身的規(guī)律。要充分調動員工的工作積極性和

創(chuàng)造性，就必須牢固樹立以人為本的經(jīng)營管理理念，領導干部以身作則，建立健全相關制度，關心員工，尊重員工的企業(yè)主人翁地位，建立切實有效的激勵機制等。

1、樹立“以人為本”的企業(yè)價值觀。企業(yè)在生存和發(fā)展的每一個過程中，都需要人、才、物等資源，在這里人力資源是處于首要

地位的。企業(yè)應清楚地認識到人是企業(yè)最重要的能不斷開發(fā)的資源，在實際中應改變過去那

種視人力為成本的觀點，而應將人力看做是企業(yè)資本，科學的開發(fā)、調動他們的積極性，使

用這種具有創(chuàng)造性的資源，為企業(yè)謀財富。

因此，必須信賴和尊重企業(yè)員工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我實現(xiàn)等高層次需

求的激勵，進一步實現(xiàn)他們的進取心、創(chuàng)造性和人生價值。“以人為本”不能是企業(yè)掛在口

邊的一句空話，而應下工夫真正落到實處，要把“以人為本”的價值觀真正體現(xiàn)在企業(yè)的各

項制度、日常工作和文件之中。

2、發(fā)揮領導干部的表率作用。

一個企業(yè)領導班子，只有求真務實，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘

共苦，為企業(yè)和員工著想，才會增強員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力，提高積極性。所以領導干部要

以實際行動樹立起廉潔、公正、務實的形象。作為一個領導，廉潔、公正是贏得人心的一個重要因素。領導處理的每一個問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時地衡量著、評判著。如果領導不是實事求是地處理問題，而是根據(jù)親疏好惡來處理問題，久而久之，就會失去號召力。要拉近與員工溝通的平臺。做到經(jīng)常與員工進行談心，尊重支持下屬工作，為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境，真心實意為員工辦好事、辦實事。對好人好事要充分地給予肯定，并適時適地進行鼓勵。

一是以“四互”促團結。企業(yè)領導班子成員之間應“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團結的形象來帶動和促進廣大員工的團結，推動企業(yè)不斷發(fā)展。一是以“四互”促團結。企業(yè)領導班子成員之間應“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團結的形象來帶動和促進廣大員工的團結，推動企業(yè)不斷發(fā)展。

二是以“四講”樹清政廉潔的形象。領導干部只有“講學習、講廉潔奉獻、講無私為民、講與民同甘共苦”，才能貼近群眾、深得民心。反之，哪里有腐敗，哪里環(huán)境就不安定，管理就會混亂，內部就會離心離德。

三是以“三做到”拉近與員工溝通的平臺。做到“經(jīng)常與員工進行談心，做到尊重支持下屬工作，做到為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境”。對員工所做出的成績要及時地表揚，對員工遇到的困難要盡可能地給予幫助。

四是以“二心”做員工的表率。領導干部要有高度的“事業(yè)心、責任心”，把單位和職工群眾的利益放在第一位，一心撲在工作上，說話辦事要讓群眾心服口服，凡是要求群眾做到的首先自己要做到，要求群眾不做的首先自己不做，做到表里如

一、言行一致。

3、建立健全相關制度。

要改變規(guī)章制度形如虛設，束之高閣的狀況，一要對現(xiàn)有的制度進行梳理，不合理的要刪除，不完善的要補充，提高規(guī)章制度和技術規(guī)范的嚴密性，同時培養(yǎng)員工遵紀守法的自覺性，強化照章辦事和規(guī)范服務意識。二要認真按照市場經(jīng)濟和現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，結合企業(yè)的具體實際，擬定出一套實用的生產經(jīng)營管理制度。這些制度要做到可操作性強，處理問題規(guī)范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強預算、資金、成本等基礎管理工作，建立自上而下的責、權、利對等的成本控制體系，并結合生產經(jīng)營狀況，實行層層負責制，實現(xiàn)人人有責任、有重擔、有效益、有風險的全員一體化局面。四是處罰要嚴，要制訂和完善各項處罰制度。

4、提高民主管理意識。

領導的統(tǒng)治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性?？朔霓k法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。一是對影響全體的事，如目前讓人不滿的地方，可采用匿名方式征求大家的意見，使人人都有“參與其事”使命感，有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。二是把員工真正放在主人翁的地位，領導者不是居高臨下，而是平等地與員工討論問題，員工才會有真正意義上的認可。三是決策公開，要繼續(xù)堅持和完善員工代表大會制度，推行企務公開，確保廣大員工對重大事項的知情權、參與權、審議權和監(jiān)督權。對于一些侵害企業(yè)整體利益，影響員工積極性，而長期得不到解決的問題，應運用民主監(jiān)督的手段，采取問題公開，群眾評議，重點解決的方法，有針對性破解一兩個難題，充分發(fā)揮民主管理的積極作用。

5、實行合理的分配機制。

分配公平不僅僅是做到分配制度、政策、方案公開，而且更重要的是分配預案公開、結果公開，讓員工心服口服。要堅持“效益優(yōu)先、注重能力、崗位導向、重點人員重點激勵”的分配原則，建立一定的工資制度和工資政策，在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎，并合理地確定經(jīng)營者工資與本企業(yè)員工人均工資的關系。通過建立客觀、科學、公正的勞動制度、分配和獎勵制度，建立和

完善考核和晉升制度，獎優(yōu)罰劣，優(yōu)勝劣汰，使每個員工的勞動與報酬相當，享受同等的競爭條件。此外，要為員工提供施展才華的舞臺，創(chuàng)造培訓提升的機會，滿足員工的成就感，促使員工將潛在的內驅力釋放出來，為實現(xiàn)企業(yè)目標和個人目標而努力。

6、建立切實有效的激勵機制。

所謂的激勵就是領導者對員工的激發(fā)和鼓勵，促進員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。運用激勵機制是激發(fā)人的動機、調動積極性的重要手段。因此，本人重點談談兩大類激勵方式：

（1）物質激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎金、獎品、津貼、福利等。員工是“經(jīng)濟人”，物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質獎勵，也直觀地體現(xiàn)了其價值。所以，物質激勵是激勵的主要模式，其關鍵出發(fā)點是關心群眾的切身利益，不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要。物質激勵方式非常之多，企業(yè)應注意選擇相對合適的，將長期（培訓，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎品）結合使用。同時，使用這些物質手段進行激勵時，還應注意以下三個原則：

相稱原則。物質獎勵的程度必須與成績相當。如果獎勵的程度過大，容易使其他員工產生不公平感，對企業(yè)來說，就失去了激勵的意義。同樣，如果激勵程度過小，對被激勵的員工來說，也起不到應有的調動工作積極性的作用。

滿足需要原則。滿足需要原則在這里指的是在進行物質激勵時，必須了解員工當前的最高需要，如獎金或實物等。應采取靈活多樣的物質激勵措施，來調動不同需要的員工的積極性。即時性原則。即時性原則是指員工作出成績，符合獎勵標準以時，企業(yè)不要拖延時間，應該即時予以獎勵。立即的獎勵會使員工認識到管理人員非常重視他所取得的成績，也會增強員工的榮譽感和滿足感，這樣必將激發(fā)他再接再厲干好工作的責任心和主動性。

（2）精神激勵

根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質需要，還有高層次的精神需要。許多事實表明，單純的物質激勵也有其局限性，容易產生拜金主義，只有將物質激勵和精神激勵二者結合起來，才能相互促進，相得益彰，缺少了任何一方都會使另一方的效果大打折扣。精神激勵的主要表現(xiàn)形式有授予獎狀、獎章、記功、評先進、宣傳事跡、晉升技術職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵、尊重激勵、參與激勵、榮譽激勵等。工作激勵：工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實現(xiàn)感。企業(yè)可以實行相關部門輪崗制，員工與崗位的雙向選擇等，使員工對自己的工作有一定的選擇權。

尊重激勵：尊重激勵要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。我們常聽到“公司的成績是全體員工共同努力的結果”之類的話，這是管理者非常尊重員工的表現(xiàn)，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。

參與激勵：參與激勵這種方式特別重視個人的自尊心和激發(fā)個人的潛力?，F(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，讓員工恰當?shù)貐⑴c管理，既能形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

榮譽激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。目前，一些企業(yè)存在著評獎方式的不正確現(xiàn)象，如評優(yōu)中的“輪莊法”、“人情法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

“如果把企業(yè)比作一顆參天大樹，那么員工就是企業(yè)賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業(yè)比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風破浪、揚帆遠航的水兵。”所以，調動員工積極性應以人為本，沒有人就沒有企業(yè)，員工是企業(yè)的主體，發(fā)揮員工的主動積極性是夯實企業(yè)基礎所在，更是企業(yè)健康快速、和諧發(fā)展的源泉。

總之，調動企業(yè)員工的積極性應以人為本，有良好的領導團隊，理想的企業(yè)發(fā)展前景，采用公平競爭、平等對待和相應的激勵機制為手段，使之貫穿于企業(yè)員工管理的各個方面，從而形成企業(yè)獨特的員工管理機制，避免人才流失，極大的調動員工長期在企業(yè)工作的積極性，企業(yè)人心穩(wěn)定，才能促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。進入二十一世紀，世界經(jīng)濟的一體化格局給現(xiàn)代企業(yè)騰飛插上了翅膀，一些有遠見卓識的企業(yè)家更是把人才競爭看成企業(yè)競爭的核心。人才作為企業(yè)主體，發(fā)揮人才的主動性積極性是夯實企業(yè)基礎所在，也是使企業(yè)健康快速發(fā)展的活力源泉。

第四篇：調動員工積極性

“三步走”調動員工積極性

“調動員工的積極性，首先從控制入手；其次抓好激勵；關鍵在覺知”。

如何調動員工積極性？這既是老生常談的話題，又是讓企業(yè)頭痛的難題。

面對員工和原材料上漲，80后、90后成為勞動力主體帶來的壓力，過往的管理模式，管理手段不斷面臨挑戰(zhàn)?？咳饲榛芾?，企業(yè)一團和氣卻喪失競爭力。用制度管理，嚴格獎罰，員工要辭工。面對招工難使得企業(yè)對留下來的員工束手無策。老板和高管都希望調動員工積極性，增強員工責任心，各種招數(shù)都用了，卻收效甚微。

企業(yè)在這個問題上為難，歸根結底是對“員工積極性”本身認識有誤區(qū)。一方面，都知道管理的根本在調動員工積極性；另一方面，又漠視員工、忽視員工。企業(yè)總是向外求，而不向內求，認為改變企業(yè)的力量在外不在內。于是，就高薪請人、聽課培訓、搞ISO、ERP、績效考核……結果大失所望。

改變企業(yè)的力量在內不在外，員工自身的力量就是積極性，這就是改變企業(yè)的根本力量。所以，調動員工的積極性，首先要相信員工，相信以員工的本能可以把事情做好，這是個信念。

那是什么在阻礙員工的能量呢？一是情緒，二是觀念（思想），三是私心（自我）。

能量是被情緒消耗掉的。情緒泛濫是管理大忌。一件事情沒有做好，首先要冷靜了解真相，把過程搞清楚，而不是對結果作出情緒反應。同時要做到：不管對員工進行什么樣的批評，要一個批評伴隨一個指導。

能量又是被私心所消耗的。能量是流動的，而自私就是自閉，就會抑制能量。不要自我，要開放。開放產生能量。要動作不要動念。一件事情覺知后就會形成很強的執(zhí)行力。行動是制服妄念的最好辦法。企業(yè)執(zhí)行力差，就是因為人們妄念太多。

如何有效調動員工積極性？控制是基礎，激勵是根本，覺知是關鍵。

1.控制入手。

聰明跟反應有關，智慧跟反應無關，智慧來源于持戒。持戒就是約束。改變人的習性，開發(fā)員工能量從約束開始。改變隨心所欲做事的習性，讓行為受到約束，讓每個人都有明確的任務。先讓人不要有積極性，才能讓人真正有積極性。

2.抓好激勵。

管理的根本目的就是激勵人達到目標。要打破目前企業(yè)普遍存在的“干多干少，干好干壞一個樣”的混日子狀況。激勵并不是簡單的獎錢或者罰錢，無緣無故的獎錢只能制造貪念。而莫名其妙地罰錢只能制造憎恨。

實施激勵要注重分段，頻率要高。把激勵頻繁地按每月、每周、每日進行，按車間、工序、機臺、個人進行。即將整個企業(yè)的總任務分割到部門、車間、工序、機臺、個人，同時還要采取一系列攻關動作，舉全廠之力確保攻關取得成效。讓員工看到變化，看到成績，產生成就感。金錢對人的激勵是有限的，而成就感對人的激勵才是有效和持久的。企業(yè)通過各種管理動作、小攻關，不斷積少成多，保持對員工的激勵和刺激。注意，刺激要靠業(yè)績，這要求有基本的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。整個過程一定要有稽核手段確保激勵效果，讓每一個做事的人感受到背后有一雙眼睛盯著，從而產生壓力，變壓力為動力。

3.關鍵在覺知。

談到責任心和積極性，員工有沒有責任心和積極性，關鍵在他對自我的認知。當一個員工覺得自己身份卑微、可有可無時，他是不可能有積極性和責任心的。

員工看不起他的工作源于他看不起自己，而他看不起自己又源于你看不起他，看得起他才有責任心。要讓員工敢于給自己定一個比較高的身份、工作和目標。同時，讓他一次次地承擔責任,一次次地創(chuàng)造業(yè)績，一次次地得到肯定，逐步樹立自信心和成就感。

覺知可以歸結為三點:做一個人認真負責的人，一個說到做到的人，一個精益求精的人。

總而言之，企業(yè)只要以平常心對待、持之以恒，日久天長，就會擁有越來越多有積極性、有責任心的員工。盡管他們都是原來的手下，卻今非昔比。

第五篇：論如何調動員工的積極性(論文)

論如何調動射陽港電廠員工的 積極性、主動性與創(chuàng)造性作 者：院 系：專 業(yè)：年 級：學 號：指導老師：答辯日期：成 績：

劉小莉

射陽電大

工商管理

2013年 ***30 張元 年 月 日

內容摘要

隨著生產力的發(fā)展，員工作為有思想、有感情、有價值取向的社會人，其對自我實現(xiàn)、尊重等精神需求越來越強烈。如何調動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。使其能在工作中發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)做出最大的貢獻。通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用自身的行為和創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調動、培養(yǎng)出員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。促進企業(yè)全面進步和員工的全面發(fā)展。

關鍵詞：調動員工 發(fā)揮潛能

促進發(fā)展2

目 錄

一、用激勵機制調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性..............................4

（一）物質激勵...............................................................4

（二）精神激勵...............................................................4

（三）工作激勵...............................................................5

二、用心人為本的管理方式來調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性....................5

（一）人的價值是什么...........................................................5

（二）激勵與人本管理的關系....................................................5

（三）自主管理................................................................6

三、通過培訓教育激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性................................6

（一）用企業(yè)文化的教育方式....................................................6

（二）通過培訓教育的方式......................................................7

（三）人的學習發(fā)展能力決定他們的積極性、主動性與創(chuàng)造性.........................7

四、管理者的行為與創(chuàng)新管理調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性...................8

（一）管理者行為的影響力....................................................8

（二）用“能力人”的管理方式...................................................8 參考文獻...................................................................8

論如何調動射陽港電廠員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

隨著我國電力體制改革的不斷深入，廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)，給發(fā)電企業(yè)帶來前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。市場經(jīng)濟改革的逐步深化，逐漸認識到員工已經(jīng)成為決定企業(yè)未來的最重要的因素之一。然而員工的工作積極性又是影響員工效用發(fā)揮的最重要主觀因素，因此關于在新形勢下調動員工積極性問題的研究就顯得尤為重要了。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開員工的積極性和創(chuàng)造力。人是多樣的，人不僅起的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態(tài)度、志向，不同的知識、技能和潛能等等。通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用自身的行為和創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調動、培養(yǎng)出員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

一、用激勵機制調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指通過精神或物質的某些刺激，激發(fā)人的積極性，使其有一股內在動力，朝著組織所期望的目標前進。

企業(yè)進行員工激勵的目的，是要激發(fā)員工的內在動機，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮員工的智 力效應，為企業(yè)的有效生存和發(fā)展做出貢獻。激勵源自員工的內在動機，是其個人意愿的函數(shù)，如果完成一項工作的結果對員工很有吸引力，那么該結果就是一種激勵因素。員工的需求受他們所處的環(huán)境、他們的信仰和價值觀、家庭、教育、工作經(jīng)驗等的影響，也就是說激勵因素是因人而異，因時、因地不同的。常見的激勵因素有：工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰(zhàn)性、安全無亂的工作環(huán)境、員工參與決策、晉升的機會、融洽的人際關系、工作被承認、個人成就感、自我實現(xiàn)。

（一）物質激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)職工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

（二）精神激勵

精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。

在企業(yè)的日常管理中，不時聽到一些技術骨干抱怨末得到領導的重視，總認為工作上的成績得不到認同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業(yè)管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質待遇如加薪、晉級等以圖平息**，雖然提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，而造成管理上的沖突.大量企業(yè)管理證明,用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環(huán)。

由于“精神待遇”具有隱蔽性的特點，經(jīng)常被管理者所忽略，在談到待遇時，人們往往傾向于物質待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它并不會因為忽略而消失。這就是常言的“千金不換一褒獎”這要 義所在了。

因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。

（三）工作激勵

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名管理者稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮者重要的作用。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目地是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

為建立有效的激勵和約束機制，射陽港電廠結合實際情況，在廣泛征求員工意見的基礎上，按照同工同酬、按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，本著以崗位為基礎，以業(yè)績和能力為導向，制定公司薪酬制度改革方案。公司工資的基本結構包括崗位基本薪酬、年功工資、綜合補貼、績效考核獎勵4項內容。針對公司實際情況，公司設立工資基本結構補充項目，具體包括專家津貼、運行津貼、夜班津貼、加班工資4項內容。

其中崗位基本薪酬是公司按崗位級別仍設置多個等級，公司按工作標準制定《崗位基本薪酬標準表》，同崗同責崗位基本薪酬一致。不能勝任崗位要求的，降低其崗級水平；為了體現(xiàn)員工積累勞動貢獻的差別，建立年功工資制度；為發(fā)揮工資的生活保障功能，建立綜合補貼制度；根據(jù)各部門承擔工作職責情況，核定各部門月度績效獎金基數(shù)，設立績效考核獎勵制度，各職能歸口管理部門在此基礎上按照該制度，正常開展安全、計劃、節(jié)能、設備、文明生產、部室工作計劃管理等項考核。

正是通過這一系列有效地機制，通過對公司各項工作的檢查與考核，規(guī)范公司員工的作風與行為，維護正常的生產經(jīng)營秩序，保證各項規(guī)章制度的執(zhí)行，促進公司各項工作效率的提高。

二、用心人為本的管理方式來調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發(fā)，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。

人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關懷和情感因素發(fā)揮人力資源的能動性，進而充分發(fā)揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀態(tài)等綜合情況來科學地按排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方式，通過全面的人能資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發(fā)揮其積極性、主動性與創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標做出貢獻。

（一）人的價值是什么

人不單純是創(chuàng)造財富的工具，人是企業(yè)最大的資本、資產、資源和財富，是企業(yè)的主體。據(jù)此，企業(yè)用管理來實現(xiàn)的，人在企業(yè)中地位和作用由此確立，人的價值受到尊重。激發(fā)人的內在動力，促進人們自覺自愿發(fā)揮出潛力來達到企業(yè)的目標。

（二）激勵與人本管理的關系

激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機也就是說用各種有效的方法去調動職工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力地去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。同時，它也是一個領導行為的展現(xiàn)過程它還是堅持以人為本，充分考慮人性發(fā)展的要求，盡最大可能去調動和發(fā)揮人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而極大地提高生產效率的管理方式。因為知識知識經(jīng)濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以作為企業(yè)如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要內容。管理是科學，更是一門藝術，人本管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

在企業(yè)中建立以人為管理的思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，要經(jīng)常于員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的貢獻要盡量表揚。其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊的自我實現(xiàn)的需要。

有能力的、勤勉的適宜員工能使工作效率大大的提高并能使公司獲益，而為達到該效果，企業(yè)就不能僅把員工看成是雇傭勞動力。

射陽港電廠結合實際，綜合考慮各種因素，確定以要素計點法為主、強制排序法為輔，開展嚴謹周密的崗位評價。具體步驟如下：

1、全員普查，初步圈定評價要素范圍。通過征詢員工意見，對從哪些方面可以衡量本廠崗位的價值進行了開放式普查，初步圈定崗位評價要素范圍。即從勞動責任（安全生產責任、經(jīng)濟效益責任等）、勞動復雜程度（準入學歷、經(jīng)驗、基本技能等）、勞動強度（心理壓力、體力勞動強度等）、勞動環(huán)境（工作班制、工作環(huán)境等）、人心流向等維度進行“稱量”崗位。

2、成立崗位評價工作小組，對評價要素進行排序。在普查的基礎上，組織崗位評價工作小組對“稱量”維度再 次進行開放式的調查，并對這些維度按重要性大小進行了排序。

3、要素權重調查。組織崗位評價工作小組集中針對每個要素權重進行調查，確定各個要素所占比例大小，相當于確定磅秤的 “秤砣”大小。

4、初步形成崗位評價模型。對各要素進行分級、定義，初步形成崗位評價模型。即為本廠量體打造一臺公平秤，并進一步細化秤的刻度。

5、成立崗位評價委員會，進行試打點，微調崗位評價模型。成立由各層次代表37人組成的崗位評價委員會，組織崗位評價委員進行崗位評價暨試打點培訓工作，并對64個有代表的崗位進行了試打點。

6、崗位強制排序。組織對崗位進行強制排序調查，即廠級領導對中層一級管理崗位、各部門主任對本部門崗位進行等級（概念）排序，作為崗評體系調整的參考依據(jù)。

7、確定崗位評價模型。在充分吸納廠領導及職工代表意見的基礎上，根據(jù)試打點數(shù)據(jù)分析結果，與崗位強制概念排序進行對照分析，對崗評體系合理微調，進一步修正模型，確保崗位評價正式打點結果的準確性和可信度。

通過細化崗位薪點工資等級，達到延長工資等級線、增強激勵的目的，較好地解決了骨干員工職業(yè)生涯發(fā)展、同崗而不同能力的薪酬分配、部門與部門間的橫向輪崗的技能等級互換等問題。

（三）自主管理

管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，拿出者都要給予獎勵。然后讓他們自己討論拿出最佳方案來，就可以實施了，最后再重獎提供這個方案的人，充分調動員工的能動性和創(chuàng)造性。員工在自己的工作范圍內有較大的決策權，可以充分調動員工的能動性，所以員工的工作主動性強，并且勇于承擔相應的工作責任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。綜合能力高、創(chuàng)造能力強的員工會脫穎而出，成為獨當一面的業(yè)務骨干。

要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標，認真聽取員工的工作看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃的目標更加趨于合理，并且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業(yè)領導人在進行決策時應盡可能多地征求部下意見。因為企業(yè)員工的參與對企業(yè)的成長發(fā)展至關重要。一個新的計劃，參與設計的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會有愈多的人反對。

三、通過培訓教育激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性

（一）用企業(yè)文化的教育方式

在一定程度就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，創(chuàng)造合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

企業(yè)文化教育是指企業(yè)員工在生產經(jīng)營過程中所形成的思想意識、價值取向和行為方式。其內容包括經(jīng)營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)倫理，企業(yè)目標，企業(yè)制度等，它是企業(yè)員工實施生產過程的反映，是企業(yè)員工多種要素的綜合。正是因為建立了射電特色的企業(yè)文化，形成品牌效應。

1、創(chuàng)建敢為人先的品牌文化。在人力資源優(yōu)化之初就明確提出打造“射電”的戰(zhàn)略目標，不斷創(chuàng)新，以品牌文化為導向，凝聚全廠職工力量，統(tǒng)一職工共同價值理念，促使射陽港電廠經(jīng)歷20年的國企煥發(fā)出新的青春活力。

2、建立安全為基礎的安健環(huán)文化。以“嚴、細、實”工作作風，關注基層和基礎，注重細節(jié)，把安健環(huán)作為績效考核的重中之重嚴格管理，逐步建立起高效運作、動態(tài)管理、持續(xù)改進的安全生產長效機制，培育濃郁的安健環(huán)文化。

3、建設以效益優(yōu)先為導向的績效文化。針對發(fā)電市場變化，明確提出堅持安全生產與經(jīng)營效益并重、走節(jié)約型企業(yè)之路的以效益優(yōu)先為導向的發(fā)展思路。推行全面預算管理，細化經(jīng)營考核指標，挖潛降耗，績效意識濃郁。

4、建設環(huán)境友好型企業(yè)的責任文化。全面落實科學發(fā)展觀，建設環(huán)境友好型企業(yè)，2008年10月，射陽港電廠瞄準當前的國內經(jīng)濟發(fā)展形勢，用高效的66萬千瓦超超臨界機組替代關停的原高耗能的三臺13.75萬千瓦機組，堅定不移地邁開了擴建步伐，工程投產達標后，將大大降低煤耗、廠用電率等經(jīng)濟指標，為全省尤其是鹽城市迎峰度夏提供可靠的電力能源保障。

總之，一個好的組織文化將會起到五個方面的作用：

（1）組織生存和發(fā)展的基礎與動力。因此，一個組織從創(chuàng)業(yè)之日起，它的創(chuàng)業(yè)者必須自學地有意識地倡導的培育與本組織相適應的組織文化。

（2）企業(yè)久盛不衰的重要條件。由于組織文化具有相對穩(wěn)定性和持續(xù)性，不會因人事變動而衰落，因此能持久地發(fā)揮作用。

（3）是管理的靈魂的最高目標.它從價值觀信念武裝職工,使職工為實現(xiàn)組織目標而自覺行動。

（4）是思想政治工作、精神文明建設和科學管理三者相結合的新路子。

（5）是決定企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的一個主要因素。

組織文化強調以人為中心的管理方法，核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念，和人人受重受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍能產生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其它員工及領導的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和組織發(fā)展而勇于獻身、不斷進取。

建立良好的、積極的、富有個性和具有特色的組織文化，是組織創(chuàng)新的一個重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動力。

（二）通過培訓教育的方式

在人力資源優(yōu)化的過程中，射陽港電廠始終高度重視培訓工作，把提高員工整體素質和拓寬員工職業(yè)生涯作為終極目標，并把創(chuàng)建學習型組織作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略舉措，建立企業(yè)員工共同愿景，提出了“以創(chuàng)建學習型組織為切入點，倡導好學不倦的氛圍，通過各種形式，使員工牢固樹立終身學習的理念，提升職工的文化素養(yǎng)”的理念，明確了組織建設、人才資源開發(fā)與管理、員工職業(yè)生涯設計和人才培養(yǎng)等具體任務目標，開展了大量卓有成效的培訓活動，實現(xiàn)了員工與企業(yè)共同成長。具體做法為：

1、狠抓內部員工的技能培訓和鑒定工作。大力開展技能競賽活動，鼓勵工程技術人員參加技能培訓鑒定活動，充分發(fā)揮部門培訓網(wǎng)絡作用，組織各部門、各專業(yè)的技能競賽活動，以賽促培，取得了良好的培訓效果。

2、完善教育培訓激勵機制,搭建員工培訓學習的平臺。健全教育培訓管理標準和三級教育培訓網(wǎng)絡，完善學習閱覽室、培訓室等設施，建立教育培訓師資隊伍，完善考核激勵措施。積極引導員工把學習當成工作方式，建立起長效的教育培訓激勵機制，鼓勵員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時，有效規(guī)劃個人職業(yè)生涯目標，激勵員工努力提高綜合素質，崗位成才。

3、有計劃、有步驟地深入開展員工綜合素質教育培訓活動。根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同時期的需要，結合員工經(jīng)驗、技能等存在的不足，針對不同工種、不同崗級的員工需求，有計劃、有步驟地深入開展形式多樣的技能培訓活動。如：開展理論知識培訓和現(xiàn)場相結合的“體驗式”培訓活動、“自助式”安健環(huán)培訓活動、團隊拓展活動，以及跨崗培訓、網(wǎng)絡教育和與高校合作辦學等。

（三）人的學習發(fā)展能力決定他們的積極性、主動性與創(chuàng)造性

人與人有相同之處也有不同之處，每個人的學習能力也有所不同，有的學習能力強，有的學習能力弱。學習能力強的學東西接受能力強，學的快能跟上老師的教程，而且能舉一反三地運用自如。他就會想盡快地 把所學到的東西靈活地運用到工作中去。在工作中用所學的知識創(chuàng)造出他自己也意想不到的效果，這就發(fā)揮出他的潛能了，他就會有越做越想做的感覺，為企業(yè)的發(fā)展做出具大的貢獻。學習能力弱的雖然不能跟上老師的教程當堂課的內容不能盡快地弄懂弄通，以至于學到最后還有很多不懂的東西。但他們也可把所學到的東西運用到工作中，感覺自己懂得多了，工作起來也不吃力了，不懂的邊做邊學，提高了工作效率。企業(yè)培訓的知識越多，企業(yè)員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性越高。

四、管理者的行為與創(chuàng)新管理調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

（一）管理者行為的影響力

領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把員工緊緊團結在自己周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于利己、率先垂范、以身作責、全身心地投入到事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正等人，與員工同甘共苦、同舟共濟等等。管理者的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是管理者要做到自身廉潔，不要自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是管理者要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理技術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊芾碚咭⒅嘏c員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)工作中得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當然在激勵中也不能忘記對管理者的激勵，出臺對管理者的年薪制就是要充分調動管理者工作積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

（二）用“能力人”的管理方式

在企業(yè)中沒有一個一成不變、普遍適用的最好的管理理論的方法。以人為重點的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。若思維成定勢，就會嚴重阻礙創(chuàng)新。國內外近年來出現(xiàn)了“思維空間站”，其目的就是進行思維創(chuàng)新訓練，因此，企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

管理理論發(fā)展的最新趨勢，是以“能力人”假設為基礎和前提的人本管理。知識經(jīng)濟正在走來，知識經(jīng)濟的靈魂就是創(chuàng)新，人的智力和創(chuàng)造能力將在21世紀經(jīng)濟發(fā)展中起主導作用，并且包含人的創(chuàng)新能力。人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟的增長也至關重要。人們對物質的興趣、能力開始淡薄，而對人的創(chuàng)造能力關注日益增長?！叭说母锩钡囊粋€重要內容，就是挖掘人的潛力，發(fā)揮人的創(chuàng)造能力和智力，把人塑造成“能力人”。營造一個能發(fā)揮創(chuàng)造能力的環(huán)境，充分調動人智力因素，培養(yǎng)和發(fā)揮人的工作能力。

參考文獻：

1、《管理學》（第7版），斯蒂芬·P·羅賓斯，中國人民大學出版社

2、《組織行為學》（第10版），斯蒂芬·P·羅賓斯，中國人民大學出版社

3、《管理溝通》，查爾斯·E·貝克，中國人民大學出版社