第一篇：論激勵(lì)機(jī)制如何更好調(diào)動(dòng)員工的積極性

論激勵(lì)機(jī)制如何更好調(diào)動(dòng)員工的積極性

李紅

激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)企業(yè)員工的主要手段，大量的研究和實(shí)踐證明：在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中員工的潛力只能發(fā)揮出一小部分，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人員卻可發(fā)揮出潛力的80-90%。因此讓每個(gè)員工處在良好的激勵(lì)環(huán)境中，是人力資源開發(fā)管理所追求的理想狀態(tài)。激勵(lì)機(jī)制分內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)，內(nèi)在激勵(lì)包括對工作本身的興趣、價(jià)值、挑戰(zhàn)性以及員工的責(zé)任感、成就感、榮譽(yù)感，類似于精神激勵(lì)；外在激勵(lì)是根據(jù)員工崗位工作實(shí)際績效，給一定的工資福利和提升機(jī)會(huì)，讓員工感受到自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，類似于物質(zhì)激勵(lì)。

未來的競爭，就是人才的競爭。員工是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的優(yōu)劣對員工的信賴愈來愈強(qiáng)，要使企業(yè)在日益競爭激烈的浪潮中永保生機(jī)和活力，立于不敗之地。唯一要做好的就是充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，挖掘員工的潛力，讓員工視企業(yè)如家，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神。要達(dá)到這些效果，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)從以下四個(gè)方面去做：

一、建立科學(xué)的基層管理辦法

近幾年來，我廠為激勵(lì)員工立足崗位多奉獻(xiàn)，大膽探索提高基層管理水平的新思路、新方法，結(jié)合自身工作實(shí)際，積極實(shí)行了以人為本的基層規(guī)范化管理。

基層規(guī)范化管理辦法的基本內(nèi)容是“三定”、“一爭”、“三按”、“三干”、“三落實(shí)”，即31333管理法。“三定”是定崗、定責(zé)、定薪；“一爭”就是競爭上崗； “三按”就是按工作指令、按工作流程、按崗位工作標(biāo)準(zhǔn)操作；“三干”就是干什么、怎么干、干到什么程度；“三落實(shí)”就是任務(wù)落實(shí)、考核落實(shí)、兌現(xiàn)落實(shí)。

具體實(shí)施：我廠以勞動(dòng)定額和安全操作規(guī)程為依據(jù)，詳細(xì)測定操作工人的操作范圍、操作內(nèi)容、操作程序、工作量大小，合理配置崗位和操作人員，即定崗位和定員；在“定崗”的基礎(chǔ)上，我們又確定了每個(gè)崗位的工作職責(zé)，也就是定責(zé)。在“三定”中，我廠把“定薪“做為極重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)樗菍γ總€(gè)崗位在同一時(shí)間內(nèi)付出勞動(dòng)量和創(chuàng)造勞動(dòng)成果的相應(yīng)報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，是對職工辛勤工作的肯定和認(rèn)可。為了做好定薪工作，我廠又按照各崗位的責(zé)任大小、重要程度、生產(chǎn)工藝地位、技術(shù)水平的高低等，確定各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)金分配系數(shù)。通過認(rèn)真、細(xì)致的崗位分析，使不同的崗位具有不同的崗位工資。專業(yè)技術(shù)崗崗位工次是780-860，如輕烴操作崗崗位工資是820-860，化驗(yàn)崗崗位工資是760-810，后勤崗崗位工資600-660等等。在獎(jiǎng)金的分配上，也依據(jù)這一原則依次拉開擋次。優(yōu)秀技術(shù)人才１.３，倒班班長最為1.2，倒班班員為1.15，大班為1．0等,由于崗位工資和獎(jiǎng)金被合理地拉開了差距，有效地激勵(lì)了員工的工作積極性。

工作完成的情況如何，關(guān)鍵是檢查和考核是否到位，為了把每項(xiàng)工作落到實(shí)處，我廠在每一月底進(jìn)行廠對基層單位、基層單位對車間、車間對崗位的逐級(jí)考核，將考核的結(jié)果公布與眾，按預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。通過這激烈的崗位競爭，員工自尊心大大增強(qiáng)，誰都不甘心落后，工作中力爭先進(jìn)。我廠自實(shí)施基層規(guī)范化以來，成效 顯著，管理水平一年上一個(gè)新臺(tái)階。

二、建立與崗位最佳匹配的公平競爭機(jī)制

據(jù)報(bào)載，某企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，員工的工作熱情高漲，很快在行業(yè)林立的大市場尋得一席之地，并迅速發(fā)展壯大起來，但壯大之后的企業(yè)效益無論如何也比不上以前。老板反復(fù)分析查找原因，發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)成功之后，忽視了員工競爭激勵(lì)機(jī)制的建立。

每個(gè)員工都有自己獨(dú)特的知識(shí)、技能和個(gè)性。每個(gè)崗位都有才適其用的優(yōu)秀人才。但長期的計(jì)劃調(diào)配制度壓制了不少優(yōu)秀員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。為了能最充分地利用這些人力資源，企業(yè)應(yīng)在適當(dāng)?shù)臈l件下采取適當(dāng)?shù)姆绞綄T工進(jìn)行分析。具體方案就是把崗位工作目標(biāo)、崗位選材、崗位標(biāo)準(zhǔn)等公布于眾，建立公平的競爭制度，從而使人與崗達(dá)到最佳匹配。多年來，我們不難發(fā)現(xiàn)，在國企的各級(jí)干部崗位上競爭工作顯得是十分薄弱。某人一旦走上干部崗位,不管他的能力多么不適應(yīng)當(dāng)前的崗位,不管他的工作能力多么平平常常,領(lǐng)導(dǎo)不忍心將他“削職為民”，平穩(wěn)地使他告老還鄉(xiāng)，這就使許多賢能之士不能脫穎而出，使整個(gè)群體缺乏生機(jī)和活力。為此，我們要做好人與崗位的匹配工作，必須建立起競爭上崗機(jī)制。競爭是無形的“鞭子”鞭策人們自我更新，奮發(fā)向上。比如海爾集團(tuán)將員工分為三類：優(yōu)秀員工、一般員工、試用工?！叭ぁ辈皇且怀刹蛔兊?，海爾規(guī)定，任何一個(gè)海爾員工，經(jīng)若干次考核后不合格就會(huì)變會(huì)試用工；再經(jīng)若干次次考核不合格就要被企業(yè)所淘汰。通過競爭上崗使優(yōu)勝劣汰，從而實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用。實(shí)現(xiàn)制度化，尤其是真正做到制度面前人人平等，在國企員工隊(duì)伍中至關(guān)重要。力爭公平可以取代獎(jiǎng)金，已成為廣大員工努力工作的最基本動(dòng)力。如海爾集團(tuán)把考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到每一個(gè)崗位、每一個(gè)人，考核標(biāo)準(zhǔn)上至總裁、副總裁下至一般員工都適用，考核結(jié)果公布在全廠員工都看到的業(yè)績板上。

國企員工通過公平的競爭機(jī)制來實(shí)現(xiàn)人才與崗位的最佳匹配。但在企業(yè)員工管理中應(yīng)考慮到各個(gè)階層員工的不同心態(tài)，應(yīng)當(dāng)分層建立各自不同的競爭機(jī)制，使管理者、技術(shù)人員、一般操作人員在公平統(tǒng)一的制度下實(shí)施多層次的動(dòng)態(tài)競爭機(jī)制。用公平的制度對員工進(jìn)行合理的交流，努力將適當(dāng)?shù)膯T工放到合適的崗位上，以激發(fā)員工崗位成才的激情，使員工的工作積極性在規(guī)范的競爭環(huán)境中逐步升華。

三、營造輕松、和諧的工作環(huán)境氣氛

員工們大多都是快樂的、積極的、熱愛生活的，他們希望在工作中也能有這種體驗(yàn)。一般而言，他們最大心理壓力來自周邊人際關(guān)系，如：員工們會(huì)因?yàn)槭《a(chǎn)生挫折感，會(huì)因?yàn)楦偁幍膲毫Χa(chǎn)生緊張感，也會(huì)因?yàn)槭艿筋I(lǐng)導(dǎo)或同事的誤解而產(chǎn)生委屈感，這種不健康心態(tài)大大影響了他們在工作中積極性的發(fā)揮。

做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要尊重、信任、理解員工，傾聽他們的難處，盡最大努力為他們排憂解難，從而讓他們感到領(lǐng)導(dǎo)的溫暖，營造魚水相融、榮辱與共的工作氛圍。當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤，在批評員工時(shí)要掌握分寸，注意場合，要對事不對人，讓員工真正認(rèn)識(shí)到他的錯(cuò)誤，痛改前非。其次通過內(nèi)部溝通有針對性地改進(jìn)管理辦法，調(diào)整管理措施，提高管理水平，如果管理者能和下屬打成一片，那么這種關(guān)系的基礎(chǔ)一定是真誠的，若能通過對自己的言行和過失采取負(fù)責(zé)任的態(tài)度，就能更好地與下屬相處，從而也會(huì)從員工們那里得到最真誠的回報(bào)。

此外，開展豐富多彩的比賽活動(dòng)，增加員工之間相互交流，增進(jìn)相互之間的進(jìn)一了解，也是更好調(diào)動(dòng)員工積極性的一個(gè)重要方面。為了做好這一點(diǎn)，近幾年來，我廠積極開展各式各樣的競賽活動(dòng)，如每月一次的班組勞動(dòng)競賽、每季度一次的達(dá)“三標(biāo)”檢查、每年一次的安全知識(shí)競賽、每兩年一次的技術(shù)大比武、每逢節(jié)日的文藝匯演、球類、棋類及書法比賽等活動(dòng)。當(dāng)然這些場合，我們的管理層都積極參與，這一點(diǎn)對員工們來說非常重要，足使他們感覺到自己是崗位中重要的一員。在這些比賽活動(dòng)中對成績突出的給于了豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，如去年春天還組織優(yōu)秀技術(shù)人才、勞模和辛苦工作在一線的倒班班長外出旅游。這些活動(dòng)的開展不僅使員工們之間相互交流，增進(jìn)感情，還可使他們在緊張的工作之余得到良好的放松，從而感到努力工作給他們帶來的歡樂。工作時(shí)自然而然地更愿意投入時(shí)間和精力，使工作效率更高。

四、讓每一個(gè)員工都成為創(chuàng)新的主體

現(xiàn)代管理大師彼得·德魯有句話：“組織的目的，就是使平凡的人做出不平凡的事”。企業(yè)作為一個(gè)組織，如果把所有的人都變成用非常機(jī)械的動(dòng)作重復(fù)非常機(jī)械的工作的人，這些人只是以完成任務(wù)為目的，一點(diǎn)也感覺不到自身的價(jià)值，對工作就不可能有更多的興趣,如果把他和市場、用戶聯(lián)系在一起,他就會(huì)感到這是自身價(jià)值的體現(xiàn)。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為：企業(yè)不是看外表多么大，關(guān)鍵是看它的細(xì)胞有沒有活力。近日，他又向媒體坦言，要讓海爾集團(tuán)的每一個(gè)員工都變成SBU（策略事業(yè)單位），也就是把企業(yè)駕馭市場的能力擴(kuò)充到每個(gè)人。為了使每個(gè)員工的利益與市場掛鉤，1990年10月他全面推行質(zhì)量市場鏈管理模式。市場鏈的本質(zhì)在于：人人都是一個(gè)市場，人人都要面對市場，把企業(yè)的外部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的內(nèi)部目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)成個(gè)人目標(biāo)，每個(gè)員工從對上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)。過去，對主管采購的負(fù)責(zé)人來說，何時(shí)拉貨跟他的關(guān)系不大，現(xiàn)在晚一天拉貨他就要付一天的港口費(fèi)；過去材料漲價(jià)對主管采購的人員無關(guān)，現(xiàn)在他和企業(yè)簽定了一年的合同，材料漲價(jià)出現(xiàn)的損失需要他來承擔(dān)，于是他主動(dòng)與國際市場合作，開發(fā)出了替代的材料，消除了漲價(jià)對自己的不利影響，目前他搭建起的平臺(tái)，創(chuàng)造了更多的新資源，成為真正的SBU。創(chuàng)新是海爾的靈魂。通過實(shí)施全員SBU戰(zhàn)略，使每一個(gè)員工成為創(chuàng)新的主體，同時(shí)每個(gè)員工的收入也納入市場的調(diào)節(jié)范圍。有一羅馬尼亞客商到海爾參加訂貨會(huì)，途中海爾司機(jī)觀察到這位客商對車上播放的騰格爾的歌曲很感興趣，于是就買了一張騰格爾的CD送給他。在訂貨會(huì)上，這位客商一次訂貨5萬臺(tái)，并對司機(jī)的行為大加贊賞，他說：“連一個(gè)司機(jī)都對客戶的需求能夠做出快速、準(zhǔn)確而細(xì)致的反應(yīng)，海爾的產(chǎn)品一定好?！笨梢姡龅饺娼?jīng)營，必須讓每個(gè)員工等距離、零距離，每個(gè)員工都成為經(jīng)營者，成為一個(gè)SBU。這種管理模式極大地激發(fā)了每個(gè)位員工的積極性和潛能，從而保證并提高了整個(gè)企業(yè)的活力和水平?？傊?，建立激勵(lì)機(jī)制就是將龐大員工的利益與企業(yè)的興衰緊密的聯(lián)系在一起，當(dāng)前我國已加入WTO，隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展和完善，人才的競爭必將更加激烈，面對如此嚴(yán)峻的形勢，企業(yè)要遵循“以人為本”的原則，通過采取積極的措施激勵(lì)員工，為員工創(chuàng)造公平競爭、溫馨和諧的工作氛圍。使員工的積極性得以充分調(diào)動(dòng)入發(fā)揮！

第二篇：論調(diào)動(dòng)青年員工的積極性

論基層團(tuán)干如何調(diào)動(dòng)團(tuán)員青年的積極性

思想調(diào)動(dòng)

思想調(diào)動(dòng)應(yīng)著力做好以下幾點(diǎn):一是灌輸基本理論,促使團(tuán)員青年形成相對穩(wěn)定的政治見解。二是引導(dǎo)和啟發(fā)團(tuán)員、青年把理想、信念同實(shí)際行動(dòng)緊密結(jié)合起來,做好本職工作,腳踏實(shí)地,爭做貢獻(xiàn)。三是賞罰嚴(yán)明,鼓勵(lì)競爭,根據(jù)黨在新時(shí)期的政策,結(jié)合本學(xué)院的實(shí)際,該獎(jiǎng)則獎(jiǎng),該罰就罰,要分善惡、明功過。

民主作風(fēng)調(diào)動(dòng)

基層團(tuán)干要研究新情況,解決新問題,使團(tuán)員青年中蘊(yùn)藏的巨大熱情不斷釋放出來。要克服過去思想教育“領(lǐng)導(dǎo)講,群眾聽”的單向輸入模式,形成民主討論的風(fēng)氣。基層團(tuán)干要到青年中去,面對面交談,各抒己見,共同探討,使廣大團(tuán)員青年自覺、自發(fā)地向團(tuán)組織靠攏,增強(qiáng)組織的凝聚力。

目標(biāo)調(diào)動(dòng)

“目標(biāo)調(diào)動(dòng)”實(shí)施過程中應(yīng)抓好兩個(gè)環(huán)節(jié):一是抓好目標(biāo)的確定。某項(xiàng)工作需要達(dá)到何種目標(biāo),應(yīng)明確具體地用數(shù)字、圖表標(biāo)明,并符合實(shí)際、切實(shí)可行。二是抓好監(jiān)測驗(yàn)收。目標(biāo)公布后,要重點(diǎn)抓好監(jiān)測、考核、驗(yàn)收。如果失去對目標(biāo)的有效控制,工作不分好壞、進(jìn)度不看快慢,成績不論大小,不用數(shù)字說話,就起不到激勵(lì)作用?！澳繕?biāo)調(diào)動(dòng)”就是通過監(jiān)測,考核、運(yùn)用數(shù)字、圖表等形式,把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程反映出來,以便獎(jiǎng)評有據(jù),激發(fā)團(tuán)員青年積極向上的精神,從而使先進(jìn)受到鼓舞,更上一層樓;使后進(jìn)看到自己的差距,奮起直追,形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的局面。

信任調(diào)動(dòng)

基層團(tuán)干要理解、支持、關(guān)心青年,“施信于民”。信任需要理解,基層團(tuán)委書記和青年朝夕相處,青年想什么、干什么、談?wù)撌裁?、追求什?要了如指掌,把握他們的思想脈搏和“共鳴點(diǎn)”,抓住他們的“興奮點(diǎn)”,挖掘他們的“閃光點(diǎn)”,找準(zhǔn)他們的“結(jié)合點(diǎn)”,積極創(chuàng)造條件,為他們的成才、成功、成長鋪路搭橋,使廣大青年覺得有學(xué)頭、有奔頭,進(jìn)而在各項(xiàng)學(xué)習(xí)工作中“鼓勁頭”。

信任需要支持,互相支持是信任的前提?；鶎訄F(tuán)干是基層建設(shè)的帶頭人,只有積極支持下級(jí)的工作,才能贏得廣大團(tuán)員青年的信賴和支持。因此,基層團(tuán)干應(yīng)自覺做到:布置工作時(shí),要教辦法,教政策,教知識(shí),要解決“船”和“橋”的問題;遇到困難時(shí)主動(dòng)為團(tuán)員青年排憂解難,提供方便;出現(xiàn)問題時(shí),不是一味批評責(zé)備,而是主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任,使青年團(tuán)員們感到可親、可敬,可信,團(tuán)委工作起來就會(huì)一呼百應(yīng),得到同學(xué)們的支持。

信任需要關(guān)心,基層團(tuán)干要滿腔熱情地關(guān)心,愛護(hù)青年,既要做好深入細(xì)致的教育工作,又要想方設(shè)法解決他們的實(shí)際困難,使他們感受到團(tuán)組織的關(guān)懷,積極靠近團(tuán)組織。

榜樣調(diào)動(dòng)

施行“榜樣調(diào)動(dòng)”應(yīng)注意兩點(diǎn):一是先進(jìn)模范人物的事跡要過得硬,要有深厚的群眾基礎(chǔ),宣傳口徑上要注意掌握“度”,不應(yīng)人為夸大,言過其實(shí)。二是要防止“一俊遮百丑”的片面宣傳。一好百好、“高、大、全”,群眾心中會(huì)產(chǎn)生“否定式”的逆反心理。因此,“榜樣調(diào)動(dòng)”要用事實(shí)說話,讓英雄本人說話,讓富有時(shí)代特征的新典型說話、讓群眾中的先進(jìn)模范人物說話,才能收到“功倍”之效。

興趣調(diào)動(dòng)

“興趣調(diào)動(dòng)”要把握“三個(gè)善于”,一是善于發(fā)現(xiàn)興趣,基層團(tuán)干對團(tuán)員青年的性格,特長,愛好要了解,有針對性地組織教育活動(dòng)。二是善于培養(yǎng)興趣。人的興趣不是天生的,一成不變的,而是在實(shí)踐中產(chǎn)生和發(fā)展的,因此,要根據(jù)單位的實(shí)際,善于培養(yǎng)個(gè)人的職業(yè)興趣、高尚興趣和共同興趣。人的興趣千差萬別,各不相同,有高級(jí)與低級(jí),積極與消極之分。一方面要積極地利用興趣,做好思想轉(zhuǎn)化工作,另一方面要通過積極刻苦的工作把團(tuán)員青年中的消極興趣乃至低級(jí)興趣轉(zhuǎn)化到積極興趣上去,有效地實(shí)施“興趣調(diào)動(dòng)”。

借風(fēng)調(diào)動(dòng)

實(shí)施“借風(fēng)調(diào)動(dòng)”,一要打開“窗口”擴(kuò)大課堂,走出去,請進(jìn)來,使思想工作“社會(huì)化”、“網(wǎng)絡(luò)化”使政治教育由封閉型轉(zhuǎn)向開放型,由單維型轉(zhuǎn)向多維型,由低層次轉(zhuǎn)向高層次。二要同青年學(xué)生的家庭建立聯(lián)系,商訂“共育”計(jì)劃,通過家訪、家信、展覽、墻報(bào)、黑板報(bào)等多種渠道介紹青年們在學(xué)校的成長情況,通過內(nèi)外結(jié)合,上下努力,形成思想政治工作的“立體合力”,進(jìn)而轉(zhuǎn)化為廣大團(tuán)員青年積極進(jìn)取的動(dòng)力。

第三篇：調(diào)動(dòng)員工積極性

淺談如何充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性

眾所周知，把人字拿掉，企字就只剩止字了。光“止”了的企業(yè)還怎么進(jìn)步？因此，要把人的因素放在首位。隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)的發(fā)展與員工的關(guān)系更加密切，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，是促進(jìn)企業(yè)和諧健康發(fā)展的有力保障，是企業(yè)始終不渝追求的目標(biāo)。那么，如何提高員工的工作積極性？如何引導(dǎo)員工在企業(yè)中形成愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)、努力超越、追求卓越的員工隊(duì)伍呢？本人談一點(diǎn)自己的看法。

一、影響員工工作積極性的主要因素

我們企業(yè)員工的素質(zhì)，從整體上來說應(yīng)該是比較高的，但由于體制、機(jī)制上的種種原因，當(dāng)前員工的積極性發(fā)揮得還不盡人意。影響企業(yè)員工工作積極性的因素很多，也很復(fù)雜，主要有：

1、領(lǐng)導(dǎo)干部表率作用不夠。有些基層干部對自己要求不嚴(yán)，甚至不思進(jìn)取，起不到領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)有的表率作用。有些領(lǐng)導(dǎo)干部之間鬧不團(tuán)結(jié)，拉幫結(jié)派，搞小圈子，使員工無所適從。有些領(lǐng)導(dǎo)在處理某些問題時(shí)不按照事情的本來事實(shí)公正地處理，而是根據(jù)個(gè)人的親疏好惡來決定和解決。甚至有些領(lǐng)導(dǎo)只一味的追求自己的利益，而不為員工的利益著想。這些現(xiàn)象容易使員工產(chǎn)生怨氣，從而削弱了他們的工作積極性。

2、管理制度不健全或形同虛設(shè)。目前，企業(yè)的規(guī)章制度不可謂不多，可是執(zhí)行起來卻往往偏差較大，大多沒有被嚴(yán)格遵守，致使制度形如虛設(shè)，作用沒有得到徹底發(fā)揮。有章不循、以批代管的現(xiàn)象非常普遍。而且對違章違紀(jì)行為懲處過寬，對一些違章違紀(jì)人員特別是領(lǐng)導(dǎo)干部的違章行為，往往是告誡多，處理少，糾正多，追究少。

3、員工主人翁地位得不到落實(shí)。在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中，員工的民主參與、民主管理、民主監(jiān)督得不到落實(shí)。公開程序不完善，只公開結(jié)果，事前不公開，使員工沒有權(quán)利，也沒有機(jī)會(huì)參與管理和決策，使員工心不服、氣不順，失去了與企業(yè)同甘共苦的責(zé)任感。

4、分配機(jī)制的不合理性。在供電企業(yè)改革過程中，工資分配制度改革一直是焦點(diǎn)問題。供電企業(yè)經(jīng)營者與員工收入的差距大，同工不同酬現(xiàn)象以多種形式存在。目前企業(yè)用工實(shí)行的勞動(dòng)合同制，只是定性地表示企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，而對利益關(guān)系基本沒有作出定量的規(guī)定，員工往往只能被動(dòng)接受，從而挫傷了一部分員工的積極性。

二、調(diào)動(dòng)員工工作積極性的對策思考

調(diào)動(dòng)員工工作積極性是一門管理科學(xué)，有其自身的規(guī)律。要充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，就必須牢固樹立以人為本的經(jīng)營管理理念，領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則，建立健全相關(guān)制度，關(guān)心員工，尊重員工的企業(yè)主人翁地位，建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制等。

1、樹立“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀。

企業(yè)在生存和發(fā)展的每一個(gè)過程中，都需要人、才、物等資源，在這里人力資源是處于首要地位的。企業(yè)應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)最重要的能不斷開發(fā)的資源，在實(shí)際中應(yīng)改變過去那種視人力為成本的觀點(diǎn)，而應(yīng)將人力看做是企業(yè)資本，科學(xué)的開發(fā)、調(diào)動(dòng)他們的積極性，使用這種具有創(chuàng)造性的資源，為企業(yè)謀財(cái)富。

因此，必須信賴和尊重企業(yè)員工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求的激勵(lì)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)他們的進(jìn)取心、創(chuàng)造性和人生價(jià)值?！耙匀藶楸尽辈荒苁瞧髽I(yè)掛在口邊的一句空話，而應(yīng)下工夫真正落到實(shí)處，要把“以人為本”的價(jià)值觀真正體現(xiàn)在企業(yè)的各項(xiàng)制度、日常工作和文件之中。

2、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的表率作用。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，只有求真務(wù)實(shí)，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘共苦，為企業(yè)和員工著想，才會(huì)增強(qiáng)員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力，提高積極性。所以領(lǐng)導(dǎo)干部要以實(shí)際行動(dòng)樹立起廉潔、公正、務(wù)實(shí)的形象。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，廉潔、公正是贏得人心的一個(gè)重要因素。領(lǐng)導(dǎo)處理的每一個(gè)問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時(shí)地衡量著、評判著。如果領(lǐng)導(dǎo)不是實(shí)事求是地處理問題，而是根據(jù)親疏好惡來處理問題，久而久之，就會(huì)失去號(hào)召力。要拉近與員工溝通的平臺(tái)。做到經(jīng)常與員工進(jìn)行談心，尊重支持下屬工作，為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境，真心實(shí)意為員工辦好事、辦實(shí)事。對好人好事要充分地給予肯定，并適時(shí)適地進(jìn)行鼓勵(lì)。

一是以“四互”促團(tuán)結(jié)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間應(yīng)“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團(tuán)結(jié)的形象來帶動(dòng)和促進(jìn)廣大員工的團(tuán)結(jié)，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。一是以“四互”促團(tuán)結(jié)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間應(yīng)“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團(tuán)結(jié)的形象來帶動(dòng)和促進(jìn)廣大員工的團(tuán)結(jié)，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。

二是以“四講”樹清政廉潔的形象。領(lǐng)導(dǎo)干部只有“講學(xué)習(xí)、講廉潔奉獻(xiàn)、講無私為民、講與民同甘共苦”，才能貼近群眾、深得民心。反之，哪里有腐敗，哪里環(huán)境就不安定，管理就會(huì)混亂，內(nèi)部就會(huì)離心離德。

三是以“三做到”拉近與員工溝通的平臺(tái)。做到“經(jīng)常與員工進(jìn)行談心，做到尊重支持下屬工作，做到為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境”。對員工所做出的成績要及時(shí)地表揚(yáng)，對員工遇到的困難要盡可能地給予幫助。

四是以“二心”做員工的表率。領(lǐng)導(dǎo)干部要有高度的“事業(yè)心、責(zé)任心”，把單位和職工群眾的利益放在第一位，一心撲在工作上，說話辦事要讓群眾心服口服，凡是要求群眾做到的首先自己要做到，要求群眾不做的首先自己不做，做到表里如

一、言行一致。

3、建立健全相關(guān)制度。

要改變規(guī)章制度形如虛設(shè)，束之高閣的狀況，一要對現(xiàn)有的制度進(jìn)行梳理，不合理的要?jiǎng)h除，不完善的要補(bǔ)充，提高規(guī)章制度和技術(shù)規(guī)范的嚴(yán)密性，同時(shí)培養(yǎng)員工遵紀(jì)守法的自覺性，強(qiáng)化照章辦事和規(guī)范服務(wù)意識(shí)。二要認(rèn)真按照市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際，擬定出一套實(shí)用的生產(chǎn)經(jīng)營管理制度。這些制度要做到可操作性強(qiáng)，處理問題規(guī)范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強(qiáng)預(yù)算、資金、成本等基礎(chǔ)管理工作，建立自上而下的責(zé)、權(quán)、利對等的成本控制體系，并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營狀況，實(shí)行層層負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)人人有責(zé)任、有重?fù)?dān)、有效益、有風(fēng)險(xiǎn)的全員一體化局面。四是處罰要嚴(yán)，要制訂和完善各項(xiàng)處罰制度。

4、提高民主管理意識(shí)。

領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)治者形象會(huì)引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性?？朔霓k法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。一是對影響全體的事，如目前讓人不滿的地方，可采用匿名方式征求大家的意見，使人人都有“參與其事”使命感，有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。二是把員工真正放在主人翁的地位，領(lǐng)導(dǎo)者不是居高臨下，而是平等地與員工討論問題，員工才會(huì)有真正意義上的認(rèn)可。三是決策公開，要繼續(xù)堅(jiān)持和完善員工代表大會(huì)制度，推行企務(wù)公開，確保廣大員工對重大事項(xiàng)的知情權(quán)、參與權(quán)、審議權(quán)和監(jiān)督權(quán)。對于一些侵害企業(yè)整體利益，影響員工積極性，而長期得不到解決的問題，應(yīng)運(yùn)用民主監(jiān)督的手段，采取問題公開，群眾評議，重點(diǎn)解決的方法，有針對性破解一兩個(gè)難題，充分發(fā)揮民主管理的積極作用。

5、實(shí)行合理的分配機(jī)制。

分配公平不僅僅是做到分配制度、政策、方案公開，而且更重要的是分配預(yù)案公開、結(jié)果公開，讓員工心服口服。要堅(jiān)持“效益優(yōu)先、注重能力、崗位導(dǎo)向、重點(diǎn)人員重點(diǎn)激勵(lì)”的分配原則，建立一定的工資制度和工資政策，在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮崗位相對價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)，并合理地確定經(jīng)營者工資與本企業(yè)員工人均工資的關(guān)系。通過建立客觀、科學(xué)、公正的勞動(dòng)制度、分配和獎(jiǎng)勵(lì)制度，建立和完善考核和晉升制度，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，優(yōu)勝劣汰，使每個(gè)員工的勞動(dòng)與報(bào)酬相當(dāng)，享受同等的競爭條件。此外，要為員工提供施展才華的舞臺(tái)，創(chuàng)造培訓(xùn)提升的機(jī)會(huì)，滿足員工的成就感，促使員工將潛在的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)而努力。

6、建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制。

所謂的激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、調(diào)動(dòng)積極性的重要手段。因此，本人重點(diǎn)談?wù)剝纱箢惣?lì)方式：

（1）物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、津貼、福利等。員工是“經(jīng)濟(jì)人”，物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也直觀地體現(xiàn)了其價(jià)值。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，其關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是關(guān)心群眾的切身利益，不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化生活的需要。物質(zhì)激勵(lì)方式非常之多，企業(yè)應(yīng)注意選擇相對合適的，將長期（培訓(xùn)，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎(jiǎng)品）結(jié)合使用。同時(shí)，使用這些物質(zhì)手段進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，還應(yīng)注意以下三個(gè)原則：

相稱原則。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的程度必須與成績相當(dāng)。如果獎(jiǎng)勵(lì)的程度過大，容易使其他員工產(chǎn)生不公平感，對企業(yè)來說，就失去了激勵(lì)的意義。同樣，如果激勵(lì)程度過小，對被激勵(lì)的員工來說，也起不到應(yīng)有的調(diào)動(dòng)工作積極性的作用。

滿足需要原則。滿足需要原則在這里指的是在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，必須了解員工當(dāng)前的最高需要，如獎(jiǎng)金或?qū)嵨锏?。?yīng)采取靈活多樣的物質(zhì)激勵(lì)措施，來調(diào)動(dòng)不同需要的員工的積極性。

即時(shí)性原則。即時(shí)性原則是指員工作出成績，符合獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)以時(shí)，企業(yè)不要拖延時(shí)間，應(yīng)該即時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)。立即的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使員工認(rèn)識(shí)到管理人員非常重視他所取得的成績，也會(huì)增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和滿足感，這樣必將激發(fā)他再接再厲干好工作的責(zé)任心和主動(dòng)性。

（2）精神激勵(lì)

根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質(zhì)需要，還有高層次的精神需要。許多事實(shí)表明，單純的物質(zhì)激勵(lì)也有其局限性，容易產(chǎn)生拜金主義，只有將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)二者結(jié)合起來，才能相互促進(jìn)，相得益彰，缺少了任何一方都會(huì)使另一方的效果大打折扣。精神激勵(lì)的主要表現(xiàn)形式有授予獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)?wù)?、記功、評先進(jìn)、宣傳事跡、晉升技術(shù)職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵(lì)、尊重激勵(lì)、參與激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等。

工作激勵(lì)：工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實(shí)現(xiàn)感。企業(yè)可以實(shí)行相關(guān)部門輪崗制，員工與崗位的雙向選擇等，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。

尊重激勵(lì)：尊重激勵(lì)要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。我們常聽到“公司的成績是全體員工共同努力的結(jié)果”之類的話，這是管理者非常尊重員工的表現(xiàn)，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。

參與激勵(lì)：參與激勵(lì)這種方式特別重視個(gè)人的自尊心和激發(fā)個(gè)人的潛力。現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，讓員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。

榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽(yù)的需要。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。目前，一些企業(yè)存在著評獎(jiǎng)方式的不正確現(xiàn)象，如評優(yōu)中的“輪莊法”、“人情法”、“以官論級(jí)法”、“以錢劃檔法”等等，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

“如果把企業(yè)比作一顆參天大樹，那么員工就是企業(yè)賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業(yè)比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風(fēng)破浪、揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的水兵?！彼?，調(diào)動(dòng)員工積極性應(yīng)以人為本，沒有人就沒有企業(yè)，員工是企業(yè)的主體，發(fā)揮員工的主動(dòng)積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，更是企業(yè)健康快速、和諧發(fā)展的源泉。

總之，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性應(yīng)以人為本，有良好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，理想的企業(yè)發(fā)展前景，采用公平競爭、平等對待和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制為手段，使之貫穿于企業(yè)員工管理的各個(gè)方面，從而形成企業(yè)獨(dú)特的員工管理機(jī)制，避免人才流失，極大的調(diào)動(dòng)員工長期在企業(yè)工作的積極性，企業(yè)人心穩(wěn)定，才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。進(jìn)入二十一世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)的一體化格局給現(xiàn)代企業(yè)騰飛插上了翅膀，一些有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家更是把人才競爭看成企業(yè)競爭的核心。人才作為企業(yè)主體，發(fā)揮人才的主動(dòng)性積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，也是使企業(yè)健康快速發(fā)展的活力源泉。

第四篇：調(diào)動(dòng)員工積極性

淺談如何充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性

眾所周知，把人字拿掉，企字就只剩止字了。光“止”了的企業(yè)還怎么進(jìn)步？因此，要把

人的因素放在首位。隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)的發(fā)展與員工的關(guān)系更加密切，員

工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。充分

調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，是促進(jìn)企業(yè)和諧健康發(fā)展的有力保障，是企業(yè)始終

不渝追求的目標(biāo)。那么，如何提高員工的工作積極性？如何引導(dǎo)員工在企業(yè)中形成愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)、努力超越、追求卓越的員工隊(duì)伍呢？本人談一點(diǎn)自己的看法。

一、影響員工工作積極性的主要因素

我們企業(yè)員工的素質(zhì)，從整體上來說應(yīng)該是比較高的，但由于體制、機(jī)制上的種種原因，當(dāng)前員工的積極性發(fā)揮得還不盡人意。影響企業(yè)員工工作積極性的因素很多，也很復(fù)雜，主

要有：

1、領(lǐng)導(dǎo)干部表率作用不夠。有些基層干部對自己要求不嚴(yán)，甚至不思進(jìn)取，起不到領(lǐng)導(dǎo)

干部應(yīng)有的表率作用。有些領(lǐng)導(dǎo)干部之間鬧不團(tuán)結(jié)，拉幫結(jié)派，搞小圈子，使員工無所適從。

有些領(lǐng)導(dǎo)在處理某些問題時(shí)不按照事情的本來事實(shí)公正地處理，而是根據(jù)個(gè)人的親疏好惡來

決定和解決。甚至有些領(lǐng)導(dǎo)只一味的追求自己的利益，而不為員工的利益著想。這些現(xiàn)象容

易使員工產(chǎn)生怨氣，從而削弱了他們的工作積極性。

2、管理制度不健全或形同虛設(shè)。目前，企業(yè)的規(guī)章制度不可謂不多，可是執(zhí)行起來卻往

往偏差較大，大多沒有被嚴(yán)格遵守，致使制度形如虛設(shè)，作用沒有得到徹底發(fā)揮。有章不循、以批代管的現(xiàn)象非常普遍。而且對違章違紀(jì)行為懲處過寬，對一些違章違紀(jì)人員特別是領(lǐng)導(dǎo)

干部的違章行為，往往是告誡多，處理少，糾正多，追究少。

3、員工主人翁地位得不到落實(shí)。在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中，員工的民主參與、民主管理、民

主監(jiān)督得不到落實(shí)。公開程序不完善，只公開結(jié)果，事前不公開，使員工沒有權(quán)利，也沒有

機(jī)會(huì)參與管理和決策，使員工心不服、氣不順，失去了與企業(yè)同甘共苦的責(zé)任感。

4、分配機(jī)制的不合理性。在供電企業(yè)改革過程中，工資分配制度改革一直是焦點(diǎn)問題。

供電企業(yè)經(jīng)營者與員工收入的差距大，同工不同酬現(xiàn)象以多種形式存在。目前企業(yè)用工實(shí)行的勞動(dòng)合同制，只是定性地表示企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，而對利益關(guān)系基本沒有作出定

量的規(guī)定，員工往往只能被動(dòng)接受，從而挫傷了一部分員工的積極性。

二、調(diào)動(dòng)員工工作積極性的對策思考

調(diào)動(dòng)員工工作積極性是一門管理科學(xué)，有其自身的規(guī)律。要充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和

創(chuàng)造性，就必須牢固樹立以人為本的經(jīng)營管理理念，領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則，建立健全相關(guān)制度，關(guān)心員工，尊重員工的企業(yè)主人翁地位，建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制等。

1、樹立“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)在生存和發(fā)展的每一個(gè)過程中，都需要人、才、物等資源，在這里人力資源是處于首要

地位的。企業(yè)應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)最重要的能不斷開發(fā)的資源，在實(shí)際中應(yīng)改變過去那

種視人力為成本的觀點(diǎn)，而應(yīng)將人力看做是企業(yè)資本，科學(xué)的開發(fā)、調(diào)動(dòng)他們的積極性，使

用這種具有創(chuàng)造性的資源，為企業(yè)謀財(cái)富。

因此，必須信賴和尊重企業(yè)員工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)等高層次需

求的激勵(lì)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)他們的進(jìn)取心、創(chuàng)造性和人生價(jià)值?！耙匀藶楸尽辈荒苁瞧髽I(yè)掛在口

邊的一句空話，而應(yīng)下工夫真正落到實(shí)處，要把“以人為本”的價(jià)值觀真正體現(xiàn)在企業(yè)的各

項(xiàng)制度、日常工作和文件之中。

2、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的表率作用。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，只有求真務(wù)實(shí)，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘

共苦，為企業(yè)和員工著想，才會(huì)增強(qiáng)員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力，提高積極性。所以領(lǐng)導(dǎo)干部要

以實(shí)際行動(dòng)樹立起廉潔、公正、務(wù)實(shí)的形象。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，廉潔、公正是贏得人心的一個(gè)重要因素。領(lǐng)導(dǎo)處理的每一個(gè)問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時(shí)地衡量著、評判著。如果領(lǐng)導(dǎo)不是實(shí)事求是地處理問題，而是根據(jù)親疏好惡來處理問題，久而久之，就會(huì)失去號(hào)召力。要拉近與員工溝通的平臺(tái)。做到經(jīng)常與員工進(jìn)行談心，尊重支持下屬工作，為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境，真心實(shí)意為員工辦好事、辦實(shí)事。對好人好事要充分地給予肯定，并適時(shí)適地進(jìn)行鼓勵(lì)。

一是以“四互”促團(tuán)結(jié)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間應(yīng)“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團(tuán)結(jié)的形象來帶動(dòng)和促進(jìn)廣大員工的團(tuán)結(jié)，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。一是以“四互”促團(tuán)結(jié)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間應(yīng)“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團(tuán)結(jié)的形象來帶動(dòng)和促進(jìn)廣大員工的團(tuán)結(jié)，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。

二是以“四講”樹清政廉潔的形象。領(lǐng)導(dǎo)干部只有“講學(xué)習(xí)、講廉潔奉獻(xiàn)、講無私為民、講與民同甘共苦”，才能貼近群眾、深得民心。反之，哪里有腐敗，哪里環(huán)境就不安定，管理就會(huì)混亂，內(nèi)部就會(huì)離心離德。

三是以“三做到”拉近與員工溝通的平臺(tái)。做到“經(jīng)常與員工進(jìn)行談心，做到尊重支持下屬工作，做到為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境”。對員工所做出的成績要及時(shí)地表揚(yáng)，對員工遇到的困難要盡可能地給予幫助。

四是以“二心”做員工的表率。領(lǐng)導(dǎo)干部要有高度的“事業(yè)心、責(zé)任心”，把單位和職工群眾的利益放在第一位，一心撲在工作上，說話辦事要讓群眾心服口服，凡是要求群眾做到的首先自己要做到，要求群眾不做的首先自己不做，做到表里如

一、言行一致。

3、建立健全相關(guān)制度。

要改變規(guī)章制度形如虛設(shè)，束之高閣的狀況，一要對現(xiàn)有的制度進(jìn)行梳理，不合理的要?jiǎng)h除，不完善的要補(bǔ)充，提高規(guī)章制度和技術(shù)規(guī)范的嚴(yán)密性，同時(shí)培養(yǎng)員工遵紀(jì)守法的自覺性，強(qiáng)化照章辦事和規(guī)范服務(wù)意識(shí)。二要認(rèn)真按照市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際，擬定出一套實(shí)用的生產(chǎn)經(jīng)營管理制度。這些制度要做到可操作性強(qiáng)，處理問題規(guī)范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強(qiáng)預(yù)算、資金、成本等基礎(chǔ)管理工作，建立自上而下的責(zé)、權(quán)、利對等的成本控制體系，并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營狀況，實(shí)行層層負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)人人有責(zé)任、有重?fù)?dān)、有效益、有風(fēng)險(xiǎn)的全員一體化局面。四是處罰要嚴(yán)，要制訂和完善各項(xiàng)處罰制度。

4、提高民主管理意識(shí)。

領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)治者形象會(huì)引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性?？朔霓k法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。一是對影響全體的事，如目前讓人不滿的地方，可采用匿名方式征求大家的意見，使人人都有“參與其事”使命感，有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。二是把員工真正放在主人翁的地位，領(lǐng)導(dǎo)者不是居高臨下，而是平等地與員工討論問題，員工才會(huì)有真正意義上的認(rèn)可。三是決策公開，要繼續(xù)堅(jiān)持和完善員工代表大會(huì)制度，推行企務(wù)公開，確保廣大員工對重大事項(xiàng)的知情權(quán)、參與權(quán)、審議權(quán)和監(jiān)督權(quán)。對于一些侵害企業(yè)整體利益，影響員工積極性，而長期得不到解決的問題，應(yīng)運(yùn)用民主監(jiān)督的手段，采取問題公開，群眾評議，重點(diǎn)解決的方法，有針對性破解一兩個(gè)難題，充分發(fā)揮民主管理的積極作用。

5、實(shí)行合理的分配機(jī)制。

分配公平不僅僅是做到分配制度、政策、方案公開，而且更重要的是分配預(yù)案公開、結(jié)果公開，讓員工心服口服。要堅(jiān)持“效益優(yōu)先、注重能力、崗位導(dǎo)向、重點(diǎn)人員重點(diǎn)激勵(lì)”的分配原則，建立一定的工資制度和工資政策，在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮崗位相對價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)，并合理地確定經(jīng)營者工資與本企業(yè)員工人均工資的關(guān)系。通過建立客觀、科學(xué)、公正的勞動(dòng)制度、分配和獎(jiǎng)勵(lì)制度，建立和

完善考核和晉升制度，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，優(yōu)勝劣汰，使每個(gè)員工的勞動(dòng)與報(bào)酬相當(dāng)，享受同等的競爭條件。此外，要為員工提供施展才華的舞臺(tái)，創(chuàng)造培訓(xùn)提升的機(jī)會(huì)，滿足員工的成就感，促使員工將潛在的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)而努力。

6、建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制。

所謂的激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、調(diào)動(dòng)積極性的重要手段。因此，本人重點(diǎn)談?wù)剝纱箢惣?lì)方式：

（1）物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、津貼、福利等。員工是“經(jīng)濟(jì)人”，物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也直觀地體現(xiàn)了其價(jià)值。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，其關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是關(guān)心群眾的切身利益，不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化生活的需要。物質(zhì)激勵(lì)方式非常之多，企業(yè)應(yīng)注意選擇相對合適的，將長期（培訓(xùn)，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎(jiǎng)品）結(jié)合使用。同時(shí)，使用這些物質(zhì)手段進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，還應(yīng)注意以下三個(gè)原則：

相稱原則。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的程度必須與成績相當(dāng)。如果獎(jiǎng)勵(lì)的程度過大，容易使其他員工產(chǎn)生不公平感，對企業(yè)來說，就失去了激勵(lì)的意義。同樣，如果激勵(lì)程度過小，對被激勵(lì)的員工來說，也起不到應(yīng)有的調(diào)動(dòng)工作積極性的作用。

滿足需要原則。滿足需要原則在這里指的是在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，必須了解員工當(dāng)前的最高需要，如獎(jiǎng)金或?qū)嵨锏取?yīng)采取靈活多樣的物質(zhì)激勵(lì)措施，來調(diào)動(dòng)不同需要的員工的積極性。即時(shí)性原則。即時(shí)性原則是指員工作出成績，符合獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)以時(shí)，企業(yè)不要拖延時(shí)間，應(yīng)該即時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)。立即的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使員工認(rèn)識(shí)到管理人員非常重視他所取得的成績，也會(huì)增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和滿足感，這樣必將激發(fā)他再接再厲干好工作的責(zé)任心和主動(dòng)性。

（2）精神激勵(lì)

根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質(zhì)需要，還有高層次的精神需要。許多事實(shí)表明，單純的物質(zhì)激勵(lì)也有其局限性，容易產(chǎn)生拜金主義，只有將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)二者結(jié)合起來，才能相互促進(jìn)，相得益彰，缺少了任何一方都會(huì)使另一方的效果大打折扣。精神激勵(lì)的主要表現(xiàn)形式有授予獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)?wù)隆⒂浌?、評先進(jìn)、宣傳事跡、晉升技術(shù)職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵(lì)、尊重激勵(lì)、參與激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等。工作激勵(lì)：工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實(shí)現(xiàn)感。企業(yè)可以實(shí)行相關(guān)部門輪崗制，員工與崗位的雙向選擇等，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。

尊重激勵(lì)：尊重激勵(lì)要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。我們常聽到“公司的成績是全體員工共同努力的結(jié)果”之類的話，這是管理者非常尊重員工的表現(xiàn)，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。

參與激勵(lì)：參與激勵(lì)這種方式特別重視個(gè)人的自尊心和激發(fā)個(gè)人的潛力。現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，讓員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。

榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽(yù)的需要。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。目前，一些企業(yè)存在著評獎(jiǎng)方式的不正確現(xiàn)象，如評優(yōu)中的“輪莊法”、“人情法”、“以官論級(jí)法”、“以錢劃檔法”等等，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

“如果把企業(yè)比作一顆參天大樹，那么員工就是企業(yè)賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業(yè)比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風(fēng)破浪、揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的水兵?！彼?，調(diào)動(dòng)員工積極性應(yīng)以人為本，沒有人就沒有企業(yè)，員工是企業(yè)的主體，發(fā)揮員工的主動(dòng)積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，更是企業(yè)健康快速、和諧發(fā)展的源泉。

總之，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性應(yīng)以人為本，有良好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，理想的企業(yè)發(fā)展前景，采用公平競爭、平等對待和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制為手段，使之貫穿于企業(yè)員工管理的各個(gè)方面，從而形成企業(yè)獨(dú)特的員工管理機(jī)制，避免人才流失，極大的調(diào)動(dòng)員工長期在企業(yè)工作的積極性，企業(yè)人心穩(wěn)定，才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。進(jìn)入二十一世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)的一體化格局給現(xiàn)代企業(yè)騰飛插上了翅膀，一些有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家更是把人才競爭看成企業(yè)競爭的核心。人才作為企業(yè)主體，發(fā)揮人才的主動(dòng)性積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，也是使企業(yè)健康快速發(fā)展的活力源泉。

第五篇：調(diào)動(dòng)員工積極性

“三步走”調(diào)動(dòng)員工積極性

“調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先從控制入手；其次抓好激勵(lì)；關(guān)鍵在覺知”。

如何調(diào)動(dòng)員工積極性？這既是老生常談的話題，又是讓企業(yè)頭痛的難題。

面對員工和原材料上漲，80后、90后成為勞動(dòng)力主體帶來的壓力，過往的管理模式，管理手段不斷面臨挑戰(zhàn)?？咳饲榛芾?，企業(yè)一團(tuán)和氣卻喪失競爭力。用制度管理，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰，員工要辭工。面對招工難使得企業(yè)對留下來的員工束手無策。老板和高管都希望調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)員工責(zé)任心，各種招數(shù)都用了，卻收效甚微。

企業(yè)在這個(gè)問題上為難，歸根結(jié)底是對“員工積極性”本身認(rèn)識(shí)有誤區(qū)。一方面，都知道管理的根本在調(diào)動(dòng)員工積極性；另一方面，又漠視員工、忽視員工。企業(yè)總是向外求，而不向內(nèi)求，認(rèn)為改變企業(yè)的力量在外不在內(nèi)。于是，就高薪請人、聽課培訓(xùn)、搞ISO、ERP、績效考核……結(jié)果大失所望。

改變企業(yè)的力量在內(nèi)不在外，員工自身的力量就是積極性，這就是改變企業(yè)的根本力量。所以，調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先要相信員工，相信以員工的本能可以把事情做好，這是個(gè)信念。

那是什么在阻礙員工的能量呢？一是情緒，二是觀念（思想），三是私心（自我）。

能量是被情緒消耗掉的。情緒泛濫是管理大忌。一件事情沒有做好，首先要冷靜了解真相，把過程搞清楚，而不是對結(jié)果作出情緒反應(yīng)。同時(shí)要做到：不管對員工進(jìn)行什么樣的批評，要一個(gè)批評伴隨一個(gè)指導(dǎo)。

能量又是被私心所消耗的。能量是流動(dòng)的，而自私就是自閉，就會(huì)抑制能量。不要自我，要開放。開放產(chǎn)生能量。要?jiǎng)幼鞑灰獎(jiǎng)幽?。一件事情覺知后就會(huì)形成很強(qiáng)的執(zhí)行力。行動(dòng)是制服妄念的最好辦法。企業(yè)執(zhí)行力差，就是因?yàn)槿藗兺钐唷?/p>

如何有效調(diào)動(dòng)員工積極性？控制是基礎(chǔ)，激勵(lì)是根本，覺知是關(guān)鍵。

1.控制入手。

聰明跟反應(yīng)有關(guān)，智慧跟反應(yīng)無關(guān)，智慧來源于持戒。持戒就是約束。改變?nèi)说牧?xí)性，開發(fā)員工能量從約束開始。改變隨心所欲做事的習(xí)性，讓行為受到約束，讓每個(gè)人都有明確的任務(wù)。先讓人不要有積極性，才能讓人真正有積極性。

2.抓好激勵(lì)。

管理的根本目的就是激勵(lì)人達(dá)到目標(biāo)。要打破目前企業(yè)普遍存在的“干多干少，干好干壞一個(gè)樣”的混日子狀況。激勵(lì)并不是簡單的獎(jiǎng)錢或者罰錢，無緣無故的獎(jiǎng)錢只能制造貪念。而莫名其妙地罰錢只能制造憎恨。

實(shí)施激勵(lì)要注重分段，頻率要高。把激勵(lì)頻繁地按每月、每周、每日進(jìn)行，按車間、工序、機(jī)臺(tái)、個(gè)人進(jìn)行。即將整個(gè)企業(yè)的總?cè)蝿?wù)分割到部門、車間、工序、機(jī)臺(tái)、個(gè)人，同時(shí)還要采取一系列攻關(guān)動(dòng)作，舉全廠之力確保攻關(guān)取得成效。讓員工看到變化，看到成績，產(chǎn)生成就感。金錢對人的激勵(lì)是有限的，而成就感對人的激勵(lì)才是有效和持久的。企業(yè)通過各種管理動(dòng)作、小攻關(guān)，不斷積少成多，保持對員工的激勵(lì)和刺激。注意，刺激要靠業(yè)績，這要求有基本的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。整個(gè)過程一定要有稽核手段確保激勵(lì)效果，讓每一個(gè)做事的人感受到背后有一雙眼睛盯著，從而產(chǎn)生壓力，變壓力為動(dòng)力。

3.關(guān)鍵在覺知。

談到責(zé)任心和積極性，員工有沒有責(zé)任心和積極性，關(guān)鍵在他對自我的認(rèn)知。當(dāng)一個(gè)員工覺得自己身份卑微、可有可無時(shí)，他是不可能有積極性和責(zé)任心的。

員工看不起他的工作源于他看不起自己，而他看不起自己又源于你看不起他，看得起他才有責(zé)任心。要讓員工敢于給自己定一個(gè)比較高的身份、工作和目標(biāo)。同時(shí)，讓他一次次地承擔(dān)責(zé)任,一次次地創(chuàng)造業(yè)績，一次次地得到肯定，逐步樹立自信心和成就感。

覺知可以歸結(jié)為三點(diǎn):做一個(gè)人認(rèn)真負(fù)責(zé)的人，一個(gè)說到做到的人，一個(gè)精益求精的人。

總而言之，企業(yè)只要以平常心對待、持之以恒，日久天長，就會(huì)擁有越來越多有積極性、有責(zé)任心的員工。盡管他們都是原來的手下，卻今非昔比。