第一篇：企業(yè)員工激勵(lì)制度探討 參考文獻(xiàn)的讀書(shū)筆記

企業(yè)員工激勵(lì)制度探討 參考文獻(xiàn)的讀書(shū)筆記

1.趙永健,趙恒泰 激勵(lì)的理論與實(shí)踐—論我國(guó)企業(yè)激勵(lì)的理論、機(jī)制與方法

社會(huì)心理科學(xué) 2006年第2期

概要: 文章首先闡述了激勵(lì)與激勵(lì)理論,應(yīng)用這些理論引申出激勵(lì)機(jī)制的建立,借鑒國(guó)外的激勵(lì)機(jī)制成功并結(jié)合我國(guó)的實(shí)際國(guó)情,建立我國(guó)的激勵(lì)機(jī)制,提出了充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性,增強(qiáng)企業(yè)活力,以及促進(jìn)企業(yè)蓬勃發(fā)展的社會(huì)主義企業(yè)的激勵(lì)模式、措施與方法。

摘要：

1從靜態(tài)上看,激勵(lì)是指能夠激發(fā)人們長(zhǎng)期努力工作的內(nèi)在動(dòng)力因素,是激發(fā)其行為,指明方向和強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持某種行為的力量,即激勵(lì)等于激勵(lì)因素;從動(dòng)態(tài)上看,激勵(lì)是指通過(guò)不斷滿足員工的需要,來(lái)調(diào)動(dòng)積極性的管理方法。激勵(lì)理論的基本觀點(diǎn)是:人的行為是有一定動(dòng)機(jī)，而動(dòng)機(jī)來(lái)自人的需要;通過(guò)對(duì)不同需要的滿足,引導(dǎo)

或限制達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。內(nèi)容型激勵(lì)理論：馬斯洛的需要層次理論,它是從心理學(xué)的角度來(lái)研究人需要,認(rèn)為只有需要才是引發(fā)行為的最初的源泉,并把人們的需要分為生理、安全、社會(huì)、尊重及自我實(shí)現(xiàn)五種;麥克里蘭提出的成就需要理論,認(rèn)為人的需要有成就、權(quán)力和合群三種,其中最主要的是成就需要,并強(qiáng)調(diào)對(duì)高成就需要的人進(jìn)行培養(yǎng)的重要性;赫茲伯格的雙因素理論,它把企業(yè)中的有關(guān)因素分為滿意和不滿意兩個(gè)因素,前者有激勵(lì)作用,叫激勵(lì)因素,后者只影響員工情緒,不起激勵(lì)作用,因此叫做保健因素。過(guò)程型激勵(lì)理論:這類理論的重點(diǎn)是研究人的動(dòng)機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇,它包括弗魯姆提出的期望理論,該理論是研究人的期望與行為積極性的關(guān)系,其數(shù)學(xué)公式為:激勵(lì)水平=目標(biāo)效價(jià)×期望概率;再有亞當(dāng)斯提出的公平理論,認(rèn)為人的公平感來(lái)自一種社會(huì)比較。國(guó)際企業(yè)界普遍肯定并應(yīng)用的“7S”模型,它既全面地、系統(tǒng)地把握了,又簡(jiǎn)明有效地概括了企業(yè)成功的幾個(gè)基本要素(1)戰(zhàn)略“Strategy”,指一個(gè)企業(yè)對(duì)有限資源的獲:取和分配的行動(dòng)與計(jì)劃(2)結(jié)構(gòu)“Structure”,指一個(gè)企業(yè)的組織方式(3)制度“Systems”,指信息在內(nèi)部傳送的程序和形式(4)人員“Staff”,指在企業(yè)內(nèi)部重要人事分類的詳細(xì)內(nèi)容(5)作風(fēng)“Style”,指主要領(lǐng)導(dǎo)人員達(dá)成目標(biāo)所采取的方法,也包括組織的傳統(tǒng)作用(6)技能“Skill”,指主要管理人員或整個(gè)企業(yè)的獨(dú)特能力(7)最高目標(biāo)“Super ordinate goals”,指組織灌輸給企業(yè)成員的指導(dǎo)觀念和組織目標(biāo)?！叭健奔?lì)法是現(xiàn)任華信惠悅咨詢公司大中華區(qū)總裁暨資深首席顧問(wèn)黃世發(fā)先生在2005年提出來(lái)的。（1）首先給企業(yè)樹(shù)立一個(gè)外部榜樣,供自己學(xué)習(xí),迅速建立起自身的管理體

系,(2)在企業(yè)改制和建制的過(guò)程中,各部門(mén)要積極配合人力資源部,共同參與制度的制定。(3)在制度的訂立及實(shí)施過(guò)程中,與上下左右隨時(shí)溝通更是十分必要的。陳霞 關(guān)于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的探討 天津市經(jīng)理學(xué)院學(xué)報(bào) 2006年12期

概要： 文章總結(jié)出目前我企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工思想觀念的錯(cuò)位，薪酬分配制度與員工貢獻(xiàn)不對(duì)等，缺乏長(zhǎng)期的激勵(lì)手段；再結(jié)合完善激勵(lì)機(jī)制的必要性，從而作者對(duì)我國(guó)完善激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)建議：政府營(yíng)造良好環(huán)境，企業(yè)制度適宜政策，將激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效考核制度相結(jié)合。

摘抄： 1 在傳統(tǒng)型企業(yè)中,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工對(duì)上司的“忠誠(chéng)度”遠(yuǎn)重要于員工本身的工作能力和效果，這種企業(yè)的“激勵(lì)機(jī)制”所激勵(lì)的不是員工的工作熱情,而是拉幫結(jié)派搞摩擦的“積極性”,最終造成有能力的員工不能盡其才而沒(méi)能力的人卻享受高待遇的可悲狀態(tài)。大部分的薪酬制度仍然是“基本工資+提成”的短期激勵(lì)方式,從而降低了激勵(lì)機(jī)制的有效性，因?yàn)閱T工沒(méi)有長(zhǎng)期工作的穩(wěn)定安全和希望感,致使許多員工在企業(yè)沒(méi)做多長(zhǎng)時(shí)間就毀約跳槽的現(xiàn)象頻頻發(fā)生,企業(yè)

本身蒙受的損失不言而喻。完善的激勵(lì)機(jī)制有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，留住并吸引優(yōu)秀人才，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍。顏愛(ài)民、袁玲 國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)制度的幾點(diǎn)思路 改革與戰(zhàn)略 2003年08期

概要： 國(guó)有企業(yè)一直都在進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，但由于國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是建立在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上，因而存在許多缺陷，本文從三個(gè)方面的制度方面找出弊端，提出思路：

一、薪酬福利制度存在薪酬與福利名目繁多等缺點(diǎn)，從而要設(shè)立合理的職級(jí)體系和健全績(jī)效考核制度；

二、晉升制度的制定、考核和實(shí)施存在不足，要求增強(qiáng)崗位的流動(dòng)性、重新設(shè)計(jì)晉升通 道，制定雙重職業(yè)道路晉升制度；

三、培訓(xùn)制度方面要觀念升華與認(rèn)識(shí)到位，完善企業(yè)不同層次培訓(xùn)需求分析與建立企業(yè)培訓(xùn)評(píng)估制度。

摘抄： 美的激勵(lì)機(jī)制是激勵(lì)先進(jìn)鞭策落后，激發(fā)員工的創(chuàng)造性與工作熱情的最直接最有效的管理措施，包括四個(gè)明確的目標(biāo):(1)促使個(gè)人標(biāo)與組織目標(biāo)趨同;(2)重構(gòu)晉升通道，優(yōu)化員工動(dòng)力機(jī)制;(3〕設(shè)計(jì)淘汰機(jī)制，強(qiáng)化員工競(jìng)爭(zhēng)壓力，激發(fā)組織活力;(4)系統(tǒng)整合激勵(lì)保障體系，推動(dòng)激勵(lì)機(jī)制良性持久運(yùn)轉(zhuǎn)。改變傳統(tǒng)職業(yè)道路單一的沿行行政管理階梯垂直向上，轉(zhuǎn)向雙重職業(yè)道路晉升制度：管理線實(shí)行“行政管理縱向發(fā)展’·的原則，專家線實(shí)行“專業(yè)技術(shù)深度發(fā)展，的原則，管理線

和專家線在薪酬上實(shí)行相對(duì)對(duì)等原則，技術(shù)線和管理線的劃分將為員工勾畫(huà)出更為清晰的奮斗目標(biāo)。胡蘊(yùn)慧 論企業(yè)員工激勵(lì)制度 邊疆經(jīng)濟(jì)與文化 2004年第8期

概要： 文章作者將有效的員工激勵(lì)方法分為以經(jīng)濟(jì)效益為核心的激勵(lì)方法和對(duì)員工權(quán)利和地位進(jìn)行激勵(lì)的方法，前者包括薪酬激勵(lì)法和股權(quán)激勵(lì)；后者建立心理契約，留住人才，優(yōu)化組合，人盡其才，重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。正確地運(yùn)用激勵(lì)員工的方法，能提高企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

力。

摘抄：1998年11月在里昂舉行的八國(guó)經(jīng)濟(jì)管理研究會(huì)議上,專家們達(dá)成了一個(gè)共識(shí):人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素:利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中,利益居于首位。經(jīng)濟(jì)需要是首位需要,物質(zhì)激勵(lì)是一

種應(yīng)采取的主要手段。菜單式福利,即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求,列出一些福利項(xiàng)目,并制定一定的福利總值,讓員工自由選擇,各取所需,這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃,具有很強(qiáng)的靈活性,很受員工的歡迎?！皢T工持股”制度。能吸引和留住一些高級(jí)管理人員和真正的人才,期權(quán)一方面降低了企業(yè)現(xiàn)金的流出,企業(yè)不用支付那么高昂的工薪,從而就降低了成本,而主要的方面則是期權(quán)的持有者成為企業(yè)不可分割的一部分,與企業(yè)形成了緊密的利益共同體,這樣的企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)力,那么投資才能得到高回報(bào)。梅仁旺 淺談中小型商業(yè)企業(yè)的員工激勵(lì)制度 統(tǒng)計(jì)與咨詢 2007年01期 概要： 文章說(shuō)明了現(xiàn)有制度由獎(jiǎng)懲制度、員工培訓(xùn)制度、企業(yè)文化的傳播、員工訴申制度和分級(jí)考核制度構(gòu)成，分析現(xiàn)有激勵(lì)制度的優(yōu)缺點(diǎn)，從而將激勵(lì)制度進(jìn)行優(yōu)化：激勵(lì)方式多元化，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制建立和實(shí)施，充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)，以及企業(yè)

家行為的端正和規(guī)范。

摘抄： 美國(guó)管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞也會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展。”彼此封鎖消息，不利于組織的溝通，對(duì)管理造成了負(fù)面的影響。聯(lián)想集團(tuán)的多層次激勵(lì)機(jī)制，是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng)，對(duì)于8O年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物

質(zhì)生活基本滿足;而進(jìn)人90年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科

技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)多條跑道激勵(lì)。江先淮、葉民強(qiáng) 基于平衡計(jì)分卡的員工激勵(lì)研究

現(xiàn)代管理科學(xué)

2006年第7期

概要： 文章嘗試將平衡計(jì)分卡與已有的激勵(lì)理論相結(jié)合，構(gòu)造企業(yè)員工的激勵(lì)模型，在分析模型的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行分類，同時(shí)探討企業(yè)應(yīng)該如何分別對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，使員工持續(xù)發(fā)揮最大努力、創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

摘抄： 古語(yǔ)有云“:水不激不躍,人不激不奮”,西方管理學(xué)中也有句名言:“人們總是喜歡去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情”,這些都說(shuō)明了人需要激勵(lì)。我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制,存在的缺陷包括:一是企業(yè)決策的專制性;二是對(duì)員工激勵(lì)的政策缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性,具有隨意性和非制度性;三是激勵(lì)的主體和目的不明確;四是激勵(lì)薪酬普遍偏低;五是忽視精神激勵(lì);

六是未能解決長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題等。建立能夠長(zhǎng)期激勵(lì)企業(yè)員工的有效激勵(lì)機(jī)制。(1)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景為努力方向。(2)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須以滿足企業(yè)各類員工需求為出發(fā)點(diǎn)。(3)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須使得企業(yè)的戰(zhàn)略與員工的個(gè)人目標(biāo)更趨一致。(4)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須以合理的企業(yè)薪酬制度為核心。(5)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須兼顧精神激勵(lì)。(6)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須以科學(xué)合理的考核體系為基礎(chǔ)。(7)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須遵循效率優(yōu)先原則。效率優(yōu)先是任何積極體制下分配制度下應(yīng)遵循的原則。(8)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須遵循公平的原則。短期激勵(lì)是對(duì)員工短期內(nèi)(通常為一年)業(yè)績(jī)的肯定,有效激勵(lì)員工達(dá)成階段性目標(biāo)。沒(méi)有階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也就不可能實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期激勵(lì)是激勵(lì)員工在努力實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的同時(shí),時(shí)刻牢記企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),防止員工為了實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)而做出危害企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為同時(shí)鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期留在本企業(yè)內(nèi)

服務(wù)。何 穎 皮格馬利翁效應(yīng)與員工激勵(lì)

內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì) 2008年第6期

概要： 文章從皮革馬利翁效應(yīng)對(duì)員工激勵(lì)的作用入手,探討了此效應(yīng)在企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用,適到好處地實(shí)行自我期待和企業(yè)期待，并提出了要求管理者成為積極的皮革馬利翁,不斷增強(qiáng)企業(yè)員工的自信心,提高企業(yè)的凝聚力，樹(shù)立良好的企業(yè)文化思路。

摘抄： 1 皮革馬利翁效應(yīng)來(lái)自于古希臘神話,它最初是作為教育心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示:“你很棒,你能夠做得更好?！薄癐f you want, you can”(如果你想,你就可以),使被教育者能夠正確認(rèn)識(shí)自我,挖掘自身潛力,增強(qiáng)信心,從而達(dá)到教育者預(yù)期的效應(yīng)。皮格馬利翁效應(yīng)是一個(gè)個(gè)體期待,而企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)是一個(gè)企業(yè)期待,我們要把皮格馬利翁這種積極的個(gè)體期待效應(yīng)運(yùn)用到一個(gè)大的企業(yè)環(huán)境中去才能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì),從而達(dá)到提高企業(yè)的績(jī)效。希望得到他人的認(rèn)可與肯定,是人的社會(huì)性的一種表現(xiàn),也是在社會(huì)中生存和發(fā)展的一種動(dòng)力。它可以使一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮,減少甚至消除消極因素,從而激發(fā)巨大的工作潛能和創(chuàng)造力。張 蓓 試論知識(shí)員工激勵(lì)制度全面創(chuàng)新

現(xiàn)代財(cái)經(jīng)

2002年第9期

概要： 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)和人的創(chuàng)造力取代了資本、技術(shù)和自然資源等,成為社會(huì)向前發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)力。其激勵(lì)體現(xiàn)合作伙伴關(guān)系理論和注重自身的發(fā)展。但我國(guó)企業(yè)中已有許多意識(shí)到知識(shí)員工的重要性，可其激勵(lì)機(jī)制卻還存在著一定問(wèn)題—采取高壓式激勵(lì)措施，以便留住人才；激勵(lì)體系不健全以及產(chǎn)權(quán)激勵(lì)尚未有效運(yùn)行。針對(duì)這些問(wèn)題，我國(guó)激勵(lì)制度要全面創(chuàng)新—樹(shù)立“以人為本”的人才理念，建立規(guī)范機(jī)制體系與制度，以及切實(shí)有效地實(shí)行產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。

摘抄： 有效的激勵(lì)方式就在于滿足員工的個(gè)性化需求。比如,采取彈性工作制、員工參與決策、自助餐式的福利政策、SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì))為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制等措施,使員工不僅在工作上有一定的自主權(quán),而且可以通過(guò)自由選擇決定自己的利益(如福利項(xiàng)目)。組織一旦具備了滿足員工個(gè)人需要的條件和環(huán)境,員工就能自覺(jué)地將個(gè)人目標(biāo)融入組織戰(zhàn)略目標(biāo)中,通過(guò)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)達(dá)到個(gè)人需要的滿足,并能夠?qū)嵤┯行У淖晕冶O(jiān)督、自我鞭策、自我評(píng)價(jià)與自我控制。付興梅 民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究 信息技術(shù)（教學(xué)研討）2008年第16期

概要： 本文對(duì)當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，其激勵(lì)機(jī)制仍存在不足與缺點(diǎn)—激勵(lì)理念落后，績(jī)效評(píng)估體系不健全，忽視了員工自身發(fā)展。并對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新進(jìn)行設(shè)計(jì)—構(gòu)建和睦的組織文化，建立合理的績(jī)效評(píng)估體系，完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制以企業(yè)從外部引入職業(yè)經(jīng)理人來(lái)加強(qiáng)企業(yè)優(yōu)

勢(shì)。

摘抄：

1激勵(lì)是獲取員工的積極性和忠誠(chéng)度的最根本途徑,它通過(guò)調(diào)整外因來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)因,在外界所施加的推動(dòng)力或吸引力的作用下,激發(fā)人的內(nèi)在潛力,轉(zhuǎn)化為自身的動(dòng)力,使組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo),使個(gè)體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化成積極的“我要做”,從而使員工的行為向企業(yè)預(yù)期的方向發(fā)展。在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí),應(yīng)注重對(duì)員工的精神激勵(lì),要建立一種多元化的激勵(lì)體系,培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的組織歸屬感,通過(guò)激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮來(lái)激發(fā)員工的求勝欲和進(jìn)取心,形成與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共的局面。張?zhí)m娣 高科技企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制初探 正德學(xué)院學(xué)報(bào) 2006年12期

概要： 高科技企業(yè)是由迅猛發(fā)展的現(xiàn)代科技、風(fēng)險(xiǎn)投資和人力資本三要素結(jié)合而成的新型企業(yè)，它同樣因激勵(lì)的必要性—激勵(lì)是調(diào)動(dòng)人們工作積極性和創(chuàng)新精神的源泉，是社會(huì)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，建立著高科技企業(yè)的激勵(lì)模式—目標(biāo)激勵(lì)，理想激勵(lì)，榜樣激勵(lì)，成就激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，更闡述了激勵(lì)所要遵循的原則—科學(xué)性、匹配性、公平性和針對(duì)性。

摘抄： 1 哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯的研究表明：按時(shí)計(jì)酬的員工只需發(fā)揮20%~30%的能力就可以保住飯碗，若有充分激勵(lì)，其能力可以發(fā)揮80%~90%，所以，只有通過(guò)激勵(lì)激發(fā)人的激情，才能大大提高人的行為績(jī)效。海爾不斷探索各種激勵(lì)，如以員工的名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”，“云燕鏡子”，“召銀扳手”等），設(shè)立榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)（最高獎(jiǎng)為“海爾獎(jiǎng)”，這是對(duì)人才最權(quán)威的獎(jiǎng)勵(lì)，由總裁簽發(fā)）等等，讓員工在各自的領(lǐng)域真處于領(lǐng)導(dǎo)地位，以些來(lái)激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。張忠祥 不同文化背景的員工激勵(lì)模式

市場(chǎng)現(xiàn)代化 2008年09期

概要： 文章從中西文化傳統(tǒng)的差異出發(fā)，細(xì)析了中國(guó)傳統(tǒng)文化重感情、重家庭、重面子和重歸屬又工于心計(jì)，而西方則個(gè)體性文化，、宗教色彩濃厚及美國(guó)包容性的移民文化。正是由于不同文化背景，中西方采取了不同的管理方式。詳細(xì)比較兩種文化背景下激勵(lì)的不同意義，最終得出中西依然會(huì)以自己的激

勵(lì)模式為主，以他人的為補(bǔ)充。

摘抄：

1組織中的員工激勵(lì)，就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。

2員工激勵(lì)的目的就是把人這種具有巨大能動(dòng)性的資源管理好，調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性，使之與物質(zhì)資源達(dá)到最佳配合，以最高的效率實(shí)現(xiàn)組織的任務(wù)和目標(biāo)。

3面向群體的激勵(lì)措施可能引發(fā)群體內(nèi)部成員的“搭便車”行為，必要的監(jiān)督措施和良好的群體規(guī)范可

以制約群體成員的“搭便車”行為。

4我們?cè)趯W(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國(guó)家的激勵(lì)理論與方法時(shí)，有必要重視我國(guó)傳統(tǒng)文化造就人們價(jià)值觀的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵(lì)更有效，另一方面也可避免因?yàn)槲幕瘺_突引起的在先進(jìn)激勵(lì)方法上的“消化

不良”。

12程 升 基于心理契約的員工激勵(lì)探討

金融經(jīng)濟(jì) 2008年10期

概要： 作者先對(duì)心理契約的概念做了簡(jiǎn)要的描述，對(duì)其特征—主觀性、動(dòng)態(tài)性和雙向性做出了恰當(dāng)?shù)姆治?。再以心理契約為因素，分析了其對(duì)激勵(lì)機(jī)制的影響：心理契約是員工與組織之間的相互期望的的心理反應(yīng)，它是一個(gè)發(fā)信念，激勵(lì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)取決于組織與員工之間的心理契約讓雙方都感到滿意。從而提出了基于心理契約的員工激勵(lì)的有效措施，要讓員工在組織中時(shí)刻產(chǎn)生正向的行為。

摘抄： 心理契約即雇用雙方對(duì)雇用關(guān)系中彼此應(yīng)對(duì)對(duì)方付出什么,同時(shí)應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定,約定的核心成分是雇用雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約具有雙向性。心理契約強(qiáng)調(diào)員工對(duì)個(gè)體與組織之間相互責(zé)任與義務(wù)的感知，一方面是指員工對(duì)自己在組織中的權(quán)利、發(fā)展等方面的期望,另一方面是指組織對(duì)員工的忠誠(chéng)、責(zé)任等方面的期望。

3建立基于心理契約的激勵(lì)機(jī)制,可以引起員工和組織雙方對(duì)相互期望的重視,加強(qiáng)相互責(zé)任意識(shí)和履行責(zé)任的意識(shí)及自我約束和自我控制,減少在信息不對(duì)稱情況下帶來(lái)的不確定性,從而有效整合各種激勵(lì)手段,實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值在更高水平上的和諧統(tǒng)一。

4心理契約是現(xiàn)代組織中員工和組織間關(guān)系的最佳結(jié)合點(diǎn),它涵蓋著進(jìn)行合作的每一方的期待、愿望

和意向及精神激勵(lì)與物質(zhì)酬賞等。5 以往的研究發(fā)現(xiàn)心理契約中企業(yè)對(duì)員工的期望主要有忠誠(chéng)、對(duì)企業(yè)無(wú)私支持、體現(xiàn)企業(yè)形象、職業(yè)化、有團(tuán)隊(duì)合作精神、保守企業(yè)機(jī)密等;而員工對(duì)企業(yè)的期望主要有培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作有價(jià)值、公正、信任、理解、符合個(gè)人生涯發(fā)展、薪酬等。因此員工的心理契約主要包括薪酬制度、職業(yè)發(fā)展、組織支持與工作氛圍、工作內(nèi)容、組織文化與溝通、組織信任、工作—生活平衡、組織工作彈性八個(gè)維度。

6綜合這些心理維度的基礎(chǔ)上,構(gòu)造了基于心理契約的五大激勵(lì)模式,即價(jià)值激勵(lì)、文化激勵(lì)、成就激

勵(lì)、多元化職業(yè)激勵(lì)以及情感激勵(lì)，7企業(yè)應(yīng)讓員工參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配,讓其與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一起共同參與決策,并通過(guò)授予股票期權(quán),使員工的利益與企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展緊密結(jié)合。劉翠花 期望理論與知識(shí)員工激勵(lì) 內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì) 2007年第4期

概要： 本文從經(jīng)典激勵(lì)理論———期望理論入手,結(jié)合知識(shí)員工的具體特點(diǎn),探討了期望理論對(duì)知識(shí)

員工激勵(lì)的一些啟示。

摘抄：

1弗羅姆認(rèn)為,人的工作積極性與“效價(jià)”和“期望值”成正比。當(dāng)人們有工作需要,又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí),積極性才會(huì)高。其基本模式為:激勵(lì)力量(Moti-vation)=∑效價(jià)(Valence)×期望值(Expectancy),用符號(hào)表示

為:M=∑V×E。

2激勵(lì)指激勵(lì)水平的高低。它表明動(dòng)機(jī)的強(qiáng)烈程度,即為達(dá)到高績(jī)效而作的努力程度，期望值即人們主觀上對(duì)自己能達(dá)到目標(biāo),得到獎(jiǎng)酬的可能性大小的估計(jì)。這種主觀概率要受到每個(gè)人的個(gè)性、情感、動(dòng)機(jī)的影響。效價(jià)指人們主觀上認(rèn)為獎(jiǎng)酬的價(jià)值大小,即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后能夠滿足個(gè)人目標(biāo)的程度。以勞資合同和心理依賴作為調(diào)節(jié)知識(shí)員工和企業(yè)關(guān)系的紐帶:一方面要根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系:另一方面,又要求企業(yè)與員工一道樹(shù)立共同愿景,盡量在員工對(duì)組織的心

理期望和組織對(duì)員工的心理期望之間達(dá)成“默契”。

14艾戰(zhàn)勝 淺談我國(guó)企業(yè)留用員工的舉措—以美、日企業(yè)員工激勵(lì)措施為借鑒

企業(yè)經(jīng)濟(jì) 2007年第1期

概要： 本文借鑒美、日企業(yè)員工激勵(lì)，剖析了兩國(guó)各自激勵(lì)模式的優(yōu)缺點(diǎn)，指出了我國(guó)企業(yè)可以吸取精華，通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)健全、優(yōu)秀的企業(yè)文化，制定合理的薪酬與福利制度，設(shè)計(jì)因人而異的的激勵(lì)措施，以及實(shí)施情感與制度相結(jié)合的管理模式來(lái)留住員工為企業(yè)儲(chǔ)備人力資源，確保企業(yè)的順利發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個(gè)人

與企業(yè)的“雙贏”目的。

摘抄： 日本企業(yè)一般采取“終身雇傭5年功序列”制度?！敖K身雇傭”即不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時(shí)期，寧可放假、停工也不會(huì)將工人趕出工廠，員工除非犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤或觸犯了刑律才會(huì)被解職?！澳旯π蛄小敝剖侨毡酒髽I(yè)內(nèi)待遇制度的基本特點(diǎn)，工資與員工服務(wù)年限掛鉤，而且在干部提拔和晉升制度中都規(guī)

定有必需的資歷條件。美國(guó)企業(yè)在人力資源激勵(lì)上，多以物質(zhì)激勵(lì)為主，實(shí)行按能力付酬的“能力待遇”制度。3 美國(guó)通用電器公司非常注重情感激勵(lì)的作用，實(shí)施情感管理，其理念有“員工第一”、“理解員工心理”、“企業(yè)就是大家庭”、“公司內(nèi)民主”等?；萜展疽部胺Q人本管理的典范，它以重視人、關(guān)心人為宗旨。4 企業(yè)文化的一個(gè)主要特點(diǎn)是具有潛移默化性，即作為一種精神、一種意識(shí)形態(tài)，常常是“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的潛移默化的滲透在企業(yè)的一切活動(dòng)之中，彌漫于企業(yè)文化群體之間，猶如一種無(wú)形的力量和一只看不見(jiàn)的手，把行為個(gè)體聚合起來(lái)，共同指向統(tǒng)一目標(biāo)。正像泰倫斯·狄爾和愛(ài)倫·肯尼迪所指出的那樣，“人員是公司最偉大的資源，管理他們的方法并不是直接由電腦報(bào)表，而是經(jīng)由文化微妙的暗示。強(qiáng)有力的文化是引導(dǎo)行為的有力工具，它幫助員工做得更好” 松下彩管和飛機(jī)維修這兩家合資企業(yè)通過(guò)為員工建房吸引和留住人才；聯(lián)想集團(tuán)出色的留人政策就是其獎(jiǎng)勵(lì)制度，一般公司都是提供$%&’(%的稅后利潤(rùn)作為福利獎(jiǎng)勵(lì)基金，聯(lián)想的做法是按比例提高到’)%，這對(duì)銷售人員、管理人員甚至各級(jí)經(jīng)理都是一個(gè)很高的薪酬。7 海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存”的管理模式，將生產(chǎn)員工分為優(yōu)秀員工、普通員工和使用員工三種，根據(jù)階段性工作表現(xiàn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)纳?、降?jí)調(diào)整，使企業(yè)形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，能充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性和積極性。摩托羅拉公司充分運(yùn)用了情感管理，集中體現(xiàn)在尊重個(gè)人，其創(chuàng)始人高爾文有一句名言：對(duì)每一個(gè)

人都要保持不變的尊重。

第二篇：企業(yè)員工激勵(lì)制度

激勵(lì)是一個(gè)心理學(xué)名詞，所謂激勵(lì)，就是只激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。將激勵(lì)這個(gè)心理學(xué)的概念用于管理，目的是為了調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用。

在組織行為學(xué)中的激勵(lì)含義，主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。激勵(lì)也可以說(shuō)是調(diào)動(dòng)積極性的過(guò)程。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，出色地去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，不斷提高工作績(jī)效，都具有十分重要的作用。

員工激勵(lì)是人力資源管理中的一個(gè)重要組成部分。它是根據(jù)激勵(lì)的原理，采取具體的激勵(lì)方法，來(lái)提高員工工作效率和員工生活質(zhì)量的一種員工管理方式。

前言

企業(yè)的發(fā)展需要員工的奉獻(xiàn)和努力，企業(yè)的活力來(lái)源于員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，因此，如何充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、激發(fā)企業(yè)活力、促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)，就成為了企業(yè)管理工作的重中之重。而激勵(lì)，則是實(shí)現(xiàn)這一目的的最基本的手段。

人性是復(fù)雜的，人類的需求動(dòng)機(jī)具有多樣性、多變性、多層次性等特點(diǎn)，相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方法也就有很多。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須根據(jù)自身的規(guī)模、性質(zhì)等，建立適合自己的激勵(lì)模式。

筆者在此就以前期曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一家民營(yíng)企業(yè)――青島SG公司為例，談一下自己對(duì)于中小型民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該如何激勵(lì)員工的粗淺認(rèn)識(shí)。

一SG公司簡(jiǎn)介

青島SG公司的前身是一家小型的私營(yíng)貿(mào)易類企業(yè)，成立于1994年，最初從事各種機(jī)電設(shè)備及其備品備件的批發(fā)、零售等。公司的發(fā)展非常迅速，在短短的五六年間，就完成了資本的原始積累，至2000年，SG公司的資產(chǎn)總值已經(jīng)接近一千萬(wàn)元，員工人數(shù)從公司最初成立時(shí)的六個(gè)人擴(kuò)充到了二十幾個(gè)人。2000年初，SG公司從貿(mào)易行業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)經(jīng)營(yíng)，先后投入資金數(shù)百萬(wàn)元，從各大企業(yè)高薪聘請(qǐng)技術(shù)人員，開(kāi)始研發(fā)設(shè)計(jì)鋼簾線相關(guān)設(shè)備，至2004年初，將鋼簾線行業(yè)所必需的“雙捻機(jī)、外繞機(jī)、重卷機(jī)”等試制完畢，并在2004年4月底開(kāi)始投放市場(chǎng)。

截止至2007年初，SG公司已經(jīng)達(dá)到固定資產(chǎn)投資1000余萬(wàn)元、年產(chǎn)值3000萬(wàn)元左右、員工100多人的規(guī)模，成立了包括“自控設(shè)備研發(fā)公司”、“機(jī)電公司”以及“精機(jī)制造公司”三個(gè)分公司的集團(tuán)性質(zhì)的公司。

自2006年6月起，筆者加入到SG公司，負(fù)責(zé)人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同時(shí)協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。短短的一年時(shí)間，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題多多，同時(shí)也感觸良多。

二我的感觸和認(rèn)識(shí)

企業(yè)管理的本質(zhì)是對(duì)人的管理，而對(duì)人進(jìn)行管理的核心又在于激勵(lì)。筆者個(gè)人認(rèn)為，美國(guó)金融學(xué)界的著名學(xué)者弗朗西斯有一段話精辟的闡明了激勵(lì)的本質(zhì)：“你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng)造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！?。在此意義上，建立起一套行之有效的激勵(lì)手段，使員工安心于自己的崗位和工作，通過(guò)激勵(lì)員工來(lái)滿足組織發(fā)展的需要，是任何組織不得不認(rèn)真面對(duì)和思考的問(wèn)題。

但是，SG公司卻未能夠在員工的激勵(lì)問(wèn)題上予以足夠的重視，最終導(dǎo)致伴

隨市場(chǎng)成功而來(lái)的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩和問(wèn)題：盡管員工的薪資和福利比起行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)算得上很不錯(cuò)，但員工流失率居高不下，尤其是制造業(yè)企業(yè)最需要的技術(shù)人員和熟練工人總是在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的進(jìn)一步發(fā)展乃至生存都帶來(lái)了極大的威脅。

人力資源管理發(fā)展至今，各種理論層出不窮、不勝枚舉，其中比較受到管理界和企業(yè)界認(rèn)可的激勵(lì)理論主要有兩類，第一類是試圖了解組織中存在著的爭(zhēng)議和潛在問(wèn)題的內(nèi)容型激勵(lì)理論，包括馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就激勵(lì)理論、赫茨伯格的雙因素理論等；第二類是試圖解釋和描述行為全過(guò)程的過(guò)程型激勵(lì)理論，包括弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論、洛克的目標(biāo)設(shè)臵理論等。上述各種理論都有它們各自的先進(jìn)性和適用性，但在筆者看來(lái)，有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是在結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，選擇性的綜合應(yīng)用各種激勵(lì)理論和方法，力求將激勵(lì)貫穿于企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐始終，是一個(gè)不斷循環(huán)、生生不息的過(guò)程。

在此文中，筆者就不再贅述各種理論知識(shí)，而是從人力資源管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐的基礎(chǔ)出發(fā)，以實(shí)際應(yīng)用的角度，結(jié)合SG公司在激勵(lì)機(jī)制上存在的問(wèn)題，作出逐一分析和診斷。

（一）人力資源的“選”

SG公司是從“六七個(gè)人、三四條槍”發(fā)展起來(lái)的，公司初期的人際關(guān)系非常簡(jiǎn)單，員工入職離職也都比較隨意，基本上就是老板的一句話決定，而且這種用人辦法沿用至今。不可否認(rèn)，這種方式在企業(yè)發(fā)展初期可以發(fā)揮它靈活快捷的長(zhǎng)處，但是，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，它的弊端也就暴露無(wú)遺。

盛大網(wǎng)絡(luò)公司總裁唐俊也許是大企業(yè)高管中唯一一名有面試每一位員工的習(xí)慣的人，他曾經(jīng)講過(guò)一件事情：一名未經(jīng)唐俊面試而入職的員工在工作中被同事看不起，認(rèn)為他的能力因未經(jīng)唐俊的檢驗(yàn)而不可信，最終這名員工主動(dòng)要求唐俊親自面試以證明自己。

在這里提出這個(gè)小案例，并非代表筆者就一定贊成唐俊的做法。但是從心理學(xué)的角度講，大多數(shù)人都會(huì)格外珍惜來(lái)之不易的東西，得到的太簡(jiǎn)單，反而會(huì)不重視。當(dāng)一名應(yīng)聘者經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備、經(jīng)過(guò)層層選拔才能進(jìn)入企業(yè)時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生一種“過(guò)五關(guān)斬六將”的自豪感，會(huì)產(chǎn)生得之不易的珍視感，同時(shí)也會(huì)間接增加對(duì)企業(yè)的歸屬感。在此意義上，激勵(lì)應(yīng)該從員工招聘的時(shí)候就已經(jīng)開(kāi)始。

同時(shí)，在招聘環(huán)節(jié)上還有一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，那就是私心。以經(jīng)理者的私心而言，很多人是不會(huì)選擇一個(gè)有能力取代自己的人做下級(jí)的，這種人性中的弱點(diǎn)導(dǎo)致企業(yè)很難向良性發(fā)展。因此，建立標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程、組建有監(jiān)督制約作用的招聘小組、避免任人唯親的裙帶作風(fēng)將是實(shí)現(xiàn)招聘激勵(lì)的有力前提保證。

當(dāng)然，在民營(yíng)中小企業(yè)，受到運(yùn)營(yíng)成本、自身?xiàng)l件等因素的限制，不可能也不必要設(shè)立專職招聘人員，可以由人力資源部加上用人部門(mén)共同組成招聘小組，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行一到兩輪面試之后，最后由主管高層敲定。這種機(jī)制在保證合格用人并且給予應(yīng)聘者激勵(lì)的同時(shí)，也將對(duì)招聘者產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，迫使他們?nèi)徱曌陨淼牟罹嗪筒蛔悖⑶覍⑦@種壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力，至少是會(huì)為了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作績(jī)效。

（二）人力資源的“育”

筆者認(rèn)為，SG公司在“育”的方面做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，過(guò)于急功近利，且有“殺雞取卵”之嫌。在SG公司，所有的新進(jìn)員工都會(huì)被馬上安排到崗位上工作，缺少任何形式的崗前培訓(xùn)，員工在尚不熟悉工作環(huán)境和生活環(huán)境，尤其是心理和

生理上尚未適應(yīng)的時(shí)候，就不得去承擔(dān)與老員工一樣的工作任務(wù)和壓力，效率就無(wú)從談起，同時(shí)也影響了新員工的穩(wěn)定性；更為嚴(yán)重的是，公司沒(méi)有任何旨在提高員工個(gè)人知識(shí)和技能、促進(jìn)員工與公司共同進(jìn)步的培訓(xùn)手段，迫使有個(gè)人追求的員工離心離德。可以說(shuō)，SG公司在“育”人方面的激勵(lì)作用為零。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識(shí)更新速度不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。從“雙贏”的角度，企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，可以采取諸如等級(jí)證書(shū)學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、在職培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過(guò)各種培訓(xùn)充實(shí)員工的知識(shí)，培養(yǎng)員工的能力，給員工提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，以滿足雙方的需要。

排名世界第三位的大型跨國(guó)化學(xué)公司巴斯夫集團(tuán)在員工培訓(xùn)上的做法是：提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程；明確公司的組織結(jié)構(gòu)，讓員工可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個(gè)人都了解自己在哪個(gè)崗位，保護(hù)有才能的職工的晉升機(jī)會(huì)，依照此類措施保持員工很高的積極性。

培訓(xùn)不是大企業(yè)的專利，小企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)。對(duì)于SG公司這種民營(yíng)中小企業(yè)，考慮到人員數(shù)量、經(jīng)濟(jì)成本等因素的限制，筆者主要是采取以下幾種方式：一是加強(qiáng)新進(jìn)員工入職培訓(xùn)，委派專人向新進(jìn)員工解釋公司相關(guān)制度政策、介紹公司環(huán)境、講解并示范工作技巧等，從心理上和知識(shí)技能上幫助新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境；二是利用每天、每周、每月的定期例會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)，比如部門(mén)主管對(duì)工作的總結(jié)報(bào)告，再比如員工個(gè)人當(dāng)期的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告，總之是鼓勵(lì)員工把自己的經(jīng)驗(yàn)分享給大家；三是不定期的提高培訓(xùn)，在生產(chǎn)空閑時(shí)期由本公司技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)理論培訓(xùn)，或者是由熟練工人進(jìn)行操作技能培訓(xùn)，或者是請(qǐng)業(yè)內(nèi)的資深人士或?qū)I(yè)人士為員工進(jìn)行深層次上的理論培訓(xùn)。上述這些培訓(xùn)手段在提高員工的操作技術(shù)和理論水平、增強(qiáng)員工理論與實(shí)踐結(jié)合的能力、滿足員工個(gè)人發(fā)展需要、給予員工激勵(lì)的同時(shí)，也提高了員工個(gè)人和部門(mén)的工作效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的需要。

另外，員工職業(yè)規(guī)劃管理的激勵(lì)作用也絕對(duì)不容忽視。那么員工的職業(yè)規(guī)劃究竟應(yīng)該怎么做？筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：一是建立公司內(nèi)部的晉升（加薪）機(jī)制，只有公平合理的晉升（加薪）機(jī)制才能讓員工看到前景，看到奔頭；二是能力提升計(jì)劃，員工只有能力提高了，才有可能晉升，這就需要配套的措施，比如前面所提到的培訓(xùn)，開(kāi)展競(jìng)賽等；三是部門(mén)獎(jiǎng)金（提升）計(jì)劃，各個(gè)部門(mén)超額完成當(dāng)期工作任務(wù)，部門(mén)內(nèi)員工可以在拿到公司頒發(fā)的部門(mén)獎(jiǎng)金的同時(shí)，在個(gè)人紀(jì)錄上增加績(jī)優(yōu)紀(jì)錄，作為晉升、獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)的依據(jù)；四是員工持股計(jì)劃，雖然看上去比較遙遠(yuǎn)和不可實(shí)現(xiàn)，但是對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據(jù)員工的本公司服務(wù)年限和相對(duì)貢獻(xiàn)，由員工個(gè)人出資參股，讓資深員工和核心員工成為公司的股東，可以真正讓員工 “以企業(yè)為家”，將會(huì)起到極大的激勵(lì)作用。

(三)人力資源的“用”

應(yīng)該說(shuō)，SG公司在吸引人才上還是舍得花費(fèi)成本和代價(jià)的，但是在人才的合理使用上卻不盡如人意。公司的機(jī)構(gòu)設(shè)臵比較簡(jiǎn)單：總經(jīng)理以下分設(shè)兩個(gè)副總經(jīng)理。市場(chǎng)營(yíng)銷由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)；生產(chǎn)副總分管生產(chǎn)和技術(shù)，行政副總分管人力行政以及財(cái)務(wù)后勤。生產(chǎn)副總下設(shè)生產(chǎn)部、技術(shù)部、倉(cāng)儲(chǔ)部，生產(chǎn)部下設(shè)車、鉗、磨等五個(gè)生產(chǎn)車間，生產(chǎn)副總同時(shí)兼任車工車間主任；行政副總下設(shè)企管部（內(nèi)含人力資源部）、辦公室（含統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃等）、食堂、保衛(wèi)、財(cái)務(wù)等部門(mén)，行政副總兼任企管部長(zhǎng)；各中層干部和各基層員工也往往是身兼數(shù)職，比如食堂大師傅要兼做保潔，車間工人要兼做裝卸工等。

SG公司的這種組織結(jié)構(gòu)和用人方式有人員精簡(jiǎn)高效的優(yōu)點(diǎn)。但是，劣處也是顯而易見(jiàn)的。首先，“身兼數(shù)職”導(dǎo)致職責(zé)與分工的不明確，工作任務(wù)的安排比較隨意，出現(xiàn)問(wèn)題卻找不到責(zé)任人，考核無(wú)從談起，從激勵(lì)角度講也就是說(shuō)失去了負(fù)激勵(lì)的前提條件；其次，一人兼管幾個(gè)部門(mén)，很容易形成“一言堂”，造成部門(mén)管理的封閉性，造成組織內(nèi)部?jī)?nèi)訌；再次，身兼數(shù)職的很多員工為減輕自己的工作強(qiáng)度，會(huì)暗暗降低工作效率，以免做完一件又來(lái)一件；最后一點(diǎn)是，人性的弱點(diǎn)決定大多數(shù)私企老板并不會(huì)對(duì)他的下屬完全放心，必然會(huì)有很多干涉，卻往往又會(huì)因分身乏術(shù)疏于管理，下屬又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。

總之一句話，SG公司出現(xiàn)的上述問(wèn)題在中小型民營(yíng)企業(yè)中具有典型性，這種用人機(jī)制的實(shí)質(zhì)是企業(yè)在“激勵(lì)”員工走向低效率，其直接后果是組織效率的持續(xù)下降和人員的流失加劇，這反過(guò)來(lái)又加深了企業(yè)對(duì)員工的不信任和對(duì)人員培養(yǎng)的漠視（擔(dān)心培養(yǎng)之后流失），從而嚴(yán)重制約了企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定與發(fā)展。

解決“用”人方面的激勵(lì)問(wèn)題，可以采取以下幾點(diǎn)方式：

第一點(diǎn)，建立健全人力資源管理制度，作出必要的工作分析和工作設(shè)計(jì)，合理設(shè)臵崗位，明確職責(zé)歸屬，有效避免用人的盲目性和工作指派上的隨意性，為企業(yè)內(nèi)業(yè)績(jī)考核提供客觀公正的依據(jù)。這一點(diǎn)看似高深，甚至有人會(huì)說(shuō)不懂什么分析與設(shè)計(jì)，但是事實(shí)上，就象俗話所說(shuō)的“有多大飯量吃多少飯”，民營(yíng)中小企業(yè)完全可以借助外部力量去完成這一步，至少也應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行討論、分析以確定。不少中小型民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒(méi)有建立相應(yīng)的管理制度。

第二點(diǎn)，如果企業(yè)確實(shí)是為了從節(jié)約人力成本的經(jīng)濟(jì)考慮出發(fā)，而選擇讓很多員工身兼數(shù)職，也并非絕對(duì)不可行。但是應(yīng)該在此同時(shí)為員工提供應(yīng)得的回報(bào)和薪酬，提供必要的幫助和培訓(xùn)，告知員工任務(wù)完成優(yōu)劣與否的獎(jiǎng)懲措施，還必須注意工作的相關(guān)性和聯(lián)系性。只有如此，才能夠使員工愿意并且能夠完成任務(wù)，能夠明了個(gè)人努力與否的得失所在，同時(shí)能夠在身兼數(shù)職中發(fā)展和成長(zhǎng)。

第三點(diǎn)，用人不疑，疑人不用。這是一個(gè)相當(dāng)經(jīng)典的話題。中國(guó)傳統(tǒng)的信任方式，就是要放手讓下屬去大膽嘗試，不要什么都管，這是管理的辯證法，也是管理的一種境界。但是筆者認(rèn)為，如何用人需要制度保證，完善的選拔、培訓(xùn)、任用、監(jiān)督體制才是“用人不疑”的前提。對(duì)員工的不信任，直接挫傷的是員工的自尊心、積極性和歸屬感；間接的后果是降低工作效率和加大企業(yè)離心力。有了完善的監(jiān)督控制機(jī)制作為保障，企業(yè)老板就可以放手讓經(jīng)理們?nèi)プ鍪?，?jīng)理們就可以大膽的對(duì)下屬授權(quán)，企業(yè)與員工之間才能建立起彼此信任的關(guān)系，企業(yè)才會(huì)有更大的收益和更好地發(fā)展。

第四點(diǎn)，建立溝通與反饋機(jī)制。從個(gè)體行為的角度來(lái)考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作成果評(píng)價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋給員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見(jiàn)，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，規(guī)范化不足又是中小型民營(yíng)企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動(dòng)力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為民營(yíng)中小企業(yè)激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。

最后一點(diǎn)，在“用”人的時(shí)候，運(yùn)用已經(jīng)發(fā)展成熟的理論知識(shí)，參照在實(shí)踐中已經(jīng)經(jīng)過(guò)實(shí)例檢驗(yàn)的合理激勵(lì)辦法，也不失為一種明智的選擇。比如利用需求

層次理論為企業(yè)內(nèi)不同階層、不同發(fā)展階段的員工提供不同的物質(zhì)激勵(lì)或者精神激勵(lì)；利用目標(biāo)設(shè)定理論為員工設(shè)臵困難度合理、界定準(zhǔn)確、具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，促使他們“跳一跳”才能“夠得著”，激發(fā)員工的高水平的工作績(jī)效；利用期望理論引導(dǎo)員工的合理期望，為員工描述美好的前景并幫助他們盡力達(dá)成，以求在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生共同向期望目標(biāo)前進(jìn)的激發(fā)力量；利用強(qiáng)化理論加強(qiáng)員工“行為塑造”，規(guī)范、修正、限制和改造員工行為，促使企業(yè)希望行為的頻繁發(fā)生等等。

（四）人力資源的“留”

在前文關(guān)于SG公司的介紹中，曾經(jīng)提到過(guò)“員工流失率居高不下，在崗員工缺乏工作熱情”的現(xiàn)象。其實(shí)從根本上說(shuō)，人力資源的“選”、“育”、“用”歸根結(jié)底是為 “留”服務(wù)的，四者之間的關(guān)系是相輔相成、缺一不可的。激勵(lì)的最核心的目的就是為了讓員工安心的留在企業(yè)里，真心的貢獻(xiàn)出自己的一份力量，齊心的與企業(yè)一同進(jìn)步發(fā)展。在這里，筆者要從另一個(gè)角度來(lái)闡述“留人”的方法，也就是用“走”來(lái)“留”人，來(lái)激勵(lì)員工。

如同國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)（或者說(shuō)是大多數(shù)企業(yè)）一樣，SG公司認(rèn)為員工主動(dòng)離職是對(duì)公司的一種背叛行為，是不可容忍的。因此，對(duì)于從公司離職的員工，SG公司會(huì)扣發(fā)他們當(dāng)中大多數(shù)人的40％的工資以示懲戒，或者是尋找某些“過(guò)得去的理由”盡量少發(fā)工資（即便是正常辦理離職手續(xù)以后），而且因?yàn)楸娝苤脑?，企業(yè)方通常不會(huì)有太多麻煩。筆者曾經(jīng)與SG公司所有的離職員工談過(guò)話，幾乎所有人都表示，一定要?jiǎng)褡枳约旱挠H戚朋友到SG公司工作。SG公司這種做法的后果之惡劣不可估量：從小處說(shuō)，在當(dāng)前國(guó)內(nèi)技術(shù)工人普遍缺乏且優(yōu)秀技術(shù)工人往往相互有聯(lián)系的情況下（尤其是地區(qū)內(nèi)），會(huì)嚴(yán)重影響到人力來(lái)源；更為嚴(yán)重的是，企業(yè)不僅僅會(huì)因此喪失在人力市場(chǎng)甚至是商場(chǎng)上的信譽(yù)，而且在職員工也會(huì)因接收到 “離職代價(jià)慘重、公司不人道”的暗示信號(hào)而失去安全感和自尊感，最終導(dǎo)致人心渙散，甚至分崩離析。

微軟時(shí)期的唐俊，曾經(jīng)專程從國(guó)外趕回中國(guó)公司會(huì)見(jiàn)一名欲跳槽至蘋(píng)果的中層干部，他的目的看似挽留，但其實(shí)意更多的是希望傳遞給蘋(píng)果公司一個(gè)信息：你們找到了合適的人才。高建華在《笑著離開(kāi)惠普》中也曾寫(xiě)道“惠普相信，員工離開(kāi)公司，是為了個(gè)人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而不是對(duì)公司的背叛”，“員工長(zhǎng)大了，愿意出去闖的話是需要鼓勵(lì)和支持的，萬(wàn)一在外面受了什么挫折，還可以回家?！?。

我們不能苛求我們的民營(yíng)中小企業(yè)能夠具有微軟和惠普那樣的胸襟，也不能讓每一位離開(kāi)企業(yè)的員工都說(shuō)企業(yè)好。但是，企業(yè)管理者們必須明白一點(diǎn)：每個(gè)人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業(yè)不應(yīng)當(dāng)要求員工為了公司的利益而犧牲個(gè)人的利益，人性化管理是企業(yè)管理的必然趨勢(shì)，任何漠視人性的公司必將被無(wú)情地淘汰出局。靠壓力式管理可能會(huì)帶來(lái)短暫的繁榮，靠高薪也可能會(huì)吸引人才，但是卻絕難得到員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同和忠誠(chéng)。

三結(jié) 論

總之，人類社會(huì)發(fā)展到今天，激勵(lì)已經(jīng)成為影響組織興衰榮枯的根本因素，它決定著組織的前途和命運(yùn)?？茖W(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，可以為企業(yè)吸引到優(yōu)秀的人才，可以開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，可以造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，可以留住企業(yè)急需的優(yōu)秀人才，更可以最大限度的避免功過(guò)獎(jiǎng)罰不明、是非優(yōu)劣不清的弊病，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步的“雙贏”的目的。

洋洋灑灑幾千字，簡(jiǎn)單論述了筆者對(duì)以中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)問(wèn)題的看法。能力所限，文中必多偏頗之處，懇請(qǐng)各位閱讀者不吝指正。

第三篇：企業(yè)員工激勵(lì)制度探討_參考文獻(xiàn)的讀書(shū)筆記

余興安《激勵(lì)的理論與制度創(chuàng)新》：關(guān)于公務(wù)員的激勵(lì)因素的考察，從2002年9月到次年的6月，分別對(duì)東、中、西部的廣東、黑龍江、湖北、新疆、云南5個(gè)省、自治區(qū)的公務(wù)員進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，共獲有效的問(wèn)卷共666份，其中原始數(shù)據(jù)有9990多個(gè)。這次調(diào)查的樣本主要涵蓋普通、鄉(xiāng)(科)級(jí)、縣(處)級(jí)、司(廳)級(jí)4個(gè)層級(jí)的公務(wù)員，大體上能夠反映出我國(guó)不同級(jí)別公務(wù)員所受到的激勵(lì)的現(xiàn)時(shí)狀況。調(diào)查的方法主要就是在所列出的20個(gè)激勵(lì)因素之中，選擇出自認(rèn)為主要的10個(gè)激勵(lì)因素，并將10個(gè)因素排序。最終統(tǒng)計(jì)的結(jié)果顯示出所呈現(xiàn)的所以激勵(lì)因素中，公平的競(jìng)爭(zhēng)，較多的職位晉升處于第三位的位置。依照馬斯洛需要層次的理論現(xiàn)實(shí)，只有人的最迫切的需求才是激勵(lì)公務(wù)員并使其產(chǎn)生積極行動(dòng)的最主要原因及動(dòng)力。如果要調(diào)動(dòng)公務(wù)員的積極性，最重要的方法便是分析目標(biāo)人群的需要，然后通過(guò)滿足他們正在追求的那個(gè)需要或是最迫切的需求來(lái)對(duì)其加以激勵(lì)，這樣才是最有效的方式。以上充分說(shuō)明了在我國(guó)最有效的激勵(lì)方法便是職務(wù)的晉升。在地方政府中，職位有限、論資排輩的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，但同時(shí)各級(jí)政府也在不斷地探索用人機(jī)制方面的改革，越來(lái)越重視對(duì)年輕干部的培養(yǎng)和提拔。讓年輕干部和真正有能力的公務(wù)員及早地被組織所重用，以此來(lái)激發(fā)地方公務(wù)員的工作熱情

和積極性。

①

企業(yè)員工激勵(lì)制度探討 參考文獻(xiàn)的讀書(shū)筆記

1.趙永健,趙恒泰

激勵(lì)的理論與實(shí)踐—論我國(guó)企業(yè)激勵(lì)的理論、機(jī)制與方法 社會(huì)心理科學(xué) 2006年第2期

概要: 文章首先闡述了激勵(lì)與激勵(lì)理論,應(yīng)用這些理論引申出激勵(lì)機(jī)制的建立,借鑒國(guó)外的激勵(lì)機(jī)制成功并結(jié)合我國(guó)的實(shí)際國(guó)情,建立我國(guó)的激勵(lì)機(jī)制,提出了充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性,增強(qiáng)企業(yè)活力,以及促進(jìn)企業(yè)蓬勃發(fā)展的社會(huì)主義企業(yè)的激勵(lì)模式、措施與方法。

摘要：

1從靜態(tài)上看,激勵(lì)是指能夠激發(fā)人們長(zhǎng)期努力工作的內(nèi)在動(dòng)力因素,是激發(fā)其行為,指明方向和強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持某種行為的力量,即激勵(lì)等于激勵(lì)因素;從動(dòng)態(tài)上看,激勵(lì)是指通過(guò)不斷滿足員工的需要,來(lái)調(diào)動(dòng)積極性的管理方法。激勵(lì)理論的基本觀點(diǎn)是:人的行為是有一定動(dòng)機(jī)，而動(dòng)機(jī)來(lái)自人的需要;通過(guò)對(duì)不同需要的滿足,引導(dǎo)或限制達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。內(nèi)容型激勵(lì)理論：馬斯洛的需要層次理論,它是從心理學(xué)的角度來(lái)研究人需要,認(rèn)為只有需要才是引發(fā)行為的最初的源泉,并把人們的需要分為生理、安全、社會(huì)、尊重及自我實(shí)現(xiàn)五種;麥克里蘭提出的成就需要理論,認(rèn)為人的需要有成就、權(quán)力和合群三種,其中最主要的是成就需要,并強(qiáng)調(diào)對(duì)高成就需要的人進(jìn)行培養(yǎng)的重要性;赫茲伯格的雙因素理論,它把企業(yè)中的有關(guān)因素分為滿意和不滿意兩個(gè)因素,前者有激勵(lì)作用,叫激勵(lì)因素,后者只影響員工情緒,不起激勵(lì)作用,因此叫做保健因素。過(guò)程型激勵(lì)理論:這類理論的重點(diǎn)是研究人的動(dòng)機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇,它包括弗魯姆提出的期望理論,該理論是研究人的期望與行為積極性的關(guān)系,其數(shù)學(xué)公式為:激勵(lì)水平=目標(biāo)效價(jià)×期望概率;再有亞當(dāng)斯提出的公平理論,認(rèn)為人的公平感來(lái)自一種社會(huì)比較。國(guó)際企業(yè)界普遍肯定并應(yīng)用的“7S”模型,它既全面地、系統(tǒng)地把握了,又簡(jiǎn)明有效地概括了企業(yè)成功的幾個(gè)基本要素(1)戰(zhàn)略“Strategy”,指一個(gè)企業(yè)對(duì)有限資源的獲:取和分配的行動(dòng)與計(jì)劃(2)結(jié)構(gòu)“Structure”,指一個(gè)企業(yè)的組織方式(3)制度“Systems”,指信息在內(nèi)部傳送的程序和形式(4)人員“Staff”,指在企業(yè)內(nèi)部重要人事分類的詳細(xì)內(nèi)容(5)作風(fēng)“Style”,指主要領(lǐng)導(dǎo)人員達(dá)成目標(biāo)所采取的方法,也包括組織的傳統(tǒng)作用(6)技能“Skill”,指主要管理人員或整個(gè)企業(yè)的獨(dú)特能力(7)最高目標(biāo)“Super ordinate goals”,指組織灌輸給企業(yè)成員的指導(dǎo)觀念和組織目標(biāo)。“三步”激勵(lì)法是現(xiàn)任華信惠悅咨詢公司大中華區(qū)總裁暨資深首席顧問(wèn)黃世發(fā)先生在2005年提出來(lái)的。（1）首先給企業(yè)樹(shù)立一個(gè)外部榜樣,供自己學(xué)習(xí),迅速建立起自身的管理體

系,(2)在企業(yè)改制和建制的過(guò)程中,各部門(mén)要積極配合人力資源部,共同參與制度的制定。(3)在制度的訂立及實(shí)施過(guò)程中,與上下左右隨時(shí)溝通更是十分必要的。陳霞 關(guān)于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的探討 天津市經(jīng)理學(xué)院學(xué)報(bào) 2006年12期

概要： 文章總結(jié)出目前我企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工思想觀念的錯(cuò)位，薪酬分配制度與員工貢獻(xiàn)不對(duì)等，缺乏長(zhǎng)期的激勵(lì)手段；再結(jié)合完善激勵(lì)機(jī)制的必要性，從而作者對(duì)我國(guó)完善激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)建議：政府營(yíng)造良好環(huán)境，企業(yè)制度適宜政策，將激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效考核制度相結(jié)合。

摘抄： 在傳統(tǒng)型企業(yè)中,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工對(duì)上司的“忠誠(chéng)度”遠(yuǎn)重要于員工本身的工作能力和效果，這種企業(yè)的“激勵(lì)機(jī)制”所激勵(lì)的不是員工的工作熱情,而是拉幫結(jié)派搞摩擦的“積極性”,最終造成有能力的員工不能盡其才而沒(méi)能力的人卻享受高待遇的可悲狀態(tài)。2 大部分的薪酬制度仍然是“基本工資+提成”的短期激勵(lì)方式,從而降低了激勵(lì)機(jī)制的有效性，因?yàn)閱T工沒(méi)有長(zhǎng)期工作的穩(wěn)定安全和希望感,致使許多員工在企業(yè)沒(méi)做多長(zhǎng)時(shí)間就毀約跳槽的現(xiàn)象頻頻發(fā)生,企業(yè)本身蒙受的損失不言而喻。完善的激勵(lì)機(jī)制有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，留住并吸引優(yōu)秀人才，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍。顏愛(ài)民、袁玲 國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)制度的幾點(diǎn)思路 改革與戰(zhàn)略 2003年08期

概要： 國(guó)有企業(yè)一直都在進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，但由于國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是建立在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上，因而存在許多缺陷，本文從三個(gè)方面的制度方面找出弊端，提出思路：

一、薪酬福利制度存在薪酬與福利名目繁多等缺點(diǎn)，從而要設(shè)立合理的職級(jí)體系和健全績(jī)效考核制度；

二、晉升制度的制定、考核和實(shí)施存在不足，要求增強(qiáng)崗位的流動(dòng)性、重新設(shè)計(jì)晉升通 道，制定雙重職業(yè)道路晉升制度；

三、培訓(xùn)制度方面要觀念升華與認(rèn)識(shí)到位，完善企業(yè)不同層次培訓(xùn)需求分析與建立企業(yè)培訓(xùn)評(píng)估制度。

摘抄： 美的激勵(lì)機(jī)制是激勵(lì)先進(jìn)鞭策落后，激發(fā)員工的創(chuàng)造性與工作熱情的最直接最有效的管理措施，包括四個(gè)明確的目標(biāo):(1)促使個(gè)人標(biāo)與組織目標(biāo)趨同;(2)重構(gòu)晉升通道，優(yōu)化員工動(dòng)力機(jī)制;(3〕設(shè)計(jì)淘汰機(jī)制，強(qiáng)化員工競(jìng)爭(zhēng)壓力，激發(fā)組織活力;(4)系統(tǒng)整合激勵(lì)保障體系，推動(dòng)激勵(lì)機(jī)制良性持久運(yùn)轉(zhuǎn)。改變傳統(tǒng)職業(yè)道路單一的沿行行政管理階梯垂直向上，轉(zhuǎn)向雙重職業(yè)道路晉升制度：管理線實(shí)行“行政管理縱向發(fā)展’·的原則，專家線實(shí)行“專業(yè)技術(shù)深度發(fā)展，的原則，管理線

和專家線在薪酬上實(shí)行相對(duì)對(duì)等原則，技術(shù)線和管理線的劃分將為員工勾畫(huà)出更為清晰的奮斗目標(biāo)。胡蘊(yùn)慧 論企業(yè)員工激勵(lì)制度 邊疆經(jīng)濟(jì)與文化 2004年第8期

概要： 文章作者將有效的員工激勵(lì)方法分為以經(jīng)濟(jì)效益為核心的激勵(lì)方法和對(duì)員工權(quán)利和地位進(jìn)行激勵(lì)的方法，前者包括薪酬激勵(lì)法和股權(quán)激勵(lì)；后者建立心理契約，留住人才，優(yōu)化組合，人盡其才，重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。正確地運(yùn)用激勵(lì)員工的方法，能提高企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

摘抄：1998年11月在里昂舉行的八國(guó)經(jīng)濟(jì)管理研究會(huì)議上,專家們達(dá)成了一個(gè)共識(shí):人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素:利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中,利益居于首位。經(jīng)濟(jì)需要是首位需要,物質(zhì)激勵(lì)是一種應(yīng)采取的主要手段。菜單式福利,即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求,列出一些福利項(xiàng)目,并制定一定的福利總值,讓員工自由選擇,各取所需,這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃,具有很強(qiáng)的靈活性,很受員工的歡迎?！皢T工持股”制度。能吸引和留住一些高級(jí)管理人員和真正的人才,期權(quán)一方面降低了企業(yè)現(xiàn)金的流出,企業(yè)不用支付那么高昂的工薪,從而就降低了成本,而主要的方面則是期權(quán)的持有者成為企業(yè)不可分割的一部分,與企業(yè)形成了緊密的利益共同體,這樣的企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)力,那么投資才能得到高回報(bào)。梅仁旺 淺談中小型商業(yè)企業(yè)的員工激勵(lì)制度 統(tǒng)計(jì)與咨詢 2007年01期

概要： 文章說(shuō)明了現(xiàn)有制度由獎(jiǎng)懲制度、員工培訓(xùn)制度、企業(yè)文化的傳播、員工訴申制度和分級(jí)考核制度構(gòu)成，分析現(xiàn)有激勵(lì)制度的優(yōu)缺點(diǎn)，從而將激勵(lì)制度進(jìn)行優(yōu)化：激勵(lì)方式多元化，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制建立和實(shí)施，充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)，以及企業(yè)家行為的端正和規(guī)范。

摘抄： 美國(guó)管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞也會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展。”彼此封鎖消息，不利于組織的溝通，對(duì)管理造成了負(fù)面的影響。聯(lián)想集團(tuán)的多層次激勵(lì)機(jī)制，是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng)，對(duì)于8O年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物

質(zhì)生活基本滿足;而進(jìn)人90年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)多條跑道激勵(lì)。江先淮、葉民強(qiáng) 基于平衡計(jì)分卡的員工激勵(lì)研究

現(xiàn)代管理科學(xué)

2006年第7期

概要： 文章嘗試將平衡計(jì)分卡與已有的激勵(lì)理論相結(jié)合，構(gòu)造企業(yè)員工的激勵(lì)模型，在分析模型的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行分類，同時(shí)探討企業(yè)應(yīng)該如何分別對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，使員工持續(xù)發(fā)揮最大努力、創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

摘抄： 古語(yǔ)有云“:水不激不躍,人不激不奮”,西方管理學(xué)中也有句名言:“人們總是喜歡去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情”,這些都說(shuō)明了人需要激勵(lì)。我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制,存在的缺陷包括:一是企業(yè)決策的專制性;二是對(duì)員工激勵(lì)的政策缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性,具有隨意性和非制度性;三是激勵(lì)的主體和目的不明確;四是激勵(lì)薪酬普遍偏低;五是忽視精神激勵(lì);六是未能解決長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題等。建立能夠長(zhǎng)期激勵(lì)企業(yè)員工的有效激勵(lì)機(jī)制。(1)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景為努力方向。(2)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須以滿足企業(yè)各類員工需求為出發(fā)點(diǎn)。(3)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須使得企業(yè)的戰(zhàn)略與員工的個(gè)人目標(biāo)更趨一致。(4)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須以合理的企業(yè)薪酬制度為核心。(5)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須兼顧精神激勵(lì)。(6)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須以科學(xué)合理的考核體系為基礎(chǔ)。(7)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須遵循效率優(yōu)先原則。效率優(yōu)先是任何積極體制下分配制度下應(yīng)遵循的原則。(8)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須遵循公平的原則。短期激勵(lì)是對(duì)員工短期內(nèi)(通常為一年)業(yè)績(jī)的肯定,有效激勵(lì)員工達(dá)成階段性目標(biāo)。沒(méi)有階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也就不可能實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期激勵(lì)是激勵(lì)員工在努力實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的同時(shí),時(shí)刻牢記企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),防止員工為了實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)而做出危害企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為同時(shí)鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期留在本企業(yè)內(nèi)服務(wù)。何 穎 皮格馬利翁效應(yīng)與員工激勵(lì)

內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì) 2008年第6期

概要： 文章從皮革馬利翁效應(yīng)對(duì)員工激勵(lì)的作用入手,探討了此效應(yīng)在企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用,適到好處地實(shí)行自我期待和企業(yè)期待，并提出了要求管理者成為積極的皮革馬利翁,不斷增強(qiáng)企業(yè)員工的自信心,提高企業(yè)的凝聚力，樹(shù)立良好的企業(yè)文化思路。

摘抄： 1 皮革馬利翁效應(yīng)來(lái)自于古希臘神話,它最初是作為教育心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示:“你很棒,你能夠做得更好。”“If you want, you can”(如果你想,你就可以),使被教育者能夠正確認(rèn)識(shí)自我,挖掘自身潛力,增強(qiáng)信心,從而達(dá)到教育者預(yù)期的效應(yīng)。皮格馬利翁效應(yīng)是一個(gè)個(gè)體期待,而企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)是一個(gè)企業(yè)期待,我們要把皮格馬利翁這種積極的個(gè)體期待效應(yīng)運(yùn)用到一個(gè)大的企業(yè)環(huán)境中去才能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì),從而達(dá)到提高企業(yè)的績(jī)效。希望得到他人的認(rèn)可與肯定,是人的社會(huì)性的一種表現(xiàn),也是在社會(huì)中生存和發(fā)展的一種動(dòng)力。它可以使一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮,減少甚至消除消極因素,從而激發(fā)巨大的工作潛能和創(chuàng)造力。張 蓓 試論知識(shí)員工激勵(lì)制度全面創(chuàng)新

現(xiàn)代財(cái)經(jīng)

2002年第9期

概要： 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)和人的創(chuàng)造力取代了資本、技術(shù)和自然資源等,成為社會(huì)向前發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)力。其激勵(lì)體現(xiàn)合作伙伴關(guān)系理論和注重自身的發(fā)展。但我國(guó)企業(yè)中已有許多意識(shí)到知識(shí)員工的重要性，可其激勵(lì)機(jī)制卻還存在著一定問(wèn)題—采取高壓式激勵(lì)措施，以便留住人才；激勵(lì)體系不健全以及產(chǎn)權(quán)激勵(lì)尚未有效運(yùn)行。針對(duì)這些問(wèn)題，我國(guó)激勵(lì)制度要全面創(chuàng)新—樹(shù)立“以人為本”的人才理念，建立規(guī)范機(jī)制體系與制度，以及切實(shí)有效地實(shí)行產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。

摘抄： 有效的激勵(lì)方式就在于滿足員工的個(gè)性化需求。比如,采取彈性工作制、員工參與決策、自助餐式的福利政策、SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì))為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制等措施,使員工不僅在工作上有一定的自主權(quán),而且可以通過(guò)自由選擇決定自己的利益(如福利項(xiàng)目)。組織一旦具備了滿足員工個(gè)人需要的條件和環(huán)境,員工就能自覺(jué)地將個(gè)人目標(biāo)融入組織戰(zhàn)略目標(biāo)中,通過(guò)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)達(dá)到個(gè)人需要的滿足,并能夠?qū)嵤┯行У淖晕冶O(jiān)督、自我鞭策、自我評(píng)價(jià)與自我控制。付興梅 民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究 信息技術(shù)（教學(xué)研討）2008年第16期

概要： 本文對(duì)當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，其激勵(lì)機(jī)制仍存在不足與缺點(diǎn)—激勵(lì)理念落后，績(jī)效評(píng)估體系不健全，忽視了員工自身發(fā)展。并對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新進(jìn)行設(shè)計(jì)—構(gòu)建和睦的組織文化，建立合理的績(jī)效評(píng)估體系，完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制以企業(yè)從外部引入職業(yè)經(jīng)理人來(lái)加強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)。

摘抄：

1激勵(lì)是獲取員工的積極性和忠誠(chéng)度的最根本途徑,它通過(guò)調(diào)整外因來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)因,在外界所施加的推動(dòng)力或吸引力的作用下,激發(fā)人的內(nèi)在潛力,轉(zhuǎn)化為自身的動(dòng)力,使組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo),使個(gè)體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化成積極的“我要做”,從而使員工的行為向企業(yè)預(yù)期的方向發(fā)展。在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí),應(yīng)注重對(duì)員工的精神激勵(lì),要建立一種多元化的激勵(lì)體系,培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的組織歸屬感,通過(guò)激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮來(lái)激發(fā)員工的求勝欲和進(jìn)取心,形成與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共的局面。張?zhí)m娣 高科技企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制初探 正德學(xué)院學(xué)報(bào) 2006年12期

概要： 高科技企業(yè)是由迅猛發(fā)展的現(xiàn)代科技、風(fēng)險(xiǎn)投資和人力資本三要素結(jié)合而成的新型企業(yè)，它同樣因激勵(lì)的必要性—激勵(lì)是調(diào)動(dòng)人們工作積極性和創(chuàng)新精神的源泉，是社會(huì)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，建立著高科技企業(yè)的激勵(lì)模式—目標(biāo)激勵(lì)，理想激勵(lì)，榜樣激勵(lì)，成就激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，更闡述了激勵(lì)所要遵循的原則—科學(xué)性、匹配性、公平性和針對(duì)性。

摘抄： 1 哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯的研究表明：按時(shí)計(jì)酬的員工只需發(fā)揮20%~30%的能力就可以保住飯碗，若有充分激勵(lì)，其能力可以發(fā)揮80%~90%，所以，只有通過(guò)激勵(lì)激發(fā)人的激情，才能大大提高人的行為績(jī)效。海爾不斷探索各種激勵(lì)，如以員工的名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”，“云燕鏡子”，“召銀扳手”等），設(shè)立榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)（最高獎(jiǎng)為“海爾獎(jiǎng)”，這是對(duì)人才最權(quán)威的獎(jiǎng)勵(lì)，由總裁簽發(fā)）等等，讓員工在各自的領(lǐng)域真處于領(lǐng)導(dǎo)地位，以些來(lái)激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。張忠祥 不同文化背景的員工激勵(lì)模式

市場(chǎng)現(xiàn)代化 2008年09期

概要： 文章從中西文化傳統(tǒng)的差異出發(fā)，細(xì)析了中國(guó)傳統(tǒng)文化重感情、重家庭、重面子和重歸屬又工于心計(jì)，而西方則個(gè)體性文化，、宗教色彩濃厚及美國(guó)包容性的移民文化。正是由于不同文化背景，中西方采取了不同的管理方式。詳細(xì)比較兩種文化背景下激勵(lì)的不同意義，最終得出中西依然會(huì)以自己的激勵(lì)模式為主，以他人的為補(bǔ)充。

摘抄：

1組織中的員工激勵(lì)，就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。

2員工激勵(lì)的目的就是把人這種具有巨大能動(dòng)性的資源管理好，調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性，使之與物質(zhì)資源達(dá)到最佳配合，以最高的效率實(shí)現(xiàn)組織的任務(wù)和目標(biāo)。

3面向群體的激勵(lì)措施可能引發(fā)群體內(nèi)部成員的“搭便車”行為，必要的監(jiān)督措施和良好的群體規(guī)范可以制約群體成員的“搭便車”行為。

4我們?cè)趯W(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國(guó)家的激勵(lì)理論與方法時(shí)，有必要重視我國(guó)傳統(tǒng)文化造就人們價(jià)值觀的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵(lì)更有效，另一方面也可避免因?yàn)槲幕瘺_突引起的在先進(jìn)激勵(lì)方法上的“消化不良”。

12程 升 基于心理契約的員工激勵(lì)探討

金融經(jīng)濟(jì) 2008年10期

概要： 作者先對(duì)心理契約的概念做了簡(jiǎn)要的描述，對(duì)其特征—主觀性、動(dòng)態(tài)性和雙向性做出了恰當(dāng)?shù)姆治?。再以心理契約為因素，分析了其對(duì)激勵(lì)機(jī)制的影響：心理契約是員工與組織之間的相互期望的的心理反應(yīng)，它是一個(gè)發(fā)信念，激勵(lì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)取決于組織與員工之間的心理契約讓雙方都感到滿意。從而提出了基于心理契約的員工激勵(lì)的有效措施，要讓員工在組織中時(shí)刻產(chǎn)生正向的行為。

摘抄： 心理契約即雇用雙方對(duì)雇用關(guān)系中彼此應(yīng)對(duì)對(duì)方付出什么,同時(shí)應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定,約定的核心成分是雇用雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約具有雙向性。心理契約強(qiáng)調(diào)員工對(duì)個(gè)體與組織之間相互責(zé)任與義務(wù)的感知，一方面是指員工對(duì)自己在組織中的權(quán)利、發(fā)展等方面的期望,另一方面是指組織對(duì)員工的忠誠(chéng)、責(zé)任等方面的期望。

3建立基于心理契約的激勵(lì)機(jī)制,可以引起員工和組織雙方對(duì)相互期望的重視,加強(qiáng)相互責(zé)任意識(shí)和履行責(zé)任的意識(shí)及自我約束和自我控制,減少在信息不對(duì)稱情況下帶來(lái)的不確定性,從而有效整合各種激勵(lì)手段,實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值在更高水平上的和諧統(tǒng)一。

4心理契約是現(xiàn)代組織中員工和組織間關(guān)系的最佳結(jié)合點(diǎn),它涵蓋著進(jìn)行合作的每一方的期待、愿望和意向及精神激勵(lì)與物質(zhì)酬賞等。5 以往的研究發(fā)現(xiàn)心理契約中企業(yè)對(duì)員工的期望主要有忠誠(chéng)、對(duì)企業(yè)無(wú)私支持、體現(xiàn)企業(yè)形象、職業(yè)化、有團(tuán)隊(duì)合作精神、保守企業(yè)機(jī)密等;而員工對(duì)企業(yè)的期望主要有培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作有價(jià)值、公正、信任、理解、符合個(gè)人生涯發(fā)展、薪酬等。因此員工的心理契約主要包括薪酬制度、職業(yè)發(fā)展、組織支持與工作氛圍、工作內(nèi)容、組織文化與溝通、組織信任、工作—生活平衡、組織工作彈性八個(gè)維度。

6綜合這些心理維度的基礎(chǔ)上,構(gòu)造了基于心理契約的五大激勵(lì)模式,即價(jià)值激勵(lì)、文化激勵(lì)、成就激勵(lì)、多元化職業(yè)激勵(lì)以及情感激勵(lì)，7企業(yè)應(yīng)讓員工參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配,讓其與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一起共同參與決策,并通過(guò)授予股票期權(quán),使員工的利益與企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展緊密結(jié)合。劉翠花 期望理論與知識(shí)員工激勵(lì) 內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì) 2007年第4期

概要： 本文從經(jīng)典激勵(lì)理論———期望理論入手,結(jié)合知識(shí)員工的具體特點(diǎn),探討了期望理論對(duì)知識(shí)員工激勵(lì)的一些啟示。

摘抄：

1弗羅姆認(rèn)為,人的工作積極性與“效價(jià)”和“期望值”成正比。當(dāng)人們有工作需要,又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí),積極性才會(huì)高。其基本模式為:激勵(lì)力量(Moti-vation)=∑效價(jià)(Valence)×期望值(Expectancy),用符號(hào)表示為:M=∑V×E。

2激勵(lì)指激勵(lì)水平的高低。它表明動(dòng)機(jī)的強(qiáng)烈程度,即為達(dá)到高績(jī)效而作的努力程度，期望值即人們主觀上對(duì)自己能達(dá)到目標(biāo),得到獎(jiǎng)酬的可能性大小的估計(jì)。這種主觀概率要受到每個(gè)人的個(gè)性、情感、動(dòng)機(jī)的影響。效價(jià)指人們主觀上認(rèn)為獎(jiǎng)酬的價(jià)值大小,即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后能夠滿足個(gè)人目標(biāo)的程度。以勞資合同和心理依賴作為調(diào)節(jié)知識(shí)員工和企業(yè)關(guān)系的紐帶:一方面要根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系:另一方面,又要求企業(yè)與員工一道樹(shù)立共同愿景,盡量在員工對(duì)組織的心理期望和組織對(duì)員工的心理期望之間達(dá)成“默契”。

14艾戰(zhàn)勝 淺談我國(guó)企業(yè)留用員工的舉措—以美、日企業(yè)員工激勵(lì)措施為借鑒

企業(yè)經(jīng)濟(jì) 2007年第1期

概要： 本文借鑒美、日企業(yè)員工激勵(lì)，剖析了兩國(guó)各自激勵(lì)模式的優(yōu)缺點(diǎn)，指出了我國(guó)企業(yè)可以吸取精華，通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)健全、優(yōu)秀的企業(yè)文化，制定合理的薪酬與福利制度，設(shè)計(jì)因人而異的的激勵(lì)措施，以及實(shí)施情感與制度相結(jié)合的管理模式來(lái)留住員工為企業(yè)儲(chǔ)備人力資源，確保企業(yè)的順利發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的“雙贏”目的。

摘抄： 日本企業(yè)一般采取“終身雇傭5年功序列”制度?！敖K身雇傭”即不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時(shí)期，寧可放假、停工也不會(huì)將工人趕出工廠，員工除非犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤或觸犯了刑律才會(huì)被解職?！澳旯π蛄小敝剖侨毡酒髽I(yè)內(nèi)待遇制度的基本特點(diǎn)，工資與員工服務(wù)年限掛鉤，而且在干部提拔和晉升制度中都規(guī)定有必需的資歷條件。美國(guó)企業(yè)在人力資源激勵(lì)上，多以物質(zhì)激勵(lì)為主，實(shí)行按能力付酬的“能力待遇”制度。3 美國(guó)通用電器公司非常注重情感激勵(lì)的作用，實(shí)施情感管理，其理念有“員工第一”、“理解員工心理”、“企業(yè)就是大家庭”、“公司內(nèi)民主”等?；萜展疽部胺Q人本管理的典范，它以重視人、關(guān)心人為宗旨。4 企業(yè)文化的一個(gè)主要特點(diǎn)是具有潛移默化性，即作為一種精神、一種意識(shí)形態(tài)，常常是“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的潛移默化的滲透在企業(yè)的一切活動(dòng)之中，彌漫于企業(yè)文化群體之間，猶如一種無(wú)形的力量和一只看不見(jiàn)的手，把行為個(gè)體聚合起來(lái)，共同指向統(tǒng)一目標(biāo)。正像泰倫斯·狄爾和愛(ài)倫·肯尼迪所指出的那樣，“人員是公司最偉大的資源，管理他們的方法并不是直接由電腦報(bào)表，而是經(jīng)由文化微妙的暗示。強(qiáng)有力的文化是引導(dǎo)行為的有力工具，它幫助員工做得更好” 松下彩管和飛機(jī)維修這兩家合資企業(yè)通過(guò)為員工建房吸引和留住人才；聯(lián)想集團(tuán)出色的留人政策就是其獎(jiǎng)勵(lì)制度，一般公司都是提供$%&’(%的稅后利潤(rùn)作為福利獎(jiǎng)勵(lì)基金，聯(lián)想的做法是按比例提高到’)%，這對(duì)銷售人員、管理人員甚至各級(jí)經(jīng)理都是一個(gè)很高的薪酬。7 海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存”的管理模式，將生產(chǎn)員工分為優(yōu)秀員工、普通員工和使用員工三種，根據(jù)階段性工作表現(xiàn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)纳?、降?jí)調(diào)整，使企業(yè)形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，能充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性和積極性。摩托羅拉公司充分運(yùn)用了情感管理，集中體現(xiàn)在尊重個(gè)人，其創(chuàng)始人高爾文有一句名言：對(duì)每一個(gè)人都要保持不變的尊重。

第四篇：連鎖企業(yè)員工激勵(lì)制度探析

連鎖企業(yè)員工激勵(lì)制度探析

任何一個(gè)行業(yè)、任何一家企業(yè)的發(fā)展，首先需要的是人才，人才的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的原動(dòng)力。中國(guó)連鎖企業(yè)發(fā)展到今天，對(duì)人才的需求尤其是對(duì)基層專業(yè)型人才的需求量變得非常大，如店長(zhǎng)、柜組長(zhǎng)、骨干店員等，而長(zhǎng)期以來(lái)連鎖從業(yè)人員基本待遇和工資水平偏低的現(xiàn)狀，也促使了這些連鎖人才的頻繁流動(dòng)和跳槽。連鎖企業(yè)與在華外資連鎖企業(yè)的差距正在越拉越大，這些差距不僅體現(xiàn)在營(yíng)業(yè)額和店面數(shù)量上，更體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)理念和連鎖體系的運(yùn)營(yíng)上。連鎖企業(yè)如何有效的激勵(lì)員工是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。

一、激勵(lì)的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中國(guó)蒙牛乳業(yè)宣布，蒙牛外資股東與管理層之間的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃提前兌現(xiàn)，蒙牛管理層控股公司獲獎(jiǎng)6260萬(wàn)余股中國(guó)蒙牛乳業(yè)股票，如以當(dāng)前每股平均6港元的市值計(jì)算，約合3.75億港元。蒙牛采取了適合本身企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)制度，有效的拉動(dòng)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)的飛速增長(zhǎng)。由此可見(jiàn)，激勵(lì)制度只要運(yùn)用的恰當(dāng)，適合企業(yè)本身的特點(diǎn)，它將發(fā)揮巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地詮釋了這個(gè)道理。如何建立好激勵(lì)機(jī)制也就成為目前連鎖企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。

人才的激勵(lì)有五個(gè)層次。第一個(gè)層次就是大鍋飯式管理，員工們是干多干少一個(gè)樣。第二個(gè)層次是用簡(jiǎn)單的計(jì)件考核方法來(lái)激發(fā)員工工作積極性。這種方法因缺乏綜合評(píng)判員工，有失公正性，在企業(yè)發(fā)展到一定階段需要用。第三個(gè)層次的激勵(lì)方法，即綜合績(jī)效考核，做到公正公平。第四個(gè)層次是企業(yè)發(fā)展到一定階段，如何繼續(xù)鞏固和激發(fā)員工工作積極性，我們采取各項(xiàng)福利措施穩(wěn)定和留住人才，繼續(xù)發(fā)揮其能量為企業(yè)服務(wù)，如解決員工們的后顧之憂，醫(yī)療和養(yǎng)老保險(xiǎn)，以及進(jìn)修學(xué)習(xí)、住房等其他福利制度和措施。第五個(gè)層次是企業(yè)創(chuàng)造員工更大能力發(fā)揮的空間，如讓員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，給予更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間。企業(yè)能否贏得員工的獻(xiàn)身精神，關(guān)鍵問(wèn)題在于能否為他們創(chuàng)造條件，使他們有機(jī)會(huì)獲得一個(gè)有成就感和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感的職業(yè)生涯。管理者必須通過(guò)一種有效的管理技術(shù)，來(lái)鼓勵(lì)員工的工作激情。對(duì)于中小企業(yè)，更應(yīng)該用第五個(gè)層次的人力資源管理方式來(lái)吸引更多有能力的優(yōu)秀管理者。而這僅僅只需要管理者的觀念轉(zhuǎn)變。

二、連鎖企業(yè)員工激勵(lì)框架的構(gòu)建

1.激勵(lì)范疇的劃分

在現(xiàn)代所有企業(yè)中，企業(yè)激勵(lì)范疇?wèi)?yīng)該包括所有利益相關(guān)群體。具體可以劃分為：權(quán)益層、經(jīng)營(yíng)層和操作層。（層次關(guān)系見(jiàn)下圖所示：）

權(quán)益層：根據(jù)其特點(diǎn)，我們可以知道是企業(yè)激勵(lì)的客體對(duì)象，對(duì)這一階層激勵(lì)的目的是保持其對(duì)企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)督。主動(dòng)性等同于企業(yè)權(quán)益層的流動(dòng)性。

經(jīng)營(yíng)層：我們將能以市場(chǎng)機(jī)會(huì)為驅(qū)動(dòng)力，戰(zhàn)略性地果斷決策，有效進(jìn)行企業(yè)組織與控制激勵(lì)的企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營(yíng)層范疇。一般而言，經(jīng)營(yíng)層都是在企業(yè)支薪的同時(shí)，享受以績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營(yíng)層對(duì)

企業(yè)效率起著決定性的作用，是企業(yè)激勵(lì)的主要對(duì)象。

操作層：在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，實(shí)際上就是除經(jīng)營(yíng)層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命線，企業(yè)操作層的激勵(lì)也面臨新的挑戰(zhàn)。

在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，上述三個(gè)階層已沒(méi)有明顯的分界線，企業(yè)經(jīng)理或員工既可能屬權(quán)益層又可屬經(jīng)營(yíng)層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運(yùn)用于各階層的激勵(lì)制度與方法。

2.制度安排與激勵(lì)途徑

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的激勵(lì)理論研究成果，企業(yè)整體有效激勵(lì)可以通過(guò)組織設(shè)計(jì)，以及各種計(jì)劃的制定等三種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。

(1)組織設(shè)計(jì)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)層和操作層，可以采用“理想的中層薪酬體系模式”的組織設(shè)計(jì)。首先，包括基薪、獎(jiǎng)金（短期激勵(lì)）、長(zhǎng)期激勵(lì)三部分；其次根據(jù)公司的理念和崗位的市場(chǎng)水平面有所差別；第三實(shí)現(xiàn)部門(mén)差異化；第四，中層經(jīng)理的績(jī)效考核一定要與公司整體業(yè)績(jī)掛鉤。其中要注意的是“體現(xiàn)差異化”，由于所要求的技能，市場(chǎng)的重要性和稀缺性程度不同，中層薪酬的部門(mén)差異化是必要的?？梢酝ㄟ^(guò)兩個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)部門(mén)差異化：一是市場(chǎng)化，市場(chǎng)本身是有差異的，市場(chǎng)對(duì)不同的崗位有不同的價(jià)格，把市場(chǎng)的差異引入公司內(nèi)部，從外部角度解決內(nèi)部差異化問(wèn)題。二是公司高管不搞平均主義，判斷哪個(gè)部門(mén)貢獻(xiàn)多一些，就給其薪酬多一些。資深咨詢顧問(wèn)柴敏剛認(rèn)為，中層薪酬未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：①?gòu)恼w大環(huán)境看，薪酬很大程度上有市場(chǎng)決定，而非由內(nèi)部決定，薪酬市場(chǎng)會(huì)改善割裂現(xiàn)狀，慢慢成熟；②長(zhǎng)期激勵(lì)的比例會(huì)越來(lái)越大；③部門(mén)（特別是支持性的職能部門(mén)）老金，退休金的安排會(huì)提上議程。

(2)補(bǔ)償計(jì)劃。補(bǔ)償計(jì)劃是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員是“社會(huì)人”的基本假設(shè)，提出在正常薪資以外進(jìn)行對(duì)企業(yè)人員全面補(bǔ)償?shù)拇胧?。補(bǔ)償計(jì)劃是從兩個(gè)大的方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，即經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償又分為直接補(bǔ)償和間接補(bǔ)償。直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指?jìng)€(gè)人獲得的工資、薪水、傭金及獎(jiǎng)金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益(如股票)等。間接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是指所有直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以外的各種補(bǔ)償，如保險(xiǎn)計(jì)劃：人身、健康、醫(yī)療、意外災(zāi)害等；社會(huì)援助計(jì)劃：退休計(jì)劃、社會(huì)保障、傷病補(bǔ)助、教育補(bǔ)助、員工服務(wù)等。非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指和工作有關(guān)的激勵(lì)因素。它包括工作和工作環(huán)境兩個(gè)大的方面內(nèi)容。如工作方面：有趣、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、褒獎(jiǎng)、成就感與發(fā)展機(jī)會(huì)等；工作環(huán)境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會(huì)地位的標(biāo)志、舒適的工作條件、彈性時(shí)間工作制、縮減的周工作時(shí)數(shù)、共擔(dān)工作、自助式報(bào)酬等。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償既和企業(yè)組織有關(guān)，又和社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)有關(guān)，還根據(jù)工作性質(zhì)和個(gè)人條件不同而呈現(xiàn)差異。目前，在經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償計(jì)劃中，以業(yè)績(jī)?yōu)榍疤岬莫?jiǎng)金與提成被當(dāng)前最為廣泛地運(yùn)用。

三、建立有效的激勵(lì)制度

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人若想讓激勵(lì)方式達(dá)到最大效果，需掌握即時(shí)、明確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予員工工作的使命感和充分自主權(quán)，才能在公平原則下滿足不同貢獻(xiàn)者的需求。管理作家布朗斯坦指出，無(wú)論主管采取那一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，要達(dá)到最佳的效果。

1.激勵(lì)方式的標(biāo)準(zhǔn)

即時(shí)。不要等到發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該盡速給予獎(jiǎng)勵(lì)。等待的時(shí)間越長(zhǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)的效果越可能打折扣。尼爾森特別強(qiáng)調(diào)，贊美員工需符合“即時(shí)”原則：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)盡可能在每天工作結(jié)束前花上短短幾分鐘寫(xiě)個(gè)便條對(duì)表現(xiàn)好的員工表示稱贊，或者透過(guò)走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵(lì)員工；抽空與員工一起吃個(gè)午餐、喝杯咖啡；公開(kāi)表?yè)P(yáng)、私下指責(zé)。總之，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。

明確。模糊的稱贊如“你做得不錯(cuò)！”對(duì)員工的意義較小，主管應(yīng)該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復(fù)良好的表現(xiàn)。主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎(jiǎng)勵(lì)是什么？評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？舉例來(lái)說(shuō)，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯(cuò)，你們就會(huì)得到資金?！币忉尯沃^公司做得不錯(cuò)、公司營(yíng)業(yè)收入的百分之幾會(huì)成為員工獎(jiǎng)金、這些數(shù)字如何定出來(lái)，以及員工可以在何時(shí)拿到獎(jiǎng)金。清楚制定游戲規(guī)則，更能鼓舞員工有目標(biāo)、有步驟地努力。

為個(gè)別員工的需求量身訂做。公司提供的獎(jiǎng)勵(lì)必須對(duì)員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵(lì)的方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元獎(jiǎng)勵(lì)，供員工選擇。例如，對(duì)上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎(jiǎng)勵(lì)，比大幅加薪更有吸引力。

2.激勵(lì)的一般做法

一般式激勵(lì)措施都是在員工有了好的表現(xiàn)后，公司再予以獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上，公司還可以搶先一步，激勵(lì)員工產(chǎn)生好表現(xiàn)，實(shí)際做法包括：

設(shè)定清楚的目標(biāo)，以及公平評(píng)估系統(tǒng)。英國(guó)《人事管理》雜志指出，最能激勵(lì)員工的目標(biāo)必須兼具挑戰(zhàn)性（與他人比賽，或者設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)等）與達(dá)成性，并且設(shè)有達(dá)成的期限。此外，公司必須建立員工認(rèn)為公平的獎(jiǎng)勵(lì)方式，包括績(jī)效評(píng)估,以及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)等。必須注意的是，有些公司以為對(duì)所有員工的獎(jiǎng)勵(lì)都一致，便做到了公平。事實(shí)上，針對(duì)不同貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)該有不同的獎(jiǎng)勵(lì)。

賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻(xiàn)，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動(dòng)力。例如，當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

給予員工自主權(quán)。研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會(huì)讓他們更有工作動(dòng)力。

滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時(shí)，不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心。

提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開(kāi)批評(píng)，事實(shí)上恰恰好相反，只有私下批評(píng)、公開(kāi)稱贊才更能激勵(lì)員工。對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好表現(xiàn)。表彰每個(gè)人的貢獻(xiàn)。企管顧問(wèn)史密斯指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用。拍拍員工的肩膀、寫(xiě)張簡(jiǎn)短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開(kāi)盛大的模范員工表?yè)P(yáng)大會(huì)，效果可能更好。除了來(lái)自主管，來(lái)自同事的認(rèn)可也很重要，因此美國(guó)聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會(huì)，便免費(fèi)提供員工撰寫(xiě)感謝函的便條紙等文具，鼓勵(lì)員工在接受同事協(xié)助時(shí)，向同事說(shuō)聲謝謝，讓辦公室更充滿動(dòng)力。

3.建立利益驅(qū)動(dòng)工程

不同的銷售業(yè)績(jī)段有不同的傭金比例，這是利益驅(qū)動(dòng)工程的一個(gè)表現(xiàn)。而在市

場(chǎng)調(diào)查部門(mén)，我們主要是通過(guò)月度和季度的評(píng)選工作，建立公司的良好的士氣。同時(shí)月度和季度會(huì)議有利于樹(shù)立公司的形象和企業(yè)文化，努力做到讓員工以公司為家的這么一個(gè)心態(tài)。管理界“鸕鶿和第三條魚(yú)”的故事很好地詮釋了利益驅(qū)動(dòng)工程和精神風(fēng)貌工程的作用。其實(shí)在日常的工作中，任務(wù)或目標(biāo)往往都很具體，也很艱巨，員工每天處在這種吃緊狀態(tài)之下，肯定會(huì)產(chǎn)生厭倦和較大壓力，而部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)如果能夠突破傳統(tǒng)職能角色扮演，傾注更多精力于員工潛能激發(fā)和情緒調(diào)節(jié)，績(jī)效就會(huì)大放異彩，也許一杯小酒就會(huì)獲得意外驚喜，也許一聲寒暄就能化干戈為玉帛。

4.發(fā)展能本管理機(jī)制

能本管理的理念是以人的能力為本，其目標(biāo)和要求是：通過(guò)采取各種行之有效的方法，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的能力，從而實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化，并把能力這種最重要的人力資源通過(guò)優(yōu)化配置，形成推動(dòng)企業(yè)和社會(huì)全面進(jìn)步的巨大力量。管理學(xué)家泰勒說(shuō)過(guò)，只要工作對(duì)員工是適合的，他就是第一流的工人。潛能開(kāi)發(fā)中一個(gè)重要的機(jī)制是個(gè)人與崗位相匹配，通過(guò)崗位匹配達(dá)到開(kāi)發(fā)潛能的理想效果。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊(yùn)含著三重相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系：一是每個(gè)崗位都有特定要求與相應(yīng)的報(bào)酬；二是員工想勝任某一崗位，就應(yīng)具備相應(yīng)的才能與動(dòng)力；三是工作報(bào)酬與個(gè)人動(dòng)力相匹配。崗位匹配可使企業(yè)增強(qiáng)對(duì)員工的吸引力，迫使員工提高工作業(yè)績(jī)，達(dá)到員工對(duì)崗位的滿意度，開(kāi)發(fā)員工的潛能，使企業(yè)形成一個(gè)充滿活力的系統(tǒng)。

四、結(jié)論

每種激勵(lì)制度都有一定的使用環(huán)境，不同的公司需要不同的激勵(lì)制度，并不存在一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的激勵(lì)措施。隨著員工的素質(zhì)越來(lái)越高，他們對(duì)公司的期望也越來(lái)越高，對(duì)自己的要求也越來(lái)越高。作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先必須滿足員工合理的物質(zhì)需要，如果連這一點(diǎn)都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權(quán)利、事業(yè)的責(zé)任和價(jià)值的認(rèn)可，從而能夠盡量避免“大材小用”、“小才大用”的情況。

激勵(lì)的過(guò)程直接涉及到員工的個(gè)人利益，激勵(lì)直接影響到能否調(diào)動(dòng)員工的積極性。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)便是調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵(lì)的過(guò)程就是激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力和要求，從而使他們奮發(fā)努力工作去實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)和任務(wù)。每一個(gè)員工都有自己的需要，都有實(shí)現(xiàn)這種需要的內(nèi)在的強(qiáng)大動(dòng)力，這種動(dòng)力會(huì)促使他去為實(shí)現(xiàn)自己的需求而努力工作。

第五篇：企業(yè)員工創(chuàng)新激勵(lì)制度

企業(yè)員工創(chuàng)新激勵(lì)制度

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2009-03-01發(fā)布2009-03-01實(shí)施

企業(yè)員工創(chuàng)新激勵(lì)制度

第一章 總則

第一條 目的為培養(yǎng)和調(diào)動(dòng)公司全體員工的創(chuàng)新意識(shí)和工作積極性，塑造高效率、高績(jī)效、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，形成“能者上，平者讓，庸者下”的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建設(shè)適應(yīng)華榮集團(tuán)發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊(duì)伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，特制定本制度。

第二條 適用范圍

本制度適用于華榮集團(tuán)有限公司全體員工。

本制度所指的創(chuàng)新，即：工作形式上的創(chuàng)新，工作內(nèi)容上的創(chuàng)新、工作方法上的創(chuàng)新，合理化建議與意見(jiàn)。

第二章 激勵(lì)原則

第三條 全面激勵(lì)原則

對(duì)員工的創(chuàng)新激勵(lì)并不只是針對(duì)部分優(yōu)秀員工，而是針對(duì)所有員工運(yùn)用各種激勵(lì)方式進(jìn)行創(chuàng)新激勵(lì)。

第四條 績(jī)效考核為基礎(chǔ)原則

對(duì)員工所采取的相應(yīng)創(chuàng)新激勵(lì)措施，應(yīng)依據(jù)對(duì)員工的全方位的科學(xué)的績(jī)效考評(píng)，而不是依據(jù)管理者個(gè)人的主觀判斷。

第五條 公開(kāi)、公平、公正原則

獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新的考核標(biāo)準(zhǔn)要公開(kāi)，考核過(guò)程和評(píng)選過(guò)程要做到公平、公正，這樣才能確保對(duì)員工創(chuàng)新性充分發(fā)揮，不致因不公開(kāi)、不公平、不公正的獎(jiǎng)勵(lì)而產(chǎn)生負(fù)面影響。

第六條 物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)相結(jié)合原則

對(duì)員工的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)不能只適用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，要將適度的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)等有機(jī)結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮各種激勵(lì)手段的協(xié)同作用。

第三章 激勵(lì)方式

華榮奉行知本主義，讓知識(shí)有效轉(zhuǎn)化為資本，目前主要采用以下激勵(lì)方式，并將隨著集團(tuán)發(fā)展需要采用更多的激勵(lì)方式。

第七條 薪酬激勵(lì)

集團(tuán)公司通過(guò)制定和實(shí)施具有外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性的市場(chǎng)領(lǐng)先薪酬制度，通過(guò)對(duì)創(chuàng)新型員工薪資需求的合理滿足保證對(duì)員工的創(chuàng)新激勵(lì)作用。

華榮薪酬的主要理念：

⑴ 按勞分配，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)；

⑵ 機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股金、紅利、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)等多種分配與保障形式；

⑶ 員工與公司之間建立命運(yùn)共同體

⑷ 報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度

⑸ 堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才

⑹ 始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性。

A 對(duì)外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場(chǎng)調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力；

B 對(duì)內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金

結(jié)構(gòu)與政策；

C 員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績(jī)效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。

知本主義在薪酬管理中的具體體現(xiàn)：

公司對(duì)知識(shí)員工采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制，按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來(lái)確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效掛鉤，技術(shù)專家不去做官，照樣能拿高工資。

第八條 股權(quán)激勵(lì)

華榮用股份獎(jiǎng)勵(lì)的方式讓技術(shù)專家得到合理回報(bào)，并且其股權(quán)額度與貢獻(xiàn)大小成正比。

因?yàn)橹R(shí)是資本，所以華榮人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價(jià)資本，持有這些“資本”的人自然是公司的主人。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動(dòng)態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，這就形成了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體

第九條 職業(yè)規(guī)劃

通過(guò)全方位績(jī)效考核，公司對(duì)創(chuàng)新型員工進(jìn)行有針對(duì)性的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為其能力提高和晉升提供相應(yīng)的發(fā)展通道。

第十條 培訓(xùn)激勵(lì)

公司對(duì)優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀員工提供了各種內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，通過(guò)培訓(xùn)不斷提升員工的工作能力，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展和創(chuàng)新能力。

第十一條 職位晉升

通過(guò)全方位績(jī)效考評(píng)，對(duì)績(jī)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員技能員工，通過(guò)崗位輪換、個(gè)性化培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，隨著公司發(fā)展，需要補(bǔ)充和調(diào)整人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。

第十二條 創(chuàng)新考核激勵(lì)

華榮建立了一套以創(chuàng)新為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將員工的創(chuàng)新行為納入到日常管理工作中。

第十三條 創(chuàng)新獎(jiǎng)

創(chuàng)新獎(jiǎng)是指通過(guò)公開(kāi)評(píng)選對(duì)工作表現(xiàn)好、工作能力佳、取得創(chuàng)新成果的公司員工予以公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)，以達(dá)到促進(jìn)員工不斷創(chuàng)新的目的。

創(chuàng)新獎(jiǎng)的申報(bào)由部門(mén)向事業(yè)部提出申請(qǐng)，申請(qǐng)包括該項(xiàng)創(chuàng)新的具體內(nèi)容、可行性和創(chuàng)新效果，獲批后核發(fā)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)基金和證書(shū)，同時(shí)作為年終考核的內(nèi)容之一。

第十四條 合理化建議

合理化建議是指員工針對(duì)公司管理的各項(xiàng)工作存在的問(wèn)題或不足，及時(shí)提出的書(shū)面的、科學(xué)的、合理的改進(jìn)解決方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)建議；業(yè)務(wù)往來(lái)、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的建議；員工福利、待遇改善的合理化建議；市場(chǎng)開(kāi)拓、營(yíng)銷策劃的合理化建議；提高公司凝聚力和工作績(jī)效的合理化建議；職務(wù)范圍內(nèi)，重大突破性合理化建議；非職務(wù)范圍內(nèi)，有利于公司發(fā)展的各項(xiàng)合理化建議；其他各項(xiàng)有利于公司

發(fā)展、公司形象的合理化建議；

任何合理化建議，均需員工本人詳細(xì)寫(xiě)明合理化建議的可行性、合理化建議的實(shí)施方案和工作流程等。對(duì)于員工提出的合理化建議方案，一經(jīng)公司采納，各事業(yè)部由總裁層批準(zhǔn)，投資公司由總經(jīng)理批準(zhǔn)即可給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

第四章 附則

第十五條 集團(tuán)公司所采用的創(chuàng)新激勵(lì)方式并不限于以上各種方式，各事業(yè)部、子公司鼓勵(lì)管理人員在日常工作中靈活采用其他多種激勵(lì)方式激勵(lì)員工的創(chuàng)新行為。

第十六條 本制度大多屬于對(duì)整個(gè)集團(tuán)員工激勵(lì)制度的原則性規(guī)定，事業(yè)部、下屬子公司可在本制度規(guī)定的基礎(chǔ)上對(duì)有關(guān)內(nèi)容和操作程序進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化規(guī)定，按流程報(bào)批后執(zhí)行。

第十七條 本制度由集團(tuán)總裁室制定，其解釋權(quán)、修訂權(quán)歸集團(tuán)公司。

第十八條 本制度按流程報(bào)批后，自公布之日起生效。