第一篇：企業(yè)員工激勵制度探討 參考文獻(xiàn)的讀書筆記

企業(yè)員工激勵制度探討 參考文獻(xiàn)的讀書筆記

1.趙永健,趙恒泰 激勵的理論與實(shí)踐—論我國企業(yè)激勵的理論、機(jī)制與方法

社會心理科學(xué) 2006年第2期

概要: 文章首先闡述了激勵與激勵理論,應(yīng)用這些理論引申出激勵機(jī)制的建立,借鑒國外的激勵機(jī)制成功并結(jié)合我國的實(shí)際國情,建立我國的激勵機(jī)制,提出了充分調(diào)動企業(yè)員工工作積極性,增強(qiáng)企業(yè)活力,以及促進(jìn)企業(yè)蓬勃發(fā)展的社會主義企業(yè)的激勵模式、措施與方法。

摘要：

1從靜態(tài)上看,激勵是指能夠激發(fā)人們長期努力工作的內(nèi)在動力因素,是激發(fā)其行為,指明方向和強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持某種行為的力量,即激勵等于激勵因素;從動態(tài)上看,激勵是指通過不斷滿足員工的需要,來調(diào)動積極性的管理方法。激勵理論的基本觀點(diǎn)是:人的行為是有一定動機(jī)，而動機(jī)來自人的需要;通過對不同需要的滿足,引導(dǎo)

或限制達(dá)到調(diào)動員工積極性的目的。內(nèi)容型激勵理論：馬斯洛的需要層次理論,它是從心理學(xué)的角度來研究人需要,認(rèn)為只有需要才是引發(fā)行為的最初的源泉,并把人們的需要分為生理、安全、社會、尊重及自我實(shí)現(xiàn)五種;麥克里蘭提出的成就需要理論,認(rèn)為人的需要有成就、權(quán)力和合群三種,其中最主要的是成就需要,并強(qiáng)調(diào)對高成就需要的人進(jìn)行培養(yǎng)的重要性;赫茲伯格的雙因素理論,它把企業(yè)中的有關(guān)因素分為滿意和不滿意兩個因素,前者有激勵作用,叫激勵因素,后者只影響員工情緒,不起激勵作用,因此叫做保健因素。過程型激勵理論:這類理論的重點(diǎn)是研究人的動機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇,它包括弗魯姆提出的期望理論,該理論是研究人的期望與行為積極性的關(guān)系,其數(shù)學(xué)公式為:激勵水平=目標(biāo)效價(jià)×期望概率;再有亞當(dāng)斯提出的公平理論,認(rèn)為人的公平感來自一種社會比較。國際企業(yè)界普遍肯定并應(yīng)用的“7S”模型,它既全面地、系統(tǒng)地把握了,又簡明有效地概括了企業(yè)成功的幾個基本要素(1)戰(zhàn)略“Strategy”,指一個企業(yè)對有限資源的獲:取和分配的行動與計(jì)劃(2)結(jié)構(gòu)“Structure”,指一個企業(yè)的組織方式(3)制度“Systems”,指信息在內(nèi)部傳送的程序和形式(4)人員“Staff”,指在企業(yè)內(nèi)部重要人事分類的詳細(xì)內(nèi)容(5)作風(fēng)“Style”,指主要領(lǐng)導(dǎo)人員達(dá)成目標(biāo)所采取的方法,也包括組織的傳統(tǒng)作用(6)技能“Skill”,指主要管理人員或整個企業(yè)的獨(dú)特能力(7)最高目標(biāo)“Super ordinate goals”,指組織灌輸給企業(yè)成員的指導(dǎo)觀念和組織目標(biāo)?！叭健奔罘ㄊ乾F(xiàn)任華信惠悅咨詢公司大中華區(qū)總裁暨資深首席顧問黃世發(fā)先生在2005年提出來的。（1）首先給企業(yè)樹立一個外部榜樣,供自己學(xué)習(xí),迅速建立起自身的管理體

系,(2)在企業(yè)改制和建制的過程中,各部門要積極配合人力資源部,共同參與制度的制定。(3)在制度的訂立及實(shí)施過程中,與上下左右隨時(shí)溝通更是十分必要的。陳霞 關(guān)于企業(yè)激勵機(jī)制的探討 天津市經(jīng)理學(xué)院學(xué)報(bào) 2006年12期

概要： 文章總結(jié)出目前我企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工思想觀念的錯位，薪酬分配制度與員工貢獻(xiàn)不對等，缺乏長期的激勵手段；再結(jié)合完善激勵機(jī)制的必要性，從而作者對我國完善激勵機(jī)制的幾點(diǎn)建議：政府營造良好環(huán)境，企業(yè)制度適宜政策，將激勵機(jī)制與績效考核制度相結(jié)合。

摘抄： 1 在傳統(tǒng)型企業(yè)中,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工對上司的“忠誠度”遠(yuǎn)重要于員工本身的工作能力和效果，這種企業(yè)的“激勵機(jī)制”所激勵的不是員工的工作熱情,而是拉幫結(jié)派搞摩擦的“積極性”,最終造成有能力的員工不能盡其才而沒能力的人卻享受高待遇的可悲狀態(tài)。大部分的薪酬制度仍然是“基本工資+提成”的短期激勵方式,從而降低了激勵機(jī)制的有效性，因?yàn)閱T工沒有長期工作的穩(wěn)定安全和希望感,致使許多員工在企業(yè)沒做多長時(shí)間就毀約跳槽的現(xiàn)象頻頻發(fā)生,企業(yè)

本身蒙受的損失不言而喻。完善的激勵機(jī)制有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，留住并吸引優(yōu)秀人才，營造良好的企業(yè)文化氛圍。顏愛民、袁玲 國有企業(yè)員工激勵制度的幾點(diǎn)思路 改革與戰(zhàn)略 2003年08期

概要： 國有企業(yè)一直都在進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，但由于國有企業(yè)激勵機(jī)制是建立在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上，因而存在許多缺陷，本文從三個方面的制度方面找出弊端，提出思路：

一、薪酬福利制度存在薪酬與福利名目繁多等缺點(diǎn)，從而要設(shè)立合理的職級體系和健全績效考核制度；

二、晉升制度的制定、考核和實(shí)施存在不足，要求增強(qiáng)崗位的流動性、重新設(shè)計(jì)晉升通 道，制定雙重職業(yè)道路晉升制度；

三、培訓(xùn)制度方面要觀念升華與認(rèn)識到位，完善企業(yè)不同層次培訓(xùn)需求分析與建立企業(yè)培訓(xùn)評估制度。

摘抄： 美的激勵機(jī)制是激勵先進(jìn)鞭策落后，激發(fā)員工的創(chuàng)造性與工作熱情的最直接最有效的管理措施，包括四個明確的目標(biāo):(1)促使個人標(biāo)與組織目標(biāo)趨同;(2)重構(gòu)晉升通道，優(yōu)化員工動力機(jī)制;(3〕設(shè)計(jì)淘汰機(jī)制，強(qiáng)化員工競爭壓力，激發(fā)組織活力;(4)系統(tǒng)整合激勵保障體系，推動激勵機(jī)制良性持久運(yùn)轉(zhuǎn)。改變傳統(tǒng)職業(yè)道路單一的沿行行政管理階梯垂直向上，轉(zhuǎn)向雙重職業(yè)道路晉升制度：管理線實(shí)行“行政管理縱向發(fā)展’·的原則，專家線實(shí)行“專業(yè)技術(shù)深度發(fā)展，的原則，管理線

和專家線在薪酬上實(shí)行相對對等原則，技術(shù)線和管理線的劃分將為員工勾畫出更為清晰的奮斗目標(biāo)。胡蘊(yùn)慧 論企業(yè)員工激勵制度 邊疆經(jīng)濟(jì)與文化 2004年第8期

概要： 文章作者將有效的員工激勵方法分為以經(jīng)濟(jì)效益為核心的激勵方法和對員工權(quán)利和地位進(jìn)行激勵的方法，前者包括薪酬激勵法和股權(quán)激勵；后者建立心理契約，留住人才，優(yōu)化組合，人盡其才，重視員工的個體成長，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。正確地運(yùn)用激勵員工的方法，能提高企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭

力。

摘抄：1998年11月在里昂舉行的八國經(jīng)濟(jì)管理研究會議上,專家們達(dá)成了一個共識:人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素:利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中,利益居于首位。經(jīng)濟(jì)需要是首位需要,物質(zhì)激勵是一

種應(yīng)采取的主要手段。菜單式福利,即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求,列出一些福利項(xiàng)目,并制定一定的福利總值,讓員工自由選擇,各取所需,這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃,具有很強(qiáng)的靈活性,很受員工的歡迎。“員工持股”制度。能吸引和留住一些高級管理人員和真正的人才,期權(quán)一方面降低了企業(yè)現(xiàn)金的流出,企業(yè)不用支付那么高昂的工薪,從而就降低了成本,而主要的方面則是期權(quán)的持有者成為企業(yè)不可分割的一部分,與企業(yè)形成了緊密的利益共同體,這樣的企業(yè)更具有競爭力,那么投資才能得到高回報(bào)。梅仁旺 淺談中小型商業(yè)企業(yè)的員工激勵制度 統(tǒng)計(jì)與咨詢 2007年01期 概要： 文章說明了現(xiàn)有制度由獎懲制度、員工培訓(xùn)制度、企業(yè)文化的傳播、員工訴申制度和分級考核制度構(gòu)成，分析現(xiàn)有激勵制度的優(yōu)缺點(diǎn)，從而將激勵制度進(jìn)行優(yōu)化：激勵方式多元化，物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，多跑道、多層次激勵機(jī)制建立和實(shí)施，充分考慮員工的個體差異，實(shí)行差別激勵，以及企業(yè)

家行為的端正和規(guī)范。

摘抄： 美國管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞也會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展?！北舜朔怄i消息，不利于組織的溝通，對管理造成了負(fù)面的影響。聯(lián)想集團(tuán)的多層次激勵機(jī)制，是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，對于8O年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物

質(zhì)生活基本滿足;而進(jìn)人90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科

技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)多條跑道激勵。江先淮、葉民強(qiáng) 基于平衡計(jì)分卡的員工激勵研究

現(xiàn)代管理科學(xué)

2006年第7期

概要： 文章嘗試將平衡計(jì)分卡與已有的激勵理論相結(jié)合，構(gòu)造企業(yè)員工的激勵模型，在分析模型的基礎(chǔ)上對企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行分類，同時(shí)探討企業(yè)應(yīng)該如何分別對其進(jìn)行激勵，使員工持續(xù)發(fā)揮最大努力、創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的短期和長期目標(biāo)，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

摘抄： 古語有云“:水不激不躍,人不激不奮”,西方管理學(xué)中也有句名言:“人們總是喜歡去做受到獎勵的事情”,這些都說明了人需要激勵。我國企業(yè)的激勵機(jī)制,存在的缺陷包括:一是企業(yè)決策的專制性;二是對員工激勵的政策缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性,具有隨意性和非制度性;三是激勵的主體和目的不明確;四是激勵薪酬普遍偏低;五是忽視精神激勵;

六是未能解決長期激勵問題等。建立能夠長期激勵企業(yè)員工的有效激勵機(jī)制。(1)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景為努力方向。(2)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須以滿足企業(yè)各類員工需求為出發(fā)點(diǎn)。(3)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須使得企業(yè)的戰(zhàn)略與員工的個人目標(biāo)更趨一致。(4)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須以合理的企業(yè)薪酬制度為核心。(5)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須兼顧精神激勵。(6)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須以科學(xué)合理的考核體系為基礎(chǔ)。(7)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須遵循效率優(yōu)先原則。效率優(yōu)先是任何積極體制下分配制度下應(yīng)遵循的原則。(8)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須遵循公平的原則。短期激勵是對員工短期內(nèi)(通常為一年)業(yè)績的肯定,有效激勵員工達(dá)成階段性目標(biāo)。沒有階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也就不可能實(shí)現(xiàn)。長期激勵是激勵員工在努力實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的同時(shí),時(shí)刻牢記企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo),防止員工為了實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)而做出危害企業(yè)長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為同時(shí)鼓勵員工長期留在本企業(yè)內(nèi)

服務(wù)。何 穎 皮格馬利翁效應(yīng)與員工激勵

內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì) 2008年第6期

概要： 文章從皮革馬利翁效應(yīng)對員工激勵的作用入手,探討了此效應(yīng)在企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用,適到好處地實(shí)行自我期待和企業(yè)期待，并提出了要求管理者成為積極的皮革馬利翁,不斷增強(qiáng)企業(yè)員工的自信心,提高企業(yè)的凝聚力，樹立良好的企業(yè)文化思路。

摘抄： 1 皮革馬利翁效應(yīng)來自于古希臘神話,它最初是作為教育心理學(xué)的一個術(shù)語對受教育者進(jìn)行心理暗示:“你很棒,你能夠做得更好?！薄癐f you want, you can”(如果你想,你就可以),使被教育者能夠正確認(rèn)識自我,挖掘自身潛力,增強(qiáng)信心,從而達(dá)到教育者預(yù)期的效應(yīng)。皮格馬利翁效應(yīng)是一個個體期待,而企業(yè)對員工的激勵是一個企業(yè)期待,我們要把皮格馬利翁這種積極的個體期待效應(yīng)運(yùn)用到一個大的企業(yè)環(huán)境中去才能實(shí)現(xiàn)對員工的激勵,從而達(dá)到提高企業(yè)的績效。希望得到他人的認(rèn)可與肯定,是人的社會性的一種表現(xiàn),也是在社會中生存和發(fā)展的一種動力。它可以使一個人的優(yōu)勢得到發(fā)揮,減少甚至消除消極因素,從而激發(fā)巨大的工作潛能和創(chuàng)造力。張 蓓 試論知識員工激勵制度全面創(chuàng)新

現(xiàn)代財(cái)經(jīng)

2002年第9期

概要： 在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識和人的創(chuàng)造力取代了資本、技術(shù)和自然資源等,成為社會向前發(fā)展的主要驅(qū)動力。其激勵體現(xiàn)合作伙伴關(guān)系理論和注重自身的發(fā)展。但我國企業(yè)中已有許多意識到知識員工的重要性，可其激勵機(jī)制卻還存在著一定問題—采取高壓式激勵措施，以便留住人才；激勵體系不健全以及產(chǎn)權(quán)激勵尚未有效運(yùn)行。針對這些問題，我國激勵制度要全面創(chuàng)新—樹立“以人為本”的人才理念，建立規(guī)范機(jī)制體系與制度，以及切實(shí)有效地實(shí)行產(chǎn)權(quán)激勵。

摘抄： 有效的激勵方式就在于滿足員工的個性化需求。比如,采取彈性工作制、員工參與決策、自助餐式的福利政策、SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì))為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制等措施,使員工不僅在工作上有一定的自主權(quán),而且可以通過自由選擇決定自己的利益(如福利項(xiàng)目)。組織一旦具備了滿足員工個人需要的條件和環(huán)境,員工就能自覺地將個人目標(biāo)融入組織戰(zhàn)略目標(biāo)中,通過實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)達(dá)到個人需要的滿足,并能夠?qū)嵤┯行У淖晕冶O(jiān)督、自我鞭策、自我評價(jià)與自我控制。付興梅 民營企業(yè)激勵機(jī)制研究 信息技術(shù)（教學(xué)研討）2008年第16期

概要： 本文對當(dāng)前民營企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，其激勵機(jī)制仍存在不足與缺點(diǎn)—激勵理念落后，績效評估體系不健全，忽視了員工自身發(fā)展。并對民營企業(yè)員工激勵機(jī)制的創(chuàng)新進(jìn)行設(shè)計(jì)—構(gòu)建和睦的組織文化，建立合理的績效評估體系，完善企業(yè)的激勵機(jī)制以企業(yè)從外部引入職業(yè)經(jīng)理人來加強(qiáng)企業(yè)優(yōu)

勢。

摘抄：

1激勵是獲取員工的積極性和忠誠度的最根本途徑,它通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因,在外界所施加的推動力或吸引力的作用下,激發(fā)人的內(nèi)在潛力,轉(zhuǎn)化為自身的動力,使組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo),使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化成積極的“我要做”,從而使員工的行為向企業(yè)預(yù)期的方向發(fā)展。在物質(zhì)激勵的同時(shí),應(yīng)注重對員工的精神激勵,要建立一種多元化的激勵體系,培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的組織歸屬感,通過激勵機(jī)制作用的發(fā)揮來激發(fā)員工的求勝欲和進(jìn)取心,形成與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共的局面。張?zhí)m娣 高科技企業(yè)員工激勵機(jī)制初探 正德學(xué)院學(xué)報(bào) 2006年12期

概要： 高科技企業(yè)是由迅猛發(fā)展的現(xiàn)代科技、風(fēng)險(xiǎn)投資和人力資本三要素結(jié)合而成的新型企業(yè)，它同樣因激勵的必要性—激勵是調(diào)動人們工作積極性和創(chuàng)新精神的源泉，是社會發(fā)展的內(nèi)在動力，建立著高科技企業(yè)的激勵模式—目標(biāo)激勵，理想激勵，榜樣激勵，成就激勵和競爭激勵，更闡述了激勵所要遵循的原則—科學(xué)性、匹配性、公平性和針對性。

摘抄： 1 哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯的研究表明：按時(shí)計(jì)酬的員工只需發(fā)揮20%~30%的能力就可以保住飯碗，若有充分激勵，其能力可以發(fā)揮80%~90%，所以，只有通過激勵激發(fā)人的激情，才能大大提高人的行為績效。海爾不斷探索各種激勵，如以員工的名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”，“云燕鏡子”，“召銀扳手”等），設(shè)立榮譽(yù)獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權(quán)威的獎勵，由總裁簽發(fā)）等等，讓員工在各自的領(lǐng)域真處于領(lǐng)導(dǎo)地位，以些來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。張忠祥 不同文化背景的員工激勵模式

市場現(xiàn)代化 2008年09期

概要： 文章從中西文化傳統(tǒng)的差異出發(fā)，細(xì)析了中國傳統(tǒng)文化重感情、重家庭、重面子和重歸屬又工于心計(jì)，而西方則個體性文化，、宗教色彩濃厚及美國包容性的移民文化。正是由于不同文化背景，中西方采取了不同的管理方式。詳細(xì)比較兩種文化背景下激勵的不同意義，最終得出中西依然會以自己的激

勵模式為主，以他人的為補(bǔ)充。

摘抄：

1組織中的員工激勵，就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。

2員工激勵的目的就是把人這種具有巨大能動性的資源管理好，調(diào)動其積極性、主動性，使之與物質(zhì)資源達(dá)到最佳配合，以最高的效率實(shí)現(xiàn)組織的任務(wù)和目標(biāo)。

3面向群體的激勵措施可能引發(fā)群體內(nèi)部成員的“搭便車”行為，必要的監(jiān)督措施和良好的群體規(guī)范可

以制約群體成員的“搭便車”行為。

4我們在學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國家的激勵理論與方法時(shí)，有必要重視我國傳統(tǒng)文化造就人們價(jià)值觀的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵更有效，另一方面也可避免因?yàn)槲幕瘺_突引起的在先進(jìn)激勵方法上的“消化

不良”。

12程 升 基于心理契約的員工激勵探討

金融經(jīng)濟(jì) 2008年10期

概要： 作者先對心理契約的概念做了簡要的描述，對其特征—主觀性、動態(tài)性和雙向性做出了恰當(dāng)?shù)姆治?。再以心理契約為因素，分析了其對激勵機(jī)制的影響：心理契約是員工與組織之間的相互期望的的心理反應(yīng)，它是一個發(fā)信念，激勵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)取決于組織與員工之間的心理契約讓雙方都感到滿意。從而提出了基于心理契約的員工激勵的有效措施，要讓員工在組織中時(shí)刻產(chǎn)生正向的行為。

摘抄： 心理契約即雇用雙方對雇用關(guān)系中彼此應(yīng)對對方付出什么,同時(shí)應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定,約定的核心成分是雇用雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約具有雙向性。心理契約強(qiáng)調(diào)員工對個體與組織之間相互責(zé)任與義務(wù)的感知，一方面是指員工對自己在組織中的權(quán)利、發(fā)展等方面的期望,另一方面是指組織對員工的忠誠、責(zé)任等方面的期望。

3建立基于心理契約的激勵機(jī)制,可以引起員工和組織雙方對相互期望的重視,加強(qiáng)相互責(zé)任意識和履行責(zé)任的意識及自我約束和自我控制,減少在信息不對稱情況下帶來的不確定性,從而有效整合各種激勵手段,實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值在更高水平上的和諧統(tǒng)一。

4心理契約是現(xiàn)代組織中員工和組織間關(guān)系的最佳結(jié)合點(diǎn),它涵蓋著進(jìn)行合作的每一方的期待、愿望

和意向及精神激勵與物質(zhì)酬賞等。5 以往的研究發(fā)現(xiàn)心理契約中企業(yè)對員工的期望主要有忠誠、對企業(yè)無私支持、體現(xiàn)企業(yè)形象、職業(yè)化、有團(tuán)隊(duì)合作精神、保守企業(yè)機(jī)密等;而員工對企業(yè)的期望主要有培訓(xùn)機(jī)會、工作有價(jià)值、公正、信任、理解、符合個人生涯發(fā)展、薪酬等。因此員工的心理契約主要包括薪酬制度、職業(yè)發(fā)展、組織支持與工作氛圍、工作內(nèi)容、組織文化與溝通、組織信任、工作—生活平衡、組織工作彈性八個維度。

6綜合這些心理維度的基礎(chǔ)上,構(gòu)造了基于心理契約的五大激勵模式,即價(jià)值激勵、文化激勵、成就激

勵、多元化職業(yè)激勵以及情感激勵，7企業(yè)應(yīng)讓員工參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配,讓其與企業(yè)經(jīng)營者一起共同參與決策,并通過授予股票期權(quán),使員工的利益與企業(yè)未來長期發(fā)展緊密結(jié)合。劉翠花 期望理論與知識員工激勵 內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì) 2007年第4期

概要： 本文從經(jīng)典激勵理論———期望理論入手,結(jié)合知識員工的具體特點(diǎn),探討了期望理論對知識

員工激勵的一些啟示。

摘抄：

1弗羅姆認(rèn)為,人的工作積極性與“效價(jià)”和“期望值”成正比。當(dāng)人們有工作需要,又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí),積極性才會高。其基本模式為:激勵力量(Moti-vation)=∑效價(jià)(Valence)×期望值(Expectancy),用符號表示

為:M=∑V×E。

2激勵指激勵水平的高低。它表明動機(jī)的強(qiáng)烈程度,即為達(dá)到高績效而作的努力程度，期望值即人們主觀上對自己能達(dá)到目標(biāo),得到獎酬的可能性大小的估計(jì)。這種主觀概率要受到每個人的個性、情感、動機(jī)的影響。效價(jià)指人們主觀上認(rèn)為獎酬的價(jià)值大小,即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后能夠滿足個人目標(biāo)的程度。以勞資合同和心理依賴作為調(diào)節(jié)知識員工和企業(yè)關(guān)系的紐帶:一方面要根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系:另一方面,又要求企業(yè)與員工一道樹立共同愿景,盡量在員工對組織的心

理期望和組織對員工的心理期望之間達(dá)成“默契”。

14艾戰(zhàn)勝 淺談我國企業(yè)留用員工的舉措—以美、日企業(yè)員工激勵措施為借鑒

企業(yè)經(jīng)濟(jì) 2007年第1期

概要： 本文借鑒美、日企業(yè)員工激勵，剖析了兩國各自激勵模式的優(yōu)缺點(diǎn)，指出了我國企業(yè)可以吸取精華，通過創(chuàng)建一個健全、優(yōu)秀的企業(yè)文化，制定合理的薪酬與福利制度，設(shè)計(jì)因人而異的的激勵措施，以及實(shí)施情感與制度相結(jié)合的管理模式來留住員工為企業(yè)儲備人力資源，確保企業(yè)的順利發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個人

與企業(yè)的“雙贏”目的。

摘抄： 日本企業(yè)一般采取“終身雇傭5年功序列”制度?！敖K身雇傭”即不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時(shí)期，寧可放假、停工也不會將工人趕出工廠，員工除非犯了嚴(yán)重的錯誤或觸犯了刑律才會被解職?！澳旯π蛄小敝剖侨毡酒髽I(yè)內(nèi)待遇制度的基本特點(diǎn)，工資與員工服務(wù)年限掛鉤，而且在干部提拔和晉升制度中都規(guī)

定有必需的資歷條件。美國企業(yè)在人力資源激勵上，多以物質(zhì)激勵為主，實(shí)行按能力付酬的“能力待遇”制度。3 美國通用電器公司非常注重情感激勵的作用，實(shí)施情感管理，其理念有“員工第一”、“理解員工心理”、“企業(yè)就是大家庭”、“公司內(nèi)民主”等?；萜展疽部胺Q人本管理的典范，它以重視人、關(guān)心人為宗旨。4 企業(yè)文化的一個主要特點(diǎn)是具有潛移默化性，即作為一種精神、一種意識形態(tài)，常常是“潤物細(xì)無聲”的潛移默化的滲透在企業(yè)的一切活動之中，彌漫于企業(yè)文化群體之間，猶如一種無形的力量和一只看不見的手，把行為個體聚合起來，共同指向統(tǒng)一目標(biāo)。正像泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪所指出的那樣，“人員是公司最偉大的資源，管理他們的方法并不是直接由電腦報(bào)表，而是經(jīng)由文化微妙的暗示。強(qiáng)有力的文化是引導(dǎo)行為的有力工具，它幫助員工做得更好” 松下彩管和飛機(jī)維修這兩家合資企業(yè)通過為員工建房吸引和留住人才；聯(lián)想集團(tuán)出色的留人政策就是其獎勵制度，一般公司都是提供$%&’(%的稅后利潤作為福利獎勵基金，聯(lián)想的做法是按比例提高到’)%，這對銷售人員、管理人員甚至各級經(jīng)理都是一個很高的薪酬。7 海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存”的管理模式，將生產(chǎn)員工分為優(yōu)秀員工、普通員工和使用員工三種，根據(jù)階段性工作表現(xiàn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)纳?、降級調(diào)整，使企業(yè)形成內(nèi)部競爭上崗機(jī)制，能充分調(diào)動員工的主觀能動性和積極性。摩托羅拉公司充分運(yùn)用了情感管理，集中體現(xiàn)在尊重個人，其創(chuàng)始人高爾文有一句名言：對每一個

人都要保持不變的尊重。

第二篇：企業(yè)員工激勵制度

激勵是一個心理學(xué)名詞，所謂激勵，就是只激發(fā)人的動機(jī)的心理過程。將激勵這個心理學(xué)的概念用于管理，目的是為了調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動作用。

在組織行為學(xué)中的激勵含義，主要是指激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。激勵也可以說是調(diào)動積極性的過程。激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性，出色地去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，不斷提高工作績效，都具有十分重要的作用。

員工激勵是人力資源管理中的一個重要組成部分。它是根據(jù)激勵的原理，采取具體的激勵方法，來提高員工工作效率和員工生活質(zhì)量的一種員工管理方式。

前言

企業(yè)的發(fā)展需要員工的奉獻(xiàn)和努力，企業(yè)的活力來源于員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，因此，如何充分調(diào)動全體員工的積極性、激發(fā)企業(yè)活力、促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)，就成為了企業(yè)管理工作的重中之重。而激勵，則是實(shí)現(xiàn)這一目的的最基本的手段。

人性是復(fù)雜的，人類的需求動機(jī)具有多樣性、多變性、多層次性等特點(diǎn)，相對應(yīng)的激勵方法也就有很多。對于企業(yè)來說，必須根據(jù)自身的規(guī)模、性質(zhì)等，建立適合自己的激勵模式。

筆者在此就以前期曾經(jīng)服務(wù)過的一家民營企業(yè)――青島SG公司為例，談一下自己對于中小型民營企業(yè)應(yīng)該如何激勵員工的粗淺認(rèn)識。

一SG公司簡介

青島SG公司的前身是一家小型的私營貿(mào)易類企業(yè)，成立于1994年，最初從事各種機(jī)電設(shè)備及其備品備件的批發(fā)、零售等。公司的發(fā)展非常迅速，在短短的五六年間，就完成了資本的原始積累，至2000年，SG公司的資產(chǎn)總值已經(jīng)接近一千萬元，員工人數(shù)從公司最初成立時(shí)的六個人擴(kuò)充到了二十幾個人。2000年初，SG公司從貿(mào)易行業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)經(jīng)營，先后投入資金數(shù)百萬元，從各大企業(yè)高薪聘請技術(shù)人員，開始研發(fā)設(shè)計(jì)鋼簾線相關(guān)設(shè)備，至2004年初，將鋼簾線行業(yè)所必需的“雙捻機(jī)、外繞機(jī)、重卷機(jī)”等試制完畢，并在2004年4月底開始投放市場。

截止至2007年初，SG公司已經(jīng)達(dá)到固定資產(chǎn)投資1000余萬元、年產(chǎn)值3000萬元左右、員工100多人的規(guī)模，成立了包括“自控設(shè)備研發(fā)公司”、“機(jī)電公司”以及“精機(jī)制造公司”三個分公司的集團(tuán)性質(zhì)的公司。

自2006年6月起，筆者加入到SG公司，負(fù)責(zé)人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同時(shí)協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)營管理。短短的一年時(shí)間，發(fā)現(xiàn)的問題多多，同時(shí)也感觸良多。

二我的感觸和認(rèn)識

企業(yè)管理的本質(zhì)是對人的管理，而對人進(jìn)行管理的核心又在于激勵。筆者個人認(rèn)為，美國金融學(xué)界的著名學(xué)者弗朗西斯有一段話精辟的闡明了激勵的本質(zhì)：“你可以買到一個人的時(shí)間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！?。在此意義上，建立起一套行之有效的激勵手段，使員工安心于自己的崗位和工作，通過激勵員工來滿足組織發(fā)展的需要，是任何組織不得不認(rèn)真面對和思考的問題。

但是，SG公司卻未能夠在員工的激勵問題上予以足夠的重視，最終導(dǎo)致伴

隨市場成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩和問題：盡管員工的薪資和福利比起行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)來說已經(jīng)算得上很不錯，但員工流失率居高不下，尤其是制造業(yè)企業(yè)最需要的技術(shù)人員和熟練工人總是在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的進(jìn)一步發(fā)展乃至生存都帶來了極大的威脅。

人力資源管理發(fā)展至今，各種理論層出不窮、不勝枚舉，其中比較受到管理界和企業(yè)界認(rèn)可的激勵理論主要有兩類，第一類是試圖了解組織中存在著的爭議和潛在問題的內(nèi)容型激勵理論，包括馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論、赫茨伯格的雙因素理論等；第二類是試圖解釋和描述行為全過程的過程型激勵理論，包括弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論、洛克的目標(biāo)設(shè)臵理論等。上述各種理論都有它們各自的先進(jìn)性和適用性，但在筆者看來，有效的激勵機(jī)制應(yīng)該是在結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，選擇性的綜合應(yīng)用各種激勵理論和方法，力求將激勵貫穿于企業(yè)運(yùn)營管理實(shí)踐始終，是一個不斷循環(huán)、生生不息的過程。

在此文中，筆者就不再贅述各種理論知識，而是從人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐的基礎(chǔ)出發(fā)，以實(shí)際應(yīng)用的角度，結(jié)合SG公司在激勵機(jī)制上存在的問題，作出逐一分析和診斷。

（一）人力資源的“選”

SG公司是從“六七個人、三四條槍”發(fā)展起來的，公司初期的人際關(guān)系非常簡單，員工入職離職也都比較隨意，基本上就是老板的一句話決定，而且這種用人辦法沿用至今。不可否認(rèn)，這種方式在企業(yè)發(fā)展初期可以發(fā)揮它靈活快捷的長處，但是，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，它的弊端也就暴露無遺。

盛大網(wǎng)絡(luò)公司總裁唐俊也許是大企業(yè)高管中唯一一名有面試每一位員工的習(xí)慣的人，他曾經(jīng)講過一件事情：一名未經(jīng)唐俊面試而入職的員工在工作中被同事看不起，認(rèn)為他的能力因未經(jīng)唐俊的檢驗(yàn)而不可信，最終這名員工主動要求唐俊親自面試以證明自己。

在這里提出這個小案例，并非代表筆者就一定贊成唐俊的做法。但是從心理學(xué)的角度講，大多數(shù)人都會格外珍惜來之不易的東西，得到的太簡單，反而會不重視。當(dāng)一名應(yīng)聘者經(jīng)過精心準(zhǔn)備、經(jīng)過層層選拔才能進(jìn)入企業(yè)時(shí)，往往會產(chǎn)生一種“過五關(guān)斬六將”的自豪感，會產(chǎn)生得之不易的珍視感，同時(shí)也會間接增加對企業(yè)的歸屬感。在此意義上，激勵應(yīng)該從員工招聘的時(shí)候就已經(jīng)開始。

同時(shí)，在招聘環(huán)節(jié)上還有一個不容忽視的問題，那就是私心。以經(jīng)理者的私心而言，很多人是不會選擇一個有能力取代自己的人做下級的，這種人性中的弱點(diǎn)導(dǎo)致企業(yè)很難向良性發(fā)展。因此，建立標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程、組建有監(jiān)督制約作用的招聘小組、避免任人唯親的裙帶作風(fēng)將是實(shí)現(xiàn)招聘激勵的有力前提保證。

當(dāng)然，在民營中小企業(yè)，受到運(yùn)營成本、自身?xiàng)l件等因素的限制，不可能也不必要設(shè)立專職招聘人員，可以由人力資源部加上用人部門共同組成招聘小組，對應(yīng)聘者進(jìn)行一到兩輪面試之后，最后由主管高層敲定。這種機(jī)制在保證合格用人并且給予應(yīng)聘者激勵的同時(shí)，也將對招聘者產(chǎn)生一定的激勵作用，迫使他們?nèi)徱曌陨淼牟罹嗪筒蛔悖⑶覍⑦@種壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?，至少是會為了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作績效。

（二）人力資源的“育”

筆者認(rèn)為，SG公司在“育”的方面做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，過于急功近利，且有“殺雞取卵”之嫌。在SG公司，所有的新進(jìn)員工都會被馬上安排到崗位上工作，缺少任何形式的崗前培訓(xùn)，員工在尚不熟悉工作環(huán)境和生活環(huán)境，尤其是心理和

生理上尚未適應(yīng)的時(shí)候，就不得去承擔(dān)與老員工一樣的工作任務(wù)和壓力，效率就無從談起，同時(shí)也影響了新員工的穩(wěn)定性；更為嚴(yán)重的是，公司沒有任何旨在提高員工個人知識和技能、促進(jìn)員工與公司共同進(jìn)步的培訓(xùn)手段，迫使有個人追求的員工離心離德。可以說，SG公司在“育”人方面的激勵作用為零。

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。從“雙贏”的角度，企業(yè)需要對員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，可以采取諸如等級證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、在職培訓(xùn)等激勵措施，通過各種培訓(xùn)充實(shí)員工的知識，培養(yǎng)員工的能力，給員工提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，以滿足雙方的需要。

排名世界第三位的大型跨國化學(xué)公司巴斯夫集團(tuán)在員工培訓(xùn)上的做法是：提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程；明確公司的組織結(jié)構(gòu)，讓員工可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己在哪個崗位，保護(hù)有才能的職工的晉升機(jī)會，依照此類措施保持員工很高的積極性。

培訓(xùn)不是大企業(yè)的專利，小企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)。對于SG公司這種民營中小企業(yè)，考慮到人員數(shù)量、經(jīng)濟(jì)成本等因素的限制，筆者主要是采取以下幾種方式：一是加強(qiáng)新進(jìn)員工入職培訓(xùn)，委派專人向新進(jìn)員工解釋公司相關(guān)制度政策、介紹公司環(huán)境、講解并示范工作技巧等，從心理上和知識技能上幫助新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境；二是利用每天、每周、每月的定期例會進(jìn)行培訓(xùn)，比如部門主管對工作的總結(jié)報(bào)告，再比如員工個人當(dāng)期的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告，總之是鼓勵員工把自己的經(jīng)驗(yàn)分享給大家；三是不定期的提高培訓(xùn)，在生產(chǎn)空閑時(shí)期由本公司技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)理論培訓(xùn)，或者是由熟練工人進(jìn)行操作技能培訓(xùn)，或者是請業(yè)內(nèi)的資深人士或?qū)I(yè)人士為員工進(jìn)行深層次上的理論培訓(xùn)。上述這些培訓(xùn)手段在提高員工的操作技術(shù)和理論水平、增強(qiáng)員工理論與實(shí)踐結(jié)合的能力、滿足員工個人發(fā)展需要、給予員工激勵的同時(shí)，也提高了員工個人和部門的工作效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的需要。

另外，員工職業(yè)規(guī)劃管理的激勵作用也絕對不容忽視。那么員工的職業(yè)規(guī)劃究竟應(yīng)該怎么做？筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面著手：一是建立公司內(nèi)部的晉升（加薪）機(jī)制，只有公平合理的晉升（加薪）機(jī)制才能讓員工看到前景，看到奔頭；二是能力提升計(jì)劃，員工只有能力提高了，才有可能晉升，這就需要配套的措施，比如前面所提到的培訓(xùn)，開展競賽等；三是部門獎金（提升）計(jì)劃，各個部門超額完成當(dāng)期工作任務(wù)，部門內(nèi)員工可以在拿到公司頒發(fā)的部門獎金的同時(shí)，在個人紀(jì)錄上增加績優(yōu)紀(jì)錄，作為晉升、獎金、評優(yōu)的依據(jù)；四是員工持股計(jì)劃，雖然看上去比較遙遠(yuǎn)和不可實(shí)現(xiàn)，但是對于中小民營企業(yè)來說，根據(jù)員工的本公司服務(wù)年限和相對貢獻(xiàn)，由員工個人出資參股，讓資深員工和核心員工成為公司的股東，可以真正讓員工 “以企業(yè)為家”，將會起到極大的激勵作用。

(三)人力資源的“用”

應(yīng)該說，SG公司在吸引人才上還是舍得花費(fèi)成本和代價(jià)的，但是在人才的合理使用上卻不盡如人意。公司的機(jī)構(gòu)設(shè)臵比較簡單：總經(jīng)理以下分設(shè)兩個副總經(jīng)理。市場營銷由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)；生產(chǎn)副總分管生產(chǎn)和技術(shù)，行政副總分管人力行政以及財(cái)務(wù)后勤。生產(chǎn)副總下設(shè)生產(chǎn)部、技術(shù)部、倉儲部，生產(chǎn)部下設(shè)車、鉗、磨等五個生產(chǎn)車間，生產(chǎn)副總同時(shí)兼任車工車間主任；行政副總下設(shè)企管部（內(nèi)含人力資源部）、辦公室（含統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃等）、食堂、保衛(wèi)、財(cái)務(wù)等部門，行政副總兼任企管部長；各中層干部和各基層員工也往往是身兼數(shù)職，比如食堂大師傅要兼做保潔，車間工人要兼做裝卸工等。

SG公司的這種組織結(jié)構(gòu)和用人方式有人員精簡高效的優(yōu)點(diǎn)。但是，劣處也是顯而易見的。首先，“身兼數(shù)職”導(dǎo)致職責(zé)與分工的不明確，工作任務(wù)的安排比較隨意，出現(xiàn)問題卻找不到責(zé)任人，考核無從談起，從激勵角度講也就是說失去了負(fù)激勵的前提條件；其次，一人兼管幾個部門，很容易形成“一言堂”，造成部門管理的封閉性，造成組織內(nèi)部內(nèi)訌；再次，身兼數(shù)職的很多員工為減輕自己的工作強(qiáng)度，會暗暗降低工作效率，以免做完一件又來一件；最后一點(diǎn)是，人性的弱點(diǎn)決定大多數(shù)私企老板并不會對他的下屬完全放心，必然會有很多干涉，卻往往又會因分身乏術(shù)疏于管理，下屬又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。

總之一句話，SG公司出現(xiàn)的上述問題在中小型民營企業(yè)中具有典型性，這種用人機(jī)制的實(shí)質(zhì)是企業(yè)在“激勵”員工走向低效率，其直接后果是組織效率的持續(xù)下降和人員的流失加劇，這反過來又加深了企業(yè)對員工的不信任和對人員培養(yǎng)的漠視（擔(dān)心培養(yǎng)之后流失），從而嚴(yán)重制約了企業(yè)的長期穩(wěn)定與發(fā)展。

解決“用”人方面的激勵問題，可以采取以下幾點(diǎn)方式：

第一點(diǎn)，建立健全人力資源管理制度，作出必要的工作分析和工作設(shè)計(jì)，合理設(shè)臵崗位，明確職責(zé)歸屬，有效避免用人的盲目性和工作指派上的隨意性，為企業(yè)內(nèi)業(yè)績考核提供客觀公正的依據(jù)。這一點(diǎn)看似高深，甚至有人會說不懂什么分析與設(shè)計(jì)，但是事實(shí)上，就象俗話所說的“有多大飯量吃多少飯”，民營中小企業(yè)完全可以借助外部力量去完成這一步，至少也應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行討論、分析以確定。不少中小型民營企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。

第二點(diǎn)，如果企業(yè)確實(shí)是為了從節(jié)約人力成本的經(jīng)濟(jì)考慮出發(fā)，而選擇讓很多員工身兼數(shù)職，也并非絕對不可行。但是應(yīng)該在此同時(shí)為員工提供應(yīng)得的回報(bào)和薪酬，提供必要的幫助和培訓(xùn)，告知員工任務(wù)完成優(yōu)劣與否的獎懲措施，還必須注意工作的相關(guān)性和聯(lián)系性。只有如此，才能夠使員工愿意并且能夠完成任務(wù)，能夠明了個人努力與否的得失所在，同時(shí)能夠在身兼數(shù)職中發(fā)展和成長。

第三點(diǎn)，用人不疑，疑人不用。這是一個相當(dāng)經(jīng)典的話題。中國傳統(tǒng)的信任方式，就是要放手讓下屬去大膽嘗試，不要什么都管，這是管理的辯證法，也是管理的一種境界。但是筆者認(rèn)為，如何用人需要制度保證，完善的選拔、培訓(xùn)、任用、監(jiān)督體制才是“用人不疑”的前提。對員工的不信任，直接挫傷的是員工的自尊心、積極性和歸屬感；間接的后果是降低工作效率和加大企業(yè)離心力。有了完善的監(jiān)督控制機(jī)制作為保障，企業(yè)老板就可以放手讓經(jīng)理們?nèi)プ鍪拢?jīng)理們就可以大膽的對下屬授權(quán)，企業(yè)與員工之間才能建立起彼此信任的關(guān)系，企業(yè)才會有更大的收益和更好地發(fā)展。

第四點(diǎn)，建立溝通與反饋機(jī)制。從個體行為的角度來考察，員工有一種及時(shí)了解上級對自己工作成果評價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋給員工時(shí)，他們一方面會迷失行動方向，不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時(shí)，規(guī)范化不足又是中小型民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為民營中小企業(yè)激勵工作的追求目標(biāo)。

最后一點(diǎn)，在“用”人的時(shí)候，運(yùn)用已經(jīng)發(fā)展成熟的理論知識，參照在實(shí)踐中已經(jīng)經(jīng)過實(shí)例檢驗(yàn)的合理激勵辦法，也不失為一種明智的選擇。比如利用需求

層次理論為企業(yè)內(nèi)不同階層、不同發(fā)展階段的員工提供不同的物質(zhì)激勵或者精神激勵；利用目標(biāo)設(shè)定理論為員工設(shè)臵困難度合理、界定準(zhǔn)確、具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，促使他們“跳一跳”才能“夠得著”，激發(fā)員工的高水平的工作績效；利用期望理論引導(dǎo)員工的合理期望，為員工描述美好的前景并幫助他們盡力達(dá)成，以求在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生共同向期望目標(biāo)前進(jìn)的激發(fā)力量；利用強(qiáng)化理論加強(qiáng)員工“行為塑造”，規(guī)范、修正、限制和改造員工行為，促使企業(yè)希望行為的頻繁發(fā)生等等。

（四）人力資源的“留”

在前文關(guān)于SG公司的介紹中，曾經(jīng)提到過“員工流失率居高不下，在崗員工缺乏工作熱情”的現(xiàn)象。其實(shí)從根本上說，人力資源的“選”、“育”、“用”歸根結(jié)底是為 “留”服務(wù)的，四者之間的關(guān)系是相輔相成、缺一不可的。激勵的最核心的目的就是為了讓員工安心的留在企業(yè)里，真心的貢獻(xiàn)出自己的一份力量，齊心的與企業(yè)一同進(jìn)步發(fā)展。在這里，筆者要從另一個角度來闡述“留人”的方法，也就是用“走”來“留”人，來激勵員工。

如同國內(nèi)絕大多數(shù)民營企業(yè)（或者說是大多數(shù)企業(yè)）一樣，SG公司認(rèn)為員工主動離職是對公司的一種背叛行為，是不可容忍的。因此，對于從公司離職的員工，SG公司會扣發(fā)他們當(dāng)中大多數(shù)人的40％的工資以示懲戒，或者是尋找某些“過得去的理由”盡量少發(fā)工資（即便是正常辦理離職手續(xù)以后），而且因?yàn)楸娝苤脑?，企業(yè)方通常不會有太多麻煩。筆者曾經(jīng)與SG公司所有的離職員工談過話，幾乎所有人都表示，一定要勸阻自己的親戚朋友到SG公司工作。SG公司這種做法的后果之惡劣不可估量：從小處說，在當(dāng)前國內(nèi)技術(shù)工人普遍缺乏且優(yōu)秀技術(shù)工人往往相互有聯(lián)系的情況下（尤其是地區(qū)內(nèi)），會嚴(yán)重影響到人力來源；更為嚴(yán)重的是，企業(yè)不僅僅會因此喪失在人力市場甚至是商場上的信譽(yù)，而且在職員工也會因接收到 “離職代價(jià)慘重、公司不人道”的暗示信號而失去安全感和自尊感，最終導(dǎo)致人心渙散，甚至分崩離析。

微軟時(shí)期的唐俊，曾經(jīng)專程從國外趕回中國公司會見一名欲跳槽至蘋果的中層干部，他的目的看似挽留，但其實(shí)意更多的是希望傳遞給蘋果公司一個信息：你們找到了合適的人才。高建華在《笑著離開惠普》中也曾寫道“惠普相信，員工離開公司，是為了個人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而不是對公司的背叛”，“員工長大了，愿意出去闖的話是需要鼓勵和支持的，萬一在外面受了什么挫折，還可以回家?！?。

我們不能苛求我們的民營中小企業(yè)能夠具有微軟和惠普那樣的胸襟，也不能讓每一位離開企業(yè)的員工都說企業(yè)好。但是，企業(yè)管理者們必須明白一點(diǎn)：每個人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業(yè)不應(yīng)當(dāng)要求員工為了公司的利益而犧牲個人的利益，人性化管理是企業(yè)管理的必然趨勢，任何漠視人性的公司必將被無情地淘汰出局?？繅毫κ焦芾砜赡軙矶虝旱姆睒s，靠高薪也可能會吸引人才，但是卻絕難得到員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同和忠誠。

三結(jié) 論

總之，人類社會發(fā)展到今天，激勵已經(jīng)成為影響組織興衰榮枯的根本因素，它決定著組織的前途和命運(yùn)?？茖W(xué)合理的激勵機(jī)制，可以為企業(yè)吸引到優(yōu)秀的人才，可以開發(fā)員工的潛在能力，可以造就良性的競爭環(huán)境，可以留住企業(yè)急需的優(yōu)秀人才，更可以最大限度的避免功過獎罰不明、是非優(yōu)劣不清的弊病，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步的“雙贏”的目的。

洋洋灑灑幾千字，簡單論述了筆者對以中小民營企業(yè)員工激勵問題的看法。能力所限，文中必多偏頗之處，懇請各位閱讀者不吝指正。

第三篇：企業(yè)員工激勵制度探討_參考文獻(xiàn)的讀書筆記

余興安《激勵的理論與制度創(chuàng)新》：關(guān)于公務(wù)員的激勵因素的考察，從2002年9月到次年的6月，分別對東、中、西部的廣東、黑龍江、湖北、新疆、云南5個省、自治區(qū)的公務(wù)員進(jìn)行問卷調(diào)查，共獲有效的問卷共666份，其中原始數(shù)據(jù)有9990多個。這次調(diào)查的樣本主要涵蓋普通、鄉(xiāng)(科)級、縣(處)級、司(廳)級4個層級的公務(wù)員，大體上能夠反映出我國不同級別公務(wù)員所受到的激勵的現(xiàn)時(shí)狀況。調(diào)查的方法主要就是在所列出的20個激勵因素之中，選擇出自認(rèn)為主要的10個激勵因素，并將10個因素排序。最終統(tǒng)計(jì)的結(jié)果顯示出所呈現(xiàn)的所以激勵因素中，公平的競爭，較多的職位晉升處于第三位的位置。依照馬斯洛需要層次的理論現(xiàn)實(shí)，只有人的最迫切的需求才是激勵公務(wù)員并使其產(chǎn)生積極行動的最主要原因及動力。如果要調(diào)動公務(wù)員的積極性，最重要的方法便是分析目標(biāo)人群的需要，然后通過滿足他們正在追求的那個需要或是最迫切的需求來對其加以激勵，這樣才是最有效的方式。以上充分說明了在我國最有效的激勵方法便是職務(wù)的晉升。在地方政府中，職位有限、論資排輩的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，但同時(shí)各級政府也在不斷地探索用人機(jī)制方面的改革，越來越重視對年輕干部的培養(yǎng)和提拔。讓年輕干部和真正有能力的公務(wù)員及早地被組織所重用，以此來激發(fā)地方公務(wù)員的工作熱情

和積極性。

①

企業(yè)員工激勵制度探討 參考文獻(xiàn)的讀書筆記

1.趙永健,趙恒泰

激勵的理論與實(shí)踐—論我國企業(yè)激勵的理論、機(jī)制與方法 社會心理科學(xué) 2006年第2期

概要: 文章首先闡述了激勵與激勵理論,應(yīng)用這些理論引申出激勵機(jī)制的建立,借鑒國外的激勵機(jī)制成功并結(jié)合我國的實(shí)際國情,建立我國的激勵機(jī)制,提出了充分調(diào)動企業(yè)員工工作積極性,增強(qiáng)企業(yè)活力,以及促進(jìn)企業(yè)蓬勃發(fā)展的社會主義企業(yè)的激勵模式、措施與方法。

摘要：

1從靜態(tài)上看,激勵是指能夠激發(fā)人們長期努力工作的內(nèi)在動力因素,是激發(fā)其行為,指明方向和強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持某種行為的力量,即激勵等于激勵因素;從動態(tài)上看,激勵是指通過不斷滿足員工的需要,來調(diào)動積極性的管理方法。激勵理論的基本觀點(diǎn)是:人的行為是有一定動機(jī)，而動機(jī)來自人的需要;通過對不同需要的滿足,引導(dǎo)或限制達(dá)到調(diào)動員工積極性的目的。內(nèi)容型激勵理論：馬斯洛的需要層次理論,它是從心理學(xué)的角度來研究人需要,認(rèn)為只有需要才是引發(fā)行為的最初的源泉,并把人們的需要分為生理、安全、社會、尊重及自我實(shí)現(xiàn)五種;麥克里蘭提出的成就需要理論,認(rèn)為人的需要有成就、權(quán)力和合群三種,其中最主要的是成就需要,并強(qiáng)調(diào)對高成就需要的人進(jìn)行培養(yǎng)的重要性;赫茲伯格的雙因素理論,它把企業(yè)中的有關(guān)因素分為滿意和不滿意兩個因素,前者有激勵作用,叫激勵因素,后者只影響員工情緒,不起激勵作用,因此叫做保健因素。過程型激勵理論:這類理論的重點(diǎn)是研究人的動機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇,它包括弗魯姆提出的期望理論,該理論是研究人的期望與行為積極性的關(guān)系,其數(shù)學(xué)公式為:激勵水平=目標(biāo)效價(jià)×期望概率;再有亞當(dāng)斯提出的公平理論,認(rèn)為人的公平感來自一種社會比較。國際企業(yè)界普遍肯定并應(yīng)用的“7S”模型,它既全面地、系統(tǒng)地把握了,又簡明有效地概括了企業(yè)成功的幾個基本要素(1)戰(zhàn)略“Strategy”,指一個企業(yè)對有限資源的獲:取和分配的行動與計(jì)劃(2)結(jié)構(gòu)“Structure”,指一個企業(yè)的組織方式(3)制度“Systems”,指信息在內(nèi)部傳送的程序和形式(4)人員“Staff”,指在企業(yè)內(nèi)部重要人事分類的詳細(xì)內(nèi)容(5)作風(fēng)“Style”,指主要領(lǐng)導(dǎo)人員達(dá)成目標(biāo)所采取的方法,也包括組織的傳統(tǒng)作用(6)技能“Skill”,指主要管理人員或整個企業(yè)的獨(dú)特能力(7)最高目標(biāo)“Super ordinate goals”,指組織灌輸給企業(yè)成員的指導(dǎo)觀念和組織目標(biāo)?！叭健奔罘ㄊ乾F(xiàn)任華信惠悅咨詢公司大中華區(qū)總裁暨資深首席顧問黃世發(fā)先生在2005年提出來的。（1）首先給企業(yè)樹立一個外部榜樣,供自己學(xué)習(xí),迅速建立起自身的管理體

系,(2)在企業(yè)改制和建制的過程中,各部門要積極配合人力資源部,共同參與制度的制定。(3)在制度的訂立及實(shí)施過程中,與上下左右隨時(shí)溝通更是十分必要的。陳霞 關(guān)于企業(yè)激勵機(jī)制的探討 天津市經(jīng)理學(xué)院學(xué)報(bào) 2006年12期

概要： 文章總結(jié)出目前我企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工思想觀念的錯位，薪酬分配制度與員工貢獻(xiàn)不對等，缺乏長期的激勵手段；再結(jié)合完善激勵機(jī)制的必要性，從而作者對我國完善激勵機(jī)制的幾點(diǎn)建議：政府營造良好環(huán)境，企業(yè)制度適宜政策，將激勵機(jī)制與績效考核制度相結(jié)合。

摘抄： 在傳統(tǒng)型企業(yè)中,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工對上司的“忠誠度”遠(yuǎn)重要于員工本身的工作能力和效果，這種企業(yè)的“激勵機(jī)制”所激勵的不是員工的工作熱情,而是拉幫結(jié)派搞摩擦的“積極性”,最終造成有能力的員工不能盡其才而沒能力的人卻享受高待遇的可悲狀態(tài)。2 大部分的薪酬制度仍然是“基本工資+提成”的短期激勵方式,從而降低了激勵機(jī)制的有效性，因?yàn)閱T工沒有長期工作的穩(wěn)定安全和希望感,致使許多員工在企業(yè)沒做多長時(shí)間就毀約跳槽的現(xiàn)象頻頻發(fā)生,企業(yè)本身蒙受的損失不言而喻。完善的激勵機(jī)制有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，留住并吸引優(yōu)秀人才，營造良好的企業(yè)文化氛圍。顏愛民、袁玲 國有企業(yè)員工激勵制度的幾點(diǎn)思路 改革與戰(zhàn)略 2003年08期

概要： 國有企業(yè)一直都在進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，但由于國有企業(yè)激勵機(jī)制是建立在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上，因而存在許多缺陷，本文從三個方面的制度方面找出弊端，提出思路：

一、薪酬福利制度存在薪酬與福利名目繁多等缺點(diǎn)，從而要設(shè)立合理的職級體系和健全績效考核制度；

二、晉升制度的制定、考核和實(shí)施存在不足，要求增強(qiáng)崗位的流動性、重新設(shè)計(jì)晉升通 道，制定雙重職業(yè)道路晉升制度；

三、培訓(xùn)制度方面要觀念升華與認(rèn)識到位，完善企業(yè)不同層次培訓(xùn)需求分析與建立企業(yè)培訓(xùn)評估制度。

摘抄： 美的激勵機(jī)制是激勵先進(jìn)鞭策落后，激發(fā)員工的創(chuàng)造性與工作熱情的最直接最有效的管理措施，包括四個明確的目標(biāo):(1)促使個人標(biāo)與組織目標(biāo)趨同;(2)重構(gòu)晉升通道，優(yōu)化員工動力機(jī)制;(3〕設(shè)計(jì)淘汰機(jī)制，強(qiáng)化員工競爭壓力，激發(fā)組織活力;(4)系統(tǒng)整合激勵保障體系，推動激勵機(jī)制良性持久運(yùn)轉(zhuǎn)。改變傳統(tǒng)職業(yè)道路單一的沿行行政管理階梯垂直向上，轉(zhuǎn)向雙重職業(yè)道路晉升制度：管理線實(shí)行“行政管理縱向發(fā)展’·的原則，專家線實(shí)行“專業(yè)技術(shù)深度發(fā)展，的原則，管理線

和專家線在薪酬上實(shí)行相對對等原則，技術(shù)線和管理線的劃分將為員工勾畫出更為清晰的奮斗目標(biāo)。胡蘊(yùn)慧 論企業(yè)員工激勵制度 邊疆經(jīng)濟(jì)與文化 2004年第8期

概要： 文章作者將有效的員工激勵方法分為以經(jīng)濟(jì)效益為核心的激勵方法和對員工權(quán)利和地位進(jìn)行激勵的方法，前者包括薪酬激勵法和股權(quán)激勵；后者建立心理契約，留住人才，優(yōu)化組合，人盡其才，重視員工的個體成長，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。正確地運(yùn)用激勵員工的方法，能提高企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

摘抄：1998年11月在里昂舉行的八國經(jīng)濟(jì)管理研究會議上,專家們達(dá)成了一個共識:人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素:利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中,利益居于首位。經(jīng)濟(jì)需要是首位需要,物質(zhì)激勵是一種應(yīng)采取的主要手段。菜單式福利,即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求,列出一些福利項(xiàng)目,并制定一定的福利總值,讓員工自由選擇,各取所需,這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃,具有很強(qiáng)的靈活性,很受員工的歡迎?！皢T工持股”制度。能吸引和留住一些高級管理人員和真正的人才,期權(quán)一方面降低了企業(yè)現(xiàn)金的流出,企業(yè)不用支付那么高昂的工薪,從而就降低了成本,而主要的方面則是期權(quán)的持有者成為企業(yè)不可分割的一部分,與企業(yè)形成了緊密的利益共同體,這樣的企業(yè)更具有競爭力,那么投資才能得到高回報(bào)。梅仁旺 淺談中小型商業(yè)企業(yè)的員工激勵制度 統(tǒng)計(jì)與咨詢 2007年01期

概要： 文章說明了現(xiàn)有制度由獎懲制度、員工培訓(xùn)制度、企業(yè)文化的傳播、員工訴申制度和分級考核制度構(gòu)成，分析現(xiàn)有激勵制度的優(yōu)缺點(diǎn)，從而將激勵制度進(jìn)行優(yōu)化：激勵方式多元化，物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，多跑道、多層次激勵機(jī)制建立和實(shí)施，充分考慮員工的個體差異，實(shí)行差別激勵，以及企業(yè)家行為的端正和規(guī)范。

摘抄： 美國管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞也會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。”彼此封鎖消息，不利于組織的溝通，對管理造成了負(fù)面的影響。聯(lián)想集團(tuán)的多層次激勵機(jī)制，是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，對于8O年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物

質(zhì)生活基本滿足;而進(jìn)人90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)多條跑道激勵。江先淮、葉民強(qiáng) 基于平衡計(jì)分卡的員工激勵研究

現(xiàn)代管理科學(xué)

2006年第7期

概要： 文章嘗試將平衡計(jì)分卡與已有的激勵理論相結(jié)合，構(gòu)造企業(yè)員工的激勵模型，在分析模型的基礎(chǔ)上對企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行分類，同時(shí)探討企業(yè)應(yīng)該如何分別對其進(jìn)行激勵，使員工持續(xù)發(fā)揮最大努力、創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的短期和長期目標(biāo)，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

摘抄： 古語有云“:水不激不躍,人不激不奮”,西方管理學(xué)中也有句名言:“人們總是喜歡去做受到獎勵的事情”,這些都說明了人需要激勵。我國企業(yè)的激勵機(jī)制,存在的缺陷包括:一是企業(yè)決策的專制性;二是對員工激勵的政策缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性,具有隨意性和非制度性;三是激勵的主體和目的不明確;四是激勵薪酬普遍偏低;五是忽視精神激勵;六是未能解決長期激勵問題等。建立能夠長期激勵企業(yè)員工的有效激勵機(jī)制。(1)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景為努力方向。(2)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須以滿足企業(yè)各類員工需求為出發(fā)點(diǎn)。(3)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須使得企業(yè)的戰(zhàn)略與員工的個人目標(biāo)更趨一致。(4)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須以合理的企業(yè)薪酬制度為核心。(5)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須兼顧精神激勵。(6)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須以科學(xué)合理的考核體系為基礎(chǔ)。(7)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須遵循效率優(yōu)先原則。效率優(yōu)先是任何積極體制下分配制度下應(yīng)遵循的原則。(8)企業(yè)激勵機(jī)制的建立必須遵循公平的原則。短期激勵是對員工短期內(nèi)(通常為一年)業(yè)績的肯定,有效激勵員工達(dá)成階段性目標(biāo)。沒有階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也就不可能實(shí)現(xiàn)。長期激勵是激勵員工在努力實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的同時(shí),時(shí)刻牢記企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo),防止員工為了實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)而做出危害企業(yè)長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為同時(shí)鼓勵員工長期留在本企業(yè)內(nèi)服務(wù)。何 穎 皮格馬利翁效應(yīng)與員工激勵

內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì) 2008年第6期

概要： 文章從皮革馬利翁效應(yīng)對員工激勵的作用入手,探討了此效應(yīng)在企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用,適到好處地實(shí)行自我期待和企業(yè)期待，并提出了要求管理者成為積極的皮革馬利翁,不斷增強(qiáng)企業(yè)員工的自信心,提高企業(yè)的凝聚力，樹立良好的企業(yè)文化思路。

摘抄： 1 皮革馬利翁效應(yīng)來自于古希臘神話,它最初是作為教育心理學(xué)的一個術(shù)語對受教育者進(jìn)行心理暗示:“你很棒,你能夠做得更好。”“If you want, you can”(如果你想,你就可以),使被教育者能夠正確認(rèn)識自我,挖掘自身潛力,增強(qiáng)信心,從而達(dá)到教育者預(yù)期的效應(yīng)。皮格馬利翁效應(yīng)是一個個體期待,而企業(yè)對員工的激勵是一個企業(yè)期待,我們要把皮格馬利翁這種積極的個體期待效應(yīng)運(yùn)用到一個大的企業(yè)環(huán)境中去才能實(shí)現(xiàn)對員工的激勵,從而達(dá)到提高企業(yè)的績效。希望得到他人的認(rèn)可與肯定,是人的社會性的一種表現(xiàn),也是在社會中生存和發(fā)展的一種動力。它可以使一個人的優(yōu)勢得到發(fā)揮,減少甚至消除消極因素,從而激發(fā)巨大的工作潛能和創(chuàng)造力。張 蓓 試論知識員工激勵制度全面創(chuàng)新

現(xiàn)代財(cái)經(jīng)

2002年第9期

概要： 在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識和人的創(chuàng)造力取代了資本、技術(shù)和自然資源等,成為社會向前發(fā)展的主要驅(qū)動力。其激勵體現(xiàn)合作伙伴關(guān)系理論和注重自身的發(fā)展。但我國企業(yè)中已有許多意識到知識員工的重要性，可其激勵機(jī)制卻還存在著一定問題—采取高壓式激勵措施，以便留住人才；激勵體系不健全以及產(chǎn)權(quán)激勵尚未有效運(yùn)行。針對這些問題，我國激勵制度要全面創(chuàng)新—樹立“以人為本”的人才理念，建立規(guī)范機(jī)制體系與制度，以及切實(shí)有效地實(shí)行產(chǎn)權(quán)激勵。

摘抄： 有效的激勵方式就在于滿足員工的個性化需求。比如,采取彈性工作制、員工參與決策、自助餐式的福利政策、SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì))為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制等措施,使員工不僅在工作上有一定的自主權(quán),而且可以通過自由選擇決定自己的利益(如福利項(xiàng)目)。組織一旦具備了滿足員工個人需要的條件和環(huán)境,員工就能自覺地將個人目標(biāo)融入組織戰(zhàn)略目標(biāo)中,通過實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)達(dá)到個人需要的滿足,并能夠?qū)嵤┯行У淖晕冶O(jiān)督、自我鞭策、自我評價(jià)與自我控制。付興梅 民營企業(yè)激勵機(jī)制研究 信息技術(shù)（教學(xué)研討）2008年第16期

概要： 本文對當(dāng)前民營企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，其激勵機(jī)制仍存在不足與缺點(diǎn)—激勵理念落后，績效評估體系不健全，忽視了員工自身發(fā)展。并對民營企業(yè)員工激勵機(jī)制的創(chuàng)新進(jìn)行設(shè)計(jì)—構(gòu)建和睦的組織文化，建立合理的績效評估體系，完善企業(yè)的激勵機(jī)制以企業(yè)從外部引入職業(yè)經(jīng)理人來加強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢。

摘抄：

1激勵是獲取員工的積極性和忠誠度的最根本途徑,它通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因,在外界所施加的推動力或吸引力的作用下,激發(fā)人的內(nèi)在潛力,轉(zhuǎn)化為自身的動力,使組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo),使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化成積極的“我要做”,從而使員工的行為向企業(yè)預(yù)期的方向發(fā)展。在物質(zhì)激勵的同時(shí),應(yīng)注重對員工的精神激勵,要建立一種多元化的激勵體系,培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的組織歸屬感,通過激勵機(jī)制作用的發(fā)揮來激發(fā)員工的求勝欲和進(jìn)取心,形成與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共的局面。張?zhí)m娣 高科技企業(yè)員工激勵機(jī)制初探 正德學(xué)院學(xué)報(bào) 2006年12期

概要： 高科技企業(yè)是由迅猛發(fā)展的現(xiàn)代科技、風(fēng)險(xiǎn)投資和人力資本三要素結(jié)合而成的新型企業(yè)，它同樣因激勵的必要性—激勵是調(diào)動人們工作積極性和創(chuàng)新精神的源泉，是社會發(fā)展的內(nèi)在動力，建立著高科技企業(yè)的激勵模式—目標(biāo)激勵，理想激勵，榜樣激勵，成就激勵和競爭激勵，更闡述了激勵所要遵循的原則—科學(xué)性、匹配性、公平性和針對性。

摘抄： 1 哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯的研究表明：按時(shí)計(jì)酬的員工只需發(fā)揮20%~30%的能力就可以保住飯碗，若有充分激勵，其能力可以發(fā)揮80%~90%，所以，只有通過激勵激發(fā)人的激情，才能大大提高人的行為績效。海爾不斷探索各種激勵，如以員工的名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”，“云燕鏡子”，“召銀扳手”等），設(shè)立榮譽(yù)獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權(quán)威的獎勵，由總裁簽發(fā)）等等，讓員工在各自的領(lǐng)域真處于領(lǐng)導(dǎo)地位，以些來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。張忠祥 不同文化背景的員工激勵模式

市場現(xiàn)代化 2008年09期

概要： 文章從中西文化傳統(tǒng)的差異出發(fā)，細(xì)析了中國傳統(tǒng)文化重感情、重家庭、重面子和重歸屬又工于心計(jì)，而西方則個體性文化，、宗教色彩濃厚及美國包容性的移民文化。正是由于不同文化背景，中西方采取了不同的管理方式。詳細(xì)比較兩種文化背景下激勵的不同意義，最終得出中西依然會以自己的激勵模式為主，以他人的為補(bǔ)充。

摘抄：

1組織中的員工激勵，就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。

2員工激勵的目的就是把人這種具有巨大能動性的資源管理好，調(diào)動其積極性、主動性，使之與物質(zhì)資源達(dá)到最佳配合，以最高的效率實(shí)現(xiàn)組織的任務(wù)和目標(biāo)。

3面向群體的激勵措施可能引發(fā)群體內(nèi)部成員的“搭便車”行為，必要的監(jiān)督措施和良好的群體規(guī)范可以制約群體成員的“搭便車”行為。

4我們在學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國家的激勵理論與方法時(shí)，有必要重視我國傳統(tǒng)文化造就人們價(jià)值觀的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵更有效，另一方面也可避免因?yàn)槲幕瘺_突引起的在先進(jìn)激勵方法上的“消化不良”。

12程 升 基于心理契約的員工激勵探討

金融經(jīng)濟(jì) 2008年10期

概要： 作者先對心理契約的概念做了簡要的描述，對其特征—主觀性、動態(tài)性和雙向性做出了恰當(dāng)?shù)姆治?。再以心理契約為因素，分析了其對激勵機(jī)制的影響：心理契約是員工與組織之間的相互期望的的心理反應(yīng)，它是一個發(fā)信念，激勵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)取決于組織與員工之間的心理契約讓雙方都感到滿意。從而提出了基于心理契約的員工激勵的有效措施，要讓員工在組織中時(shí)刻產(chǎn)生正向的行為。

摘抄： 心理契約即雇用雙方對雇用關(guān)系中彼此應(yīng)對對方付出什么,同時(shí)應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定,約定的核心成分是雇用雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約具有雙向性。心理契約強(qiáng)調(diào)員工對個體與組織之間相互責(zé)任與義務(wù)的感知，一方面是指員工對自己在組織中的權(quán)利、發(fā)展等方面的期望,另一方面是指組織對員工的忠誠、責(zé)任等方面的期望。

3建立基于心理契約的激勵機(jī)制,可以引起員工和組織雙方對相互期望的重視,加強(qiáng)相互責(zé)任意識和履行責(zé)任的意識及自我約束和自我控制,減少在信息不對稱情況下帶來的不確定性,從而有效整合各種激勵手段,實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值在更高水平上的和諧統(tǒng)一。

4心理契約是現(xiàn)代組織中員工和組織間關(guān)系的最佳結(jié)合點(diǎn),它涵蓋著進(jìn)行合作的每一方的期待、愿望和意向及精神激勵與物質(zhì)酬賞等。5 以往的研究發(fā)現(xiàn)心理契約中企業(yè)對員工的期望主要有忠誠、對企業(yè)無私支持、體現(xiàn)企業(yè)形象、職業(yè)化、有團(tuán)隊(duì)合作精神、保守企業(yè)機(jī)密等;而員工對企業(yè)的期望主要有培訓(xùn)機(jī)會、工作有價(jià)值、公正、信任、理解、符合個人生涯發(fā)展、薪酬等。因此員工的心理契約主要包括薪酬制度、職業(yè)發(fā)展、組織支持與工作氛圍、工作內(nèi)容、組織文化與溝通、組織信任、工作—生活平衡、組織工作彈性八個維度。

6綜合這些心理維度的基礎(chǔ)上,構(gòu)造了基于心理契約的五大激勵模式,即價(jià)值激勵、文化激勵、成就激勵、多元化職業(yè)激勵以及情感激勵，7企業(yè)應(yīng)讓員工參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配,讓其與企業(yè)經(jīng)營者一起共同參與決策,并通過授予股票期權(quán),使員工的利益與企業(yè)未來長期發(fā)展緊密結(jié)合。劉翠花 期望理論與知識員工激勵 內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì) 2007年第4期

概要： 本文從經(jīng)典激勵理論———期望理論入手,結(jié)合知識員工的具體特點(diǎn),探討了期望理論對知識員工激勵的一些啟示。

摘抄：

1弗羅姆認(rèn)為,人的工作積極性與“效價(jià)”和“期望值”成正比。當(dāng)人們有工作需要,又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí),積極性才會高。其基本模式為:激勵力量(Moti-vation)=∑效價(jià)(Valence)×期望值(Expectancy),用符號表示為:M=∑V×E。

2激勵指激勵水平的高低。它表明動機(jī)的強(qiáng)烈程度,即為達(dá)到高績效而作的努力程度，期望值即人們主觀上對自己能達(dá)到目標(biāo),得到獎酬的可能性大小的估計(jì)。這種主觀概率要受到每個人的個性、情感、動機(jī)的影響。效價(jià)指人們主觀上認(rèn)為獎酬的價(jià)值大小,即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后能夠滿足個人目標(biāo)的程度。以勞資合同和心理依賴作為調(diào)節(jié)知識員工和企業(yè)關(guān)系的紐帶:一方面要根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系:另一方面,又要求企業(yè)與員工一道樹立共同愿景,盡量在員工對組織的心理期望和組織對員工的心理期望之間達(dá)成“默契”。

14艾戰(zhàn)勝 淺談我國企業(yè)留用員工的舉措—以美、日企業(yè)員工激勵措施為借鑒

企業(yè)經(jīng)濟(jì) 2007年第1期

概要： 本文借鑒美、日企業(yè)員工激勵，剖析了兩國各自激勵模式的優(yōu)缺點(diǎn)，指出了我國企業(yè)可以吸取精華，通過創(chuàng)建一個健全、優(yōu)秀的企業(yè)文化，制定合理的薪酬與福利制度，設(shè)計(jì)因人而異的的激勵措施，以及實(shí)施情感與制度相結(jié)合的管理模式來留住員工為企業(yè)儲備人力資源，確保企業(yè)的順利發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”目的。

摘抄： 日本企業(yè)一般采取“終身雇傭5年功序列”制度?！敖K身雇傭”即不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時(shí)期，寧可放假、停工也不會將工人趕出工廠，員工除非犯了嚴(yán)重的錯誤或觸犯了刑律才會被解職?！澳旯π蛄小敝剖侨毡酒髽I(yè)內(nèi)待遇制度的基本特點(diǎn)，工資與員工服務(wù)年限掛鉤，而且在干部提拔和晉升制度中都規(guī)定有必需的資歷條件。美國企業(yè)在人力資源激勵上，多以物質(zhì)激勵為主，實(shí)行按能力付酬的“能力待遇”制度。3 美國通用電器公司非常注重情感激勵的作用，實(shí)施情感管理，其理念有“員工第一”、“理解員工心理”、“企業(yè)就是大家庭”、“公司內(nèi)民主”等?；萜展疽部胺Q人本管理的典范，它以重視人、關(guān)心人為宗旨。4 企業(yè)文化的一個主要特點(diǎn)是具有潛移默化性，即作為一種精神、一種意識形態(tài)，常常是“潤物細(xì)無聲”的潛移默化的滲透在企業(yè)的一切活動之中，彌漫于企業(yè)文化群體之間，猶如一種無形的力量和一只看不見的手，把行為個體聚合起來，共同指向統(tǒng)一目標(biāo)。正像泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪所指出的那樣，“人員是公司最偉大的資源，管理他們的方法并不是直接由電腦報(bào)表，而是經(jīng)由文化微妙的暗示。強(qiáng)有力的文化是引導(dǎo)行為的有力工具，它幫助員工做得更好” 松下彩管和飛機(jī)維修這兩家合資企業(yè)通過為員工建房吸引和留住人才；聯(lián)想集團(tuán)出色的留人政策就是其獎勵制度，一般公司都是提供$%&’(%的稅后利潤作為福利獎勵基金，聯(lián)想的做法是按比例提高到’)%，這對銷售人員、管理人員甚至各級經(jīng)理都是一個很高的薪酬。7 海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存”的管理模式，將生產(chǎn)員工分為優(yōu)秀員工、普通員工和使用員工三種，根據(jù)階段性工作表現(xiàn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)纳?、降級調(diào)整，使企業(yè)形成內(nèi)部競爭上崗機(jī)制，能充分調(diào)動員工的主觀能動性和積極性。摩托羅拉公司充分運(yùn)用了情感管理，集中體現(xiàn)在尊重個人，其創(chuàng)始人高爾文有一句名言：對每一個人都要保持不變的尊重。

第四篇：連鎖企業(yè)員工激勵制度探析

連鎖企業(yè)員工激勵制度探析

任何一個行業(yè)、任何一家企業(yè)的發(fā)展，首先需要的是人才，人才的競爭是企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的原動力。中國連鎖企業(yè)發(fā)展到今天，對人才的需求尤其是對基層專業(yè)型人才的需求量變得非常大，如店長、柜組長、骨干店員等，而長期以來連鎖從業(yè)人員基本待遇和工資水平偏低的現(xiàn)狀，也促使了這些連鎖人才的頻繁流動和跳槽。連鎖企業(yè)與在華外資連鎖企業(yè)的差距正在越拉越大，這些差距不僅體現(xiàn)在營業(yè)額和店面數(shù)量上，更體現(xiàn)在經(jīng)營理念和連鎖體系的運(yùn)營上。連鎖企業(yè)如何有效的激勵員工是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。

一、激勵的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中國蒙牛乳業(yè)宣布，蒙牛外資股東與管理層之間的股權(quán)激勵計(jì)劃提前兌現(xiàn)，蒙牛管理層控股公司獲獎6260萬余股中國蒙牛乳業(yè)股票，如以當(dāng)前每股平均6港元的市值計(jì)算，約合3.75億港元。蒙牛采取了適合本身企業(yè)發(fā)展的激勵制度，有效的拉動了企業(yè)經(jīng)濟(jì)的飛速增長。由此可見，激勵制度只要運(yùn)用的恰當(dāng)，適合企業(yè)本身的特點(diǎn)，它將發(fā)揮巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地詮釋了這個道理。如何建立好激勵機(jī)制也就成為目前連鎖企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

人才的激勵有五個層次。第一個層次就是大鍋飯式管理，員工們是干多干少一個樣。第二個層次是用簡單的計(jì)件考核方法來激發(fā)員工工作積極性。這種方法因缺乏綜合評判員工，有失公正性，在企業(yè)發(fā)展到一定階段需要用。第三個層次的激勵方法，即綜合績效考核，做到公正公平。第四個層次是企業(yè)發(fā)展到一定階段，如何繼續(xù)鞏固和激發(fā)員工工作積極性，我們采取各項(xiàng)福利措施穩(wěn)定和留住人才，繼續(xù)發(fā)揮其能量為企業(yè)服務(wù)，如解決員工們的后顧之憂，醫(yī)療和養(yǎng)老保險(xiǎn)，以及進(jìn)修學(xué)習(xí)、住房等其他福利制度和措施。第五個層次是企業(yè)創(chuàng)造員工更大能力發(fā)揮的空間，如讓員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，給予更多的發(fā)展機(jī)會和空間。企業(yè)能否贏得員工的獻(xiàn)身精神，關(guān)鍵問題在于能否為他們創(chuàng)造條件，使他們有機(jī)會獲得一個有成就感和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感的職業(yè)生涯。管理者必須通過一種有效的管理技術(shù)，來鼓勵員工的工作激情。對于中小企業(yè)，更應(yīng)該用第五個層次的人力資源管理方式來吸引更多有能力的優(yōu)秀管理者。而這僅僅只需要管理者的觀念轉(zhuǎn)變。

二、連鎖企業(yè)員工激勵框架的構(gòu)建

1.激勵范疇的劃分

在現(xiàn)代所有企業(yè)中，企業(yè)激勵范疇?wèi)?yīng)該包括所有利益相關(guān)群體。具體可以劃分為：權(quán)益層、經(jīng)營層和操作層。（層次關(guān)系見下圖所示：）

權(quán)益層：根據(jù)其特點(diǎn)，我們可以知道是企業(yè)激勵的客體對象，對這一階層激勵的目的是保持其對企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)督。主動性等同于企業(yè)權(quán)益層的流動性。

經(jīng)營層：我們將能以市場機(jī)會為驅(qū)動力，戰(zhàn)略性地果斷決策，有效進(jìn)行企業(yè)組織與控制激勵的企業(yè)高層經(jīng)營管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營層范疇。一般而言，經(jīng)營層都是在企業(yè)支薪的同時(shí)，享受以績效為基礎(chǔ)的報(bào)酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營層對

企業(yè)效率起著決定性的作用，是企業(yè)激勵的主要對象。

操作層：在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實(shí)際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命線，企業(yè)操作層的激勵也面臨新的挑戰(zhàn)。

在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，企業(yè)經(jīng)理或員工既可能屬權(quán)益層又可屬經(jīng)營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運(yùn)用于各階層的激勵制度與方法。

2.制度安排與激勵途徑

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的激勵理論研究成果，企業(yè)整體有效激勵可以通過組織設(shè)計(jì)，以及各種計(jì)劃的制定等三種途徑來實(shí)現(xiàn)。

(1)組織設(shè)計(jì)。對于經(jīng)營層和操作層，可以采用“理想的中層薪酬體系模式”的組織設(shè)計(jì)。首先，包括基薪、獎金（短期激勵）、長期激勵三部分；其次根據(jù)公司的理念和崗位的市場水平面有所差別；第三實(shí)現(xiàn)部門差異化；第四，中層經(jīng)理的績效考核一定要與公司整體業(yè)績掛鉤。其中要注意的是“體現(xiàn)差異化”，由于所要求的技能，市場的重要性和稀缺性程度不同，中層薪酬的部門差異化是必要的?？梢酝ㄟ^兩個途徑實(shí)現(xiàn)部門差異化：一是市場化，市場本身是有差異的，市場對不同的崗位有不同的價(jià)格，把市場的差異引入公司內(nèi)部，從外部角度解決內(nèi)部差異化問題。二是公司高管不搞平均主義，判斷哪個部門貢獻(xiàn)多一些，就給其薪酬多一些。資深咨詢顧問柴敏剛認(rèn)為，中層薪酬未來發(fā)展的趨勢主要體現(xiàn)在三個方面：①從整體大環(huán)境看，薪酬很大程度上有市場決定，而非由內(nèi)部決定，薪酬市場會改善割裂現(xiàn)狀，慢慢成熟；②長期激勵的比例會越來越大；③部門（特別是支持性的職能部門）老金，退休金的安排會提上議程。

(2)補(bǔ)償計(jì)劃。補(bǔ)償計(jì)劃是針對企業(yè)內(nèi)部人員是“社會人”的基本假設(shè)，提出在正常薪資以外進(jìn)行對企業(yè)人員全面補(bǔ)償?shù)拇胧Ｑa(bǔ)償計(jì)劃是從兩個大的方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，即經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償又分為直接補(bǔ)償和間接補(bǔ)償。直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指個人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益(如股票)等。間接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是指所有直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以外的各種補(bǔ)償，如保險(xiǎn)計(jì)劃：人身、健康、醫(yī)療、意外災(zāi)害等；社會援助計(jì)劃：退休計(jì)劃、社會保障、傷病補(bǔ)助、教育補(bǔ)助、員工服務(wù)等。非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指和工作有關(guān)的激勵因素。它包括工作和工作環(huán)境兩個大的方面內(nèi)容。如工作方面：有趣、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、褒獎、成就感與發(fā)展機(jī)會等；工作環(huán)境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位的標(biāo)志、舒適的工作條件、彈性時(shí)間工作制、縮減的周工作時(shí)數(shù)、共擔(dān)工作、自助式報(bào)酬等。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償既和企業(yè)組織有關(guān)，又和社會勞動力市場有關(guān)，還根據(jù)工作性質(zhì)和個人條件不同而呈現(xiàn)差異。目前，在經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償計(jì)劃中，以業(yè)績?yōu)榍疤岬莫劷鹋c提成被當(dāng)前最為廣泛地運(yùn)用。

三、建立有效的激勵制度

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人若想讓激勵方式達(dá)到最大效果，需掌握即時(shí)、明確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予員工工作的使命感和充分自主權(quán)，才能在公平原則下滿足不同貢獻(xiàn)者的需求。管理作家布朗斯坦指出，無論主管采取那一種獎勵方式，要達(dá)到最佳的效果。

1.激勵方式的標(biāo)準(zhǔn)

即時(shí)。不要等到發(fā)年終獎金時(shí)，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該盡速給予獎勵。等待的時(shí)間越長，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別強(qiáng)調(diào)，贊美員工需符合“即時(shí)”原則：企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)盡可能在每天工作結(jié)束前花上短短幾分鐘寫個便條對表現(xiàn)好的員工表示稱贊，或者透過走動式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵員工；抽空與員工一起吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚(yáng)、私下指責(zé)。總之，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。

明確。模糊的稱贊如“你做得不錯！”對員工的意義較小，主管應(yīng)該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復(fù)良好的表現(xiàn)。主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什么？評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金?！币忉尯沃^公司做得不錯、公司營業(yè)收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數(shù)字如何定出來，以及員工可以在何時(shí)拿到獎金。清楚制定游戲規(guī)則，更能鼓舞員工有目標(biāo)、有步驟地努力。

為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。

2.激勵的一般做法

一般式激勵措施都是在員工有了好的表現(xiàn)后，公司再予以獎勵。事實(shí)上，公司還可以搶先一步，激勵員工產(chǎn)生好表現(xiàn)，實(shí)際做法包括：

設(shè)定清楚的目標(biāo)，以及公平評估系統(tǒng)。英國《人事管理》雜志指出，最能激勵員工的目標(biāo)必須兼具挑戰(zhàn)性（與他人比賽，或者設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)等）與達(dá)成性，并且設(shè)有達(dá)成的期限。此外，公司必須建立員工認(rèn)為公平的獎勵方式，包括績效評估,以及獎懲標(biāo)準(zhǔn)等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實(shí)上，針對不同貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)該有不同的獎勵。

賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻(xiàn)，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如，當(dāng)一個以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

給予員工自主權(quán)。研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會讓他們更有工作動力。

滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時(shí)，不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心。

提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開批評，事實(shí)上恰恰好相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工。對于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好表現(xiàn)。表彰每個人的貢獻(xiàn)。企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚(yáng)大會，效果可能更好。除了來自主管，來自同事的認(rèn)可也很重要，因此美國聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會，便免費(fèi)提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協(xié)助時(shí)，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動力。

3.建立利益驅(qū)動工程

不同的銷售業(yè)績段有不同的傭金比例，這是利益驅(qū)動工程的一個表現(xiàn)。而在市

場調(diào)查部門，我們主要是通過月度和季度的評選工作，建立公司的良好的士氣。同時(shí)月度和季度會議有利于樹立公司的形象和企業(yè)文化，努力做到讓員工以公司為家的這么一個心態(tài)。管理界“鸕鶿和第三條魚”的故事很好地詮釋了利益驅(qū)動工程和精神風(fēng)貌工程的作用。其實(shí)在日常的工作中，任務(wù)或目標(biāo)往往都很具體，也很艱巨，員工每天處在這種吃緊狀態(tài)之下，肯定會產(chǎn)生厭倦和較大壓力，而部門領(lǐng)導(dǎo)如果能夠突破傳統(tǒng)職能角色扮演，傾注更多精力于員工潛能激發(fā)和情緒調(diào)節(jié)，績效就會大放異彩，也許一杯小酒就會獲得意外驚喜，也許一聲寒暄就能化干戈為玉帛。

4.發(fā)展能本管理機(jī)制

能本管理的理念是以人的能力為本，其目標(biāo)和要求是：通過采取各種行之有效的方法，最大限度地發(fā)揮每個人的能力，從而實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化，并把能力這種最重要的人力資源通過優(yōu)化配置，形成推動企業(yè)和社會全面進(jìn)步的巨大力量。管理學(xué)家泰勒說過，只要工作對員工是適合的，他就是第一流的工人。潛能開發(fā)中一個重要的機(jī)制是個人與崗位相匹配，通過崗位匹配達(dá)到開發(fā)潛能的理想效果。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊(yùn)含著三重相互對應(yīng)的關(guān)系：一是每個崗位都有特定要求與相應(yīng)的報(bào)酬；二是員工想勝任某一崗位，就應(yīng)具備相應(yīng)的才能與動力；三是工作報(bào)酬與個人動力相匹配。崗位匹配可使企業(yè)增強(qiáng)對員工的吸引力，迫使員工提高工作業(yè)績，達(dá)到員工對崗位的滿意度，開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)形成一個充滿活力的系統(tǒng)。

四、結(jié)論

每種激勵制度都有一定的使用環(huán)境，不同的公司需要不同的激勵制度，并不存在一個放之四海而皆準(zhǔn)的激勵措施。隨著員工的素質(zhì)越來越高，他們對公司的期望也越來越高，對自己的要求也越來越高。作為企業(yè)來說，首先必須滿足員工合理的物質(zhì)需要，如果連這一點(diǎn)都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權(quán)利、事業(yè)的責(zé)任和價(jià)值的認(rèn)可，從而能夠盡量避免“大材小用”、“小才大用”的情況。

激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，激勵直接影響到能否調(diào)動員工的積極性。激勵的實(shí)質(zhì)便是調(diào)動員工創(chuàng)造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發(fā)員工內(nèi)在的動力和要求，從而使他們奮發(fā)努力工作去實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)和任務(wù)。每一個員工都有自己的需要，都有實(shí)現(xiàn)這種需要的內(nèi)在的強(qiáng)大動力，這種動力會促使他去為實(shí)現(xiàn)自己的需求而努力工作。

第五篇：企業(yè)員工創(chuàng)新激勵制度

企業(yè)員工創(chuàng)新激勵制度

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2009-03-01發(fā)布2009-03-01實(shí)施

企業(yè)員工創(chuàng)新激勵制度

第一章 總則

第一條 目的為培養(yǎng)和調(diào)動公司全體員工的創(chuàng)新意識和工作積極性，塑造高效率、高績效、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，形成“能者上，平者讓，庸者下”的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建設(shè)適應(yīng)華榮集團(tuán)發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊(duì)伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，特制定本制度。

第二條 適用范圍

本制度適用于華榮集團(tuán)有限公司全體員工。

本制度所指的創(chuàng)新，即：工作形式上的創(chuàng)新，工作內(nèi)容上的創(chuàng)新、工作方法上的創(chuàng)新，合理化建議與意見。

第二章 激勵原則

第三條 全面激勵原則

對員工的創(chuàng)新激勵并不只是針對部分優(yōu)秀員工，而是針對所有員工運(yùn)用各種激勵方式進(jìn)行創(chuàng)新激勵。

第四條 績效考核為基礎(chǔ)原則

對員工所采取的相應(yīng)創(chuàng)新激勵措施，應(yīng)依據(jù)對員工的全方位的科學(xué)的績效考評，而不是依據(jù)管理者個人的主觀判斷。

第五條 公開、公平、公正原則

獎勵創(chuàng)新的考核標(biāo)準(zhǔn)要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工創(chuàng)新性充分發(fā)揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎勵而產(chǎn)生負(fù)面影響。

第六條 物質(zhì)激勵、精神激勵、機(jī)會激勵相結(jié)合原則

對員工的創(chuàng)新獎勵不能只適用物質(zhì)獎勵，要將適度的物質(zhì)獎勵與精神激勵、機(jī)會激勵等有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮各種激勵手段的協(xié)同作用。

第三章 激勵方式

華榮奉行知本主義，讓知識有效轉(zhuǎn)化為資本，目前主要采用以下激勵方式，并將隨著集團(tuán)發(fā)展需要采用更多的激勵方式。

第七條 薪酬激勵

集團(tuán)公司通過制定和實(shí)施具有外部競爭力和內(nèi)部公平性的市場領(lǐng)先薪酬制度，通過對創(chuàng)新型員工薪資需求的合理滿足保證對員工的創(chuàng)新激勵作用。

華榮薪酬的主要理念：

⑴ 按勞分配，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)；

⑵ 機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、津貼、股金、紅利、醫(yī)療保障、社會保險(xiǎn)等多種分配與保障形式；

⑶ 員工與公司之間建立命運(yùn)共同體

⑷ 報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度

⑸ 堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才

⑹ 始終關(guān)注報(bào)酬的三個公平性。

A 對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；

B 對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金

結(jié)構(gòu)與政策；

C 員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。

知本主義在薪酬管理中的具體體現(xiàn)：

公司對知識員工采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制，按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個人的績效掛鉤，技術(shù)專家不去做官，照樣能拿高工資。

第八條 股權(quán)激勵

華榮用股份獎勵的方式讓技術(shù)專家得到合理回報(bào)，并且其股權(quán)額度與貢獻(xiàn)大小成正比。

因?yàn)橹R是資本，所以華榮人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價(jià)資本，持有這些“資本”的人自然是公司的主人。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，這就形成了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體

第九條 職業(yè)規(guī)劃

通過全方位績效考核，公司對創(chuàng)新型員工進(jìn)行有針對性的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為其能力提高和晉升提供相應(yīng)的發(fā)展通道。

第十條 培訓(xùn)激勵

公司對優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀員工提供了各種內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)的機(jī)會，通過培訓(xùn)不斷提升員工的工作能力，促進(jìn)員工個人發(fā)展和創(chuàng)新能力。

第十一條 職位晉升

通過全方位績效考評，對績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員技能員工，通過崗位輪換、個性化培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，隨著公司發(fā)展，需要補(bǔ)充和調(diào)整人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。

第十二條 創(chuàng)新考核激勵

華榮建立了一套以創(chuàng)新為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將員工的創(chuàng)新行為納入到日常管理工作中。

第十三條 創(chuàng)新獎

創(chuàng)新獎是指通過公開評選對工作表現(xiàn)好、工作能力佳、取得創(chuàng)新成果的公司員工予以公開獎勵，以達(dá)到促進(jìn)員工不斷創(chuàng)新的目的。

創(chuàng)新獎的申報(bào)由部門向事業(yè)部提出申請，申請包括該項(xiàng)創(chuàng)新的具體內(nèi)容、可行性和創(chuàng)新效果，獲批后核發(fā)創(chuàng)新獎勵基金和證書，同時(shí)作為年終考核的內(nèi)容之一。

第十四條 合理化建議

合理化建議是指員工針對公司管理的各項(xiàng)工作存在的問題或不足，及時(shí)提出的書面的、科學(xué)的、合理的改進(jìn)解決方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新產(chǎn)品經(jīng)營項(xiàng)目的開發(fā)建議；業(yè)務(wù)往來、業(yè)務(wù)開發(fā)的建議；員工福利、待遇改善的合理化建議；市場開拓、營銷策劃的合理化建議；提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議；職務(wù)范圍內(nèi)，重大突破性合理化建議；非職務(wù)范圍內(nèi)，有利于公司發(fā)展的各項(xiàng)合理化建議；其他各項(xiàng)有利于公司

發(fā)展、公司形象的合理化建議；

任何合理化建議，均需員工本人詳細(xì)寫明合理化建議的可行性、合理化建議的實(shí)施方案和工作流程等。對于員工提出的合理化建議方案，一經(jīng)公司采納，各事業(yè)部由總裁層批準(zhǔn)，投資公司由總經(jīng)理批準(zhǔn)即可給予一定的獎勵。

第四章 附則

第十五條 集團(tuán)公司所采用的創(chuàng)新激勵方式并不限于以上各種方式，各事業(yè)部、子公司鼓勵管理人員在日常工作中靈活采用其他多種激勵方式激勵員工的創(chuàng)新行為。

第十六條 本制度大多屬于對整個集團(tuán)員工激勵制度的原則性規(guī)定，事業(yè)部、下屬子公司可在本制度規(guī)定的基礎(chǔ)上對有關(guān)內(nèi)容和操作程序進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化規(guī)定，按流程報(bào)批后執(zhí)行。

第十七條 本制度由集團(tuán)總裁室制定，其解釋權(quán)、修訂權(quán)歸集團(tuán)公司。

第十八條 本制度按流程報(bào)批后，自公布之日起生效。