第一篇：淺談娃哈哈集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的啟示

湖 南

大 學(xué)

高等教育自學(xué)考試本科生畢業(yè)論文

淺談?dòng)赏薰瘓F(tuán)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的啟示

學(xué)生姓名

考籍號(hào)：910912102087

年級(jí)專業(yè)：2011級(jí)工商企業(yè)管理 學(xué) 院：

湖南·長(zhǎng)沙 提交日期：2013年9月

誠(chéng) 信 聲 明

本人鄭重聲明：所呈交的本科畢業(yè)論文是本人在指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下，進(jìn)行研究工作所取得的成果，成果不存在知識(shí)產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)議。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過(guò)的作品成果。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體在文中均作了明確的說(shuō)明并表示了謝意。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。

畢業(yè)論文作者簽名：

年 月 日

目 錄

摘要???????????????????????????????1

關(guān)鍵詞??????????????????????????????1

一． 前論???????????????????????????1

（一）選題的背景 ???????????????????????????? 1

（二）選題的作用與目的???????????????????????3

二． 娃哈哈核心競(jìng)爭(zhēng)力???????????????????????4

（一）娃哈哈概況????????????????????????4

（二）娃哈哈的發(fā)展歷程與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)策????????????????5

（三）娃哈哈核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本構(gòu)成與打造???????????????7

三． 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力????????????????????????8

（一）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本理論???????????????????8

（二）技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力???????????????????11

四． 娃哈哈公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的的現(xiàn)狀的分析??????????????13

娃哈哈集團(tuán)公司的現(xiàn)狀及未來(lái)前景????????????????13

五． 結(jié)論????????????????????????????????14

參考文獻(xiàn)?????????????????????????????14

致謝???????????????????????????????1

5淺談娃哈哈集團(tuán)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的啟示

學(xué) 生：宋 俊

指導(dǎo)老師：

（湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)商學(xué)院，長(zhǎng)沙410128）

摘要： 企業(yè)的靈魂是核心競(jìng)爭(zhēng)力！這是毋庸置疑的！企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效培養(yǎng)和提升是戰(zhàn)略制定成功的前提和保障。因此，企業(yè)如何更有效的配置資源，培養(yǎng)和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，己成為企業(yè)在全球化競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵性問(wèn)題。企業(yè)只有保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提下，擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。本文認(rèn)為，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要源泉是具有自己的獨(dú)特性和創(chuàng)造性，它是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的靈魂，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從形象、文化、技術(shù)、品牌、產(chǎn)品和核心精神內(nèi)涵等方面樹(shù)立自己的獨(dú)特性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造性。

關(guān)鍵詞： 獨(dú)特性；競(jìng)爭(zhēng)力；創(chuàng)造力；

一、前論

（一）選題的背景

娃哈哈是我年幼時(shí)最愛(ài)喝的飲品之一，從而我決定寫這篇論文來(lái)完成我的畢業(yè)最后一個(gè)作品，娃哈哈原來(lái)是靠?jī)煽阱佔(zhàn)印⑷齻€(gè)罐子生產(chǎn)娃哈哈口服液, 針對(duì)孩子不愿意吃飯的問(wèn)題,靠廣告一舉成名走紅全國(guó),一年后年銷售收入即達(dá)3.8億元,利潤(rùn)6980多萬(wàn)元。目前娃哈哈已成為中國(guó)最大的食品飲料企業(yè),旗下?lián)碛泻轱嬃?、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等六大類40多個(gè)品種的產(chǎn)品,其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一，是名符其實(shí)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

娃哈哈的成功模式我給它歸結(jié)為“三個(gè)一：一廣，一銷，一商?！?/p>

1、一廣指的是它的廣告促銷點(diǎn)，娃哈哈的“喝了娃哈哈,吃飯就是香” 可以算得上是促銷廣告的經(jīng)典，在這方面娃哈哈確有過(guò)人之處。

2、一銷指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)。

3、一商指則是經(jīng)營(yíng)經(jīng)銷商的能力。

電信、環(huán)球通信等等，也都曾倡導(dǎo)過(guò)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，但這并沒(méi)有使之逃脫破產(chǎn)倒閉的厄運(yùn)。有人說(shuō)執(zhí)行力就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力就是保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨、經(jīng)營(yíng)決策等貫徹落實(shí)的能力。如果企業(yè)沒(méi)有執(zhí)行力，不可能有核心競(jìng)爭(zhēng)力。但僅僅有執(zhí)行力，仍然遠(yuǎn)不足以保證企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中所向無(wú)敵，立于不敗之地。執(zhí)行力在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮作用是有前提的。這個(gè)前提就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等重大決策都正確無(wú)誤。說(shuō)執(zhí)行力就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，與說(shuō)“細(xì)節(jié)決定成敗”一樣，是一種偏頗。執(zhí)行力的大小，是由執(zhí)行過(guò)程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)決定的。但每一個(gè)細(xì)節(jié)上的工作都做得很到位，如果努力的方向不對(duì)，南轅北轍，企業(yè)也就不會(huì)有任何競(jìng)爭(zhēng)力可言。

所以說(shuō)，什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？核心競(jìng)爭(zhēng)力從哪里來(lái)？或者說(shuō)通過(guò)何種途徑才能打造出來(lái)？企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是企業(yè)整合內(nèi)、外部資源的能力。而只有當(dāng)企業(yè)管理全面實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，企業(yè)組織才具有決策力、支持力和執(zhí)行力，企業(yè)組織的八大利益關(guān)聯(lián)主體——投資人、經(jīng)營(yíng)決策人員、管理實(shí)施人員、現(xiàn)場(chǎng)操作人員、產(chǎn)品客戶、合作伙伴、社會(huì)公眾、國(guó)家政府——才能全面認(rèn)同企業(yè)的行事方式，企業(yè)才具有對(duì)內(nèi)、對(duì)外整合資源的能力。我們說(shuō)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，依賴于企業(yè)管理規(guī)范化的實(shí)施，也就是對(duì)應(yīng)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的十大具體構(gòu)成部分，包括對(duì)決策管理、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)管理、崗位角色管理、運(yùn)行流程管理、企業(yè)文化建設(shè)管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴關(guān)系管理和創(chuàng)新管理，都對(duì)應(yīng)實(shí)施規(guī)范化。

（二）選題的意義與目的

目前我國(guó)己經(jīng)加入世界貿(mào)易組織，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，我國(guó)經(jīng)濟(jì)己經(jīng)全面卷入世界經(jīng)濟(jì)的大潮之中，由此雖然給企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇，但更多的是嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我國(guó)企業(yè)面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將是世界工業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家和新興工業(yè)化國(guó)家的企業(yè)。這些國(guó)家的企業(yè)具有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不可避免地會(huì)對(duì)我國(guó)企業(yè)帶來(lái)沖擊和壓力。顯然，如何增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)到了刻不容緩的時(shí)候了。世界上許多百年企業(yè)之所以經(jīng)久不衰，由于它們各有自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有些有獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，卓越的領(lǐng)導(dǎo)及管理風(fēng)格，勇于創(chuàng)新的精神，較強(qiáng)的預(yù)見(jiàn)和快速應(yīng)變能力等等。無(wú)論怎樣，有一點(diǎn)是共同的，那就是它們有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且隨著時(shí)間的推移不斷地更新和提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而我國(guó)企業(yè)在過(guò)去沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)在的企業(yè)又缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，在將來(lái)的全球化競(jìng)爭(zhēng)中核心競(jìng)爭(zhēng)力是必不可少的。因此，今天提高我國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要意義就不言而喻

高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的“火車頭”，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國(guó)最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達(dá)到了互惠互利的目的。

娃哈哈的對(duì)口支援、對(duì)口扶貧工作受到黨中央、國(guó)務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國(guó)、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，一次性引進(jìn)外資4500萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過(guò)引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

1998年，娃哈哈經(jīng)過(guò)十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的條件，經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，推出“中國(guó)人自己的可樂(lè)――娃哈哈非?？蓸?lè)”，在飲料界主動(dòng)扛起了向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來(lái)，非?？蓸?lè)異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬(wàn)噸，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)形成三足鼎立之勢(shì)，打破了非?？蓸?lè)推出市場(chǎng)時(shí)一些人的“非?？蓸?lè)，非死不可”，“非?？蓸?lè)，非?？尚Α钡念A(yù)言，也打破了可口可樂(lè)不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的勇氣和信心。非?？蓸?lè)的開(kāi)發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開(kāi)辟了嶄新的領(lǐng)域。

2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國(guó)少年兒童帶去健康和歡樂(lè)的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長(zhǎng)緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國(guó)際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國(guó)客商加盟，在全國(guó)首批開(kāi)立了800家童裝專賣店，一舉成為中國(guó)最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的信心和決心，為開(kāi)創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。進(jìn)入新世紀(jì)后，娃哈哈已擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過(guò)引進(jìn)國(guó)際最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)，進(jìn)行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)，通過(guò)自主開(kāi)發(fā)營(yíng)養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產(chǎn)品，廣開(kāi)銷路，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。目前，爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的研究殊途同歸，都?xì)w結(jié)到核心競(jìng)爭(zhēng)力理論上。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的特性可分為兩大類一類是本質(zhì)特性，即區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)力的根本特性。另一類是普通特性，即其他競(jìng)爭(zhēng)力也可能不同程度具有的特性。核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)特性：

1、顯著增值性。即能夠在滿足客戶價(jià)值的同時(shí)為企業(yè)帶來(lái)顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

2、領(lǐng)先性。核心競(jìng)爭(zhēng)力與對(duì)手相比具有較大的先進(jìn)性。

3、延展性。核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域而不是局限于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。

4、整合性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是多個(gè)技能、技術(shù)、管理能力的有機(jī)整合。核心競(jìng)爭(zhēng)力的一般特性：

1、相對(duì)性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)相對(duì)而言的概念，因地域的不同呈現(xiàn)出相對(duì)性，如地區(qū)性、國(guó)家性、國(guó)際性。

2、時(shí)間性。核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)隨著時(shí)間的推移而不斷地增強(qiáng)，企業(yè)只有持續(xù)不斷地進(jìn)行創(chuàng)新、發(fā)展和培育，才能維持或擴(kuò)大核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3、局部?jī)?yōu)勢(shì)性。企業(yè)只可能在某些方面具有優(yōu)勢(shì)，不可能全面占優(yōu)。

4、不可交易性。企業(yè)可以通過(guò)管理整合將企業(yè)內(nèi)部的技能、技術(shù)、資源等與外部獲得的能力協(xié)調(diào)統(tǒng)一獲得，但不可能從外部市場(chǎng)的交易中獲得。無(wú)論是核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)特性還是一般特性都是與技術(shù)創(chuàng)新的特性相吻合。

綜合國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素大部分學(xué)者認(rèn)為有三個(gè)因素技術(shù)能力、管理能力、整合能力。不同的企業(yè)由于所處的行業(yè)性質(zhì)、技術(shù)專長(zhǎng)、戰(zhàn)略目標(biāo)等的不同，所建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力主導(dǎo)的類型有所不同。有的是技術(shù)主導(dǎo)型，如裝備制造業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等有的是管理主導(dǎo)型，主要是第三產(chǎn)業(yè)企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)都是二者的有機(jī)結(jié)合。

1、技術(shù)能力。技術(shù)能力是為支持技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)，附著在內(nèi)部人員、設(shè)備、信息和組織中的所有內(nèi)在知識(shí)存量的總和。企業(yè)技術(shù)能力反映的是企業(yè)內(nèi)在的技術(shù)潛力和實(shí)力。技術(shù)能力從重要程度上可分為核心技術(shù)和一般配套技術(shù)，核心技術(shù)是指實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的關(guān)鍵技術(shù)，作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在核心，是企業(yè)將技術(shù)資源向技術(shù)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)換能力，包括產(chǎn)品創(chuàng)新能力、工藝創(chuàng)新能力、制造能力。源的引入，新技術(shù)的引進(jìn)等。技術(shù)能力的提高與企業(yè)員工在知識(shí)積累和共享傳遞、研發(fā)的投入和培養(yǎng)有很大的關(guān)系，但是研發(fā)費(fèi)用的投入多并不意味著技術(shù)能力就強(qiáng)。技術(shù)能力培育的重點(diǎn)和關(guān)鍵在于研發(fā)能力，而研發(fā)能力的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)關(guān)鍵還是研發(fā)人員的眼光、能力和努力程度，再加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)研發(fā)的管理和重視程度以及企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)制和氛圍。技術(shù)能力是企業(yè)綜合實(shí)力的重要表現(xiàn)形式，也是技術(shù)創(chuàng)新能力的主要組成部分，而且可以成為企業(yè)的核心能力。

獲得先機(jī)。

第二階段，娃哈哈通過(guò)與90年代中期的個(gè)體私營(yíng)主、批發(fā)商及市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的、無(wú)比靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。

到了90年代末期，隨著中國(guó)保健品、飲料市場(chǎng)的繁榮，廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來(lái)，其存在的弊端便一一浮出水面：

1、多頭經(jīng)銷，公司無(wú)法控制市場(chǎng)

2、沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重

3、一旦市場(chǎng)出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，都會(huì)造成恐慌性的降價(jià)

這個(gè)時(shí)候娃哈哈在宗慶后的帶領(lǐng)下開(kāi)始了一場(chǎng)驚天動(dòng)地的渠道改革。其運(yùn)作模式如是：

1、每年開(kāi)始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。

2、批發(fā)商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。

3、公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開(kāi)展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉(cāng)庫(kù)和一些搬運(yùn)工，其余的所有營(yíng)銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

這樣就解決了公司的幾個(gè)大問(wèn)題：

1、客戶拖欠貨款的現(xiàn)象不存在了最嚴(yán)重的時(shí)候，娃哈哈被拖欠的貨款總額超過(guò)了1億，企業(yè)非常被動(dòng)。

2、杜絕了各級(jí)經(jīng)銷商之間的竄貨現(xiàn)象以及惡性競(jìng)爭(zhēng)狀況。

3、由于公司保護(hù)經(jīng)銷商的利益在加上公司的品牌優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，使得經(jīng)銷商主動(dòng)經(jīng)營(yíng)娃哈哈的產(chǎn)品，公司和經(jīng)銷商之間有十分深厚的信譽(yù)和情感。加上經(jīng)銷商需要提前墊付貨款，也保證了經(jīng)銷商的實(shí)力和信譽(yù)度。

娃哈哈扮編織的大網(wǎng)使得娃哈哈的產(chǎn)品可以在一周之內(nèi)鋪遍全國(guó)廣袤的縣、農(nóng)村市場(chǎng)，這是可口、百事兩大巨頭所無(wú)法比擬的。

（二）技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

創(chuàng)新的概念是熊比特在1912年出版的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中首次提出來(lái)并闡述的。1939年在《商業(yè)周期》一書中他又比較全面地提出了創(chuàng)新理論，其創(chuàng)新概念包含的范

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技術(shù)開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。強(qiáng)大的研發(fā)體系、技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。

這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對(duì)手產(chǎn)品上市的一兩個(gè)月內(nèi)完成，跟進(jìn)速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經(jīng)銷商，上萬(wàn)家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國(guó)數(shù)百萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過(guò)快，也不可過(guò)慢，要因事而異，因時(shí)而異。

四 公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)狀分析

娃哈哈集團(tuán)公司的現(xiàn)狀及未來(lái)走勢(shì)

娃哈哈對(duì)市場(chǎng)始終保持著一種兔子般的警覺(jué)。目前在沿海一些經(jīng)營(yíng)得較好的地區(qū)，娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)已經(jīng)到了可以“量化管理”的地步，平均5萬(wàn)人口便發(fā)展一個(gè)二批商，平均30平方公里便有一個(gè)一級(jí)批發(fā)商?！皬?qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品，透明的政策，封閉的網(wǎng)絡(luò)”，這是“蜘蛛戰(zhàn)役”所擬定的戰(zhàn)略目標(biāo)。在宗慶后的計(jì)劃中，今后三年，娃哈哈主要的營(yíng)銷工作便是“撒網(wǎng)—收網(wǎng)—修網(wǎng)—固網(wǎng)，收中帶修，修中變大，大而持固”。這也可能是未來(lái)中國(guó)最為龐大的一個(gè)城鄉(xiāng)批零網(wǎng)絡(luò)。其成敗結(jié)局，實(shí)在引人注目。

應(yīng)該指出的是，這一網(wǎng)絡(luò)體系要得以支撐下去，將取決于以下三個(gè)決定性的因素： 一，娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品，是一種暢銷的大眾商品；

二，娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產(chǎn)品，便可以獲得相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，至少比同時(shí)經(jīng)營(yíng)其它產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；

三，娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。

而這三點(diǎn)，也無(wú)疑是宗慶后和哈哈未來(lái)所必須直面和解決的“永遠(yuǎn)的任務(wù)”。在完成其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售渠道的重組之后還需要注意幾點(diǎn)： 一，完善其產(chǎn)品品牌管理 二，完善其產(chǎn)品的組織管理

三，把握行業(yè)消費(fèi)動(dòng)態(tài)趨勢(shì)，保持旺盛的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)思維和科研能力 最后一點(diǎn)也是最重要的一點(diǎn)：

當(dāng)一個(gè)真真正正的民族品牌變成國(guó)內(nèi)的參天大樹(shù)之后，那么娃哈哈有將如何去開(kāi)拓

更為廣闊的海外市場(chǎng)？娃哈哈引以為傲的“聯(lián)銷體”或者是“蜘蛛網(wǎng)絡(luò)”能在海外那片陌生的市場(chǎng)起到多大的作用？這樣的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ侥軌蛟诤Ｍ馐袌?chǎng)上復(fù)制嗎？任何一個(gè)真正卓越的公司都必須生存于廣大的國(guó)際市場(chǎng)，娃哈哈的確任重而道遠(yuǎn)。

五、結(jié)束語(yǔ)

娃哈哈集團(tuán)與社會(huì)環(huán)境相互促進(jìn)，體現(xiàn)了明顯的時(shí)代特征。通過(guò)推進(jìn)信息化管理進(jìn)程，走以信息化帶動(dòng)工業(yè)化發(fā)展道路，可以大大提高了生產(chǎn)效率，使企業(yè)效益迅速增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)能力獲得極大提高。娃哈哈集團(tuán)要繼續(xù)的堅(jiān)持自己的規(guī)章制度和企業(yè)的內(nèi)部企業(yè)文化和精神的構(gòu)造和營(yíng)造，讓企業(yè)的靈魂永不丟失。還要繼續(xù)創(chuàng)新和不斷的審視自身的不足，并要及時(shí)加以改正和整頓，這樣才能使企業(yè)生命力頑強(qiáng)不息！

自從中國(guó)加入wto之后，中國(guó)的市場(chǎng)已然成為了國(guó)際市場(chǎng)不可或缺的一部分。面對(duì)空前的挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須重新審視自己固有的理念，主動(dòng)調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)方式，使之在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是科技型的企業(yè)更是如此。本文從技術(shù)創(chuàng)新的視角闡述能確保提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)理論。借此希望能夠?qū)萍计髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展能有小小的益處。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力

論構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化核心競(jìng)爭(zhēng)力的起源及特征

1.1 核心競(jìng)爭(zhēng)力的起源

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”又叫“核心能力”，這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)在1990年，由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德

（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中提出的。他們指出：“核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。”他把一家多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)好比一棵大樹(shù)，核心產(chǎn)品（核心零部件）是樹(shù)干，業(yè)務(wù)單位是樹(shù)枝，樹(shù)葉、花朵和果實(shí)則是顧客所需要的最終產(chǎn)品。而支撐著所有這一切的正是企業(yè)內(nèi)部能力的不同組合。具體地講，核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品，發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和營(yíng)銷手段的能力，是企業(yè)的寶貴的戰(zhàn)略資源。

1.2 核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征

（1）價(jià)值性。核心競(jìng)爭(zhēng)力富有戰(zhàn)略價(jià)值，不僅能提供顧客看重的價(jià)值，也為企業(yè)帶來(lái)較為長(zhǎng)期的超額利潤(rùn)。

（2）延展性。核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠較大程度地滿足客戶的需要，不僅是當(dāng)前的而且包括潛在的需要。這種需要的滿足往往是通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力在新領(lǐng)域的積極運(yùn)用得以實(shí)現(xiàn)，從而可為企業(yè)不斷創(chuàng)造新的利潤(rùn)點(diǎn)。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力更是一種“通用”的技術(shù)專長(zhǎng)，而不是對(duì)應(yīng)于某一兩種產(chǎn)品本身；核心的勝利意義遠(yuǎn)超出單個(gè)產(chǎn)品的勝利。

（3）獨(dú)特性。核心信念具有很強(qiáng)的穩(wěn)固性和持續(xù)性，這種持續(xù)的穩(wěn)固可以使組織在統(tǒng)一的基本信念下協(xié)調(diào)運(yùn)行，在同行業(yè)解決同樣的企業(yè)生存和發(fā)展具有獨(dú)特的企業(yè)個(gè)性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)所獨(dú)有的，是基于企業(yè)獨(dú)特的、文化、技能等產(chǎn)生的，具有稀有性。

（4）不可模仿性。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅要有價(jià)值和稀有，而且必須具有不可模仿性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是其他企業(yè)所不具備或者一時(shí)具備不了的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和能力，是企業(yè)的價(jià)值核心，它根植于良好的企業(yè)文化。這種不可模仿性的原因既可能是由于企業(yè)占有資源的不可再生性。

（5）不可替代性。即使企業(yè)具備上述四個(gè)條件的能力，但如果競(jìng)爭(zhēng)者能夠找到替代能力，還是不能構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力。一種能力是否是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一般認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠適用于各種市場(chǎng)，能得到消費(fèi)者的認(rèn)同并能對(duì)消費(fèi)者利益做出重大貢獻(xiàn)，它很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿，即使效仿，也是公司最擅長(zhǎng)的。隨著經(jīng)濟(jì)迅猛的發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，人們消費(fèi)趨向發(fā)生了巨大的變化。已經(jīng)由數(shù)量和質(zhì)量消費(fèi)型發(fā)展到品牌和文化消費(fèi)型。消費(fèi)者不再僅僅重視商品的質(zhì)量?jī)?yōu)劣與價(jià)格的高低，而是對(duì)商品的售后服務(wù)、商品品牌的知名度、購(gòu)物的環(huán)境等比較關(guān)注，也就是說(shuō)消費(fèi)者更注重商品核心功能以外的富有文化內(nèi)涵的附加功能。由此決定了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)必然是企業(yè)文化之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高境界，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化的直接目的就是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使之成為百年企業(yè)。比如說(shuō)海爾集團(tuán)產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15 100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。海爾集團(tuán)發(fā)展之迅速并長(zhǎng)期保持著長(zhǎng)盛不衰的狀態(tài)，一個(gè)不可忽視的原因

是售后服務(wù)相當(dāng)好，消費(fèi)者信得過(guò)，是同行業(yè)不可比擬的。它的品牌名言“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，也給消費(fèi)者留下了很深的印象。

僅通過(guò)產(chǎn)品含量高、性能優(yōu)、價(jià)位低廉，企業(yè)制度完善、擁有充足的高科技企業(yè)員工，它只是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要因素。因?yàn)槠髽I(yè)的技術(shù)、流程、制度是可以借鑒的，人員是具有流動(dòng)性的，因此很難成為企業(yè)獨(dú)有的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)必須重點(diǎn)培育那種偷不去、買不來(lái)、拆不開(kāi)、流不掉、無(wú)法模仿、無(wú)法復(fù)制、極為稀缺的獨(dú)特的資源和能力，即優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們才構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2 企業(yè)文化在構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的作用

企業(yè)要有自己的文化，因?yàn)槠髽I(yè)文化能讓企業(yè)擁有個(gè)性，惟有這樣，企業(yè)才能建立衡量一切事物對(duì)錯(cuò)好壞的標(biāo)準(zhǔn)體系，并保證企業(yè)沿著正確的路走下去。一旦把企業(yè)文化的個(gè)性轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的個(gè)性，產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力就提高了。所以，文化是形成一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的第一要素，文化管理比戰(zhàn)略管理都重要。比如沃爾沃的核心競(jìng)爭(zhēng)力是安全，寶馬的核心競(jìng)爭(zhēng)力是豪華，TOYOTA的核心競(jìng)爭(zhēng)力則是實(shí)用。在沃而沃看來(lái)，產(chǎn)品的安全是第一位的，它的企業(yè)文化首先就是要強(qiáng)調(diào)安全性；寶馬的產(chǎn)品文化則側(cè)重追求舒適和地位。由此可見(jiàn)，企業(yè)文化在構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中發(fā)揮的作用極其大。

（1）激勵(lì)作用。企業(yè)文化比較注重的是人的因素，強(qiáng)調(diào)“以人為本”。尊重每一個(gè)人，相信每一位員工，任何事都以員工的共同價(jià)值觀為尺度，最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。隨著企業(yè)的，科技含量的增高，員工不斷的接受新的知識(shí)與技能，工作熱情高漲，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展。

（2）凝聚作用。企業(yè)文化追求一種企業(yè)整體的優(yōu)勢(shì)和卓越良好的集體感受，把激勵(lì)的與落實(shí)到樹(shù)立企業(yè)的整體共同價(jià)值觀念上，著力塑造優(yōu)秀的群體意識(shí)，因此必然有益于消解企業(yè)職工個(gè)體目標(biāo)之間的差異，引導(dǎo)他們向同一目標(biāo)邁進(jìn)，從而在企業(yè)中產(chǎn)生強(qiáng)大的向心力和凝聚力。企業(yè)文化的這種凝聚作用，尤其在企業(yè)危難之際和創(chuàng)業(yè)開(kāi)拓之時(shí)更顯示出巨大的力量。

（3）引導(dǎo)作用。企業(yè)文化可以顯現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向，引導(dǎo)企業(yè)去適應(yīng)健康的、先進(jìn)的、有發(fā)展前途的需求。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以將全體員工的思想、行為統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上來(lái)，使他們朝著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)努力工作。企業(yè)最終的競(jìng)爭(zhēng)力取決于它在一系列價(jià)值中如何進(jìn)行價(jià)值選擇。

（4）約束作用。整潔有序的企業(yè)環(huán)境、規(guī)范的管理制度是硬的約束、有形的約束，企業(yè)精神、理念和價(jià)值觀等是軟的約束、無(wú)形的約束。企業(yè)文化建設(shè)要達(dá)成的目標(biāo)就是使管理制度和行為準(zhǔn)則潛移默化地成為員工內(nèi)心信念，表現(xiàn)為員工的行為習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一、有形約束和無(wú)形約束的統(tǒng)一。當(dāng)員工的行為違背企業(yè)的信念時(shí)，其心理會(huì)有一種內(nèi)疚感，并受到公眾輿論的譴責(zé)。

（5）塑造形象作用。海爾集團(tuán)在我國(guó)企業(yè)中發(fā)展得比較好，有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。不但是產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)，售后服務(wù)好，更重要的是海爾集團(tuán)的精神與文化，它在消費(fèi)者心目中豎立了一個(gè)信得過(guò)的品牌。因此良好的企業(yè)形象不但能使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在更大的廣度和深度上吸引顧客，而且能使企業(yè)更有效、更圓滿地實(shí)現(xiàn)自己的綜合目標(biāo)。良好的企業(yè)形象能給企業(yè)帶來(lái)豐厚的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)文化的關(guān)系

任何企業(yè)（包括高新技術(shù)企業(yè)），產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最直接體現(xiàn)，圍繞產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力做文章是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。而產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是由技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力所決定的，所以說(shuō)技術(shù)是第一競(jìng)爭(zhēng)力；技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力又是由制度競(jìng)爭(zhēng)力所決定的，制度高于技術(shù)，制度又是第一競(jìng)爭(zhēng)力。認(rèn)識(shí)到此還遠(yuǎn)未結(jié)束，這是因?yàn)椋?/p>

度無(wú)非是物化了的理念的存在形式，沒(méi)有正確的理念就沒(méi)有科學(xué)的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一競(jìng)爭(zhēng)力?？傊砟顩Q定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定產(chǎn)品。擁有正確的、不斷創(chuàng)新的理念，企業(yè)才具有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。IBM咨詢公司對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明，建立適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)文化是世界500強(qiáng)的共同特征。它們出類拔萃的關(guān)鍵是優(yōu)秀的企業(yè)文化，其技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新則植根于它們獨(dú)特的企業(yè)文化之中。

附圖模型揭示了企業(yè)文化與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在聯(lián)系，指出模型的外層組成元素指企業(yè)文化的功能，模型內(nèi)因元素是打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的著力點(diǎn)。

其中，企業(yè)文化功能分別為指導(dǎo)力、推動(dòng)力、改善力、導(dǎo)向力、凝聚力、激勵(lì)力、約束力、潤(rùn)滑力、開(kāi)發(fā)力與感應(yīng)力；而企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力由諸多因素組成，但最主要的還是由三個(gè)層面組成的要素，它們是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“著力點(diǎn)”。

（1）第一層面為基礎(chǔ)層。是為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成提供深厚基礎(chǔ)和必要的保障。包含：理念、價(jià)值觀、形象、創(chuàng)新、特色、人才和信息等著力點(diǎn)。

（2）第二層面為載體層。是為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成發(fā)揮“平臺(tái)效應(yīng)”和起到“支撐”作用。包括結(jié)構(gòu)、機(jī)制、規(guī)模、戰(zhàn)略、品牌、關(guān)系和制度等著力點(diǎn)。

（3）第三層面為轉(zhuǎn)換層，是把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)化和物化。包括服務(wù)、質(zhì)量、營(yíng)銷、技術(shù)和能力等著力點(diǎn)。

綜上，核心能力是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，企業(yè)文化也是企業(yè)的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，它和核心能力是一種互補(bǔ)關(guān)系。國(guó)內(nèi)大部分學(xué)者重視技術(shù)、流程等核心能力的硬件部分的培養(yǎng)，企業(yè)文化等軟件沒(méi)有引起應(yīng)有的重視。事實(shí)上，企業(yè)文化是維持企業(yè)核心能力持久性因素，它是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵所在。因此，企業(yè)要想持續(xù)穩(wěn)定的快速發(fā)展，在行業(yè)間與企業(yè)間占有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要重視企業(yè)文化的建設(shè)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，使其企業(yè)處于久勝不衰的狀態(tài)，成為百年企業(yè)。1 侯貴松，王璐璐。企業(yè)未來(lái)的十大管理實(shí)踐[M].北京：中國(guó)紡織出版社，2004孫玉娟。企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析［J］。中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院學(xué)報(bào)，2006（2）3 謝茂華，曾江化。論企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)文化[J].聊城大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2005（3）4 劉光明。企業(yè)文化[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002

第三篇：高校核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建

中國(guó)石油大學(xué)（華東）核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)的路徑分析

【摘要】：高校的核心競(jìng)爭(zhēng)力是高校發(fā)展生存的前提，石油大學(xué)要想使自己不斷成長(zhǎng)和發(fā)展下去，就要不斷加強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力獲取對(duì)于我校發(fā)展的有力資源以及充分的利用他們，加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，明確樹(shù)立自己的目標(biāo)，增強(qiáng)自身的實(shí)力。加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)，建設(shè)石油大學(xué)自己的特色專業(yè)，培育學(xué)校自己的人文氣息和學(xué)習(xí)氣息，努力創(chuàng)造出真正可以教育出人才的大學(xué)，要形成自己的校園文化，增強(qiáng)高校的學(xué)習(xí)力，要加強(qiáng)師資力量建設(shè)，提高國(guó)際化水平和辦學(xué)條件

【關(guān)鍵詞】：石油大學(xué)，高校，核心競(jìng)爭(zhēng)力，【正文】

石油大學(xué)作為教育部直屬的211重點(diǎn)培育學(xué)校，其發(fā)展的情況直接影響到了山東乃至中國(guó)高校的整體發(fā)展，作為山東省的三大高校之一，石油大學(xué)有著其特有的歷史，從清華的石油系到石油學(xué)院，到石油學(xué)校，最后改名為石油大學(xué)可以說(shuō)是大的發(fā)展?fàn)縿?dòng)著無(wú)數(shù)學(xué)子以及教育官員的心，然而，就是這樣一個(gè)有著鮮明特色的大學(xué)其發(fā)展過(guò)程中也存在著很多的問(wèn)題，尤其是在石大的核心競(jìng)爭(zhēng)力上更是有所欠缺，那么，作為一所以石油主干專業(yè)為依托發(fā)展起來(lái)的大學(xué)到底怎么樣才能構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？

首先，讓我們深刻解剖一下高校核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論是美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和哈默首先提出的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論,其主要觀點(diǎn)是:核心競(jìng)爭(zhēng)力是指以企業(yè)的技術(shù)能力為核心,通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、組織管理等的組合而使企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力,是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中建立與發(fā)展起來(lái)的一種資產(chǎn)與知識(shí)的互補(bǔ)系統(tǒng)。而雖然企業(yè)和高校相比較有著比較大的區(qū)別，但是都作為特殊的社會(huì)上的一種組織，我們還是可以將企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)理論來(lái)分析高校的核心競(jìng)爭(zhēng)理論的（1）。跟企業(yè)類似，大學(xué)的核心競(jìng)爭(zhēng)理論是指一高校的核心資源為依托，通過(guò)對(duì)教師資源，生源資源，教育設(shè)施，以及高校文化環(huán)境等方面的組合，而使高校獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)力中最為關(guān)鍵的因素，是高校成敗的關(guān)鍵，只有通過(guò)各種途徑找的并確立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且不斷鞏固和發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，高校才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，不斷確立自己的優(yōu)勢(shì)，作為石油大學(xué)來(lái)說(shuō)，在綜合實(shí)力還沒(méi)有達(dá)到很高的高度的情況下，核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建就顯得尤為重要了。

在講如何構(gòu)建我們石油大學(xué)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之前，我們有必要來(lái)說(shuō)一下我們?nèi)绾尾拍塬@取資源和充分的利用資源以提升我們的綜合實(shí)力呢？作為一個(gè)社會(huì)上的服務(wù)組織，應(yīng)該善于去獲取社會(huì)上的資源，尤其是教育類組織，獲取資源就顯得尤為重要了，高校想要發(fā)展，獲取一定的資源不斷的充實(shí)自己是必要的，高校可以從外界獲取的資源主要有教師資源，生源資源，資金資源等等

第一、人力資源是高校核心競(jìng)爭(zhēng)力不可或缺的主體組成部分

從高校核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義來(lái)看，教學(xué)、管理以及科研項(xiàng)目的運(yùn)作都離不開(kāi)人的因素。高校的人力資源則是指高校能充分運(yùn)用的、為支持其發(fā)展服務(wù)的各類人才有機(jī)組合形成的一個(gè)動(dòng)態(tài)、開(kāi)放的系統(tǒng)。同時(shí)，高校人力資源優(yōu)勢(shì)是一個(gè)具有明顯時(shí)效性和相對(duì)意義的概念。高校的師資力量是高校人力資源的主體，也是各高校之間競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象；培育一只優(yōu)秀的高校師資隊(duì)伍，對(duì)于高校核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱至關(guān)重要（2）。獲取人力資源途徑有很多，一方面我們石油大學(xué)可以內(nèi)部培養(yǎng)，通過(guò)老教師和老教授的帶動(dòng)和教育，使一大批年輕的教師資源得以不斷成長(zhǎng)，加上比較完備的科研設(shè)施，是他們真正發(fā)展為教育科研方面的專家人才。另一方面可以通過(guò)外部引進(jìn)，在嚴(yán)格錄取條件及錄取流程的同時(shí)可以根據(jù)學(xué)校的需要，引進(jìn)適應(yīng)學(xué)校未來(lái)發(fā)展的教師資源。最后要下狠心引進(jìn)專家教授，一個(gè)學(xué)校的專家教授的水平是一個(gè)學(xué)校風(fēng)向標(biāo)，是一個(gè)學(xué)校的標(biāo)志，代表了一個(gè)學(xué)校的形象，所以要舍得引進(jìn)專家教授，不斷提高始于大學(xué)的水平和形象。例如，美國(guó)著名高校麻省理工學(xué)院之所以是世界一流大學(xué)，與她

擁有一流的師資隊(duì)伍分不開(kāi)的，從表一（3）可以看出，它擁有眾多的理學(xué)、工學(xué)、甚至人文社會(huì)科學(xué)方面的學(xué)術(shù)大師。

結(jié)構(gòu)設(shè)置和人才梯隊(duì)建設(shè)等方面。隨著時(shí)代需求的變化，高校師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)必須做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)國(guó)家安全、人民需求和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。恩格斯曾說(shuō)：社會(huì)一旦有技術(shù)上的需求，則這種需求就會(huì)比十所大學(xué)更能把科學(xué)推向前進(jìn)（4）。同樣，這種社會(huì)需求對(duì)于推動(dòng)高校學(xué)科發(fā)展來(lái)說(shuō)，也同樣是具有決定性的主導(dǎo)因素。當(dāng)前，高校師資隊(duì)伍中各學(xué)科專業(yè)教師的比例、教師個(gè)人的知識(shí)結(jié)構(gòu)也在不斷地進(jìn)行調(diào)整。例如，有的專業(yè)隨著科技的發(fā)展已經(jīng)大大落伍，社會(huì)已經(jīng)沒(méi)有這種需求，所以應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。在此過(guò)程中，教師、教輔人員也要進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化；而有的專業(yè)社會(huì)需求量大，但是學(xué)科建設(shè)卻相對(duì)滯后，師資隊(duì)伍建設(shè)明顯不足，教師知識(shí)結(jié)構(gòu)老化。

其次、高校師資隊(duì)伍建設(shè)還包括力量分布?！霸趪?guó)家的、產(chǎn)業(yè)的、學(xué)術(shù)的多重作用力的影響下，大學(xué)必須對(duì)各種機(jī)會(huì)迅速作出反映，并隨時(shí)準(zhǔn)備適應(yīng)變化的情況?！彪S著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，許多新的學(xué)科開(kāi)始出現(xiàn)，進(jìn)而在社會(huì)生活中占據(jù)重要地位。而目前我國(guó)高校在新興學(xué)科領(lǐng)域教師嚴(yán)重短缺，計(jì)算機(jī)、英語(yǔ)等公共基礎(chǔ)課教師和工商管理、國(guó)際貿(mào)易、電子信息等熱門學(xué)科專業(yè)的教師尤為緊張。占教師總數(shù)4.4％的管理學(xué)科教師承擔(dān)了占學(xué)生總數(shù)15.3％管理類本學(xué)科學(xué)生的主要課程（5）。

第二、資金是高校發(fā)展必不可少的重要支柱

資金是高校發(fā)展的“生命線”。高等教育領(lǐng)域同樣存在馬太效應(yīng)。例如，國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)的“985工程”學(xué)校獲得大量的資金支持，科研、教學(xué)等方面的條件得到較大幅度的改善，在院士數(shù)量、獲重大獎(jiǎng)項(xiàng)、重點(diǎn)學(xué)科數(shù)、人均發(fā)表論文數(shù)、全國(guó)優(yōu)秀博士論文數(shù)等各個(gè)方面遙遙領(lǐng)先于其他高校。隨著這些高校競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)一步加強(qiáng)，國(guó)家就會(huì)追加更多的投入，形成良性循環(huán)；反之，則成惡性循環(huán)。在國(guó)際上也是如此，名牌大學(xué)由于資金充足，在競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)明顯，往往能取得一些重大科學(xué)成果，這與這些高校雄厚的資金實(shí)力分不開(kāi)的，例如，哈佛大學(xué)僅捐贈(zèng)資金就有150億之多，劍橋大學(xué)也有10億英鎊，這些資金為其教學(xué)科研提供了強(qiáng)有力的支撐。而我國(guó)高校資金來(lái)源一直依賴國(guó)家的財(cái)政撥款。石油大學(xué)在現(xiàn)在也是這樣的情況，如何獲得更多的自己支持，我覺(jué)得首先石油大學(xué)應(yīng)該發(fā)揮自己石油類學(xué)校的龍頭老大的作用，爭(zhēng)取更多的石油行業(yè)以及石油相關(guān)企業(yè)的自己支持，最好的辦法就是石油大學(xué)的科研力量與企業(yè)的資金力量相結(jié)合，石油大學(xué)提供智力科研上的支持，企業(yè)提供資金和物資上的支持，互相支持，這樣可以企業(yè)跟石油大學(xué)獲得雙贏的局面，促進(jìn)雙方的共同發(fā)展

第三、高素質(zhì)的管理人員及高效的管理模式是高校進(jìn)行資源有效利用的保障

能夠?qū)⒂邢薜呢?cái)力、物力統(tǒng)籌起來(lái)發(fā)揮最大的效用離不開(kāi)高效的管理水平。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度說(shuō)，即要素的最優(yōu)結(jié)合，才會(huì)得到利潤(rùn)的最大化。劍橋大學(xué)副校長(zhǎng)安妮.朗斯代爾在分析劍橋成功的秘訣時(shí)說(shuō)：劍橋能夠800年發(fā)展不衰，就是因?yàn)樗芨鶕?jù)每個(gè)時(shí)代的特征管理學(xué)校。高校的管理有其特殊性，一方面他面向大量的知識(shí)分子，另一方面高校生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品不像工業(yè)、企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，而且教師的責(zé)任心、積極性和創(chuàng)造性也很難量化評(píng)價(jià)。學(xué)校的治理不是搞學(xué)術(shù)研究，組織越大，越需要專業(yè)的管理者。因此，積極探求有利于自身發(fā)展特色的管理模式是我國(guó)高校管理者面臨的重要課題。

說(shuō)了這么多，到底作為石油類的大學(xué)，我們石油大學(xué)應(yīng)該怎么樣去提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)

力呢？經(jīng)過(guò)查閱資料和進(jìn)行總結(jié)，我覺(jué)得主要有以下幾個(gè)：

第一、明確樹(shù)立自己的目標(biāo)，增強(qiáng)自身的實(shí)力。

中國(guó)的高校大體上可劃分為三類：一是學(xué)術(shù)性研究型大學(xué)（精英教育），二是高職高專（實(shí)用型職業(yè)技術(shù)類），三是介于以上二者之間的專業(yè)性高等教育機(jī)構(gòu)（工農(nóng)醫(yī)師）。對(duì)于前兩類學(xué)校來(lái)說(shuō)，如果分類指導(dǎo)明確，政策措施得宜（如制定不同的評(píng)估體系（同類評(píng)比）、給予公正的對(duì)待）較易定位。但是，對(duì)于第三類學(xué)校來(lái)說(shuō)，他們的發(fā)展方向往往是不明確的，既不能走學(xué)術(shù)性研究型的路，也不應(yīng)該辦成高職高專。由于發(fā)展方向不明，這類高校往往不顧主客觀條件，紛紛盲目地以碩士點(diǎn)、博士點(diǎn)建設(shè)作為自己的目標(biāo)。因?yàn)椴荒芡宫F(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)，所以在競(jìng)爭(zhēng)中很難勝算。因此，在當(dāng)前激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，面對(duì)多樣化的高等教育模式，高校必須要給自己一個(gè)正確的定位，明確各自發(fā)展方向，制定合理的發(fā)展規(guī)劃，有所為，有所不為。石油大學(xué)作為一個(gè)綜合性的大學(xué)，雖然自身的學(xué)科發(fā)展不是很平衡，但是已經(jīng)擁有很多石油專業(yè)以外的專業(yè)，如何去處理這些非主干專業(yè)與主干專業(yè)的關(guān)系，平衡學(xué)校的整體發(fā)展是石油大學(xué)的當(dāng)務(wù)之急。如果只注重主干學(xué)科的發(fā)展，忽視非主干專業(yè)的發(fā)展，石油大學(xué)就無(wú)法真正向綜合類的大學(xué)邁進(jìn)，如果對(duì)于非主干專業(yè)投入過(guò)多，必然會(huì)導(dǎo)致學(xué)校在主干專業(yè)方面的優(yōu)勢(shì)慢慢失去，失去高校的特色。所以確立自己的發(fā)展目標(biāo)和方向才是自己的當(dāng)務(wù)之急。石油大學(xué)是以石油專業(yè)為主干專業(yè)的，所以要確立發(fā)展石油專業(yè)為基本，同時(shí)兼顧其他專業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo)，不過(guò)度依賴某些專業(yè)，也不會(huì)隨便放棄任何一個(gè)專業(yè)，專業(yè)間相互促進(jìn)，互相學(xué)習(xí)，共同發(fā)展。

第二、加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)，建設(shè)石油大學(xué)自己的特色專業(yè)

學(xué)科建設(shè)水平和學(xué)科發(fā)展水平是展示一個(gè)大學(xué)實(shí)力的最有力的證明，現(xiàn)在中國(guó)綜合類高校都存在一個(gè)弊病，就是專業(yè)建設(shè)的領(lǐng)域不斷延伸，不斷擴(kuò)展，在表面上好像學(xué)校的綜合實(shí)力增長(zhǎng)了不少，但是實(shí)質(zhì)上來(lái)說(shuō)各個(gè)太多的學(xué)科使得學(xué)校的資源使用更加分散，使得高校難以聚集力量發(fā)展主干特色專業(yè)，這樣就使高校一步一步失去了自己原有的特色，石油大學(xué)是在同類大學(xué)里的老大，特色很鮮明，石油大學(xué)在注重?cái)U(kuò)展自己其他專業(yè)的同時(shí)一定要注意不要投以太多的精力在里面，以免失去自己最寶貴的特色。石油大學(xué)要確立自己石油特色的主流。

第三、培育學(xué)校自己的人文氣息和學(xué)習(xí)氣息，努力創(chuàng)造出真正可以教育出人才的大學(xué)。

現(xiàn)在中國(guó)的大學(xué)教育正在走大眾化的教育，可是正像著名學(xué)者錢學(xué)森所擔(dān)心的那樣，為什么現(xiàn)在中國(guó)的大學(xué)造就和培育不出大師？我想一方面是因?yàn)楫?dāng)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響，使人們的觀念發(fā)生了變化，但是更重要的方面，就是現(xiàn)在的大學(xué)缺少一種嚴(yán)謹(jǐn)治學(xué)，求學(xué)的態(tài)度，和對(duì)學(xué)問(wèn)的追求之風(fēng)。在大學(xué)里同學(xué)們更多的是學(xué)習(xí)一些大眾的科目，然后只求略知一二，不知其中真正的道理，更多的時(shí)間使用在了電腦世界，網(wǎng)絡(luò)世界和游戲世界。這樣一步步使自己的大學(xué)的特色丟失殆盡，而大學(xué)，也成了很多學(xué)子虛度光陰的最佳的時(shí)間。作為我們石油大學(xué)，取長(zhǎng)補(bǔ)短不斷向別人學(xué)習(xí)才是正確的道路，首先應(yīng)該立足于我們傳統(tǒng)的教育觀，培養(yǎng)大學(xué)的人文氣息，尤其是對(duì)于古人對(duì)于文學(xué)和學(xué)問(wèn)的態(tài)度要積極向同學(xué)們傳授，通過(guò)各種途徑培養(yǎng)起大學(xué)的人文氛圍，這樣才會(huì)培養(yǎng)出更優(yōu)秀的人才，吸引更多的學(xué)子。其次對(duì)于國(guó)外教育比較好的大學(xué)要虛心向他們，學(xué)習(xí)他們的辦學(xué)理念以及他們培養(yǎng)人才的機(jī)制，然后與中國(guó)國(guó)情相結(jié)合，結(jié)合出更適合中國(guó)那個(gè)高校的大學(xué)教育模式，這樣通過(guò)以上的學(xué)習(xí)和融合，使我們石油大學(xué)的學(xué)風(fēng)更加醇厚，使石大更具有特色。

第四、要形成自己的校園文化，增強(qiáng)高校的學(xué)習(xí)力

校園文化是全體師生員工思維方式、行為習(xí)慣和工作態(tài)度的集中體現(xiàn)，是一所學(xué)校內(nèi)涵、層次、品位、特質(zhì)的重要標(biāo)志。學(xué)習(xí)力作為高校核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本,對(duì)于提高高校這種生產(chǎn)能力與人才生產(chǎn)能力。增強(qiáng)高校管理力和文化力等,都有重要作用。對(duì)于石大而言，石大的學(xué)風(fēng)一直是在學(xué)子心里都留下深刻印象的，相對(duì)于其他高校來(lái)說(shuō)，石大的學(xué)風(fēng)明顯是石大的一大特色，但是如何使這一大特色成為一個(gè)吸引點(diǎn)，并且使其影響不斷深化是石大必須解決的問(wèn)題，我想向解決這個(gè)問(wèn)題最重要的是一定要將這種學(xué)習(xí)氣氛轉(zhuǎn)換為石大的一種校園文化，使其可以得到石大所有師生的認(rèn)可，這樣才能將石大這種具有特色的校園氛圍保持下去！要大力加強(qiáng)富有特色的校園文化建設(shè)，通過(guò)各種制度的導(dǎo)向、校訓(xùn)精神的弘揚(yáng)、校園建設(shè)成果的展示、各種文化活動(dòng)的開(kāi)展、文化景點(diǎn)的建設(shè)等多種形式，努力造就具有優(yōu)良傳統(tǒng)和深厚文化底蘊(yùn)的校風(fēng)；倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)向上的精神風(fēng)貌、積極健康的價(jià)值追求、誠(chéng)實(shí)友愛(ài)的道德感情、誠(chéng)信負(fù)責(zé)的行為方式；努力養(yǎng)成治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、求實(shí)創(chuàng)新、富有人格力量的教風(fēng)；勤奮、踏實(shí)、勇于創(chuàng)新的學(xué)風(fēng)。

第五、要加強(qiáng)師資力量建設(shè)

人才是關(guān)系到學(xué)校各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素。學(xué)校可以少一點(diǎn)高樓，但必須要有大師?！懊麕煶龈咄健保瑤熧Y隊(duì)伍建設(shè)得好壞，是決定學(xué)生培養(yǎng)質(zhì)量的決定性因素。石油大學(xué)作為山東省幾所著名的高校之一，雖然在師資力量方面像對(duì)于山東其他高校來(lái)說(shuō)是比較豐富的，但是相對(duì)于國(guó)內(nèi)幾所有名的大學(xué)如清華，復(fù)旦，北大等大學(xué)還是有相當(dāng)大的差距的。所以加強(qiáng)師資力量的建設(shè)是重中之重，也是石大能否更進(jìn)一步發(fā)展和前進(jìn)的具有決定性的因素之一。因此，石油大學(xué)應(yīng)樹(shù)立人才是第一資源的觀念，加快建成高素質(zhì)的教師隊(duì)伍以及開(kāi)拓性較強(qiáng)的管理干部隊(duì)伍體系，按照相對(duì)穩(wěn)定、專兼結(jié)合的模式，建立穩(wěn)定的、結(jié)構(gòu)合理的教師隊(duì)伍，使人才建設(shè)既有高原又有高峰，錯(cuò)落有致，梯次井然。

第六、提高國(guó)際化水平和辦學(xué)條件

辦學(xué)條件要隨著學(xué)校事業(yè)的發(fā)展不斷改善，但要分清主次。軟件建設(shè)要始終保持在第一位，硬件建設(shè)以滿足發(fā)展需要為限。辦學(xué)條件改善的重點(diǎn)，是要充分挖掘和發(fā)揮圖書館、實(shí)驗(yàn)中心等基礎(chǔ)設(shè)施在教學(xué)、科研和人才培養(yǎng)中的功能和作用，提高使用效率，努力實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置、最佳效益。要面向校內(nèi)外進(jìn)一步整合科研人才資源、產(chǎn)業(yè)資源，創(chuàng)造條件，挖掘潛力，加速科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)教學(xué)、科研、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展，壯大學(xué)校的綜合實(shí)力，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。進(jìn)一步規(guī)范學(xué)校的對(duì)外交流與合作，提高對(duì)外交流合作的層次和水平；加強(qiáng)留學(xué)生教育的管理和改革，利用校內(nèi)和國(guó)外的優(yōu)質(zhì)教育資源，大力開(kāi)辟留學(xué)生教育市場(chǎng)，創(chuàng)辦與國(guó)外合作辦學(xué)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)由單一型向多樣型轉(zhuǎn)變，使學(xué)歷教育與非學(xué)歷教育協(xié)調(diào)發(fā)展，持續(xù)擴(kuò)大留學(xué)生教育規(guī)模，不斷提高留學(xué)生教育質(zhì)量，加強(qiáng)國(guó)際學(xué)術(shù)交流與科技合作，擴(kuò)大學(xué)校在國(guó)際上的影響力和知名度。不斷加強(qiáng)自身各種設(shè)施的建設(shè)，完備的教學(xué)設(shè)施做保障才會(huì)使教學(xué)活動(dòng)更加得心應(yīng)手，另一方面要加強(qiáng)與國(guó)外的大學(xué)的交流，提高自己國(guó)際化水平，尤其是與同類石油為主的大學(xué)進(jìn)行交流，一方面向國(guó)外先進(jìn)的高校學(xué)習(xí)，另一方面可以借此提高石大的知名度。

最后我想說(shuō)的是，我們石油大學(xué)是一個(gè)以石油為依托成長(zhǎng)起來(lái)的大學(xué)，所以立足于基本，不斷拓展自己，同時(shí)注意校園精神文明方面的建設(shè)，這樣才會(huì)讓石大擁有別人難以模仿的優(yōu)勢(shì)，形成自己獨(dú)特的特色，構(gòu)建出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

【注釋】

（1）牛永亮，“核心競(jìng)爭(zhēng)力的謎底”，商業(yè)文化，2001.6： p14

（2）喻科，高校人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培育中的幾個(gè)誤區(qū)，遼寧教育研究。2002.10：p23

（3）

（4）《馬克思恩格斯選集》第四卷，p505

（5）Clarkkew，“大學(xué)的功能”陳學(xué)飛譯，江西教育出版社，1993

第四篇：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可概括為：敢創(chuàng)新，能執(zhí)行，有文化。

一、敢創(chuàng)新

創(chuàng)新不是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)獨(dú)有的，所有的企業(yè)都講要?jiǎng)?chuàng)新。但是敢創(chuàng)新，真正敢為人先，敢走別人沒(méi)有走過(guò)的路的企業(yè)是非常之少?！跋刃姓呓^大部分會(huì)成為先烈，少部分人會(huì)成為先進(jìn)”，這就是創(chuàng)新的結(jié)果。創(chuàng)新者失敗的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜樣的作用，就會(huì)激勵(lì)很多后來(lái)人，朝著成功的夢(mèng)想去努力。這樣才會(huì)有企業(yè)的生生死死，才會(huì)有不同的科技進(jìn)步，才會(huì)有不一樣的商業(yè)模式。這種企業(yè)發(fā)展起來(lái)興盛又衰亡，才能激勵(lì)后人來(lái)創(chuàng)業(yè)、來(lái)發(fā)展。中國(guó)有句名言“富貴險(xiǎn)中求”，講的就是這個(gè)道理。無(wú)論做什么職業(yè)，一定要敢冒險(xiǎn)才行。但是冒險(xiǎn)不等于蠻干，冒險(xiǎn)是自己看準(zhǔn)了沒(méi)有把握，但是模式清晰，方向準(zhǔn)確，敢于嘗試。蠻干是什么都不想，看著什么掙錢干什么。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)能夠成為全國(guó)民營(yíng)企業(yè)的龍頭，用一句話概括：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的發(fā)展史就是一部創(chuàng)新史。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的創(chuàng)新走了關(guān)鍵的四步。

第一步，搞舊改（舊城區(qū)改造）。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)成立于1988年，最初注冊(cè)資金100萬(wàn)是借的，沒(méi)有用地的指標(biāo)。經(jīng)過(guò)努力爭(zhēng)取到一塊棚戶區(qū)改造地塊，此地塊當(dāng)時(shí)大連市三家建筑企業(yè)在政府給予補(bǔ)貼的情況下都不接，因?yàn)榻?jīng)過(guò)測(cè)算不盈

利。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)動(dòng)腦筋想辦法，逼著自己創(chuàng)新。在房屋設(shè)計(jì)上增加明廳，建大戶型，做帶淋浴的洗手間，把木窗換成鋁合金窗，將木門換成防盜門；在推廣方面，贊助一部電視劇，插播廣告，效果非常好，房子剛打地基就賣光了。一平方米成本增加百十元，價(jià)格提高幾百元。小小的創(chuàng)新，讓企業(yè)掘到了第一桶金，這成為萬(wàn)達(dá)集團(tuán)發(fā)展的起點(diǎn)，并且開(kāi)創(chuàng)了在全國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中進(jìn)行了城市舊區(qū)改造的先河。致使到20世紀(jì)90年代中期，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在大連房地產(chǎn)市場(chǎng)占有率已經(jīng)高達(dá)20%以上。

第二步，跨區(qū)域。為了做大規(guī)模，為了企業(yè)更好地發(fā)展，僅在大連是不夠的，必須要跨區(qū)域開(kāi)發(fā)。當(dāng)時(shí)的政策是異地不能注冊(cè)公司，“不過(guò)你要真想做成一件事，就一定能找到辦法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，總能找到一個(gè)既能規(guī)避管制又不犯錯(cuò)的途徑——與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作。于是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)又開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)記錄，成為中國(guó)第一家異地發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)，至今萬(wàn)達(dá)集團(tuán)仍是中國(guó)跨區(qū)域城市最多的公司?，F(xiàn)在萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在全國(guó)接近60個(gè)城市有投資項(xiàng)目，在全國(guó)所有的省、自治區(qū)、直轄市中，只有西藏、青海、貴州沒(méi)有進(jìn)去。這說(shuō)明，只有跨區(qū)域發(fā)展，才能把企業(yè)規(guī)模做起來(lái)。

第三步，創(chuàng)模式。創(chuàng)造一個(gè)新的商業(yè)模式，已成為萬(wàn)達(dá)集團(tuán)現(xiàn)在最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。到2000年時(shí)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)已發(fā)展十幾年，有了較大的現(xiàn)金流，利潤(rùn)也很高，企業(yè)有危機(jī)感，一直做住宅房地產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)比較大，現(xiàn)金流不穩(wěn)定。當(dāng)時(shí)也曾投資制造業(yè)，如變電站設(shè)備廠、電梯廠、制藥廠、做超市等等，但發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題就是無(wú)法掌握核心技術(shù)，都是和他人合作，盡管萬(wàn)達(dá)集團(tuán)是董事長(zhǎng)單位，是大股東，但始終技術(shù)是一步一步買別人的，發(fā)展受限于人，成本很高。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)需要一個(gè)既領(lǐng)先別人，又有長(zhǎng)期穩(wěn)定現(xiàn)金流的商業(yè)模式。經(jīng)反復(fù)研究，最后形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，做收租物業(yè)。既與原有業(yè)務(wù)相近，又可獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流，物業(yè)還有升值的空間。為了防止欠租，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)做大型收租物業(yè)，向500強(qiáng)收租。通過(guò)和沃爾瑪反復(fù)洽談，建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，慢慢地累積起商業(yè)資源?，F(xiàn)在與萬(wàn)達(dá)集團(tuán)簽訂正式戰(zhàn)略合作協(xié)議、愿意長(zhǎng)期跟隨萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的企業(yè)大概有1300多家，還有萬(wàn)達(dá)集團(tuán)不愿簽訂捆綁協(xié)議的大概有1000來(lái)家，其中約百分之二十是境外的商家。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的商業(yè)資源不僅包括商業(yè)零售、餐飲娛樂(lè)，還有酒店管理。

在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，前期設(shè)計(jì)水平如何，決定后期運(yùn)營(yíng)的好壞，所以建立了萬(wàn)達(dá)商業(yè)規(guī)劃院，這是目前中國(guó)唯一的商業(yè)設(shè)計(jì)院，有200多人的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，能獨(dú)立完成大型城市綜合體、五星級(jí)酒店以及文化旅游項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，而且得到眾多商家和國(guó)際酒店管理公司的認(rèn)可。建立自己的商業(yè)規(guī)劃院，所需費(fèi)用大大小于委托歐美國(guó)家的設(shè)計(jì)公司。比如五星級(jí)酒店，如果委托國(guó)際公司做設(shè)計(jì)，一個(gè)酒店需要3000萬(wàn)

元左右的設(shè)計(jì)費(fèi)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)每年做10個(gè)五星級(jí)酒店，至少節(jié)省上億元。而且不僅節(jié)省成本，更重要的是掌握了核心設(shè)計(jì)技術(shù)。

商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)管理，最初由項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，發(fā)現(xiàn)管理不好，后來(lái)委托別人也不行，于是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)就逐漸建立自己的商業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在，萬(wàn)達(dá)商業(yè)管理公司是亞洲最大的連鎖商業(yè)管理企業(yè)，到2011年底，管理的商業(yè)面積超過(guò)1000萬(wàn)平方米，今后每年還將增加幾百萬(wàn)平方米的管理面積。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)建立了完整的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈和獨(dú)特的商業(yè)模式，形成了核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)業(yè)鏈的好處是前后期形成互動(dòng)，后期運(yùn)營(yíng)中反映出來(lái)的問(wèn)題，能夠在前期設(shè)計(jì)中立即得到解決。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)現(xiàn)在的研究重點(diǎn)課題是品質(zhì)升級(jí)、動(dòng)線流暢等。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)有自己的商業(yè)地產(chǎn)研究部，有20來(lái)人，不安排具體的設(shè)計(jì)任務(wù)，就是提出研究課題，做前期研究，所有這些，都為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮重要作用。

中國(guó)前20家房地產(chǎn)企業(yè)，只有萬(wàn)達(dá)集團(tuán)一家沒(méi)有上市，和做得比較好的前5家進(jìn)行對(duì)比，比如帳面現(xiàn)金流、任何時(shí)點(diǎn)的現(xiàn)金、資金周轉(zhuǎn)率、利潤(rùn)率，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)都是同行的數(shù)倍，高利潤(rùn)率來(lái)自于創(chuàng)新模式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第四步，做文化。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)2005年進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)，是中國(guó)企業(yè)中首批進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。最早是做電影院線，因?yàn)槊總€(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)都要配電影院?，F(xiàn)在萬(wàn)達(dá)院線是亞洲最大，而且發(fā)展勢(shì)頭非常好。

目前萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主要有四個(gè)方面：一是電影制作和放映。二是連鎖文化娛樂(lè)企業(yè)，在商業(yè)中心做量販?zhǔn)終TV。三是演藝公司。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的旅游度假區(qū)將眾多內(nèi)容綜合在一起，比如長(zhǎng)白山國(guó)際旅游度假區(qū)，建有亞洲最大的滑雪場(chǎng)，占地近8平方公里，有43條雪道，雪道總長(zhǎng)30多公里。建有9個(gè)酒店，形成酒店群，其中7個(gè)五星級(jí)酒店和六星級(jí)酒店，2個(gè)四星級(jí)酒店。建有歐洲小鎮(zhèn)，引進(jìn)100多個(gè)商家。還有大劇院、電影院、文化中心、溜冰場(chǎng)等。全面滿足文化、娛樂(lè)、消費(fèi)、休閑等需求，是中國(guó)首創(chuàng)的度假區(qū)模式。由于其中建有大劇院，需要解決演藝節(jié)目的問(wèn)題。四是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的收藏?，F(xiàn)在在中國(guó)近現(xiàn)代字畫收藏方面的地位就和萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)是一樣的。除了每年給市民搞免費(fèi)展覽以外，還多次參加了國(guó)家的對(duì)外交流活動(dòng)。近6年時(shí)間在文化產(chǎn)業(yè)投資已有17億元，是中國(guó)在文化領(lǐng)域投資最多的企業(yè)，這個(gè)投資還創(chuàng)造了比較好的效益。

2.能執(zhí)行

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。執(zhí)行力有二，一是說(shuō)到做到，二是算到拿到。

（1）說(shuō)到做到

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)承諾客戶何時(shí)開(kāi)業(yè)就一定在規(guī)定的時(shí)間開(kāi)業(yè)。

到現(xiàn)在為止，只有在2000年時(shí)，對(duì)昆明的某個(gè)住宅小區(qū)的部分客戶沒(méi)能按期交房，遲交兩個(gè)月，客觀原因是那一年連續(xù)下特大暴雨。但是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)毫不客氣地把總經(jīng)理、工程副總還有工程部經(jīng)理全部解聘，就是要用鐵的紀(jì)律來(lái)確保說(shuō)到做到。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)現(xiàn)在面對(duì)的是若干零售企業(yè)和服務(wù)企業(yè)，這些企業(yè)都是薄利，若不按時(shí)開(kāi)業(yè)，損失很大。為商家著想，說(shuō)到做到，晚一天都不行。

（2）算到拿到

算到拿到是指目標(biāo)利潤(rùn)全部實(shí)現(xiàn)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)實(shí)行模塊化管理和目標(biāo)責(zé)任制，在項(xiàng)目動(dòng)工之前就簽訂決策文件，銷售額、成本、利潤(rùn)、管理費(fèi)分別是多少，都算清楚。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)做商業(yè)地產(chǎn)11年來(lái)，開(kāi)發(fā)建設(shè)超過(guò)100個(gè)項(xiàng)目，簽訂目標(biāo)責(zé)任制后，只有個(gè)別項(xiàng)目因?yàn)榈胤秸蛏晕⒊?，其余全部在預(yù)算范圍之內(nèi)。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的執(zhí)行力強(qiáng)主要有三個(gè)方面的原因： 第一，計(jì)劃為核心。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)特別重視計(jì)劃和按計(jì)劃執(zhí)行，每年9月1日就開(kāi)始編制下一年計(jì)劃，到11月末下一年計(jì)劃就制訂完成。計(jì)劃編制過(guò)程也是各個(gè)部門之間和上下級(jí)公司之間的博弈過(guò)程，博弈使制訂的計(jì)劃相對(duì)合理。重點(diǎn)是做好三個(gè)計(jì)劃：工作計(jì)劃、成本利潤(rùn)計(jì)劃、資金和現(xiàn)金流計(jì)劃。計(jì)劃下發(fā)后，堅(jiān)決要求各部門按計(jì)劃執(zhí)行。

第二，模塊化管理。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)建立了自己的信息管理中

心，既研發(fā)又管理。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)信息系統(tǒng)的研發(fā)，已經(jīng)有多個(gè)項(xiàng)目拿到國(guó)家專利，擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)連續(xù)幾年被評(píng)為全國(guó)信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的信息管理系統(tǒng)使企業(yè)的管理更科學(xué)，監(jiān)控更到位。實(shí)施信息化管理之后，我們把每一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃分成近300個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)又分成3個(gè)等級(jí)，對(duì)應(yīng)不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)節(jié)點(diǎn)什么時(shí)間完成，由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)執(zhí)行，全部編入信息系統(tǒng)進(jìn)行管理控。工作如果按期完成，信息系統(tǒng)就亮綠燈；一次沒(méi)按期完成，亮黃燈；再次沒(méi)完成，亮紅燈。黃燈是警告，不扣分；出現(xiàn)紅燈，系統(tǒng)自動(dòng)扣分，分?jǐn)?shù)多少和獎(jiǎng)懲掛鉤。從總裁、副總裁、總裁助理到各部門總經(jīng)理，一看到黃燈，就知道馬上查原因，有利于抓工作。實(shí)行模塊化管理以后，企業(yè)管理特別嚴(yán)格，各種計(jì)劃執(zhí)行更加到位。

第三，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰制度。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)能執(zhí)行的核心要點(diǎn)就是獎(jiǎng)罰分明，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)員工的收入高，管理也嚴(yán)，完全按照年初制訂的計(jì)劃和評(píng)分自動(dòng)形成。各地區(qū)的總經(jīng)理，收入差距可能在五六倍，同樣在機(jī)關(guān)也是有很多倍數(shù)的差距。但沒(méi)有人有怨言，因?yàn)闃I(yè)績(jī)和考核標(biāo)準(zhǔn)擺在那。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)獎(jiǎng)絕對(duì)獎(jiǎng)到位，罰也絕不留情。獎(jiǎng)罰分明，使員工士氣非常高，執(zhí)行非常到位。

3.有文化

有文化指的是企業(yè)文化，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的企業(yè)文化主要體現(xiàn)

在四個(gè)方面：

（1）重視文化建設(shè)

十多年前萬(wàn)達(dá)集團(tuán)就成立了企業(yè)文化部，企業(yè)文化建設(shè)年初有計(jì)劃，年末有表彰。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)特別重視培訓(xùn)，培訓(xùn)有專門計(jì)劃，有專門部門來(lái)抓。人力資源部門抓培訓(xùn)、考核。每年都花費(fèi)巨額的培訓(xùn)費(fèi)用，用來(lái)加強(qiáng)員工培訓(xùn)。比如萬(wàn)達(dá)集團(tuán)2010年全集團(tuán)的培訓(xùn)達(dá)到1.26萬(wàn)次，參加培訓(xùn)的員工達(dá)到30.4萬(wàn)人次，平均每個(gè)員工參加培訓(xùn)10次，培訓(xùn)的費(fèi)用超過(guò)億元。重視文化建設(shè)的一個(gè)標(biāo)志，是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)于2009年投入了7億元，在北京的亦莊附近建設(shè)了一個(gè)8萬(wàn)平方米的萬(wàn)達(dá)學(xué)院，2011年11月正式開(kāi)學(xué)?？偟囊?guī)劃是十幾萬(wàn)平方米，一期是八萬(wàn)多平方米。這在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中，在企業(yè)學(xué)院當(dāng)中應(yīng)是投資額最大的一個(gè)。

（2）文化階段提升

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的文化不是一成不變，而是不同階段不斷提升，不同時(shí)期的3個(gè)口號(hào)準(zhǔn)確地反映了企業(yè)文化核心在不同階段的特點(diǎn)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)建立之初，1989年初提出“老實(shí)做人，精明做事”的企業(yè)文化口號(hào)。因?yàn)?0世紀(jì)80年代末期和90年代初期的時(shí)候，市場(chǎng)極度混亂，規(guī)則也不完善；1998年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行提升，提出口號(hào)叫“共創(chuàng)財(cái)富，公益社會(huì)”。企業(yè)銷售規(guī)模做到幾十億、上百億了，利潤(rùn)很高，也有很多的資產(chǎn)，大家也很富有了。應(yīng)建一個(gè)對(duì)社會(huì)有用的

企業(yè)，還要公益社會(huì)，對(duì)社會(huì)有點(diǎn)貢獻(xiàn)。2006年企業(yè)又發(fā)展到了一個(gè)新階段，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的口號(hào)是“國(guó)際萬(wàn)達(dá)，百年企業(yè)”。“國(guó)際萬(wàn)達(dá)”就是萬(wàn)達(dá)企業(yè)的規(guī)模、管理和文化都要達(dá)到國(guó)際級(jí)；“百年企業(yè)”就是希望企業(yè)長(zhǎng)壽，能長(zhǎng)期發(fā)展。3個(gè)口號(hào)反映了不同發(fā)展階段企業(yè)文化的核心理念，說(shuō)明萬(wàn)達(dá)文化是不斷發(fā)展、提升的。

（3）文化豐富多彩

實(shí)實(shí)在在地創(chuàng)造一些豐富多彩的、有感染、能感受到的一些載體，讓員工在這個(gè)載體參與當(dāng)中來(lái)同化他。萬(wàn)達(dá)文化是非常強(qiáng)勢(shì)的，入職3年就像萬(wàn)達(dá)人了。萬(wàn)達(dá)人的特點(diǎn)是：執(zhí)行命令、能夠吃苦、比較敬業(yè)、比較廉潔。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的企業(yè)文化載體稱為“八個(gè)一工程”：①讀一本書，寫一篇讀書筆記。②一次演講比賽，層層演講，到集團(tuán)層面的編輯成書。③一本故事集，員工的動(dòng)人事跡、員工的體會(huì)文章，都可編入。④做一次義工，每年做一次，一次超過(guò)一小時(shí)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)是中國(guó)第一個(gè)成立義工分會(huì)的組織。⑤一次心靈之旅活動(dòng)。公司組織員工去當(dāng)?shù)氐淖钬毨мr(nóng)村訪問(wèn)一次。⑥一份企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)是全國(guó)企業(yè)中比較早推出企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告的企業(yè)。⑦舉行一次員工運(yùn)動(dòng)會(huì)。⑧一次年會(huì)。號(hào)稱萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的春晚，員工把能參加年會(huì)看做無(wú)上光榮。

（4）員工對(duì)文化的認(rèn)同感強(qiáng)

企業(yè)文化最重要的是員工認(rèn)同，愿意被同化。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)曾參評(píng)CCTV的最佳雇主，獲得第一名。評(píng)選聘請(qǐng)境外調(diào)查公司做評(píng)估，結(jié)果顯示，3項(xiàng)核心指標(biāo)：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同、員工對(duì)企業(yè)發(fā)展前景的認(rèn)同、員工對(duì)企業(yè)形象的認(rèn)同，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)得分都遙遙領(lǐng)先于其他參評(píng)企業(yè)。100分的滿分，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)每項(xiàng)得分都是80分以上，每項(xiàng)超過(guò)第二名20分以上。近年來(lái)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)成為被其他企業(yè)挖墻角的對(duì)象，留住員工、特別是留住核心高管靠收入是肯定不行的，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)主要靠的是文化，靠的是組織。

2010年萬(wàn)達(dá)集團(tuán)做了一個(gè)員工離職的調(diào)查，骨干員工平均離職率只有6.2%，其中80%以上是入職一年內(nèi)的員工。他剛來(lái)，還沒(méi)有被企業(yè)文化同化，就被挖走了。3年以上離職率只有1.2%，其中還包括被企業(yè)辭退的。這些都說(shuō)明了員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同感比較強(qiáng)。

第五篇：如何構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

如何構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

有人認(rèn)為，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以一種學(xué)識(shí)，它是組織中的累積性學(xué)識(shí)，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)綜合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。有人認(rèn)為，凡是能體現(xiàn)為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一定優(yōu)勢(shì)，都是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。還有人認(rèn)為，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是買不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走、溜不掉的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而我認(rèn)為，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必須與企業(yè)的利益息息相關(guān)，而且是持續(xù)的利益。帶不來(lái)利益的競(jìng)爭(zhēng)力是空談，帶不來(lái)持續(xù)利益的競(jìng)爭(zhēng)力是急功近利，企業(yè)的任何行為只不過(guò)是為了使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的利益最大化。一種優(yōu)勢(shì)不可能永遠(yuǎn)持續(xù)下去，優(yōu)勢(shì)在不同時(shí)期也不同。因此，我認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是為企業(yè)創(chuàng)造帶來(lái)持續(xù)利益最大化的優(yōu)勢(shì)的能力。它是一種創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)的能力。那么如何來(lái)構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

一個(gè)人是一個(gè)整體，一個(gè)國(guó)家是一個(gè)整體，一個(gè)企業(yè)更是一個(gè)整體。人生觀是人的靈魂，一個(gè)人要走向成功關(guān)鍵在于有正確的人生觀作為指導(dǎo)。社會(huì)核心價(jià)值觀是國(guó)家的靈魂，一個(gè)國(guó)家的發(fā)展關(guān)鍵在于社會(huì)核心價(jià)值觀。同樣，企業(yè)文化也是企業(yè)的靈魂，企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于構(gòu)建良好的企業(yè)文化。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心文化是由共同的價(jià)值觀、共同思維方式和共同的行事方式的整合，它直接協(xié)調(diào)企業(yè)組織的運(yùn)行，整合其內(nèi)、外部資源，使其最大化的利用。只要企業(yè)資源能持續(xù)最大化利用，那么企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生連續(xù)不斷的優(yōu)勢(shì)推動(dòng)著企業(yè)發(fā)展。因此構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于構(gòu)建良好企業(yè)文化、利用企業(yè)文化。

一是要樹(shù)立雇主品牌。雇主品牌是指在人力資源市場(chǎng)上享有較高知名度、美譽(yù)度忠誠(chéng)度的企業(yè)品牌。良好的雇主品牌使員工愿意來(lái)企業(yè)工作，使現(xiàn)有員工愿意留在企業(yè)工作，是人們心目中的滿意的工作地。從而激發(fā)員工的忠誠(chéng)奉獻(xiàn)、刻苦奮斗的精神，將員工自身資源完全挖掘出來(lái)。二是要積極引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，將實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一。員工追求實(shí)現(xiàn)自我理想是時(shí)代發(fā)展的必然趨勢(shì)，要利用員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，把全體員工的積極性引導(dǎo)到努力做好本職工作上來(lái)，為員工提供施展才華的舞臺(tái)。三是大力倡導(dǎo)主流價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)思想多樣性與價(jià)值觀念的統(tǒng)一。一個(gè)公司的文化具有鮮明的個(gè)性特征，核心是指該組織員工的整體價(jià)值觀和精神風(fēng)尚。由于價(jià)值觀是指向人們心理層面的活動(dòng)，具有趨同性和不同步性的雙重特征。因此，組織和倡導(dǎo)尤為重要。引導(dǎo)員工在群體和全社會(huì)中樹(shù)立良好的個(gè)人形象。一線員工很大程度上代表了企業(yè)價(jià)值觀和倫理道德水平。

總之，人是企業(yè)的核心，創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的只能是人，而人受價(jià)值觀的指導(dǎo)，因此構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是要構(gòu)建企業(yè)核心價(jià)值觀與員工價(jià)值觀的統(tǒng)一。兩者結(jié)合起來(lái)就形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，無(wú)形的滲透到企業(yè)的方方面面，指引著企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。