第一篇：事業(yè)單位人力資源管理實(shí)踐探析

摘要：當(dāng)前，我國事業(yè)單位管理一直存有計(jì)劃管理時(shí)代的烙印，領(lǐng)導(dǎo)者普遍偏重人的管理，忽視人的潛能開發(fā)，沒有將事業(yè)單位人力資源管理與開發(fā)上升到足夠的高度去重視，缺乏現(xiàn)代的人力資源管理理念，極大地束縛和扼殺了3000多萬事業(yè)單位工作人員的創(chuàng)造性和積極性，導(dǎo)致“人才浪費(fèi)”和“機(jī)構(gòu)臃腫”。事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)強(qiáng)化人力資源是“第一資源”意識，創(chuàng)新實(shí)施目標(biāo)管理、激勵(lì)機(jī)制，狠抓思想文化建設(shè)，切實(shí)提升事業(yè)單位人力資源管理水平。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 目標(biāo)管理 自我控制 激勵(lì)機(jī)制

目前，我國有事業(yè)單位100余萬個(gè)，事業(yè)單位編制人員已達(dá)3000余萬人。近年來，我國事業(yè)單位人事制度改革取得較大進(jìn)展。2011年3月3日，中共中央 國務(wù)院下發(fā)了《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》，經(jīng)過5年時(shí)間的實(shí)踐推進(jìn)，事業(yè)單位分類改革基本完成。2014年5月，國務(wù)院正式發(fā)布了《事業(yè)單位人事管理?xiàng)l例》，初步建立了以聘用制度、崗位管理制度和公開招聘制度為主要內(nèi)容的事業(yè)單位人事制度。事業(yè)單位關(guān)乎社會(huì)民生的方方面面，其管理水平的高低也決定著社會(huì)民生的好與壞。事業(yè)單位人力資源作為事業(yè)單位的第一資源，如何調(diào)動(dòng)3000余萬事業(yè)單位工作人員的工作積極性和創(chuàng)造性，切實(shí)提高事業(yè)單位管理水平，更好的服務(wù)于國家發(fā)展需要、社會(huì)民生以及廣大人民群眾的需求，已成為當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理的重大課題。

一、當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理存在的主要問題

1.管理模式落后，重管理、輕開發(fā)

我國事業(yè)單位管理一直存有計(jì)劃管理時(shí)代的烙印，偏重人的管理，忽視人的潛能開發(fā)，沒有將事業(yè)單位人力資源管理與開發(fā)上升到足夠的高度去重視。事業(yè)單位管理者普遍缺乏人力資源就是第一資源的意識，在思想認(rèn)識上仍然禁錮在傳統(tǒng)計(jì)劃管理思維中，只求“管得住人”，缺乏現(xiàn)代的人力資源管理理念，沒有形成系統(tǒng)的人力資源管理與開發(fā)體系，事業(yè)單位工作人員的創(chuàng)造性、積極性得不到有效激發(fā)，人浮于事、為官不為、得過且過、“不求無功、但求無過”的準(zhǔn)機(jī)關(guān)“慢性病”普遍存在，這極大地束縛和扼殺了3000多萬事業(yè)單位工作人員的創(chuàng)造性和積極性，導(dǎo)致“人才浪費(fèi)”和“機(jī)構(gòu)臃腫”。

2.人力資源管理激勵(lì)機(jī)制不完善

激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的重要內(nèi)容，完善的激勵(lì)機(jī)制不僅可以調(diào)動(dòng)事業(yè)單位工作人員的創(chuàng)造性和積極性，而且還能增強(qiáng)事業(yè)單位的向心力和凝聚力。目前，事業(yè)單位人力資源管理比較粗放。一方面，存在著目標(biāo)管理模式落后粗放，激勵(lì)方式單一，獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位等問題，更缺少目標(biāo)導(dǎo)向和激勵(lì)機(jī)制、手段、方法，導(dǎo)致事業(yè)單位工作人員動(dòng)力不足，工作績效平庸；另一方面，事業(yè)單位管理者往往片面地強(qiáng)調(diào)“管好人”，而沒有深入思考和重視事業(yè)單位從業(yè)者的“自我實(shí)現(xiàn)需要”，導(dǎo)致事業(yè)單位中相當(dāng)一些有創(chuàng)造性的人才自我迷失，自我激勵(lì)和積極參與意識不強(qiáng)，工作與意愿的錯(cuò)配，難以提升崗位工作績效。

3.人力資源管理與思想文化建設(shè)結(jié)合不緊密

無論是偏重社會(huì)公共管理職能的事業(yè)單位，還是側(cè)重于提供專業(yè)化服務(wù)的事業(yè)單位，都依據(jù)其行業(yè)特點(diǎn)，長期積累形成了各自不同、特色鮮明的行業(yè)文化。當(dāng)前，我國事業(yè)單位行業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理結(jié)合不夠緊密。首先，行業(yè)文化建設(shè)流于形式，沒有關(guān)注職工真實(shí)的內(nèi)心需求和精神信仰，沒有形成有較強(qiáng)凝聚力的高度行業(yè)文化精神和文化自覺，因而也就無法開展有效的“信仰管理”。其次，行業(yè)文化建設(shè)特色不鮮明，時(shí)代創(chuàng)新不足。人力資源管理作為行業(yè)文化建設(shè)的有效載體和支撐，具有鮮明的時(shí)代特點(diǎn)。由于事業(yè)單位管理者輕視或疏于行業(yè)文化建設(shè)，惰于時(shí)代創(chuàng)新，就會(huì)導(dǎo)致人力資源管理與行業(yè)文化價(jià)值觀發(fā)生偏差，職工的個(gè)人追求與單位的發(fā)展目標(biāo)發(fā)生偏離，人力資源管理的效果就會(huì)大打折扣，職工的獲得感和成就感就會(huì)降低，人力資源管理的邊際效益減少。

二、加強(qiáng)事業(yè)單位人力資源管理的對策

加強(qiáng)事業(yè)單位人力資源管理是在新形勢下深入推進(jìn)事業(yè)單位人事管理制度改革，進(jìn)一步提高事業(yè)單位績效管理水平，有效解決人浮于事準(zhǔn)機(jī)關(guān)“慢性病”的迫切需要。

1.樹立人力資源是“第一資源”意識，強(qiáng)化“人本”理念

彼得?德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的唯一的資源就是“人”。對事業(yè)單位管理者來講，事業(yè)單位干部職工是寶貴的人力資源。比如，棗莊市人防辦5個(gè)直屬事業(yè)單位在編在崗人員55人，其中大學(xué)本科以上學(xué)歷占51%，大專以上學(xué)歷占90%，中、高級職稱占43%，整個(gè)市人防辦事業(yè)單位干部職工的整體素質(zhì)是非常高的。如何盡最大可能的有效發(fā)揮干部職工的工作潛力，才是事業(yè)單位管理者首先應(yīng)該思考的問題。事業(yè)單位管理者應(yīng)樹立人力資源是“第一資源”的意識，在組織管理方面強(qiáng)化“人本”理念，更加注重人才資源的潛能開發(fā)和績效提升，積極營造事業(yè)單位干部職工能夠“自我實(shí)現(xiàn)需要”的工作環(huán)境條件，進(jìn)一步激發(fā)事業(yè)單位干部職工的工作熱情。

2.完善目標(biāo)管理和激勵(lì)機(jī)制，提升績效管理水平

實(shí)施崗位目標(biāo)管理和激勵(lì)機(jī)制主要是為了組織和激勵(lì)事業(yè)單位干部職工有效履行崗位職責(zé)、完成崗位目標(biāo)任務(wù)、提高崗位工作績效。

一是實(shí)施目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理和自我控制是彼得?德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中首次提出，并被全世界的企業(yè)管理者普遍采用。事業(yè)單位管理者也應(yīng)推行這種現(xiàn)代的組織管理模式，以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的比較粗放的管理模式。比如，棗莊市人防辦5個(gè)直屬事業(yè)單位在2015年以前采用的管理模式就是主要領(lǐng)導(dǎo)與科室負(fù)責(zé)人簽訂年度工作責(zé)任書的科層級管理模式，以這種方式來下達(dá)單位的年度工作任務(wù)與計(jì)劃進(jìn)行組織管理，這種“自上而下”的管理模式比較簡單、生硬、粗放，存在干多與干少一個(gè)樣的情況。2016年初，市人防辦主要領(lǐng)導(dǎo)在制定年度工作任務(wù)時(shí)，充分聽取科室及個(gè)人的意見建議，由科室及個(gè)人逐級制定上報(bào)年度工作任務(wù)，從而形成單位的年度工作目標(biāo)，明確細(xì)化科室及個(gè)人的職責(zé)、任務(wù)、完成時(shí)限，讓每名職工“人人肩上有任務(wù)”，這種“自下而上”的目標(biāo)管理模式使管理者與個(gè)人都能達(dá)到目標(biāo)的“自我控制”，崗位工作績效明顯提升。二是完善激勵(lì)機(jī)制。彼得?德魯克認(rèn)為管理的主要任務(wù)就是使員工工作富有成效，并具有成就感。心理學(xué)家和激勵(lì)理論創(chuàng)始人馬斯洛強(qiáng)調(diào)，個(gè)人需求層次的最高層次是“自我實(shí)現(xiàn)需要”。事業(yè)單位管理者要重視激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用，創(chuàng)新完善激勵(lì)機(jī)制和方式方法，要實(shí)現(xiàn)由低層次激勵(lì)向高層次激勵(lì)移動(dòng)，不斷滿足員工的精神激勵(lì)需求，切實(shí)調(diào)動(dòng)事業(yè)單位干部職工的工作積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的熱情，使他們開展起工作來能夠積極主動(dòng)和富有成效，對自己崗位的績效負(fù)有責(zé)任感和成就感，從內(nèi)心深處油然而生對所從事行業(yè)的使命感和自豪感。

三是加強(qiáng)干部職工的培訓(xùn)。培訓(xùn)被彼得?德魯克列為管理技能的核心技能。當(dāng)前，事業(yè)單位管理者因?yàn)橘Y金、人員、時(shí)間、任務(wù)等因素，對加強(qiáng)職工培訓(xùn)工作普遍重視程度不高。實(shí)際上，職工培訓(xùn)不僅是一個(gè)職工工作能力再造、績效提升的過程，也是事業(yè)單位績效管理的重要內(nèi)容，更是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。職工培訓(xùn)應(yīng)堅(jiān)持問題導(dǎo)向，從本系統(tǒng)、本部門、本單位最迫切、最突出的工作需求抓起，設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)，認(rèn)真擬定培訓(xùn)計(jì)劃，適時(shí)開展培訓(xùn)工作，并在績效管理實(shí)踐中實(shí)施培訓(xùn)效果評價(jià)，發(fā)現(xiàn)和解決問題，加以改進(jìn)。從另一方面來講，事業(yè)單位職工素質(zhì)和能力的高低取決于管理者培訓(xùn)工作抓得好不好，因?yàn)槁毠づ嘤?xùn)是事業(yè)單位人力資源開發(fā)的重要途徑。

3.加強(qiáng)思想文化建設(shè)，提高員工歸屬感

人力資源管理的最佳境界是職工基于一致的行業(yè)文化精神追求而主動(dòng)地去開展崗位工作，不斷提高崗位績效，從而獲得組織認(rèn)可和成就感。這就是現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得?德魯克所倡導(dǎo)的“信仰管理”。人力資源管理和思想文化建設(shè)是“信仰管理”的左右手，人力資源管理深深植根于行業(yè)文化建設(shè)，兩者是相輔相成、相互促進(jìn)的。事業(yè)單位人力資源管理必須突出思想文化建設(shè)，提供員工發(fā)展所需的強(qiáng)大精神動(dòng)力。事業(yè)單位思想文化建設(shè)包括諸多要素，如工作理念、工作規(guī)范、工作精神、價(jià)值觀等。事業(yè)單位思想文化建設(shè)工作，特別是結(jié)合行業(yè)屬性和工作特點(diǎn)而形成的事業(yè)單位行業(yè)特色文化，是事業(yè)單位人力資源管理中不可或缺的重要組成部分。要深化事業(yè)單位特色文化建設(shè)，強(qiáng)化“忠誠、奉獻(xiàn)、創(chuàng)新、爭先”的工作理念，不斷彰顯特色文化建設(shè)在人力資源績效管理中的驅(qū)動(dòng)效益。事業(yè)單位文化建設(shè)的過程，其實(shí)就是先進(jìn)的社會(huì)及單位文化不斷作用于事業(yè)單位干部職工頭腦意識并形成高度自覺和統(tǒng)一的思想文化認(rèn)知的過程，也是事業(yè)單位干部職工相互交流思想和情感的過程，并在這種學(xué)習(xí)交流的氣氛中相互熏陶升華，并共同得到信仰追求，從而從心理和精神上獲得滿足感和歸屬感，自然而然事業(yè)單位干部職工就會(huì)維護(hù)單位、珍惜崗位、努力工作、提高績效。事業(yè)單位思想文化建設(shè)抓得好，就會(huì)促進(jìn)事業(yè)單位干部職工堅(jiān)持和發(fā)揚(yáng)這種文化精神，并把這種精神轉(zhuǎn)化為工作自覺動(dòng)力和行為意識。發(fā)現(xiàn)自己的所作所為與單位文化不相符時(shí)，就能夠?qū)ψ约旱难孕凶杂X地進(jìn)行約束和糾正。事業(yè)單位思想文化建設(shè)是全社會(huì)思想文化建設(shè)一個(gè)組成部分，事業(yè)單位思想文化建設(shè)工作只有融入事業(yè)單位人力資源管理的各個(gè)方面，事業(yè)單位績效管理水平才能長久有效地提升。

第二篇：人力資源管理實(shí)踐

人力資源管理實(shí)踐

宋聯(lián)可

一個(gè)企業(yè)的人力資源管理，往往包含著多種人力資源管理實(shí)踐，或簡稱人力資源實(shí)踐。早期學(xué)者關(guān)注的是獨(dú)立的人力資源實(shí)踐，隨著對人力資源管理研究的深入，漸漸轉(zhuǎn)而關(guān)注人力資源實(shí)踐間的聯(lián)系，既而出現(xiàn)了人力資源系統(tǒng)、人力資源戰(zhàn)略……。

Pfeffer（1994）的研究考察了16種人力資源實(shí)踐，即就業(yè)安全感、招聘時(shí)的挑選、高工資、誘引薪金（激勵(lì)）、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì)、培訓(xùn)和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓(xùn)、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長期觀點(diǎn)、對實(shí)踐的測量、貫穿性的理念。

Delery和Doty（1996）從Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等人研究的人力資源實(shí)踐中選取了有共性的七種，分別是內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、績效評估、利潤分享、就業(yè)保障、參與機(jī)制和工作規(guī)程。內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)是指企業(yè)對內(nèi)部勞動(dòng)力市場的運(yùn)用程度，是從內(nèi)部選拔，還是從外部招聘。培訓(xùn)是指企業(yè)是否為員工提供廣泛而正規(guī)的培訓(xùn)，使員工獲得工作所需要的技能?？冃гu估是指企業(yè)對員工進(jìn)行評估時(shí)，是以行為為導(dǎo)向，還是以結(jié)果為導(dǎo)向。就業(yè)保障指企業(yè)是否采取正式或非正式的就業(yè)保障政策，從而提高員工在就業(yè)方面的安全感。參與制是指企業(yè)是否擁有正規(guī)的投訴渠道和員工參與決策機(jī)制。工作規(guī)程是指工作定義的松緊程度，嚴(yán)格定義的工作使員工清楚地知道工作內(nèi)容，粗略定義的工作則更多地取決于員工的行為。利潤分享是指企業(yè)是否制定了利潤分享計(jì)劃，從而使企業(yè)分配與組織績效相聯(lián)系。

勞倫斯·S·克雷曼根據(jù)人力資源管理發(fā)生的時(shí)間，將人力資源管理實(shí)踐分為挑選前實(shí)踐、挑選實(shí)踐和挑選后實(shí)踐。挑選前實(shí)踐包括人力資源規(guī)劃和工作分析：人力資源規(guī)劃幫助經(jīng)理們預(yù)測及面對與獲取、開發(fā)和利用其雇員有關(guān)的變動(dòng)性的需要；工作分析是收集、分析和整理關(guān)于工作信息的一個(gè)系統(tǒng)性程序。挑選實(shí)踐包括招募和挑選：招募是為具體職位定位及吸引申請人；挑選是在工作候選人之中作評估和選擇。挑選后實(shí)踐包括培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、報(bào)酬、生產(chǎn)率提高方案：培訓(xùn)和開發(fā)是教會(huì)雇員怎樣去有效地完成任務(wù)目前或未來的工作，有計(jì)劃地安排學(xué)習(xí)；績效評估是衡量雇員工作績效并把這些評價(jià)傳達(dá)給他們；報(bào)酬包括薪資和福利；生產(chǎn)率提高方案是將工作行為與報(bào)酬相聯(lián)系，激勵(lì)員工發(fā)生正確的工作行為。加里·德斯勒在《人力資源管理》（第10版·中國版）一書中，主要關(guān)注工作分析、人力資源規(guī)劃、招募、甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、職業(yè)生涯管理、薪酬管理、員工關(guān)系等人力資源管理實(shí)踐。

本書在前人劃分的基礎(chǔ)上，將人力資源管理實(shí)踐劃分為人力資源規(guī)劃、招募挑選、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬福利、雇員激勵(lì)和企業(yè)文化。

第三篇：國外人力資源管理實(shí)踐

第一套試題 名詞解釋

1.素質(zhì)模型

素質(zhì)模型就是為了完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，要求在職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的集合，其中包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求，自我形象與社會(huì)角色以及知識與技能水平等。2.戰(zhàn)略薪酬

戰(zhàn)略薪酬，是指將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。3.職位分析報(bào)告

職位分析報(bào)告：其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織于管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案、流程設(shè)計(jì)與流程運(yùn)行中的問題與解決方案、組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。4.人力資源再配置

人力資源再配置是組織根據(jù)在實(shí)際工作情況員工與職位匹配程度或是員工個(gè)人因素，對員工重新評價(jià)、重新配置的過程。

簡答

1.簡要描述素質(zhì)分類

素質(zhì)分類是建立于運(yùn)用素質(zhì)模型的基本出發(fā)點(diǎn)。按照素質(zhì)的構(gòu)成要素，通常將素質(zhì)分為基礎(chǔ)素質(zhì)和特殊素質(zhì)兩類。

基礎(chǔ)素質(zhì)是指一般的基礎(chǔ)知識與技能，是完成工作所需要的最低標(biāo)準(zhǔn)，但不足以區(qū)別于解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異，所以，又稱作“門檻素質(zhì)”。3.特殊素質(zhì)指的是能夠區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質(zhì)。

另一種分類方式是按照企業(yè)所需的核心專長與技能，將員工素質(zhì)分為通用素質(zhì)、可遷移素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)三類。其中，專業(yè)素質(zhì)是指完成其職責(zé)所需要具備的素質(zhì)，具體包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、營銷、戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、IT等。可遷移素質(zhì)的核心是管理者素質(zhì)，是指管理者在個(gè)人職業(yè)發(fā)展過程中要最大化地開發(fā)與利用企業(yè)的人力資源，建立高績效的團(tuán)隊(duì)，并使之具備企業(yè)構(gòu)建核心專長與技能所必須的素質(zhì)。通用素質(zhì)是指那些與企業(yè)核心價(jià)值觀、文化等相匹配的素質(zhì)。2.簡要回答薪酬溝通的主要特征

薪酬溝通作為一種有效的激勵(lì)機(jī)制具有以下特征：（1）強(qiáng)激勵(lì)性

企業(yè)在設(shè)計(jì)、決策及實(shí)施薪酬體系中，與員工進(jìn)行有效的溝通，收集、征求員工意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。這充分體現(xiàn)了企業(yè)人文關(guān)懷、人文理念，使員工的人格尊嚴(yán)得到尊重，較多需求得到滿足，其滿意度大大提高，從而產(chǎn)生的一種主人翁責(zé)任感，能極大地調(diào)動(dòng)其積極性投入工作中。因此，薪酬溝通具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。（2）互動(dòng)性

薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。企業(yè)管理者不僅把有關(guān)薪酬信息傳遞給員工，同時(shí)員工對薪酬管理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對薪酬管理的建議傳遞給管理者，進(jìn)而為制定新的或改善現(xiàn)有的薪酬體系打下基礎(chǔ)，從而形成一種良性互動(dòng)。（3）公開性

薪酬溝通使企業(yè)薪酬不再是個(gè)“暗箱”，而是公開、透明化。每個(gè)人可以知道他們想知道的關(guān)于薪酬的一切。如： 自己薪酬的構(gòu)成，為何拿這么多，其他人的詳細(xì)情況。不僅薪酬制度透明化，而且績效管理制度、績效考核指標(biāo)也透明化、公平化、標(biāo)準(zhǔn)化。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。

（4）動(dòng)態(tài)性和靈活性

現(xiàn)在企業(yè)面臨競爭環(huán)境的不確定性在增加，其薪酬方案的調(diào)整頻率已變得越來越高，所以薪酬溝通不能靜止不動(dòng)，必須時(shí)刻保持自身的動(dòng)態(tài)性和靈活性，緊隨企業(yè)戰(zhàn)略變化和組織變革，成為維系企業(yè)和員工間心理契約的紐帶。如：當(dāng)新的獎(jiǎng)金方案是以質(zhì)量和客戶滿意度為基礎(chǔ)時(shí)，企業(yè)就必須能夠持續(xù)不斷地向員工提供有關(guān)企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)措施和客戶服務(wù)方面的信息，而員工也有權(quán)進(jìn)行詢問，得到答案并要求組織提供反饋。

請簡要分析組織與實(shí)施有效培訓(xùn)的內(nèi)容

有效的培訓(xùn)組織與實(shí)施主要包括以下內(nèi)容：（1）課程與教材開發(fā)管理：企業(yè)在組織培訓(xùn)活動(dòng)的時(shí)候應(yīng)該編制培訓(xùn)教材，首先要完成課程設(shè)計(jì)，主要目的是根據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)確定培訓(xùn)課程的大綱。這要注意以下幾個(gè)問題：第一，教材要力求符合企業(yè)的實(shí)際情況；第二，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)盡可能多的運(yùn)用本企業(yè)的實(shí)際案例和素材；第三，企業(yè)應(yīng)逐步建立起教材編寫與審核的制度。（2）培訓(xùn)師資開發(fā)與管理：擔(dān)任企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)的講師有兩類人：一是從企業(yè)內(nèi)部挑選出來的并經(jīng)過相應(yīng)培訓(xùn)而成為培訓(xùn)講師的，另一類是直接從外部聘請的。內(nèi)部外部講師各有長短，具體采用時(shí)不能一概而論。（3）培訓(xùn)管理工作職責(zé)層次：培訓(xùn)體系的開發(fā)與管理需要企業(yè)的各層級共同完成，高層提供政策、方向和支持，培訓(xùn)部提供資源、方式、制度，各級管理者推/ 6國外人力資源管理實(shí)踐

動(dòng)，講師有效組織培訓(xùn)，員工積極參與，這樣才能提高培訓(xùn)有效性。

4.簡要回答企業(yè)在使用柯氏評估模型過程中存在的誤區(qū)

使用的三大誤區(qū)

a)作用只在前兩個(gè)層次發(fā)揮：僅作用于學(xué)員反應(yīng)

與學(xué)習(xí)的效果

b)僅對一般的培訓(xùn)項(xiàng)目有效c)與績效無關(guān)論述

1.結(jié)合實(shí)際論述企業(yè)獎(jiǎng)金體系的設(shè)計(jì)

獎(jiǎng)金是薪酬中十分重要的組成部分，它根據(jù)員工的工作績效進(jìn)行浮動(dòng)，因此也成為可變薪酬。獎(jiǎng)金具有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是獎(jiǎng)金不累計(jì)計(jì)入基礎(chǔ)工資部分，只一次性發(fā)放，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好的情況下可以不再發(fā)放，因粗不具有剛性，有利于企業(yè)控制其人工成本的膨脹。二是獎(jiǎng)金基數(shù)相對較大，所以能夠有效地堆員工形成激勵(lì)。

獎(jiǎng)金的類型可按照其支付基礎(chǔ)的不同可以劃分為組織獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金體系的設(shè)計(jì)主要是這些類型的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)。其要點(diǎn)如下：第一，組織獎(jiǎng)勵(lì)（1）獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)

組織獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織的整體業(yè)績來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，其前提是要確定真?zhèn)€公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，然后根據(jù)這些業(yè)績指標(biāo)的完成情況來確定真?zhèn)€企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放情況。公司的業(yè)績衡量是組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵。通常的做法是，根據(jù)企業(yè)的利潤指標(biāo)的完成情況確定組織獎(jiǎng)勵(lì)的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎(jiǎng)金比例。（2）獎(jiǎng)勵(lì)的對象和方式

組織獎(jiǎng)勵(lì)的對象是企業(yè)中對整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的人員，他們往往根據(jù)組織中高層管理人員和核心技術(shù)人員、專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。

獎(jiǎng)勵(lì)的方式有幾種：一是根據(jù)參與人員的職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行分配；二是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資進(jìn)行分配；三是根據(jù)參與人員的職位等級來進(jìn)行分配；四是根據(jù)參與人員的績效水平來進(jìn)行分配。第二，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)

團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織、團(tuán)隊(duì)或部門的業(yè)績來進(jìn)行獎(jiǎng)金分配政策的一種方式。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有以下兩種不同的模式，即利潤分享計(jì)劃和收益分享計(jì)劃。（1）利潤分享計(jì)劃

就是將公司或者某個(gè)利潤單位所獲得的利潤或者超額利潤的一部分在組織和員工之間進(jìn)行分享的一種計(jì)劃。一般來說，利潤分享的關(guān)鍵在于確定利潤分享的額度，而這一比例的確定有三種方式：第一種是利潤實(shí)體獲得的總體利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享利潤的一定比例；第二種是采用超額利潤分享的方式，即設(shè)定一個(gè)目標(biāo)利潤，將超過這一目標(biāo)利潤的部分的一定比例用來分享；第三種是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例。

（2）收益分享計(jì)劃

是指將企業(yè)的成本節(jié)省在組織和員工之間進(jìn)行分享的一種團(tuán)隊(duì)激烈方式。收益分享計(jì)劃主要包括三種方式：第一種方式是，斯坎倫計(jì)劃：斯坎倫計(jì)劃是指20世紀(jì)30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫?斯坎倫提出了一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。60余年來，斯坎倫計(jì)劃不斷得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。第二種方式是，拉克計(jì)劃。拉克計(jì)劃是由艾倫?拉克1933年提出的一種收益分享計(jì)劃，它與斯坎倫計(jì)劃的區(qū)別在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動(dòng)成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個(gè)生產(chǎn)成本的節(jié)約。其公式是： 收益分享總額=（當(dāng)期的拉克比率-基期或目標(biāo)的拉克比率）×當(dāng)期的雇傭成本

第三種方式是分享生產(chǎn)率計(jì)劃，是米歇爾?費(fèi)恩于1973年提出的一種收益分享計(jì)劃。分享生產(chǎn)率計(jì)劃不再衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而是追求在更短的勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。這一計(jì)劃的關(guān)鍵是計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費(fèi)的勞動(dòng)小時(shí)數(shù)，通過將當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率與基期或目標(biāo)的勞動(dòng)時(shí)間比率比較，如果企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率獲得了提高，因此就可以將這一部分的生產(chǎn)率提高帶來的收益進(jìn)行分享。

第三，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與綜合獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，主要是根據(jù)員工個(gè)人的工作業(yè)績來作為其獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。個(gè)人獎(jiǎng)金發(fā)放首先要需要確定獎(jiǎng)勵(lì)的周期，根據(jù)企業(yè)的考核周期，可以采用年終獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)和季度獎(jiǎng)等幾種不同的獎(jiǎng)勵(lì)形式。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的制定主要涉及兩個(gè)方面，一是如何確定個(gè)人降級的基數(shù)，二是如何根據(jù)考核結(jié)果確定獎(jiǎng)金發(fā)放的比例。獎(jiǎng)金基數(shù)的確定主要有兩種不同的方式。一種是根據(jù)基礎(chǔ)工資來確定，一種是根據(jù)組織或團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績進(jìn)行自上而下的獎(jiǎng)金切分。

（1）根據(jù)基礎(chǔ)工資和個(gè)體業(yè)績的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 員工所獲得的基礎(chǔ)工資的數(shù)量，綜合里職位評價(jià)結(jié)果、勞動(dòng)力市場價(jià)格、員工過去的工作績效扥多種因素，因此它是對員工個(gè)人對組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)的一個(gè)綜合的衡量指標(biāo)。因此可以將其的一定比例作為確定年終獎(jiǎng)金的基數(shù)。

（2）基于組織和團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

基于組織和團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和業(yè)績來設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金系統(tǒng)，主要包括以下步驟：一是根據(jù)企業(yè)的整體

經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，再根據(jù)組織的其他非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的結(jié)果，來確定在這一部分可發(fā)放的獎(jiǎng)金中具體可以有多大比例能夠用于進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放，從而確定企業(yè)的總體獎(jiǎng)金。二是在確定企業(yè)的總體獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上，主要依據(jù)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，把獎(jiǎng)金分配到各個(gè)部門。三是在上述基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確定部門內(nèi)部人員的獎(jiǎng)金分配。四是通過這樣的分配，就可以得到每個(gè)員工的獎(jiǎng)金基數(shù)，然后再結(jié)合該員工的考核結(jié)果，確定其獎(jiǎng)金的實(shí)際發(fā)放額度。2.結(jié)合實(shí)際論述國外企業(yè)績效管理中常見的問題

目前國外企業(yè)的績效管理實(shí)踐中，存在的問題主要有以下幾個(gè)：

（1）企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

國外在很多企業(yè)中存在著一種普遍的現(xiàn)象，各個(gè)部門的績效管理目標(biāo)完成的不錯(cuò)，但是公司的整體績效卻不好。

（2）績效管理僅是人力資源部門的責(zé)任

這個(gè)問題是國外企業(yè)績效管理中存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核時(shí)，總會(huì)遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作室不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)業(yè)務(wù)部門的實(shí)踐，分散業(yè)務(wù)部門的精力。

（3）績效指標(biāo)設(shè)置過繁或過簡

很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)，都力求指標(biāo)體系的全面和完善，希望做到面面俱到。相反的情況是，一個(gè)企業(yè)中雖然有各具特色的崗位，但是人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。（4）過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效

很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)完全用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。而采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評價(jià)，過去強(qiáng)調(diào)短期利益，勢必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。

（5）績效考評結(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配

這種做法使得員工只有根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的變化才能模糊地判斷上級對于自己本月或本段時(shí)期工作的評價(jià)，好在哪里，不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)或者改進(jìn)更不可能談起。

（6）溝通不足造成績效管理遭遇抵觸

績效考評因?yàn)樯婕皟r(jià)值評價(jià)，直接影響企業(yè)的價(jià)值分配，所以成了一個(gè)公認(rèn)的敏感問題。很多管理者正是因?yàn)榭冃Э己说拿舾?，對評價(jià)方式和評價(jià)結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識。

第二套題 名詞解釋

1.薪酬溝通 薪酬溝通是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工在互動(dòng)過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達(dá)交流,并獲取理解的過程。2.任職資格

任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。3.職位評價(jià)

職位評價(jià)又稱職位評估、崗位評價(jià)，是建立在職位分析基礎(chǔ)上的人力資源管理活動(dòng)。其主要的服務(wù)對象是建立企業(yè)職位價(jià)值序列和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。職位評價(jià)是一種系統(tǒng)地測定每一崗位在其組織內(nèi)部價(jià)值結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。它以崗位職責(zé)和任務(wù)在整個(gè)工作中的相對重要程度的評估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位在正常情況下對任職者的要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)。

4.人才市場配置機(jī)制

人才市場配置機(jī)制是指組織通過何種途徑獲取和配置人才。從組織所處的宏觀環(huán)境看，組織獲取人才主要通過外部勞動(dòng)力市場和內(nèi)部勞動(dòng)力市場這兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)。外部勞動(dòng)力市場是指組織通過人員招募、甄選從外部獲取新的人力資源，內(nèi)部勞動(dòng)力市場是組織通過系統(tǒng)的人力資源管理手段區(qū)分職位與人是否匹配，從而在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)人力資源的調(diào)配。簡答

1.簡述行為事件訪談法的優(yōu)缺點(diǎn)

行為事件訪談法是通過對績優(yōu)以及一般員工的訪談，獲得與高績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。訪談?wù)邔Α靶袨槭录钡拿枋霰仨氈辽侔韵聝?nèi)容：這項(xiàng)工作是什么；誰參與了這項(xiàng)工作；訪談?wù)呤侨绾巫龅模粸槭裁?；這樣做的結(jié)果是什么。1.優(yōu)缺點(diǎn)分析

行為事件訪談法的優(yōu)點(diǎn)在于（1）觀察識別員工素質(zhì)的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法；（2）行為事件訪談法不僅描述了行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動(dòng)機(jī)、個(gè)性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的特征；（3）可以準(zhǔn)確詳細(xì)地反映被訪談?wù)咛幚砭唧w工作任務(wù)與回答問題的過程，告訴人們應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，對提高實(shí)際績效有明確的指導(dǎo)作用；（4）可以提供與工作有關(guān)的具體事件全景，在實(shí)踐工作中，這些可以發(fā)展成為企業(yè)實(shí)施招聘面試、模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演的藍(lán)本。

行為事件訪談法的主要缺點(diǎn)表現(xiàn)在（1）該方法的準(zhǔn)備時(shí)間和實(shí)施時(shí)間較長；（2）培養(yǎng)合格的訪談員需要大量的前期投入；（3）訪談法往往集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個(gè)人素質(zhì)上，所以可能會(huì)失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息

或特征；（4）該法無法大規(guī)模進(jìn)行，只能在小范圍內(nèi)開展。

2.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：首先，人力資源數(shù)量規(guī)劃，是指依據(jù)未來企業(yè)業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制及各職類、職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來人力資源需求計(jì)劃和供給計(jì)劃。

其次，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，是指依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類，同時(shí)設(shè)計(jì)和定義企業(yè)的職類、職種、職層功能、職責(zé)及權(quán)限等，從而理順各職類、職種、職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。

再次，人力資源素質(zhì)規(guī)劃，是指依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工的行為要求，設(shè)計(jì)各職類、職種、職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為標(biāo)準(zhǔn)等。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人和留人活動(dòng)的基礎(chǔ)與前提條件。

在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，人力資源數(shù)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃將轉(zhuǎn)化為具體的人力資源計(jì)劃，即接替晉升計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、素質(zhì)提升計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等。

3.簡述構(gòu)建職位任職資格的主要途徑

任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。

構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。二是以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費(fèi)大量時(shí)間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點(diǎn)。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。

四是基于企業(yè)實(shí)證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計(jì)手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)、五是基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實(shí)證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。顯性任職資格主要以三個(gè)部分來表現(xiàn)：正式教育制度、工作經(jīng)驗(yàn)或職業(yè)培訓(xùn)、工作技能；隱性任職資格主要指承擔(dān)工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求。

3.簡述構(gòu)建職位任職資格的主要途徑

任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。

構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：（1）以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

（2）以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費(fèi)大量時(shí)間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點(diǎn)。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

（3）基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。

（4）基于企業(yè)實(shí)證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計(jì)手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)。

（5）基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實(shí)證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

4.簡要分析20世紀(jì)90年代以來人力資源外包的發(fā)展趨

勢

人力資源外包是指將原來企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。

20世紀(jì)90年代以來，國外的人力資源外包發(fā)展呈現(xiàn)出以下五大趨勢：

（1）人力資源外包的領(lǐng)域不斷擴(kuò)展

實(shí)行人力資源外包的企業(yè)，在開始時(shí)通常只外包一兩項(xiàng)人力資源職能，但在企業(yè)感受到外包給企業(yè)帶來益處時(shí)，就愿意將更多的人力資源職能外包出去。同時(shí)，外包服務(wù)商的服務(wù)能力的提升，其所提供的服務(wù)項(xiàng)目和范圍的擴(kuò)大，也為外包領(lǐng)域的擴(kuò)展提供了條件。

（2）企業(yè)利用外包顧問進(jìn)行外包工作

人力資源外包的市場需求逐步擴(kuò)大，越來越多的績效，也稱業(yè)績、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。企業(yè)績效包含兩層含義，一個(gè)就是組織績效，就是組織最終運(yùn)營管理的成果，一個(gè)事個(gè)人績效，就是個(gè)人是否按照規(guī)定去做事。組織績效和個(gè)人績效之間不是孤立的。4.基本薪酬

基本薪酬是職工收入的主要部分，也是計(jì)算其他薪酬性收入的基礎(chǔ)。它較全面地實(shí)現(xiàn)薪酬的各項(xiàng)職能，對促使職工全面完成生產(chǎn)(工作)任務(wù)具有重要作用。通常是根據(jù)職工所在崗位(職務(wù))的勞動(dòng)質(zhì)量以及本人的勞動(dòng)能力與貢獻(xiàn)計(jì)付。簡答

1.簡述素質(zhì)構(gòu)成要素的基本特點(diǎn)

特征一：各要素間相互驅(qū)動(dòng)、相互影響。

特征二：培養(yǎng)和提高素質(zhì)表象部分是可能的，即通過培訓(xùn)、內(nèi)部工作輪換、調(diào)配晉升等多種手段，使員工具備或提高素質(zhì)與技能水平式相對比較容易的。

特征三：素質(zhì)潛在部分難以培養(yǎng)、改變，企業(yè)開展這方面的培訓(xùn)是吃力不討好的。

特征四：素質(zhì)構(gòu)成要素對績效好壞的作用，事實(shí)上，素質(zhì)構(gòu)成要素中的潛在部分對于企業(yè)能否有效利用知識和技能非常關(guān)鍵。

2.簡述企業(yè)進(jìn)行職位分析的作用與意義

1.職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用

（1）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析，可以明

確職位設(shè)置的目的，從而找到該職位如何為組織論述 整體創(chuàng)造價(jià)值，如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門同第一套試卷 目標(biāo)，從而使組織的戰(zhàn)略能夠得以落實(shí)。（2）明確職位邊界：通過職位分析，可以明第三套題 確界定職位的職責(zé)與權(quán)限。名詞解釋（3）提高流程效率：通過職位分析，可以理1.職位說明書 順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在職位說明書：主要包括兩個(gè)部分，一是職位描流程中的角色與權(quán)限。述，主要對職位的工作內(nèi)容進(jìn)行概括，包括職（4）實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：通過職位分析，可以根位設(shè)置的目的、基本職責(zé)、組織圖、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、據(jù)職位的職責(zé)來確定或者調(diào)整組織的授權(quán)與權(quán)力工作權(quán)限、職責(zé)履行程序等；二是職位的任職分配體系，從事實(shí)現(xiàn)職位層面上的權(quán)責(zé)一致。資格要求，主要對任職人員的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行（5）強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明概括，包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，勝任所需的知確職位的權(quán)責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形識、技能、能力、個(gè)性以及對人員的培訓(xùn)需求成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為職工職業(yè)生等內(nèi)容。涯的發(fā)展提供牽引與約束機(jī)制。2.職位分類法2.職位分析在人力資源管理中的基本用途

職位分類法是指通過建立明確的職位等級標(biāo)準(zhǔn)，將各職位分析是現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)，個(gè)職位劃入相應(yīng)等級的一種方法，其前提是在不同等其基本用途在于，將職位分析形成的對職位描述、級的職位對技能和責(zé)任要求不同，以此為基礎(chǔ)，將職任職資格、績效標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)酬要素和工作簇等，應(yīng)位劃分出一套等級系統(tǒng)。用到工作設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、3.企業(yè)績效 績效考核、薪酬管理和培訓(xùn)開發(fā)、生涯規(guī)劃等人

服務(wù)商產(chǎn)生，而且大多數(shù)服務(wù)商都能以合理的價(jià)格來

提供相應(yīng)的服務(wù)。面對廣泛的選擇，企業(yè)會(huì)感到選擇時(shí)的困難，因此，利用具有特定職能外包專業(yè)知識的外部專家來進(jìn)行外包項(xiàng)目處理，也成為一種趨勢。（3）外部服務(wù)商之間結(jié)成聯(lián)盟

人力資源外包領(lǐng)域最明顯的趨勢之一就是大型福利咨詢公司和大型會(huì)計(jì)師事務(wù)咨詢公司不斷聯(lián)合。原因在于，人力資源職能外包的分割造成不利和低效益，促使某些大型咨詢公司調(diào)整業(yè)務(wù)焦點(diǎn)，在人力資源服務(wù)技術(shù)上進(jìn)行個(gè)投資，準(zhǔn)備在人力資源外包領(lǐng)域大展拳腳。20世紀(jì)90年代，福利咨詢領(lǐng)域就開始大規(guī)模并購。

（4）人力資源外包成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略

人力資源外包的目的在于讓企業(yè)內(nèi)部的人力資源人員聚焦于直接創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動(dòng)，提高人力資源服務(wù)的附加價(jià)值。它在企業(yè)與人力資源服務(wù)商形成良好合作伙伴關(guān)系的情況下，成為企業(yè)內(nèi)部人力資源工作適應(yīng)這些挑戰(zhàn)的核心競爭力，正成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略。

（5）人力資源外部服務(wù)在向全球化方向發(fā)展

經(jīng)過大規(guī)模并購重組而產(chǎn)生的大型人力資源服務(wù)商立志于開拓全球范圍的全面人力資源職能外包市場，將其服務(wù)對象確定在國際型、全球性大企業(yè)，為此他們在全球范圍內(nèi)廣泛開設(shè)分支機(jī)構(gòu)，密切關(guān)注國際型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理體制改革，積極開發(fā)全球人力資源解決方案。因此，很多學(xué)者認(rèn)為，人力資源外包全球化是當(dāng)前人力資源領(lǐng)域最大的發(fā)展趨勢，它將對企業(yè)人力資源職能活動(dòng)產(chǎn)生巨大影響。

力資源管理活動(dòng)當(dāng)中，為這些人力資源管理活動(dòng)提供基本的信息和指導(dǎo)。

3.簡要回答國外企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本操作程序

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟分為七步：第一步，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

確認(rèn)企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略決策對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持。第二步，現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)

弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，是制定人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。人力資源主管要對企業(yè)各類人力數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、利用及潛力狀況、流動(dòng)比率等信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。人力資源信息主要包括：個(gè)人自然狀況、錄用資料、教育資料、工作資料、工作執(zhí)行評價(jià)、工作經(jīng)歷、服務(wù)于離職資料、工作態(tài)度、安全與事故資料、工作或職務(wù)情況、工作環(huán)境情況、工作或職務(wù)的歷史資料等。

第三步，人力資源需求預(yù)測

此步驟可與人力資源盤點(diǎn)同時(shí)進(jìn)行，人力資源需求預(yù)測主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人員需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。預(yù)測人員需求時(shí)，應(yīng)充分考慮人本身的因素、外部要素對人員需求的數(shù)量上合質(zhì)量上一級結(jié)構(gòu)上的影響。在這些影響因素中，外部要素影響較多。

第四步，人力資源供給預(yù)測

人力資源供給預(yù)測主要包括兩方面內(nèi)容，一是內(nèi)部供給預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動(dòng)情況，確定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；一是對外部人力資源供給進(jìn)行預(yù)測，確定未來可能的各類人員供給的狀況。外部人力資源供給主要受兩個(gè)因素影響：地區(qū)性因素和全國性因素。

第五步，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要從人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)三個(gè)方面入手。

第六步，執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控

本步驟包含下述三方面內(nèi)容：一是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，它應(yīng)該包括預(yù)算、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，它同時(shí)也應(yīng)承擔(dān)執(zhí)行和控制的責(zé)任，并建立一整套報(bào)告程序來保證對規(guī)劃的監(jiān)控；二是執(zhí)行確定的行動(dòng)計(jì)劃，在各類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實(shí)施規(guī)則，是這一步的主要內(nèi)容；三是實(shí)施監(jiān)控，其目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠的信息，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控的重要性。

第七步，評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

雖然人力資源需求的結(jié)果只有過了預(yù)測期限才能得到最終檢驗(yàn)，但為了給企業(yè)人力規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行初步評估，由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評估組來完成評估工作。評估要做到客觀、公正和準(zhǔn)確；同時(shí)，要進(jìn)行“成本——效益”分析以及審核規(guī)劃的有效性；在評估時(shí)一定要征求部門經(jīng)理和基層領(lǐng)導(dǎo)人的意見，因?yàn)樗麄兪且?guī)劃的直接受益者，最有發(fā)言權(quán)。

論述(結(jié)合實(shí)例)

1.結(jié)合實(shí)際分析國外企業(yè)構(gòu)建職位任職資格的基本途徑 2.任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列

人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。

構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：

一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

二是以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費(fèi)大量時(shí)間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點(diǎn)。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。

四是基于企業(yè)實(shí)證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計(jì)手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)、五是基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實(shí)證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。顯性任職資格主要以三個(gè)部分來表現(xiàn)：正式教育制度、工作經(jīng)驗(yàn)或職業(yè)培訓(xùn)、工作技能；隱性任職資格主要指承擔(dān)工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求。

第四篇：人力資源管理綜合實(shí)踐

人力資源管理 綜合實(shí)踐報(bào)告

班級：2011級行政管理班

關(guān)于薪酬管理的實(shí)踐報(bào)告

摘要

隨著我國科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，不斷深入科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展與應(yīng)用，企業(yè)生產(chǎn)時(shí)代正逐步向企業(yè)集群、柔性制造的時(shí)代過渡，不同企業(yè)之間的關(guān)系越 來越密切，即競爭又和合作成為重要的競爭規(guī)則。企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為人才的競爭、員工素質(zhì)的競爭和學(xué)習(xí)能力的競爭。有郊的戰(zhàn)略分析，有郊的戰(zhàn)略制定，有郊的戰(zhàn)略實(shí)施及控制對于薪酬管理與企業(yè)人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢的問題,必須以系統(tǒng)的方法綜合多個(gè)考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理體系。在任何企業(yè)中,戰(zhàn)備的內(nèi)部分析和外部分析，對薪酬都有著非?；A(chǔ)的作用。薪酬與激勵(lì)是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ),激勵(lì)機(jī)制對企業(yè)的經(jīng)營管理有 著十分重要的意義與難以估價(jià)的正向效應(yīng)。不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制已越來越被市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)所認(rèn)同和采用。同時(shí),薪酬作為勞動(dòng)成本,在企業(yè)總成本 中占有很大比重,它的增加會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力和盈利水平的下降。因此,只有盡快完善激勵(lì)機(jī)制,加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理,才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力,做到人盡其才,才盡其用。企業(yè)有郊地達(dá)到組織目標(biāo)，對企業(yè)資源組織活動(dòng)有意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。才能使企業(yè)發(fā)展更上一個(gè)新的臺階。我們從研究泰安大潤發(fā)薪資管理過程中，來探究薪資管理的問題。

關(guān)鍵詞:企業(yè)；薪酬管理；大潤發(fā)

引言

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。通過執(zhí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控

制等職能，同時(shí)還對企業(yè)組織與外界之間發(fā)生的各種活動(dòng)和關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，以有郊實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。對企業(yè)內(nèi)部科學(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵(lì)、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用，已被越來越多的企業(yè)管理者所關(guān)注。正是如此，我從調(diào)研道真移動(dòng)公司的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討了該公司在薪酬管理過程中存在的誤區(qū)，并對企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵(lì)方式就是構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬機(jī)制。案例調(diào)研

1.1 大潤發(fā)簡介

大潤發(fā)是一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于 1996 年，由潤泰集團(tuán)總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)。1997 年，大潤發(fā)在大陸成立「上海大潤發(fā)有限公司」，截止到 2011 年 1 月 14 日，大潤發(fā)的最新門店數(shù)是 150 家。2008 年，中國大潤發(fā)營利335.46 億元人民幣，年增率31.04，獲利 10.42 億人民幣，年增 38.9。2009 年，中國大潤發(fā)營收為人民幣404.3169億元，單店業(yè)績 3.36 億，較去年同期成長 20.5。2010 年，營收人民幣404 億元約合新臺幣 1854.5 億元取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。大潤發(fā)的股票目前在并沒有臺灣股票交易市場直接上市，而是由潤泰集團(tuán)的子公司潤、泰紡織(后改名為潤泰全球，持有中國大潤發(fā)股權(quán) 16.7)潤泰建設(shè)(后改名為潤泰創(chuàng)新，持有中國大潤發(fā)股權(quán) 10.85)以及法國 歐尚集團(tuán)持有 67股權(quán)。其中潤泰紡織(后改名為潤泰全球)因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿(mào)易(當(dāng)然包括來自大潤發(fā)的部份)，因此，該公司申請改列股市的百貨類，并改名為潤泰全球。

大潤發(fā)超市作為上市企業(yè)，大致共分成 4 個(gè)部門:營銷部、財(cái)務(wù)部、企劃部、綜合部及高級管理人員。對不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。相應(yīng)的薪酬體制分為兩種:技能工資和提成工資制。

1、技能工資制 技能工資制是真對象公司的基層員工，例如:糕點(diǎn)師、烹飪師等，其構(gòu)成主要有幾點(diǎn):(1)基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，平均工資水平在 800-1000 元/月。(2)崗位工資:根據(jù)超市崗位的性質(zhì)和責(zé)任的不同，將不同的職務(wù)分別劃分為若干等級，并為不同的級別設(shè)置了不同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，這部份是崗位工資制度的主要部分，占工資的 50左右，技能工資的平均水平在 1400 元/月左右。(2)技能工資:這是根據(jù)崗位對級數(shù)水平的需要，及相對應(yīng)的員工實(shí)際具備的學(xué)歷、技能水平，通過技能等級考和確定的工資，占工資的 10左右，即在基本工資的基礎(chǔ)上加上 300 元的技能獎(jiǎng)勵(lì)。

2、年功工資。年功工資是根據(jù)員工在該超市的服務(wù)時(shí)間所計(jì)算的，按一定的提效公式計(jì)算，每年都會(huì)有所增加。約占工資的 10左右。

3、提成工資制 提成工資制是根據(jù)該超市的銷售員工設(shè)計(jì)的，主要分為兩部分:基本工資和根據(jù)銷售效益按一定比例提取的獎(jiǎng)金或者紅包。1基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，是參照當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)規(guī)定確定的，約占工資的 50。2效益獎(jiǎng)金:根據(jù)該超市的當(dāng)年實(shí)際效益，按一定的比例算出效益工資，根據(jù)崗位的不同，效益工資也是不同的，約占總工資的 40。3各種津貼:這個(gè)大體包括餐飲等各個(gè)崗位性質(zhì)不同津貼。約占總工資的 10左右。

2大潤發(fā)薪酬管理制度的問題

(一)不能以崗定薪，薪酬缺乏公平性 超市員工以“正式工”和“聘用工”組成，但工資差距大，缺乏能進(jìn)能出的激勵(lì)、淘汰機(jī)制，對內(nèi)缺乏公平與激勵(lì)。

(二)薪酬發(fā)放比較簡單，不利于調(diào)動(dòng)職工積極性 由于對崗位價(jià)值的評估不到位，不同崗位工資差別不明顯;由于對績效考核的指標(biāo)不明晰，工作分析的可執(zhí)行性、可評估性和科學(xué)性存在很大問題，體現(xiàn)的還是等級身份，失去了績效工資應(yīng)起到的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)工作效率和效益增長的激勵(lì)作用。

(三)薪酬水平偏低，薪酬缺乏競爭性 在合肥大潤發(fā)超市員工的基本工資水平在 1500-1800 元/月左右，比較同等銷售行業(yè)的銷售人員工資較低，薪酬制度 缺乏特色和競爭性。員工均表示期望月薪可以提升至 2000元/月，員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報(bào)酬形式是無法實(shí)現(xiàn)對員工的吸引和激勵(lì)的。

3對薪酬管理制度的改進(jìn)

3.1改進(jìn)人力資源管理體制，淡化員工身份界限

要以提高員工隊(duì)伍整體素質(zhì)、調(diào)動(dòng)全體員工工作積極性為目標(biāo)，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)人事用工制度改革，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理，實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變使企業(yè)中人的 6因素活起來，為企業(yè)發(fā)展提供有力的支撐，也為薪酬分配制度的改革打下基礎(chǔ)。在改革推進(jìn)中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限把

所有員工都統(tǒng)稱為“企業(yè)員工”，納入統(tǒng)一平臺實(shí)施動(dòng)態(tài)管理通過重新定機(jī)構(gòu)、定崗位，梳理明確各崗位的崗位性質(zhì)、任職資格、崗位職責(zé)、工作流程、對應(yīng)關(guān)系等內(nèi)容，實(shí)行中層干部競聘上崗和員工競爭上崗、雙向選擇，凡符合崗位說明書設(shè)定條件的企業(yè)員工不分身份均可參加崗位競爭;同時(shí)制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道根據(jù)自身特長既可走管理通道、也可走其他通道為員工的進(jìn)一步成長打開綠色之門為高素質(zhì)員工隊(duì)伍建設(shè)創(chuàng)造條件。恰當(dāng)?shù)男匠昙?lì)計(jì)劃通過將員工的薪酬與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，提高了員工的工作積極性，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵(lì)。薪酬激勵(lì)計(jì)劃并不是在任何情況下都支付，企業(yè)使用的薪酬激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)該針對不同類型的員工實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)。

3.2完善績效考核體系，發(fā)揮杠桿導(dǎo)向作用

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立一套完善的績效考核體系，通過業(yè)績評價(jià)、激勵(lì)、能力提升等活動(dòng)，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的同步達(dá)成。在體系設(shè)計(jì)執(zhí)行中，要堅(jiān)持五個(gè)原則:(1)公開性原則:明確規(guī)定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任，并在執(zhí)行中嚴(yán)格遵守;(2)客觀性原則:尊重客觀事實(shí)，將工作實(shí)績與既定標(biāo)準(zhǔn)相比較，客觀地進(jìn)行評價(jià);(3)溝通性原則:通過與被考核者開誠布公的溝通、交流、對話和合作，平和地解決問題，肯定成績，指出不足，激發(fā)員工的工作積極性，有效地挖掘潛能;(4)團(tuán)隊(duì)性原則:促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)工作績效的共同改善，加強(qiáng)部門間的協(xié)作配合;(5)發(fā)展性原則:通過績效管理及績效改善活動(dòng)的實(shí)施，提高員工技能、增進(jìn)溝通、提高管理水平?？冃Э己私Y(jié)果要結(jié)合其崗位價(jià)值與績效工資相掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得并作為人力資源員工動(dòng)態(tài)管理的依據(jù)，實(shí)行動(dòng)態(tài)升降，消除原有正式工的優(yōu)越感和工作“惰性”，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

3.3優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)評估崗位價(jià)值

健全企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使崗位和人員設(shè)置達(dá)到精簡合理。通過組織專業(yè)人員調(diào)研，開展機(jī)構(gòu)流程梳理、崗位職責(zé)優(yōu)化再造工作，對崗位職責(zé)、任職條件及資格進(jìn)行細(xì)化梳理，形 7成《崗位說明書》，使每個(gè)崗位規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。通過采用國際職位評估系統(tǒng)(IPE3)等合適的職位評估方法，選出具有代表性的幾個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)崗位”，客觀公正地把崗位逐個(gè)與標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行比較，確定崗位價(jià)值，并以此為標(biāo)準(zhǔn)，以員工勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，結(jié)合市場人力資源價(jià)

格和行業(yè)內(nèi)部收入情況，確定比較系數(shù)，設(shè)定崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn) “同崗?fù)健薄皪徸冃阶儭斌w系;并將同一職位的崗位薪酬又細(xì)分為不同的技能等級系數(shù)，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬發(fā)展空間，鼓勵(lì)員工不斷提高自身專業(yè)能力，同時(shí)又可兼顧原有正式工與其他員工的歷史差距，在一定范圍內(nèi)修正，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

3.4重視員工的福利愿望，設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目

完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，常見的如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂部會(huì)費(fèi)、帶薪假期等，員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。

結(jié)語

我國企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯 大。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵(lì)員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系，實(shí) 現(xiàn)吸引、留住和激勵(lì)人才的目標(biāo)，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。

參考文獻(xiàn)

[1]李中斌.薪酬管理理論與實(shí)務(wù)。湖南師范大學(xué)出版社，2007.(26)

[2]王吉鵬.薪酬管理--戰(zhàn)略性薪酬結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)。中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2005.(43)

[3]張錦平.淺議中小民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略[J].技術(shù)與市場，2007(96)

第五篇：淺議我國事業(yè)單位人力資源管理

淺議我國事業(yè)單位人力資源管理

事業(yè)單位作為我國各類人才的主要集中地，是增強(qiáng)綜合國力的重要領(lǐng)域，是經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展得以實(shí)現(xiàn)的重要部門。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會(huì)發(fā)展的核心資本，本文通過對我國事業(yè)單位人力資源管理問題的總結(jié)，提出了相應(yīng)的對策建議。

一、前言

人力資源是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的西奧多·W·舒爾茨認(rèn)為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質(zhì)確實(shí)是決定貧富的關(guān)鍵?！?1世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，在知識經(jīng)濟(jì)中人成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要?jiǎng)恿?，國際競爭的核心也將轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)技術(shù)和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國發(fā)展戰(zhàn)略中一個(gè)舉足輕重的問題。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會(huì)發(fā)展的核心資本，在人事管理發(fā)展史上，世界迎來了人力資源管理的嶄新時(shí)代。

事業(yè)單位作為受國家行政機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)費(fèi)由國庫支出、不實(shí)行經(jīng)濟(jì)核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和勞務(wù)服務(wù)的非營利機(jī)構(gòu)，是我國

各類人才的主要集中地，是增強(qiáng)綜合國力的重要領(lǐng)域，是經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展得以實(shí)現(xiàn)的重要部門。長期以來，我國事業(yè)單位的人力資源管理一直沿用機(jī)關(guān)人事管理模式，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。雖然近年來人力資源管理理論在我國工商企業(yè)管理中廣為借鑒和應(yīng)用，但在作為公共部門的政府和事業(yè)單位中還沒有得到應(yīng)有的重視，傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理體制，造成了資源配置的非社會(huì)化，導(dǎo)致某些事業(yè)單位發(fā)生了人力資源流失的現(xiàn)象。隨著我國加入WTO，建立和完善與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的現(xiàn)代事業(yè)單位管理體制已成為一種發(fā)展趨勢。目前我國事業(yè)單位正面臨著新一輪的、具有實(shí)質(zhì)意義的改革，以“脫鉤、放權(quán)、分類、搞活”為原則的事業(yè)單位改革，主要目的是盤活事業(yè)單位現(xiàn)有資源，尤其是人力資源，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建符合我國國情、適應(yīng)國際化發(fā)展趨勢的新型事業(yè)單位組織制度。

二、事業(yè)單位人力資源管理存在的問題

通過對我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：

1、人力資源管理理念落后

事業(yè)單位的人力資源管理的思想比較傳統(tǒng)，已不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。長期以來，事業(yè)單位的人力資源管理崗位大多由黨組織指定的同志擔(dān)任，并且事業(yè)單位的多數(shù)高層管理人員都是

隨著工作年限提拔上來的，其本身缺乏相應(yīng)的管理知識和必備的管理技能，專業(yè)素質(zhì)不高，其管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法，基本上是按照上級主管機(jī)關(guān)人事部門的工作模式和布置的階段性任務(wù)開展工作，而不是結(jié)合本單位的實(shí)際情況有針對性地、科學(xué)地展開。正是由于這種情況導(dǎo)致了事業(yè)單位的人才觀念更新滯后，成為阻礙事業(yè)單位人力資源發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2、人力資源開發(fā)模式僵化

事業(yè)單位的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置一般為單位黨政領(lǐng)導(dǎo)一處一科室一職工，職工服從組織分配。這種委任方式，往往不能合理地開發(fā)和利用人力資源。領(lǐng)導(dǎo)層面和職工層面始終存在隔閡，不能很好地進(jìn)行溝通和交流，導(dǎo)致職工雖學(xué)到了先進(jìn)技術(shù)和理念，但在實(shí)際應(yīng)用中仍感到無所適從。

3、人力資源培訓(xùn)開發(fā)不足

事業(yè)單位的人力資源培訓(xùn)開發(fā)缺乏持續(xù)的發(fā)展體系，不重視長遠(yuǎn)利益，缺乏培訓(xùn)工作的長遠(yuǎn)規(guī)劃和措施，培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。人力資源投資周期長、見效慢的錯(cuò)誤思想，導(dǎo)致人力資源的早期教育培訓(xùn)不足，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。

4、人力資源激勵(lì)機(jī)制缺失

事業(yè)單位目前的激勵(lì)中存在平均主義傾向，雖然實(shí)行了績效考核等激勵(lì)，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執(zhí)行不力。職工中存在“干好干壞一個(gè)樣”，“干與不干一個(gè)樣”的錯(cuò)誤思想，職工工作的積極性沒有充分調(diào)動(dòng)起來，工作缺乏熱情。

三、事業(yè)單位人力資源管理的對策建議

針對事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，結(jié)合我國事業(yè)單位的特色，提出我國事業(yè)單位人力資源管理的對策建議，具體如下：

1、樹立人力資源是第一資源的觀念，“人才資源是第一資源”。這一論斷科學(xué)闡明了人才對于經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用。因此，在事業(yè)單位新世紀(jì)的人才管理工作中，應(yīng)牢固樹立人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源的思想觀念。

在事業(yè)單位的人力資源規(guī)劃中，要樹立“一個(gè)觀點(diǎn)”，“二個(gè)工作重點(diǎn)”和突出“三高”的思想觀念。一個(gè)觀點(diǎn)，即人力資源是事業(yè)單位發(fā)展的根本；二個(gè)工作重點(diǎn)即為始終以人力資源開發(fā)作為事業(yè)單位人力資源管理的中心，狠抓職工崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，突出三高，即為重點(diǎn)突出高層次管理人才、科技人才、高級技術(shù)工人的培訓(xùn)。人是事業(yè)單位管理工作的核心和動(dòng)力，是在日趨激烈的競爭中事業(yè)單位立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用。

2、完善人力資源開發(fā)體系

完善事業(yè)單位人力資源開發(fā)機(jī)制，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持人事制度改革規(guī)范化、科學(xué)化、制度化的發(fā)展方向。人力資源開發(fā)和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，應(yīng)深化事業(yè)單位的人事和勞動(dòng)用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境。

要加大對事業(yè)單位中、高級管理人才開發(fā)力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據(jù)不同的職務(wù)和組織需要擬定職務(wù)說明書。職務(wù)范圍的確定要適當(dāng)，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領(lǐng)導(dǎo)技能以及完善其職業(yè)生涯的發(fā)展，要提供應(yīng)有的指導(dǎo)，要確定中、高級管理人員職業(yè)生涯路徑，開發(fā)管理人員的“安置圖”。要進(jìn)行人才盤存，確定現(xiàn)任職人員以及可能供給的候選人。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有的候選人進(jìn)行人才評價(jià)，將那些學(xué)業(yè)優(yōu)秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發(fā)方案時(shí)，要采用在職開發(fā)與脫崗開發(fā)相結(jié)合的形式，對中、高級管理人員，在開發(fā)活動(dòng)上讓其承擔(dān)較大范圍的工作任務(wù)，在上、下級與職能之間轉(zhuǎn)換，啟動(dòng)某項(xiàng)活動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)或參加一個(gè)特別工作小組等等，在開發(fā)技術(shù)上可根據(jù)目的分類進(jìn)行。

3、健全人力資源培訓(xùn)體系

職工培訓(xùn)是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過程。因此，事業(yè)單位人力資源管理部門要把對職工的教育培訓(xùn)工作作為一件大事來抓。事業(yè)單位的人力資源管理部門首先要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研，并結(jié)合單位工作的特點(diǎn)，按照缺什么補(bǔ)什么，保持適當(dāng)超前性的原則來確定培訓(xùn)內(nèi)容，并對培訓(xùn)方法、教師、參加人員、經(jīng)費(fèi)和時(shí)間等方面有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，健全公積金中心人力資源培訓(xùn)的全面性和計(jì)劃性。

(1)建立起開發(fā)培訓(xùn)－使用－考核－總結(jié)評價(jià)－分配一體化的人力資源管理的動(dòng)力機(jī)制，以充分調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)知識技術(shù)積極性。即對新職工堅(jiān)持先培訓(xùn)、考核、上崗制度，使開發(fā)培育與使用有機(jī)結(jié)合起來；對在職職工，各部門都應(yīng)將每年、每月本部門的考核結(jié)果與個(gè)人分配掛鉤。

(2)按人力資源的層次要求，積極組織職工素質(zhì)與技能培訓(xùn)計(jì)劃的制定與實(shí)施，以能力建設(shè)為中心，拓寬人才培訓(xùn)和教育途徑，加大關(guān)鍵崗位人力資源開發(fā)投入，從形象上使事業(yè)單位成為一個(gè)人力資源個(gè)體高水準(zhǔn)的拔尖人才和整體質(zhì)量好的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

4、深化績效管理與薪酬體系改革

事業(yè)單位人力資源的績效管理是其職工獎(jiǎng)懲、升降、工資增減、培訓(xùn)和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執(zhí)行事業(yè)單位的績效管理，通過借鑒平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效考核中的成功經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過修正和調(diào)整后，將其應(yīng)用到事業(yè)單位的績效考核當(dāng)中，以便能更好的事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

實(shí)踐證明，績效管理無論在內(nèi)容上還是在意義上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了以前人們常說的績效評價(jià)?？冃гu價(jià)僅是對職工工作結(jié)果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強(qiáng)調(diào)對整個(gè)人才使用過程的監(jiān)控，是組織戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素。