第一篇：人力資源管理實踐教學(xué)小結(jié)

《人力資源管理》實踐教學(xué)小結(jié)

蔣龍成遠(yuǎn)程開放教育實踐教學(xué)就是在遠(yuǎn)程教育和開放教育的基礎(chǔ)上，為配合理論教學(xué)，培養(yǎng)學(xué)生分析問題和解決問題的能力，加強專業(yè)訓(xùn)練學(xué)生實踐能力而設(shè)置的教學(xué)環(huán)節(jié)。遠(yuǎn)程開放實踐教學(xué)環(huán)節(jié)有四個方面：一是課程性實踐教學(xué)，即課程作業(yè)、實驗、實習(xí)設(shè)計等，二是集中性實踐教學(xué)，即社會調(diào)查、各類實習(xí)、見習(xí)以及畢業(yè)論文或畢業(yè)設(shè)計等。筆者從2001年春季開始從事遠(yuǎn)程開放教育《人力資源管理》課程實踐教學(xué)活動輔導(dǎo)工作，以下是我的教學(xué)總結(jié)。

一、緊扣培養(yǎng)目標(biāo)。

《中華人民共和國高等教育法》對高等學(xué)歷教育（本科）的學(xué)生標(biāo)準(zhǔn)作出了明確規(guī)定：“本科教育應(yīng)當(dāng)使學(xué)生比較系統(tǒng)地掌握本學(xué)科、專業(yè)必需的基礎(chǔ)理論、基本知識，掌握本專業(yè)必要的基本技能，具有從事本專業(yè)實際工作和研究工作的初步能力，??”這是從立法的角度對我國本科教育培養(yǎng)規(guī)格和培養(yǎng)目標(biāo)提出的規(guī)定和要求。據(jù)此，中央電大在制定開放教育試點各專業(yè)教學(xué)計劃時，對培養(yǎng)目標(biāo)和規(guī)格作出了具體的界定。例如，中央廣播電視大學(xué)“人才培養(yǎng)模式改革和開放試點”管理學(xué)科工商管理專業(yè)培養(yǎng)的是應(yīng)用型高等專門人才，要求學(xué)生系統(tǒng)掌握現(xiàn)代管理理論知識，系統(tǒng)掌握企業(yè)經(jīng)營管理的基本理論、基本知識、基本方法，具有企業(yè)綜合管理的基本素養(yǎng)和技能，能夠運用所學(xué)的專業(yè)知識發(fā)現(xiàn)、分析和解決實際問題。

中央電大把工商管理專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)的落腳點放在“應(yīng)用型高等專門人才”，特別強調(diào)發(fā)現(xiàn)、分析、解決實際問題的能力?！度肆Y源管理》是工商管理專業(yè)的限選課，教學(xué)大綱要求該課程教學(xué)應(yīng)有實踐教學(xué)內(nèi)容。

二、課程特點。

不同課程有其不同的特點。例如，人力資源管理課程具有如下特點：

1、人力資源管理以理論為指導(dǎo)，理論性較強。

2、人力資源管理研究的內(nèi)容與社會實踐密切相關(guān)。

3、人力資源管理學(xué)術(shù)院派思想很多，介紹的是多數(shù)人能接受的理論觀點，絕非一家之言。

4、人力資源管理本身是從西方傳入中國的一門科學(xué)，許多理論認(rèn)識有待進一步發(fā)展，如何結(jié)合我國的社會主義市場經(jīng)濟和國際有待進一步實踐。因此，人力資源管理課程性實踐教學(xué)的內(nèi)容應(yīng)在理論的指導(dǎo)下注重解決實際問題、注重微觀管理技術(shù)實踐、注重適合我國國情的社會保障制度等方面作出安排。

三、符合開放教育學(xué)習(xí)模式。

開放教育是基于以計算機為核心的信息技術(shù)（主要指因特網(wǎng)、多媒體計算機、教育網(wǎng)絡(luò)和校園網(wǎng)等），學(xué)生自主學(xué)習(xí)為主，老師輔導(dǎo)、指導(dǎo)為輔，學(xué)校提供學(xué)習(xí)支助服務(wù)，同學(xué)之間協(xié)作學(xué)習(xí)的一種新型教育模式。

課程性實踐教學(xué)應(yīng)充分利用信息技術(shù)來開展。實踐教學(xué)方法分為直接實踐法和間接實踐法。案例教學(xué)是課程實踐教學(xué)經(jīng)常采用的間接實踐法，要求學(xué)生通過分析案例獲取知識，培養(yǎng)能力?；谝蛱鼐W(wǎng)的開放教育模式，有利于學(xué)生自主學(xué)習(xí)、探索學(xué)習(xí)、講座學(xué)習(xí)和協(xié)作學(xué)習(xí)，能較好地應(yīng)用案例教學(xué)法，有較成功的實踐。利用因特網(wǎng)開展案例教學(xué)，筆者在《人力資源管理》課程實踐教學(xué)只是進行了簡單地運用，例如，將所編制的案例在網(wǎng)上發(fā)布，學(xué)生完成之后通過書面或

電子的方式發(fā)回，對一些典型的回答在輔導(dǎo)課集中反饋。

四、適合學(xué)生特點。

一般來說，不同層次，不同對象的實踐教學(xué)、內(nèi)容和要求是不同的。為了使實踐教學(xué)具有針對性，需對就讀學(xué)生的進行了解。通過調(diào)查（面談、座談方式）及教學(xué)過程的了解，就讀開放教育工商管理專業(yè)（本科）學(xué)生具有如下特點：

1、大多數(shù)學(xué)員就學(xué)的目的是抱著學(xué)些知識，幫助工作能力，能為個人職業(yè)生涯發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

2、絕大多數(shù)學(xué)員從事不同行業(yè)管理工作。例如，筆者所在學(xué)樣工商管理專業(yè)（本科）2000級秋67人有59人從事管理工作，2001春52人有40人從事管理工作；2001秋49人中有37人從事管理工作，分別占所在班級的88.06%，76.92%，75.5%。

3、許多學(xué)生本身在工作單位里獨擔(dān)一面，具有較豐富的管理實踐經(jīng)驗，他們求學(xué)的目的是：如何把工作做的更好，渴求理論知識的指導(dǎo)。

4、一些學(xué)生具有“唯學(xué)歷化”傾向。由于各機關(guān)、企事業(yè)單位的招員、提干和漲工資都與文憑和學(xué)歷掛鉤，而且越來越有高學(xué)歷化的趨勢。

因此，從事管理崗位工作都需要人力資源管理知識和應(yīng)用技能，人力資源管理實踐性教學(xué)內(nèi)容的設(shè)計盡最大可能立足于學(xué)生的崗位，使學(xué)生覺得學(xué)了之后有用，使之從“供給驅(qū)動式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶枨篁?qū)動式”教育。例如，筆者曾設(shè)計了如下兩個題目作為實踐作業(yè)：（1）通過寫工作日志（一周），寫出自己所在崗位的工作說明書。（2）請你寫出自己所在崗位的評價要素、評價標(biāo)志、評價標(biāo)度。

總之，實踐教學(xué)是遠(yuǎn)程開放教育專業(yè)教學(xué)計劃的重要組成部分，是教學(xué)過程中不可代替的重要環(huán)節(jié)，需要不斷地探索。

（蔣龍成，是杭州廣播電大《人力資源管理》課程責(zé)任教師）

第二篇：人力資源管理實踐

人力資源管理實踐

宋聯(lián)可

一個企業(yè)的人力資源管理，往往包含著多種人力資源管理實踐，或簡稱人力資源實踐。早期學(xué)者關(guān)注的是獨立的人力資源實踐，隨著對人力資源管理研究的深入，漸漸轉(zhuǎn)而關(guān)注人力資源實踐間的聯(lián)系，既而出現(xiàn)了人力資源系統(tǒng)、人力資源戰(zhàn)略……。

Pfeffer（1994）的研究考察了16種人力資源實踐，即就業(yè)安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金（激勵）、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、團隊和工作再設(shè)計、培訓(xùn)和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓(xùn)、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念。

Delery和Doty（1996）從Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等人研究的人力資源實踐中選取了有共性的七種，分別是內(nèi)部職業(yè)機會、培訓(xùn)、績效評估、利潤分享、就業(yè)保障、參與機制和工作規(guī)程。內(nèi)部職業(yè)機會是指企業(yè)對內(nèi)部勞動力市場的運用程度，是從內(nèi)部選拔，還是從外部招聘。培訓(xùn)是指企業(yè)是否為員工提供廣泛而正規(guī)的培訓(xùn)，使員工獲得工作所需要的技能?？冃гu估是指企業(yè)對員工進行評估時，是以行為為導(dǎo)向，還是以結(jié)果為導(dǎo)向。就業(yè)保障指企業(yè)是否采取正式或非正式的就業(yè)保障政策，從而提高員工在就業(yè)方面的安全感。參與制是指企業(yè)是否擁有正規(guī)的投訴渠道和員工參與決策機制。工作規(guī)程是指工作定義的松緊程度，嚴(yán)格定義的工作使員工清楚地知道工作內(nèi)容，粗略定義的工作則更多地取決于員工的行為。利潤分享是指企業(yè)是否制定了利潤分享計劃，從而使企業(yè)分配與組織績效相聯(lián)系。

勞倫斯·S·克雷曼根據(jù)人力資源管理發(fā)生的時間，將人力資源管理實踐分為挑選前實踐、挑選實踐和挑選后實踐。挑選前實踐包括人力資源規(guī)劃和工作分析：人力資源規(guī)劃幫助經(jīng)理們預(yù)測及面對與獲取、開發(fā)和利用其雇員有關(guān)的變動性的需要；工作分析是收集、分析和整理關(guān)于工作信息的一個系統(tǒng)性程序。挑選實踐包括招募和挑選：招募是為具體職位定位及吸引申請人；挑選是在工作候選人之中作評估和選擇。挑選后實踐包括培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、報酬、生產(chǎn)率提高方案：培訓(xùn)和開發(fā)是教會雇員怎樣去有效地完成任務(wù)目前或未來的工作，有計劃地安排學(xué)習(xí)；績效評估是衡量雇員工作績效并把這些評價傳達給他們；報酬包括薪資和福利；生產(chǎn)率提高方案是將工作行為與報酬相聯(lián)系，激勵員工發(fā)生正確的工作行為。加里·德斯勒在《人力資源管理》（第10版·中國版）一書中，主要關(guān)注工作分析、人力資源規(guī)劃、招募、甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、職業(yè)生涯管理、薪酬管理、員工關(guān)系等人力資源管理實踐。

本書在前人劃分的基礎(chǔ)上，將人力資源管理實踐劃分為人力資源規(guī)劃、招募挑選、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬福利、雇員激勵和企業(yè)文化。

第三篇：人力資源管理課程小結(jié)

人力資源管理課程小結(jié)

6月12日，我參加了西師大的精品課程“人力資源管理”，由復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副教授、博士后姚凱老師為我們主講。

首先，姚教授從“構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢”的視角分析了人力資源管理的幾大模塊。姚教授在課程體系中闡述了勝任力、薪酬與績效管理、培訓(xùn)與發(fā)展三大環(huán)節(jié)的知識。在講解勝任力方面，姚教授運用了勝任力的冰山模型模型分析了勝任力所包含的各要素之間的關(guān)系；以及如何進行高效的招聘面試和甄選適合自己企業(yè)發(fā)展的人才；在闡述薪酬和績效管理方面內(nèi)容時，姚教授運用了多種數(shù)據(jù)分析模型，同時也強調(diào)了KPI指標(biāo)的提取。在提到薪酬管理時，重點向?qū)W員們介紹了薪酬管理的必須步驟：崗位分析、崗位評估、市場情況、薪酬政策的必然聯(lián)系。對培訓(xùn)與發(fā)展知識的講解，姚教授運用美國通用電氣公司、香港長江實業(yè)公司以及臺灣臺塑集團作為案例來闡述，培訓(xùn)與發(fā)展是公司發(fā)展擴張?zhí)峁┤瞬诺谋Ｕ?，是提升工作績效的方式，是維護及提高營運標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，是維護公司文化的保證，是引進新的管理、技術(shù)及方法的前提。

通過此次“人力資源管理”課程的學(xué)習(xí)，我認(rèn)識到隨著人力資源專業(yè)的發(fā)展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到提升，人力資源不再是傳統(tǒng)意義上的單純?nèi)耸鹿芾?，已?jīng)逐漸上升到了戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的生存發(fā)展密切相關(guān)。通過學(xué)習(xí)，結(jié)合實際，我個人認(rèn)為要做好人力資源工作就要做好以下幾個方面。

1.做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

要依據(jù)公司的人力資源戰(zhàn)略和實際發(fā)展情況，組織制定公司的招聘制度、培訓(xùn)制度、薪酬考核制度、人事檔案管理制度、員工手冊等規(guī)章制度，并組織實施；同時做好工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計方案，并對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出改進方案。

2.做好人員的招聘與配置

在招聘渠道方面，可以通過內(nèi)部招聘、人才中介、現(xiàn)場招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、廣告招聘等。在人才選拔方面，可采用面試、筆試、人才測評相結(jié)合的方法；在人才錄用方面，要重學(xué)歷更重能力，重資歷更重業(yè)績。在人員配置方面，要組織相關(guān)部門共同制定合理的人員編制，并鼓勵員工在公司范圍內(nèi)適當(dāng)?shù)妮啀徏春侠淼牧鲃印?/p>

3.做好員工的培訓(xùn)與發(fā)展工作

在培訓(xùn)內(nèi)容上可分為文化與戰(zhàn)略、職業(yè)技能、專業(yè)技能、和管理技能等四個部分實施。在培訓(xùn)層次上可分為三類：包括高層培訓(xùn)、中層培訓(xùn)、職員培訓(xùn)。在培訓(xùn)性質(zhì)上又可分為入職培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和晉升培訓(xùn)。在培訓(xùn)渠道上分為崗位學(xué)習(xí)、業(yè)余學(xué)習(xí)、課堂培訓(xùn)、外派培訓(xùn)、參觀考察、企業(yè)交流、外聘講師等。并通過人才測評、個人培訓(xùn)需求調(diào)查、公司對崗位的要求等方面來幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃、組織相關(guān)培訓(xùn)，保障員工與企業(yè)共同發(fā)展。

4.做好績效考核和激勵工作

通過有效的激勵機制，能夠開發(fā)員工的潛能，提高組織的績效。堅持定量評價與定性評價相結(jié)合，結(jié)果評價與行為評價相結(jié)合。并可以建立相應(yīng)工作所需流程、報表等體現(xiàn)工作內(nèi)容、業(yè)績的資料，這樣既可以詳細(xì)說明員工本身的工作量及完成情況，同樣利于企業(yè)推行長期的績效考核并落到實處。

5.做好薪酬福利工作

以崗位為核心，建立崗位評價體系，給各個崗位進行客觀公正的評價，制定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)，在同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。崗位相同，不同資歷和能力的人則工資可以有差別。相同的崗位、相同的資歷，因個人的績效不同，獲得報酬也應(yīng)該不一樣。福利方面，要逐步完善集體福利和個性福利。集體福利如食宿、交通、有薪假期；個性福利如給與學(xué)習(xí)機會、疾病補助等。

6.建立企業(yè)和員工的和諧關(guān)系

要做到深入了解每一個員工的工作和生活情況，即使解決員工工作和生活中的問題。入工作關(guān)系、工作壓力、崗位能力、培訓(xùn)需求、生活問題、家庭問題、心理問題、個人成長等等。

2011年6月17日

第四篇：國外人力資源管理實踐

第一套試題 名詞解釋

1.素質(zhì)模型

素質(zhì)模型就是為了完成某項工作，達成某一績效目標(biāo)，要求在職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的集合，其中包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求，自我形象與社會角色以及知識與技能水平等。2.戰(zhàn)略薪酬

戰(zhàn)略薪酬，是指將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。3.職位分析報告

職位分析報告：其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織于管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案、流程設(shè)計與流程運行中的問題與解決方案、組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。4.人力資源再配置

人力資源再配置是組織根據(jù)在實際工作情況員工與職位匹配程度或是員工個人因素，對員工重新評價、重新配置的過程。

簡答

1.簡要描述素質(zhì)分類

素質(zhì)分類是建立于運用素質(zhì)模型的基本出發(fā)點。按照素質(zhì)的構(gòu)成要素，通常將素質(zhì)分為基礎(chǔ)素質(zhì)和特殊素質(zhì)兩類。

基礎(chǔ)素質(zhì)是指一般的基礎(chǔ)知識與技能，是完成工作所需要的最低標(biāo)準(zhǔn)，但不足以區(qū)別于解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異，所以，又稱作“門檻素質(zhì)”。3.特殊素質(zhì)指的是能夠區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質(zhì)。

另一種分類方式是按照企業(yè)所需的核心專長與技能，將員工素質(zhì)分為通用素質(zhì)、可遷移素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)三類。其中，專業(yè)素質(zhì)是指完成其職責(zé)所需要具備的素質(zhì)，具體包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、營銷、戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、IT等?？蛇w移素質(zhì)的核心是管理者素質(zhì)，是指管理者在個人職業(yè)發(fā)展過程中要最大化地開發(fā)與利用企業(yè)的人力資源，建立高績效的團隊，并使之具備企業(yè)構(gòu)建核心專長與技能所必須的素質(zhì)。通用素質(zhì)是指那些與企業(yè)核心價值觀、文化等相匹配的素質(zhì)。2.簡要回答薪酬溝通的主要特征

薪酬溝通作為一種有效的激勵機制具有以下特征：（1）強激勵性

企業(yè)在設(shè)計、決策及實施薪酬體系中，與員工進行有效的溝通，收集、征求員工意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。這充分體現(xiàn)了企業(yè)人文關(guān)懷、人文理念，使員工的人格尊嚴(yán)得到尊重，較多需求得到滿足，其滿意度大大提高，從而產(chǎn)生的一種主人翁責(zé)任感，能極大地調(diào)動其積極性投入工作中。因此，薪酬溝通具有較強的激勵性。（2）互動性

薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。企業(yè)管理者不僅把有關(guān)薪酬信息傳遞給員工，同時員工對薪酬管理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對薪酬管理的建議傳遞給管理者，進而為制定新的或改善現(xiàn)有的薪酬體系打下基礎(chǔ)，從而形成一種良性互動。（3）公開性

薪酬溝通使企業(yè)薪酬不再是個“暗箱”，而是公開、透明化。每個人可以知道他們想知道的關(guān)于薪酬的一切。如： 自己薪酬的構(gòu)成，為何拿這么多，其他人的詳細(xì)情況。不僅薪酬制度透明化，而且績效管理制度、績效考核指標(biāo)也透明化、公平化、標(biāo)準(zhǔn)化。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。

（4）動態(tài)性和靈活性

現(xiàn)在企業(yè)面臨競爭環(huán)境的不確定性在增加，其薪酬方案的調(diào)整頻率已變得越來越高，所以薪酬溝通不能靜止不動，必須時刻保持自身的動態(tài)性和靈活性，緊隨企業(yè)戰(zhàn)略變化和組織變革，成為維系企業(yè)和員工間心理契約的紐帶。如：當(dāng)新的獎金方案是以質(zhì)量和客戶滿意度為基礎(chǔ)時，企業(yè)就必須能夠持續(xù)不斷地向員工提供有關(guān)企業(yè)質(zhì)量改進措施和客戶服務(wù)方面的信息，而員工也有權(quán)進行詢問，得到答案并要求組織提供反饋。

請簡要分析組織與實施有效培訓(xùn)的內(nèi)容

有效的培訓(xùn)組織與實施主要包括以下內(nèi)容：（1）課程與教材開發(fā)管理：企業(yè)在組織培訓(xùn)活動的時候應(yīng)該編制培訓(xùn)教材，首先要完成課程設(shè)計，主要目的是根據(jù)培訓(xùn)項目的目標(biāo)確定培訓(xùn)課程的大綱。這要注意以下幾個問題：第一，教材要力求符合企業(yè)的實際情況；第二，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)盡可能多的運用本企業(yè)的實際案例和素材；第三，企業(yè)應(yīng)逐步建立起教材編寫與審核的制度。（2）培訓(xùn)師資開發(fā)與管理：擔(dān)任企業(yè)培訓(xùn)活動的講師有兩類人：一是從企業(yè)內(nèi)部挑選出來的并經(jīng)過相應(yīng)培訓(xùn)而成為培訓(xùn)講師的，另一類是直接從外部聘請的。內(nèi)部外部講師各有長短，具體采用時不能一概而論。（3）培訓(xùn)管理工作職責(zé)層次：培訓(xùn)體系的開發(fā)與管理需要企業(yè)的各層級共同完成，高層提供政策、方向和支持，培訓(xùn)部提供資源、方式、制度，各級管理者推/ 6國外人力資源管理實踐

動，講師有效組織培訓(xùn)，員工積極參與，這樣才能提高培訓(xùn)有效性。

4.簡要回答企業(yè)在使用柯氏評估模型過程中存在的誤區(qū)

使用的三大誤區(qū)

a)作用只在前兩個層次發(fā)揮：僅作用于學(xué)員反應(yīng)

與學(xué)習(xí)的效果

b)僅對一般的培訓(xùn)項目有效c)與績效無關(guān)論述

1.結(jié)合實際論述企業(yè)獎金體系的設(shè)計

獎金是薪酬中十分重要的組成部分，它根據(jù)員工的工作績效進行浮動，因此也成為可變薪酬。獎金具有兩個優(yōu)點：一是獎金不累計計入基礎(chǔ)工資部分，只一次性發(fā)放，在企業(yè)經(jīng)濟效益不好的情況下可以不再發(fā)放，因粗不具有剛性，有利于企業(yè)控制其人工成本的膨脹。二是獎金基數(shù)相對較大，所以能夠有效地堆員工形成激勵。

獎金的類型可按照其支付基礎(chǔ)的不同可以劃分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵。獎金體系的設(shè)計主要是這些類型的獎金設(shè)計。其要點如下：第一，組織獎勵（1）獎勵依據(jù)

組織獎勵是根據(jù)組織的整體業(yè)績來確定獎金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，其前提是要確定真?zhèn)€公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，然后根據(jù)這些業(yè)績指標(biāo)的完成情況來確定真?zhèn)€企業(yè)的獎金發(fā)放情況。公司的業(yè)績衡量是組織獎勵的關(guān)鍵。通常的做法是，根據(jù)企業(yè)的利潤指標(biāo)的完成情況確定組織獎勵的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎金比例。（2）獎勵的對象和方式

組織獎勵的對象是企業(yè)中對整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的人員，他們往往根據(jù)組織中高層管理人員和核心技術(shù)人員、專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。

獎勵的方式有幾種：一是根據(jù)參與人員的職位評價點數(shù)進行分配；二是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資進行分配；三是根據(jù)參與人員的職位等級來進行分配；四是根據(jù)參與人員的績效水平來進行分配。第二，團隊獎勵

團隊獎勵是根據(jù)組織、團隊或部門的業(yè)績來進行獎金分配政策的一種方式。團隊獎勵計劃主要有以下兩種不同的模式，即利潤分享計劃和收益分享計劃。（1）利潤分享計劃

就是將公司或者某個利潤單位所獲得的利潤或者超額利潤的一部分在組織和員工之間進行分享的一種計劃。一般來說，利潤分享的關(guān)鍵在于確定利潤分享的額度，而這一比例的確定有三種方式：第一種是利潤實體獲得的總體利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享利潤的一定比例；第二種是采用超額利潤分享的方式，即設(shè)定一個目標(biāo)利潤，將超過這一目標(biāo)利潤的部分的一定比例用來分享；第三種是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例。

（2）收益分享計劃

是指將企業(yè)的成本節(jié)省在組織和員工之間進行分享的一種團隊激烈方式。收益分享計劃主要包括三種方式：第一種方式是，斯坎倫計劃：斯坎倫計劃是指20世紀(jì)30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫?斯坎倫提出了一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。60余年來，斯坎倫計劃不斷得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。第二種方式是，拉克計劃。拉克計劃是由艾倫?拉克1933年提出的一種收益分享計劃，它與斯坎倫計劃的區(qū)別在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個生產(chǎn)成本的節(jié)約。其公式是： 收益分享總額=（當(dāng)期的拉克比率-基期或目標(biāo)的拉克比率）×當(dāng)期的雇傭成本

第三種方式是分享生產(chǎn)率計劃，是米歇爾?費恩于1973年提出的一種收益分享計劃。分享生產(chǎn)率計劃不再衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟價值，而是追求在更短的勞動時間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。這一計劃的關(guān)鍵是計算勞動時間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費的勞動小時數(shù)，通過將當(dāng)期的勞動時間比率與基期或目標(biāo)的勞動時間比率比較，如果企業(yè)的勞動生產(chǎn)率獲得了提高，因此就可以將這一部分的生產(chǎn)率提高帶來的收益進行分享。

第三，個人獎勵與綜合獎勵結(jié)合個人獎勵計劃，主要是根據(jù)員工個人的工作業(yè)績來作為其獎金發(fā)放的依據(jù)。個人獎金發(fā)放首先要需要確定獎勵的周期，根據(jù)企業(yè)的考核周期，可以采用年終獎、半年獎和季度獎等幾種不同的獎勵形式。個人獎勵計劃的制定主要涉及兩個方面，一是如何確定個人降級的基數(shù)，二是如何根據(jù)考核結(jié)果確定獎金發(fā)放的比例。獎金基數(shù)的確定主要有兩種不同的方式。一種是根據(jù)基礎(chǔ)工資來確定，一種是根據(jù)組織或團隊的整體業(yè)績進行自上而下的獎金切分。

（1）根據(jù)基礎(chǔ)工資和個體業(yè)績的個人獎勵計劃 員工所獲得的基礎(chǔ)工資的數(shù)量，綜合里職位評價結(jié)果、勞動力市場價格、員工過去的工作績效扥多種因素，因此它是對員工個人對組織的價值和貢獻的一個綜合的衡量指標(biāo)。因此可以將其的一定比例作為確定年終獎金的基數(shù)。

（2）基于組織和團隊整體業(yè)績的個人獎勵計劃

基于組織和團隊、個人三個層面的貢獻和業(yè)績來設(shè)計獎金系統(tǒng)，主要包括以下步驟：一是根據(jù)企業(yè)的整體

經(jīng)濟效益確定可以發(fā)放的獎金，再根據(jù)組織的其他非經(jīng)濟指標(biāo)的結(jié)果，來確定在這一部分可發(fā)放的獎金中具體可以有多大比例能夠用于進行獎金發(fā)放，從而確定企業(yè)的總體獎金。二是在確定企業(yè)的總體獎金的基礎(chǔ)上，主要依據(jù)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻的差異，把獎金分配到各個部門。三是在上述基礎(chǔ)上，進一步確定部門內(nèi)部人員的獎金分配。四是通過這樣的分配，就可以得到每個員工的獎金基數(shù)，然后再結(jié)合該員工的考核結(jié)果，確定其獎金的實際發(fā)放額度。2.結(jié)合實際論述國外企業(yè)績效管理中常見的問題

目前國外企業(yè)的績效管理實踐中，存在的問題主要有以下幾個：

（1）企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

國外在很多企業(yè)中存在著一種普遍的現(xiàn)象，各個部門的績效管理目標(biāo)完成的不錯，但是公司的整體績效卻不好。

（2）績效管理僅是人力資源部門的責(zé)任

這個問題是國外企業(yè)績效管理中存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作室不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務(wù)部門的實踐，分散業(yè)務(wù)部門的精力。

（3）績效指標(biāo)設(shè)置過繁或過簡

很多企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)時，都力求指標(biāo)體系的全面和完善，希望做到面面俱到。相反的情況是，一個企業(yè)中雖然有各具特色的崗位，但是人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。（4）過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效

很多企業(yè)在進行績效考核時完全用財務(wù)指標(biāo)進行考核。而采用單一的財務(wù)指標(biāo)進行績效評價，過去強調(diào)短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。

（5）績效考評結(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配

這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化才能模糊地判斷上級對于自己本月或本段時期工作的評價，好在哪里，不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚或者改進更不可能談起。

（6）溝通不足造成績效管理遭遇抵觸

績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認(rèn)的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識。

第二套題 名詞解釋

1.薪酬溝通 薪酬溝通是指為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流,并獲取理解的過程。2.任職資格

任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。3.職位評價

職位評價又稱職位評估、崗位評價，是建立在職位分析基礎(chǔ)上的人力資源管理活動。其主要的服務(wù)對象是建立企業(yè)職位價值序列和設(shè)計企業(yè)薪酬體系。職位評價是一種系統(tǒng)地測定每一崗位在其組織內(nèi)部價值結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。它以崗位職責(zé)和任務(wù)在整個工作中的相對重要程度的評估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位在正常情況下對任職者的要求進行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)。

4.人才市場配置機制

人才市場配置機制是指組織通過何種途徑獲取和配置人才。從組織所處的宏觀環(huán)境看，組織獲取人才主要通過外部勞動力市場和內(nèi)部勞動力市場這兩個途徑來實現(xiàn)。外部勞動力市場是指組織通過人員招募、甄選從外部獲取新的人力資源，內(nèi)部勞動力市場是組織通過系統(tǒng)的人力資源管理手段區(qū)分職位與人是否匹配，從而在組織內(nèi)部實現(xiàn)人力資源的調(diào)配。簡答

1.簡述行為事件訪談法的優(yōu)缺點

行為事件訪談法是通過對績優(yōu)以及一般員工的訪談，獲得與高績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。訪談?wù)邔Α靶袨槭录钡拿枋霰仨氈辽侔韵聝?nèi)容：這項工作是什么；誰參與了這項工作；訪談?wù)呤侨绾巫龅?；為什么；這樣做的結(jié)果是什么。1.優(yōu)缺點分析

行為事件訪談法的優(yōu)點在于（1）觀察識別員工素質(zhì)的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法；（2）行為事件訪談法不僅描述了行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機、個性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的特征；（3）可以準(zhǔn)確詳細(xì)地反映被訪談?wù)咛幚砭唧w工作任務(wù)與回答問題的過程，告訴人們應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，對提高實際績效有明確的指導(dǎo)作用；（4）可以提供與工作有關(guān)的具體事件全景，在實踐工作中，這些可以發(fā)展成為企業(yè)實施招聘面試、模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演的藍本。

行為事件訪談法的主要缺點表現(xiàn)在（1）該方法的準(zhǔn)備時間和實施時間較長；（2）培養(yǎng)合格的訪談員需要大量的前期投入；（3）訪談法往往集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個人素質(zhì)上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息

或特征；（4）該法無法大規(guī)模進行，只能在小范圍內(nèi)開展。

2.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括三個方面的內(nèi)容：首先，人力資源數(shù)量規(guī)劃，是指依據(jù)未來企業(yè)業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制及各職類、職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。

其次，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，是指依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點發(fā)展的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對企業(yè)人力資源進行分層分類，同時設(shè)計和定義企業(yè)的職類、職種、職層功能、職責(zé)及權(quán)限等，從而理順各職類、職種、職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。

再次，人力資源素質(zhì)規(guī)劃，是指依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工的行為要求，設(shè)計各職類、職種、職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為標(biāo)準(zhǔn)等。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人和留人活動的基礎(chǔ)與前提條件。

在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，人力資源數(shù)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃將轉(zhuǎn)化為具體的人力資源計劃，即接替晉升計劃、人員補充計劃、素質(zhì)提升計劃、退休解聘計劃等。

3.簡述構(gòu)建職位任職資格的主要途徑

任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。

構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。二是以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴(yán)格的統(tǒng)計推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。

四是基于企業(yè)實證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)、五是基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。顯性任職資格主要以三個部分來表現(xiàn)：正式教育制度、工作經(jīng)驗或職業(yè)培訓(xùn)、工作技能；隱性任職資格主要指承擔(dān)工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求。

3.簡述構(gòu)建職位任職資格的主要途徑

任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。

構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：（1）以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

（2）以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

（3）基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴(yán)格的統(tǒng)計推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。

（4）基于企業(yè)實證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)。

（5）基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

4.簡要分析20世紀(jì)90年代以來人力資源外包的發(fā)展趨

勢

人力資源外包是指將原來企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計、保險福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。

20世紀(jì)90年代以來，國外的人力資源外包發(fā)展呈現(xiàn)出以下五大趨勢：

（1）人力資源外包的領(lǐng)域不斷擴展

實行人力資源外包的企業(yè)，在開始時通常只外包一兩項人力資源職能，但在企業(yè)感受到外包給企業(yè)帶來益處時，就愿意將更多的人力資源職能外包出去。同時，外包服務(wù)商的服務(wù)能力的提升，其所提供的服務(wù)項目和范圍的擴大，也為外包領(lǐng)域的擴展提供了條件。

（2）企業(yè)利用外包顧問進行外包工作

人力資源外包的市場需求逐步擴大，越來越多的績效，也稱業(yè)績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。企業(yè)績效包含兩層含義，一個就是組織績效，就是組織最終運營管理的成果，一個事個人績效，就是個人是否按照規(guī)定去做事。組織績效和個人績效之間不是孤立的。4.基本薪酬

基本薪酬是職工收入的主要部分，也是計算其他薪酬性收入的基礎(chǔ)。它較全面地實現(xiàn)薪酬的各項職能，對促使職工全面完成生產(chǎn)(工作)任務(wù)具有重要作用。通常是根據(jù)職工所在崗位(職務(wù))的勞動質(zhì)量以及本人的勞動能力與貢獻計付。簡答

1.簡述素質(zhì)構(gòu)成要素的基本特點

特征一：各要素間相互驅(qū)動、相互影響。

特征二：培養(yǎng)和提高素質(zhì)表象部分是可能的，即通過培訓(xùn)、內(nèi)部工作輪換、調(diào)配晉升等多種手段，使員工具備或提高素質(zhì)與技能水平式相對比較容易的。

特征三：素質(zhì)潛在部分難以培養(yǎng)、改變，企業(yè)開展這方面的培訓(xùn)是吃力不討好的。

特征四：素質(zhì)構(gòu)成要素對績效好壞的作用，事實上，素質(zhì)構(gòu)成要素中的潛在部分對于企業(yè)能否有效利用知識和技能非常關(guān)鍵。

2.簡述企業(yè)進行職位分析的作用與意義

1.職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用

（1）實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析，可以明

確職位設(shè)置的目的，從而找到該職位如何為組織論述 整體創(chuàng)造價值，如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門同第一套試卷 目標(biāo)，從而使組織的戰(zhàn)略能夠得以落實。（2）明確職位邊界：通過職位分析，可以明第三套題 確界定職位的職責(zé)與權(quán)限。名詞解釋（3）提高流程效率：通過職位分析，可以理1.職位說明書 順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在職位說明書：主要包括兩個部分，一是職位描流程中的角色與權(quán)限。述，主要對職位的工作內(nèi)容進行概括，包括職（4）實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：通過職位分析，可以根位設(shè)置的目的、基本職責(zé)、組織圖、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、據(jù)職位的職責(zé)來確定或者調(diào)整組織的授權(quán)與權(quán)力工作權(quán)限、職責(zé)履行程序等；二是職位的任職分配體系，從事實現(xiàn)職位層面上的權(quán)責(zé)一致。資格要求，主要對任職人員的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進行（5）強化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明概括，包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，勝任所需的知確職位的權(quán)責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形識、技能、能力、個性以及對人員的培訓(xùn)需求成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為職工職業(yè)生等內(nèi)容。涯的發(fā)展提供牽引與約束機制。2.職位分類法2.職位分析在人力資源管理中的基本用途

職位分類法是指通過建立明確的職位等級標(biāo)準(zhǔn)，將各職位分析是現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)，個職位劃入相應(yīng)等級的一種方法，其前提是在不同等其基本用途在于，將職位分析形成的對職位描述、級的職位對技能和責(zé)任要求不同，以此為基礎(chǔ)，將職任職資格、績效標(biāo)準(zhǔn)、報酬要素和工作簇等，應(yīng)位劃分出一套等級系統(tǒng)。用到工作設(shè)計、人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、3.企業(yè)績效 績效考核、薪酬管理和培訓(xùn)開發(fā)、生涯規(guī)劃等人

服務(wù)商產(chǎn)生，而且大多數(shù)服務(wù)商都能以合理的價格來

提供相應(yīng)的服務(wù)。面對廣泛的選擇，企業(yè)會感到選擇時的困難，因此，利用具有特定職能外包專業(yè)知識的外部專家來進行外包項目處理，也成為一種趨勢。（3）外部服務(wù)商之間結(jié)成聯(lián)盟

人力資源外包領(lǐng)域最明顯的趨勢之一就是大型福利咨詢公司和大型會計師事務(wù)咨詢公司不斷聯(lián)合。原因在于，人力資源職能外包的分割造成不利和低效益，促使某些大型咨詢公司調(diào)整業(yè)務(wù)焦點，在人力資源服務(wù)技術(shù)上進行個投資，準(zhǔn)備在人力資源外包領(lǐng)域大展拳腳。20世紀(jì)90年代，福利咨詢領(lǐng)域就開始大規(guī)模并購。

（4）人力資源外包成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略

人力資源外包的目的在于讓企業(yè)內(nèi)部的人力資源人員聚焦于直接創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，提高人力資源服務(wù)的附加價值。它在企業(yè)與人力資源服務(wù)商形成良好合作伙伴關(guān)系的情況下，成為企業(yè)內(nèi)部人力資源工作適應(yīng)這些挑戰(zhàn)的核心競爭力，正成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略。

（5）人力資源外部服務(wù)在向全球化方向發(fā)展

經(jīng)過大規(guī)模并購重組而產(chǎn)生的大型人力資源服務(wù)商立志于開拓全球范圍的全面人力資源職能外包市場，將其服務(wù)對象確定在國際型、全球性大企業(yè)，為此他們在全球范圍內(nèi)廣泛開設(shè)分支機構(gòu)，密切關(guān)注國際型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理體制改革，積極開發(fā)全球人力資源解決方案。因此，很多學(xué)者認(rèn)為，人力資源外包全球化是當(dāng)前人力資源領(lǐng)域最大的發(fā)展趨勢，它將對企業(yè)人力資源職能活動產(chǎn)生巨大影響。

力資源管理活動當(dāng)中，為這些人力資源管理活動提供基本的信息和指導(dǎo)。

3.簡要回答國外企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本操作程序

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟分為七步：第一步，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

確認(rèn)企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略決策對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持。第二步，現(xiàn)有人力資源盤點

弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，是制定人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。人力資源主管要對企業(yè)各類人力數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、利用及潛力狀況、流動比率等信息進行統(tǒng)計。人力資源信息主要包括：個人自然狀況、錄用資料、教育資料、工作資料、工作執(zhí)行評價、工作經(jīng)歷、服務(wù)于離職資料、工作態(tài)度、安全與事故資料、工作或職務(wù)情況、工作環(huán)境情況、工作或職務(wù)的歷史資料等。

第三步，人力資源需求預(yù)測

此步驟可與人力資源盤點同時進行，人力資源需求預(yù)測主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人員需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預(yù)測。預(yù)測人員需求時，應(yīng)充分考慮人本身的因素、外部要素對人員需求的數(shù)量上合質(zhì)量上一級結(jié)構(gòu)上的影響。在這些影響因素中，外部要素影響較多。

第四步，人力資源供給預(yù)測

人力資源供給預(yù)測主要包括兩方面內(nèi)容，一是內(nèi)部供給預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，確定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；一是對外部人力資源供給進行預(yù)測，確定未來可能的各類人員供給的狀況。外部人力資源供給主要受兩個因素影響：地區(qū)性因素和全國性因素。

第五步，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要從人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)三個方面入手。

第六步，執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實施監(jiān)控

本步驟包含下述三方面內(nèi)容：一是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，它應(yīng)該包括預(yù)算、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，它同時也應(yīng)承擔(dān)執(zhí)行和控制的責(zé)任，并建立一整套報告程序來保證對規(guī)劃的監(jiān)控；二是執(zhí)行確定的行動計劃，在各類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實施規(guī)則，是這一步的主要內(nèi)容；三是實施監(jiān)控，其目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠的信息，強調(diào)監(jiān)控的重要性。

第七步，評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

雖然人力資源需求的結(jié)果只有過了預(yù)測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業(yè)人力規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對預(yù)測結(jié)果進行初步評估，由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評估組來完成評估工作。評估要做到客觀、公正和準(zhǔn)確；同時，要進行“成本——效益”分析以及審核規(guī)劃的有效性；在評估時一定要征求部門經(jīng)理和基層領(lǐng)導(dǎo)人的意見，因為他們是規(guī)劃的直接受益者，最有發(fā)言權(quán)。

論述(結(jié)合實例)

1.結(jié)合實際分析國外企業(yè)構(gòu)建職位任職資格的基本途徑 2.任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列

人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。

構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：

一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

二是以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴(yán)格的統(tǒng)計推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。

四是基于企業(yè)實證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)、五是基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。顯性任職資格主要以三個部分來表現(xiàn)：正式教育制度、工作經(jīng)驗或職業(yè)培訓(xùn)、工作技能；隱性任職資格主要指承擔(dān)工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求。

第五篇：人力資源管理綜合實踐

人力資源管理 綜合實踐報告

班級：2011級行政管理班

關(guān)于薪酬管理的實踐報告

摘要

隨著我國科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，不斷深入科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展與應(yīng)用，企業(yè)生產(chǎn)時代正逐步向企業(yè)集群、柔性制造的時代過渡，不同企業(yè)之間的關(guān)系越 來越密切，即競爭又和合作成為重要的競爭規(guī)則。企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為人才的競爭、員工素質(zhì)的競爭和學(xué)習(xí)能力的競爭。有郊的戰(zhàn)略分析，有郊的戰(zhàn)略制定，有郊的戰(zhàn)略實施及控制對于薪酬管理與企業(yè)人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢的問題,必須以系統(tǒng)的方法綜合多個考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設(shè)計企業(yè)薪酬管理體系。在任何企業(yè)中,戰(zhàn)備的內(nèi)部分析和外部分析，對薪酬都有著非常基礎(chǔ)的作用。薪酬與激勵是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ),激勵機制對企業(yè)的經(jīng)營管理有 著十分重要的意義與難以估價的正向效應(yīng)。不斷強化激勵機制已越來越被市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)所認(rèn)同和采用。同時,薪酬作為勞動成本,在企業(yè)總成本 中占有很大比重,它的增加會直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力和盈利水平的下降。因此,只有盡快完善激勵機制,加強現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理,才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力,做到人盡其才,才盡其用。企業(yè)有郊地達到組織目標(biāo)，對企業(yè)資源組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。才能使企業(yè)發(fā)展更上一個新的臺階。我們從研究泰安大潤發(fā)薪資管理過程中，來探究薪資管理的問題。

關(guān)鍵詞:企業(yè)；薪酬管理；大潤發(fā)

引言

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。通過執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控

制等職能，同時還對企業(yè)組織與外界之間發(fā)生的各種活動和關(guān)系進行協(xié)調(diào)，以有郊實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。對企業(yè)內(nèi)部科學(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)強有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用，已被越來越多的企業(yè)管理者所關(guān)注。正是如此，我從調(diào)研道真移動公司的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討了該公司在薪酬管理過程中存在的誤區(qū)，并對企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機制。案例調(diào)研

1.1 大潤發(fā)簡介

大潤發(fā)是一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于 1996 年，由潤泰集團總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)。1997 年，大潤發(fā)在大陸成立「上海大潤發(fā)有限公司」，截止到 2011 年 1 月 14 日，大潤發(fā)的最新門店數(shù)是 150 家。2008 年，中國大潤發(fā)營利335.46 億元人民幣，年增率31.04，獲利 10.42 億人民幣，年增 38.9。2009 年，中國大潤發(fā)營收為人民幣404.3169億元，單店業(yè)績 3.36 億，較去年同期成長 20.5。2010 年，營收人民幣404 億元約合新臺幣 1854.5 億元取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。大潤發(fā)的股票目前在并沒有臺灣股票交易市場直接上市，而是由潤泰集團的子公司潤、泰紡織(后改名為潤泰全球，持有中國大潤發(fā)股權(quán) 16.7)潤泰建設(shè)(后改名為潤泰創(chuàng)新，持有中國大潤發(fā)股權(quán) 10.85)以及法國 歐尚集團持有 67股權(quán)。其中潤泰紡織(后改名為潤泰全球)因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿(mào)易(當(dāng)然包括來自大潤發(fā)的部份)，因此，該公司申請改列股市的百貨類，并改名為潤泰全球。

大潤發(fā)超市作為上市企業(yè)，大致共分成 4 個部門:營銷部、財務(wù)部、企劃部、綜合部及高級管理人員。對不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。相應(yīng)的薪酬體制分為兩種:技能工資和提成工資制。

1、技能工資制 技能工資制是真對象公司的基層員工，例如:糕點師、烹飪師等，其構(gòu)成主要有幾點:(1)基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，平均工資水平在 800-1000 元/月。(2)崗位工資:根據(jù)超市崗位的性質(zhì)和責(zé)任的不同，將不同的職務(wù)分別劃分為若干等級，并為不同的級別設(shè)置了不同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，這部份是崗位工資制度的主要部分，占工資的 50左右，技能工資的平均水平在 1400 元/月左右。(2)技能工資:這是根據(jù)崗位對級數(shù)水平的需要，及相對應(yīng)的員工實際具備的學(xué)歷、技能水平，通過技能等級考和確定的工資，占工資的 10左右，即在基本工資的基礎(chǔ)上加上 300 元的技能獎勵。

2、年功工資。年功工資是根據(jù)員工在該超市的服務(wù)時間所計算的，按一定的提效公式計算，每年都會有所增加。約占工資的 10左右。

3、提成工資制 提成工資制是根據(jù)該超市的銷售員工設(shè)計的，主要分為兩部分:基本工資和根據(jù)銷售效益按一定比例提取的獎金或者紅包。1基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，是參照當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)規(guī)定確定的，約占工資的 50。2效益獎金:根據(jù)該超市的當(dāng)年實際效益，按一定的比例算出效益工資，根據(jù)崗位的不同，效益工資也是不同的，約占總工資的 40。3各種津貼:這個大體包括餐飲等各個崗位性質(zhì)不同津貼。約占總工資的 10左右。

2大潤發(fā)薪酬管理制度的問題

(一)不能以崗定薪，薪酬缺乏公平性 超市員工以“正式工”和“聘用工”組成，但工資差距大，缺乏能進能出的激勵、淘汰機制，對內(nèi)缺乏公平與激勵。

(二)薪酬發(fā)放比較簡單，不利于調(diào)動職工積極性 由于對崗位價值的評估不到位，不同崗位工資差別不明顯;由于對績效考核的指標(biāo)不明晰，工作分析的可執(zhí)行性、可評估性和科學(xué)性存在很大問題，體現(xiàn)的還是等級身份，失去了績效工資應(yīng)起到的獎優(yōu)罰劣，調(diào)動員工積極性，促進工作效率和效益增長的激勵作用。

(三)薪酬水平偏低，薪酬缺乏競爭性 在合肥大潤發(fā)超市員工的基本工資水平在 1500-1800 元/月左右，比較同等銷售行業(yè)的銷售人員工資較低，薪酬制度 缺乏特色和競爭性。員工均表示期望月薪可以提升至 2000元/月，員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現(xiàn)對員工的吸引和激勵的。

3對薪酬管理制度的改進

3.1改進人力資源管理體制，淡化員工身份界限

要以提高員工隊伍整體素質(zhì)、調(diào)動全體員工工作積極性為目標(biāo)，積極穩(wěn)妥地推進人事用工制度改革，實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變使企業(yè)中人的 6因素活起來，為企業(yè)發(fā)展提供有力的支撐，也為薪酬分配制度的改革打下基礎(chǔ)。在改革推進中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限把

所有員工都統(tǒng)稱為“企業(yè)員工”，納入統(tǒng)一平臺實施動態(tài)管理通過重新定機構(gòu)、定崗位，梳理明確各崗位的崗位性質(zhì)、任職資格、崗位職責(zé)、工作流程、對應(yīng)關(guān)系等內(nèi)容，實行中層干部競聘上崗和員工競爭上崗、雙向選擇，凡符合崗位說明書設(shè)定條件的企業(yè)員工不分身份均可參加崗位競爭;同時制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道根據(jù)自身特長既可走管理通道、也可走其他通道為員工的進一步成長打開綠色之門為高素質(zhì)員工隊伍建設(shè)創(chuàng)造條件。恰當(dāng)?shù)男匠昙钣媱澩ㄟ^將員工的薪酬與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，提高了員工的工作積極性，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵。薪酬激勵計劃并不是在任何情況下都支付，企業(yè)使用的薪酬激勵計劃應(yīng)該針對不同類型的員工實施不同的薪酬激勵。

3.2完善績效考核體系，發(fā)揮杠桿導(dǎo)向作用

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立一套完善的績效考核體系，通過業(yè)績評價、激勵、能力提升等活動，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵員工持續(xù)改進，促進員工發(fā)展，實現(xiàn)公司目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的同步達成。在體系設(shè)計執(zhí)行中，要堅持五個原則:(1)公開性原則:明確規(guī)定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任，并在執(zhí)行中嚴(yán)格遵守;(2)客觀性原則:尊重客觀事實，將工作實績與既定標(biāo)準(zhǔn)相比較，客觀地進行評價;(3)溝通性原則:通過與被考核者開誠布公的溝通、交流、對話和合作，平和地解決問題，肯定成績，指出不足，激發(fā)員工的工作積極性，有效地挖掘潛能;(4)團隊性原則:促進個人與團隊工作績效的共同改善，加強部門間的協(xié)作配合;(5)發(fā)展性原則:通過績效管理及績效改善活動的實施，提高員工技能、增進溝通、提高管理水平?？冃Э己私Y(jié)果要結(jié)合其崗位價值與績效工資相掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得并作為人力資源員工動態(tài)管理的依據(jù)，實行動態(tài)升降，消除原有正式工的優(yōu)越感和工作“惰性”，調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

3.3優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)評估崗位價值

健全企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使崗位和人員設(shè)置達到精簡合理。通過組織專業(yè)人員調(diào)研，開展機構(gòu)流程梳理、崗位職責(zé)優(yōu)化再造工作，對崗位職責(zé)、任職條件及資格進行細(xì)化梳理，形 7成《崗位說明書》，使每個崗位規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。通過采用國際職位評估系統(tǒng)(IPE3)等合適的職位評估方法，選出具有代表性的幾個“標(biāo)準(zhǔn)崗位”，客觀公正地把崗位逐個與標(biāo)準(zhǔn)崗位進行比較，確定崗位價值，并以此為標(biāo)準(zhǔn)，以員工勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價值導(dǎo)向，結(jié)合市場人力資源價

格和行業(yè)內(nèi)部收入情況，確定比較系數(shù)，設(shè)定崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn) “同崗?fù)健薄皪徸冃阶儭斌w系;并將同一職位的崗位薪酬又細(xì)分為不同的技能等級系數(shù)，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬發(fā)展空間，鼓勵員工不斷提高自身專業(yè)能力，同時又可兼顧原有正式工與其他員工的歷史差距，在一定范圍內(nèi)修正，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

3.4重視員工的福利愿望，設(shè)計適合員工需要的福利項目

完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、帶薪假期等，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。

結(jié)語

我國企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯 大。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系，實 現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標(biāo)，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。

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