第一篇：餐廳經(jīng)理應(yīng)該如何有效的管理激勵(lì)員工

餐廳經(jīng)理應(yīng)該如何有效的管理激勵(lì)員工

企業(yè)管理工作的實(shí)質(zhì)是通過(guò)其他人的努力獲得成就。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)日新月異的時(shí)代背景下，市場(chǎng)的外部和內(nèi)部壓力。因此，經(jīng)理的工作變得更富有挑戰(zhàn)性?，F(xiàn)今的管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都說(shuō)明，企業(yè)要持續(xù)健康發(fā)展，必須以人為本。員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造力和進(jìn)取心是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。而且，管理理念的進(jìn)步使人們認(rèn)識(shí)到管理工作不再僅僅是靠布置員工做什么了，員工能做并且能把事情做好是一回事，而員工愿意并把事情做好是另一回事。這兩者最根本的區(qū)別就是員工本身的動(dòng)力。然而，動(dòng)力不會(huì)自發(fā)從天而降，它是一個(gè)積極的過(guò)程，是一個(gè)經(jīng)理們要付出相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)激勵(lì)員工的過(guò)程。在管理理論中，道格拉斯·麥格雷戈的“X”和“Y”理論、馬斯洛的需求層次論、赫茨伯格的“以因素”論都從不同的側(cè)面論證了激勵(lì)對(duì)群體或團(tuán)隊(duì)中的成員的重要作用。

員工激勵(lì)的關(guān)鍵在于餐廳經(jīng)理要與其下屬保持良好的人際關(guān)系。餐廳經(jīng)理在表現(xiàn)出對(duì)下級(jí)員工的信任、尊重他們的勞動(dòng)、關(guān)心他們的生活的同時(shí)應(yīng)不斷地給員工鼓勵(lì)，提供他們所需要的信息或工具，并及時(shí)給予指導(dǎo)。以下是幾種激勵(lì)員工的具體方式。

（一）餐廳經(jīng)理鼓舞員工的士氣

餐廳經(jīng)理可采取的方式是：

1、親近員工。

2、向取得成就的員工頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)。

3、為新員工上崗準(zhǔn)備好一切。

4、當(dāng)公司取得好的業(yè)績(jī)時(shí)，給員工一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有條件的公司可展開(kāi)如聚會(huì)之類(lèi)的慶?；顒?dòng)。

（二）餐廳經(jīng)理下放權(quán)力

餐廳經(jīng)理所謂下放權(quán)力，指的是讓員工承擔(dān)責(zé)任，擁有自主權(quán)，按自己的方式完成任務(wù)。這樣做可以讓員工放開(kāi)手腳，釋放出更大的工作熱情，獲得更高的成就感。權(quán)力的下放可參考下面的原則：

主講嘉賓：陳沛亮

個(gè)人簡(jiǎn)介：

清華大學(xué)總裁班

特聘專(zhuān)家 北京大學(xué)國(guó)學(xué)營(yíng)

特聘專(zhuān)家 《老子心經(jīng)》、《易道智慧》作者 《中華孝文化》、《名師論道》主講嘉賓 易道學(xué)體系創(chuàng)始人 易道營(yíng)銷(xiāo)管理學(xué)專(zhuān)家

現(xiàn)任北京天下伐謀管理咨詢(xún)公司高級(jí)合伙人、國(guó)學(xué)研究院主任 道德經(jīng)普及工程

主任

陳沛亮老師自幼道緣深厚，承蒙多位明師隱士指點(diǎn)修習(xí)奇門(mén)六壬等易術(shù)。后深感傳統(tǒng)根文化普及之重要性，遂全力為道德經(jīng)、易經(jīng)的普及工作奔走呼號(hào)，并致力于教育公益慈善事業(yè)，多年來(lái)全國(guó)各地演講超600場(chǎng)。

陳沛亮老師是首個(gè)在學(xué)術(shù)上深度破譯易經(jīng)和道德經(jīng)玄妙關(guān)系的專(zhuān)家。把易經(jīng)的64卦和道德經(jīng)的81章進(jìn)行了深入地解析配比，發(fā)現(xiàn)易經(jīng)，道德經(jīng)有著邏輯上，內(nèi)容上驚人而完美地對(duì)應(yīng)關(guān)系！他首倡無(wú)易莫談道，離道不言易。指出易經(jīng)和道德經(jīng)要互參學(xué)習(xí)，齊頭并進(jìn)才是最佳，最高效的學(xué)習(xí)方式！并且對(duì)道德經(jīng)進(jìn)行了重新的校訂和梳理。把道德經(jīng)提煉出八十一心。倡導(dǎo)從“心”的角度去理解運(yùn)用道德經(jīng)。用易理把道德經(jīng)和生活中方方面面緊密結(jié)合。

陳沛亮老師以其深厚的理論基礎(chǔ)和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，把玄奧的易道智慧，用通俗易懂，風(fēng)趣幽默地演講風(fēng)格介紹傳播給各個(gè)年齡文化層次的學(xué)員，以其樸實(shí)，實(shí)用，高效的特點(diǎn)受到大家一致的好評(píng)。力求讓高妙的易道智慧真正讓學(xué)員一聽(tīng)就懂，一學(xué)就會(huì)，一用就靈，讓傳統(tǒng)文化在修身養(yǎng)性，家庭事業(yè)，商海搏擊等各個(gè)方面落地生根，發(fā)揮真正的實(shí)用，妙用！

陳沛亮老師培訓(xùn)過(guò)微軟，聯(lián)想，IBM, 中國(guó)移動(dòng)，聯(lián)通，中國(guó)人壽，中國(guó)平安等上百家著名企業(yè)和政府部門(mén)。并在清華北大等知名高校授課講學(xué)。

1、如果員工成功地完成了分配給他們的任務(wù)，那么就允許他們自由挑選下一項(xiàng)任務(wù)。

2、只要有可能，盡量加大工作的靈活度，看重員工工作的結(jié)果，而非過(guò)程。

3、允許績(jī)效突出的員工在家工作，自己安排工作日程。

（三）餐廳經(jīng)理一對(duì)一的溝通交流

一對(duì)一的交流能使員工直接感到被尊重，使員工感到自己在企業(yè)里有價(jià)值，因此，該方案是激勵(lì)員工的有效措施之一。溝通交流應(yīng)注意的事項(xiàng)有：

1、經(jīng)理們要意識(shí)到既要與自身工作聯(lián)系緊密的員工打交道，又要與自身相互聯(lián)系少的員工進(jìn)行廣泛的接觸。

2、言談中要注意細(xì)節(jié)和藝術(shù)性。如用體語(yǔ)表示在認(rèn)真傾聽(tīng)對(duì)方的講話；用面部表情顯示出對(duì)談話內(nèi)容感興趣等，這樣能夠使員工獲得尊重感。

3、要注意語(yǔ)言的感染力和說(shuō)明力，餐廳經(jīng)理以獲得員工的信任和敬重。

（四）餐廳經(jīng)理要積極征詢(xún)員工的建議

1、由于員工工作在生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)的第一線，他們掌握的具體信息要比經(jīng)理人員多。因此，要鼓勵(lì)員工提建議。

2、要保證員工的建議受到重視，正確的建議要盡快地實(shí)施。

3、公開(kāi)表?yè)P(yáng)提出建議的個(gè)人，肯定建議采納后帶來(lái)的改進(jìn)。

（五）餐廳經(jīng)理培訓(xùn)和發(fā)展

給員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，進(jìn)行專(zhuān)門(mén)化的技能培訓(xùn)對(duì)企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)是“雙贏”策略。員工可以獲得更高的人力資本，而企業(yè)能夠獲得更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率。培訓(xùn)管理和發(fā)展可參照以下辦法：

當(dāng)然，在具體的企業(yè)管理工作，由于各個(gè)企業(yè)的具體情況不同，無(wú)放之四海皆準(zhǔn)的激勵(lì)員工的標(biāo)準(zhǔn)。

第二篇：餐廳激勵(lì)員工六招

餐廳激勵(lì)員工六招

招數(shù)1：高額全勤獎(jiǎng)杜絕遲到早退 如何杜絕員工遲到早退，讓他們?cè)谏夥泵r(shí)能主動(dòng)加班？我在這方面也動(dòng)了不少腦筋?，F(xiàn)在我們店里實(shí)行了一項(xiàng)新制度：高額全勤獎(jiǎng)。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎(jiǎng)由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計(jì)算，前廳員工按照27天計(jì)算，如果員工有遲到、早退或請(qǐng)假的情況，那么他當(dāng)月就拿不到這400元的全勤獎(jiǎng)。400元對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)并不是個(gè)小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會(huì)找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。

招數(shù)2：1張服務(wù)卡=10元錢(qián)

說(shuō)到留人問(wèn)題，我深有感觸，我曾在一個(gè)月內(nèi)收到過(guò)十多封辭職信，逼得我沒(méi)辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過(guò)加工資來(lái)安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見(jiàn)，也要求加薪。久而久之，就會(huì)養(yǎng)成一種壞風(fēng)氣：?jiǎn)T工用辭職的方法來(lái)“要挾”管理層為他們無(wú)休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問(wèn)題，關(guān)鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務(wù)卡績(jī)效工資制”。即：實(shí)際工資=績(jī)效工資+開(kāi)瓶費(fèi)+全勤獎(jiǎng)?？?jī)效工資：客人落座后，服務(wù)員會(huì)遞上兩張服務(wù)卡，就餐結(jié)束后，客人將服務(wù)卡按照就餐的滿(mǎn)意度返還給服務(wù)員，如：非常滿(mǎn)意，則返還兩張；服務(wù)一般，則返還一張；不滿(mǎn)意，則一張都不返還。每天收餐后，服務(wù)員將自己當(dāng)天收到的服務(wù)卡上交給專(zhuān)人統(tǒng)計(jì)，總數(shù)填寫(xiě)在辦公室外的公示表上，月底計(jì)算每個(gè)人當(dāng)月得到服務(wù)卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應(yīng)的金額，這就是該員工當(dāng)月的績(jī)效工資。實(shí)行這個(gè)制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會(huì)有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：?jiǎn)T工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進(jìn)門(mén)都會(huì)主動(dòng)迎上去。問(wèn)：取消底薪會(huì)不會(huì)使員工因?yàn)楣べY不穩(wěn)定而流失？

表面上看來(lái)我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實(shí)際上，酒店推行這個(gè)工資制度之后，員工的流動(dòng)量大大減少了，現(xiàn)在每個(gè)月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到2000元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務(wù)員能積極主動(dòng)地工作，酒店的生意會(huì)越來(lái)越好，他們的工資自然越來(lái)越高?，F(xiàn)在酒店的員工覺(jué)得這樣的工資計(jì)算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。

如果顧客喝醉了，就餐結(jié)束后忘記將服務(wù)卡還給服務(wù)員怎么辦？

服務(wù)員在顧客就餐結(jié)束準(zhǔn)備買(mǎi)單時(shí)，會(huì)向顧客詢(xún)問(wèn)就餐情況，并請(qǐng)顧客根據(jù)就餐的滿(mǎn)意度返還服務(wù)卡，這樣就不會(huì)出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務(wù)員損失服務(wù)費(fèi)的情況了。

每張卡=10元錢(qián)，如何保證服務(wù)員不會(huì)為了多賺服務(wù)費(fèi)私自將卡扣留，不交給顧客呢？

錢(qián)江軍回復(fù)：每天的就餐時(shí)間，都會(huì)有領(lǐng)班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務(wù)員能夠按照規(guī)定將服務(wù)卡交給客人。

招數(shù)3讓員工參與制度的制定、不再害怕執(zhí)行難

定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認(rèn)為無(wú)法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會(huì)上公布，讓員工逐條舉手表決，通過(guò)率在2/3以上的條款予以保留。保留下來(lái)的制度在酒店有一個(gè)月的試運(yùn)行期，在運(yùn)行期間根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個(gè)：

是員工參與制度增刪，他們就要用心體會(huì)每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個(gè)很好的自我培訓(xùn)過(guò)程。

是提高執(zhí)行制度的自覺(jué)性：制度是我自己制定的，我當(dāng)然有義務(wù)將其執(zhí)行好。

是能夠讓員工有主人翁意識(shí)，當(dāng)?shù)昀飦?lái)了新員工之后，那些參與制定制度的老員工會(huì)主動(dòng)為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓(xùn)的效果更好。

農(nóng)門(mén)陣餐廳服務(wù)員付志銀：我來(lái)酒店后參與過(guò)“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對(duì)于我們員工來(lái)說(shuō)，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實(shí)際情況，我們執(zhí)行起來(lái)也很順暢，再說(shuō)了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因?yàn)檫`反制度而被扣罰的情況了。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，以前我們這些前廳的服務(wù)員經(jīng)常因?yàn)橹b不整齊而被批評(píng)，后來(lái)酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復(fù)的領(lǐng)巾、員工牌都去掉，改穿簡(jiǎn)潔利

落的制服，每人佩戴一個(gè)微笑標(biāo)牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動(dòng)提出上班要化一點(diǎn)淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿(mǎn)的樣子也會(huì)覺(jué)得舒服。另外，制定制度對(duì)我們來(lái)說(shuō)也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺(jué)。

問(wèn)：讓員工自己定制度，他們會(huì)不會(huì)將制度定得非常寬松？這樣的制度還有意義嗎？

丁海華回復(fù)：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，在制定每條制度的時(shí)候都經(jīng)過(guò)充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會(huì)略微寬松，但并不會(huì)對(duì)酒店的運(yùn)行造成不良影響。其次，這也是一個(gè)制度形成的過(guò)程。制度剛剛成形之時(shí)，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當(dāng)所有的員工都適應(yīng)了新制度、能夠很好地遵守時(shí)，我們?cè)偻ㄟ^(guò)員工大會(huì)舉手表決，將制度適當(dāng)緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達(dá)到管理者制定制度所要達(dá)到的目標(biāo)。

招數(shù)4：管委會(huì) 員工的“娘家”

2011年2月份我們酒店成立了一個(gè)員工管委會(huì)，管委會(huì)的7名成員都是員工們自己通過(guò)投票選出的“貼心人”，他們分別擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)、副會(huì)長(zhǎng)、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學(xué)習(xí)委員、文娛委員。

我們管委會(huì)有一個(gè)“家人基金”，由專(zhuān)人負(fù)責(zé)管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過(guò)店長(zhǎng)簽字同意?；鸬膩?lái)源有：酒店賣(mài)廢品得來(lái)的錢(qián)、開(kāi)瓶費(fèi)總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個(gè)基金里的錢(qián)主要有三項(xiàng)用途：

1、為員工舉辦活動(dòng)。

2、為員工們添置醫(yī)藥箱。

3、組建員工圖書(shū)室，購(gòu)入大量勵(lì)志書(shū)籍及小說(shuō)。

管委會(huì)的職能有三個(gè)方面：

一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需O型血。管委會(huì)得知后，號(hào)召大家到醫(yī)院為老人獻(xiàn)血，員工們都積極響應(yīng)，幾乎所有血型相符的員工都來(lái)報(bào)名參加。

二是幫助管理層收集員工的意見(jiàn)或建議。過(guò)去管理層很難聽(tīng)到一線員工的真實(shí)想法，因?yàn)閱T工會(huì)礙于上級(jí)的威嚴(yán)而不敢提出，造成很多問(wèn)題無(wú)法得到及時(shí)解決。而管委會(huì)的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會(huì)長(zhǎng)將收集上來(lái)的意見(jiàn)整理登記，并及時(shí)通過(guò)電子郵件的形式發(fā)送給店長(zhǎng)。例如：一次有個(gè)包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認(rèn)為，顧客跑單是因?yàn)榘鼛?wù)員離崗時(shí)沒(méi)有交接妥當(dāng)，于是讓她承擔(dān)了該單消費(fèi)的四百多元。這名服務(wù)員一個(gè)月的工資只有一千多元，她覺(jué)得處罰過(guò)重，于是將心中的委屈告訴了管委會(huì)，經(jīng)過(guò)管委會(huì)的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價(jià)對(duì)她進(jìn)行了扣罰。

三是對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂(lè)活動(dòng)，給員工以家的溫暖。例如：每個(gè)月組織一次員工生日會(huì)，大家一起聚餐，并為當(dāng)月過(guò)生日的員工送上禮物。

招數(shù)5：股份制讓員工不想跳槽

我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無(wú)法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點(diǎn)的店就是前廳經(jīng)理兼店長(zhǎng)，小一點(diǎn)的店就取消前廳經(jīng)理這個(gè)崗位，由廚師長(zhǎng)兼店長(zhǎng)，這樣一來(lái)，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營(yíng)下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。

股份分配比例：每個(gè)店除了我占有60%的絕對(duì)股權(quán)外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過(guò)20%，店長(zhǎng)的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。

參股形式：

1、店長(zhǎng)：現(xiàn)在我每開(kāi)一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長(zhǎng)，如果這個(gè)選拔出來(lái)的店長(zhǎng)沒(méi)有股份，我會(huì)給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)店里的股份。

2、普通員工：只要在酒店工作滿(mǎn)三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請(qǐng)入股，入股方式是購(gòu)買(mǎi)股份。每股的價(jià)錢(qián)，按照員工所在店面的投資總額進(jìn)行折算。

分紅形式：入股之后，盈利單店每個(gè)季度分紅一次，如果該店處于賠錢(qián)階段，入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)損失；如果員工離開(kāi)酒店，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。

我的這幾家分店，從表面上看，店長(zhǎng)都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤(pán)散沙。但實(shí)際上，各個(gè)店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心

位置，掌握著絕對(duì)股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長(zhǎng)和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會(huì)輕易地辭職。

我從來(lái)都沒(méi)有想過(guò)去更大的酒店發(fā)展，不僅是因?yàn)槊總€(gè)季度數(shù)額可觀的分紅，更是因?yàn)?，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺(jué)，這種感覺(jué)使得我每天上班都充滿(mǎn)了干勁。這種制度的實(shí)施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開(kāi)始，一點(diǎn)點(diǎn)做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來(lái)都很認(rèn)真，每次我找店里的小工談心，問(wèn)到他們對(duì)未來(lái)的打算時(shí)，他們都會(huì)告訴我，他們要努力攢錢(qián)，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。

招數(shù)6：特色酒店，招特色人才

新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務(wù)員全是土生土長(zhǎng)的湘西人。其它酒店的服務(wù)員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務(wù)員有一半都是大媽?zhuān)齻兩泶┫嫖鞯拿褡宸b，看起來(lái)非常有民族風(fēng)情。與普通服務(wù)員相比，湘西服務(wù)員的優(yōu)點(diǎn)很多：

優(yōu)點(diǎn)1： 唱著山歌快樂(lè)工作。湘西人能歌善舞，顧客進(jìn)門(mén)唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會(huì)根據(jù)場(chǎng)景即興發(fā)揮，不忙的時(shí)候服務(wù)員間互相對(duì)歌，這些山歌曲調(diào)快樂(lè)婉轉(zhuǎn)，有很好的減壓效果，使她們?cè)诠ぷ髦心軙r(shí)刻保持快樂(lè)的心情。

優(yōu)點(diǎn)2： 工作勤快不計(jì)較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后，這些湘西來(lái)的服務(wù)員非常吃苦耐勞，我們開(kāi)出的工資雖然處于中等水平，但比她們?cè)诩覄?wù)農(nóng)的收入要高很多，所以她們對(duì)這份工作非常珍惜，不會(huì)像其它酒店的員工那樣干起活來(lái)挑肥揀瘦。

優(yōu)點(diǎn)3： 不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說(shuō)普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺(jué)如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長(zhǎng)沙是獨(dú)一無(wú)二的，員工們來(lái)到酒店之后都不愿意離開(kāi)，所以我們并不擔(dān)心她們會(huì)跳槽。

第三篇：如何有效激勵(lì)員工

企業(yè)如何有效激勵(lì)員工

【課程名稱(chēng)】企業(yè)如何有效激勵(lì)員工 【所屬體系】人力資源類(lèi) 【主講專(zhuān)家】張錫民

★課程提綱

——通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？

第一講

以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國(guó)企業(yè)十大管理難題 3．案例與啟示

4.現(xiàn)代高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

第二講 加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵(lì)――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強(qiáng)化理論

6． 激勵(lì)的實(shí)用人性?xún)?nèi)因模型

第三講

員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方法 1．員工激勵(lì)的特點(diǎn)

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵(lì)政策的方法

第四講 員工激勵(lì)的原則 1． 員工激勵(lì)的一般原則 2． 員工激勵(lì)的高級(jí)原則

第五講

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的要領(lǐng) 1．中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

2．大型企業(yè)（集團(tuán)）激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

第六講 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)部屬的注意事項(xiàng) 1． 引言

2． 要注意給下屬描繪“共同的愿景” 3． 要注意用“行動(dòng)”去昭示部下

4． 要注意善用“引導(dǎo)而非控制”的方式 5． 要注意授權(quán)以后的信任下 6． 要注意“公正”第一的威力 7． 要注意對(duì)部下進(jìn)行有效溝通

第七講 員工激勵(lì)的操作技巧 1．引言

2．員工氣質(zhì)與激勵(lì) 3．人才類(lèi)別與激勵(lì)

4．引爆員工潛力的實(shí)用法則 5．如何處理員工的抱怨

6．激勵(lì)員工士氣的十五大技巧

第八講 員工激勵(lì)的誤區(qū) 1．引言

2．員工激勵(lì)的八大誤區(qū)

第九講 建立企業(yè)完整的有效激勵(lì)平臺(tái) 1．引言

2．12個(gè)有效激勵(lì)平臺(tái)方案

第十講 高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)模式 1．經(jīng)營(yíng)管理層激勵(lì)的必要性 2．企業(yè)年薪制設(shè)計(jì)

3．股票期權(quán)的基本模式 4．MBO的基本模式

★講師簡(jiǎn)介

張錫民

☆ 北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級(jí)培訓(xùn)師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學(xué)MBA培養(yǎng)客座教授，北方交通大學(xué)企業(yè)管理咨詢(xún)協(xié)會(huì)客座教授，多家企管顧問(wèn)公司高級(jí)管理顧問(wèn)及高級(jí)培訓(xùn)講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問(wèn)公司董事、副總裁、高級(jí)管理顧問(wèn)、高級(jí)培訓(xùn)講師，為上百家企業(yè)提供過(guò)人力資源管理、經(jīng)理人職業(yè)技能、營(yíng)銷(xiāo)管理、戰(zhàn)略管理等方面的咨詢(xún)及培訓(xùn)。

第1講 以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式

【本講重點(diǎn)】

激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障 高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專(zhuān)家進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國(guó)企業(yè)的十大管理難題”。

這三個(gè)難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方面的問(wèn)題。因此，如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問(wèn)題。

【案例】

英國(guó)有一家著名的長(zhǎng)壽公司俱樂(lè)部，申請(qǐng)加入該俱樂(lè)部的企業(yè)壽命必須要超過(guò)300年。這家俱樂(lè)部成員的惟一共同點(diǎn)，就是這些企業(yè)都能跟隨時(shí)代造就出符合時(shí)代要求的激勵(lì)機(jī)制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對(duì)外部市場(chǎng)變化的高度敏感，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對(duì)企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對(duì)人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來(lái)自哪里？就來(lái)自激勵(lì)制度帶來(lái)的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵(lì)機(jī)制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點(diǎn)，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)

有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識(shí)才之眼需要功力和經(jīng)驗(yàn)的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識(shí)人要識(shí)人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，這對(duì)企 3 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講更是比較職業(yè)化的問(wèn)題。中國(guó)有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績(jī)效考評(píng)體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績(jī)效考評(píng)、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來(lái)，這是激勵(lì)機(jī)制中的核心內(nèi)容。

3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人

韋爾奇上面所說(shuō)的對(duì)員工的管理方法，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手。績(jī)效考評(píng)、薪酬改革是個(gè)永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運(yùn)用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。對(duì)于中國(guó)來(lái)講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評(píng)定人才優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么？請(qǐng)按其表現(xiàn)為下列員工提 出改進(jìn)的方案。

（1）小王：聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的話，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實(shí)。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）小李：整天想著出去賺錢(qián)，工作沒(méi)有積極性。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見(jiàn)參考答案1－1

激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。

民營(yíng)企業(yè)老板張總最近實(shí)在是苦惱。他給每位員工每個(gè)月開(kāi)支6－000元錢(qián)，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了?？墒菃T工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實(shí)是在有些方面沒(méi)有做好，雖然6－000元錢(qián)在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始 終只是一個(gè)靜態(tài)的數(shù)字。6－000元錢(qián)一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢(qián)工資和績(jī)效掛起鉤來(lái)，員工的積極性就會(huì)高漲起來(lái)。因此，激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績(jī)效掛鉤。

2．激勵(lì)機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來(lái)講，激勵(lì)機(jī)制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計(jì)件工資到現(xiàn)在對(duì)高級(jí)管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購(gòu)。這些激勵(lì)方式實(shí)質(zhì)上都屬于有效激勵(lì)的范疇。激勵(lì)機(jī)制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個(gè)制度，誰(shuí)開(kāi)會(huì)遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個(gè)制度的實(shí)行很?chē)?yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級(jí)別的都被罰站過(guò)，甚至柳傳志本人也被罰站過(guò)。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時(shí)候問(wèn)道：聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？柳傳志回答說(shuō)：我們聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是我們科學(xué)的管理體系。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

1．對(duì)人的管理

首先在人力資源管理上要認(rèn)清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。

企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對(duì)員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運(yùn)，決定了企業(yè)是長(zhǎng)盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會(huì)導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個(gè)活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時(shí)，也為公司利益、為國(guó)家利益做出貢獻(xiàn)的，這時(shí)候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊(duì)管理模式。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，又使員工的整 5 體心理表現(xiàn)是開(kāi)放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來(lái)最終的繁榮。

圖1－1 企業(yè)決策決定企業(yè)命運(yùn)的過(guò)程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運(yùn)。八百半公司發(fā)展鼎盛的時(shí)候，還是家族式的非理性化的管理。后來(lái)因?yàn)闆Q策層的腐敗，員工沒(méi)有得到激勵(lì)，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。而松下電器，自20世紀(jì)六七十年代就強(qiáng)調(diào)尊重人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織。現(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實(shí)際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開(kāi)的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國(guó)企業(yè)。

2．以人為本

管理專(zhuān)家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)下半葉有了長(zhǎng)足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，市場(chǎng)秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對(duì)象的自主性越來(lái)越高。員工都是現(xiàn)實(shí)的人，都想要做企業(yè)命運(yùn)的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來(lái)，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實(shí)背景下，企業(yè)要解決自身的生存問(wèn)題、發(fā)展問(wèn)題、效益問(wèn)題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時(shí)，在分配制度上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，怎樣以績(jī)效評(píng)估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘?，F(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式的出發(fā)點(diǎn)是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個(gè)人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團(tuán)體的集體智慧，這是管理的目標(biāo)。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式分三個(gè)層次： ◆激活員工

給員工以動(dòng)力和壓力，大的壓力一定要與大的動(dòng)力相配合。因?yàn)闆](méi)有壓力企業(yè)也無(wú)法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績(jī)效來(lái)發(fā)展。但是如果沒(méi)有動(dòng)力，員工也不會(huì)去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來(lái)約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時(shí)候，可以先不設(shè)置有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動(dòng)力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標(biāo)績(jī)效薪酬模塊的應(yīng)用

在既有壓力又有動(dòng)力的情況下，要在激勵(lì)體系中加入科學(xué)的目標(biāo)管理、績(jī)效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標(biāo)，不斷提醒并激勵(lì)員工向目標(biāo)邁進(jìn)；建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，對(duì)員工的工作考評(píng)要本著公正、公平和公開(kāi)的原則；把薪酬和員工績(jī)效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開(kāi)發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對(duì)員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2 高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

如果時(shí)間和精力有限，對(duì)于這個(gè)模式的實(shí)施有個(gè)簡(jiǎn)便的做法。具體說(shuō)來(lái)：第一個(gè)層次是職位分析，第二個(gè)層次是績(jī)效考評(píng)，第三個(gè)層次是薪酬管理。由于這三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母都是Ｐ，所以人們稱(chēng)做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個(gè)層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請(qǐng)參照上述做法，并依據(jù)實(shí)際情況在各個(gè)層次中補(bǔ)充兩個(gè)可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運(yùn)作中的效用和功能。

(2)_______________________________________(3）_______________________________________ 績(jī)效考評(píng)：（1）統(tǒng)計(jì)該員工本月工作量，并評(píng)定其效率。

（2）_______________________________________（3）_______________________________________ 薪酬管理：（1）宣傳競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，根據(jù)工作量發(fā)放獎(jiǎng)金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________

【本講小結(jié)】

本講講述了激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題是企業(yè)管理的難點(diǎn)，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障?？茖W(xué)的高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式分為三個(gè)漸進(jìn)的層次：壓力動(dòng)力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績(jī)效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式的開(kāi)發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合。

【心得體會(huì)】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第四篇：有效激勵(lì)員工大智慧

當(dāng)前，幾乎所有的零售企業(yè)都在面臨著租金成本急劇上漲、人工成本迅速上升的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，原本粗放式擴(kuò)張之路在這兩只攔路虎的攔截下變得死路一條，企業(yè)唯有通過(guò)精細(xì)化管理之路跨越這兩只攔路虎，才可能進(jìn)入新的通途。

對(duì)于租金上漲，不少企業(yè)都想出了如何在更小的空間內(nèi)實(shí)現(xiàn)過(guò)去同等的功能、如何實(shí)現(xiàn)租金轉(zhuǎn)嫁讓自己零租金經(jīng)營(yíng)、進(jìn)入社區(qū)超市業(yè)態(tài)以便降低租金比率等等辦法來(lái)應(yīng)對(duì)租金上漲對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的侵蝕。

至于如何降低人工成本，很多企業(yè)還只是簡(jiǎn)單地從人力成本的角度去想辦法，卻不知租金成本與人力成本雖有共性，都消耗著企業(yè)的利潤(rùn)，但是兩者卻有著根本不同的特性，這種特性的差別就是人力成本是具有主觀能動(dòng)性的，它是具有兩面性的，而租金成本卻不具備，也就是說(shuō)人力成本從一個(gè)角度看是人力成本，從另一個(gè)角度看卻是人力資源，是企業(yè)發(fā)展的最大的動(dòng)力，甚至是唯一的動(dòng)力，河南胖東來(lái)超市正是看到了這種兩面性，沒(méi)有象其它企業(yè)那樣盡可能地扣減員工工作報(bào)酬，而是以比當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出2-3倍的代價(jià)來(lái)雇傭市場(chǎng)上最優(yōu)秀的員工，通過(guò)這些員工的卓越的表現(xiàn)換來(lái)了中國(guó)連鎖企業(yè)人均勞效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本兩道門(mén)檻。

也許作為大部分零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們還無(wú)法向胖東來(lái)超市學(xué)習(xí)，因?yàn)橛袀€(gè)別企業(yè)在簡(jiǎn)單地學(xué)習(xí)了胖東來(lái)的做法以后，發(fā)現(xiàn)人工成本爆炸式地增長(zhǎng)，但是銷(xiāo)售卻并沒(méi)有爆炸式地增長(zhǎng)，企業(yè)原有的一點(diǎn)可憐的利潤(rùn)很快地被員工“打劫”了，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變得十分困難，其內(nèi)在的原因在于胖東來(lái)的大方是建立在非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)化管理的基礎(chǔ)上的，正是企業(yè)的管理架構(gòu)基本理順、基本完善了以后，企業(yè)所缺的只是動(dòng)力問(wèn)題了，此時(shí)給員工加大油門(mén)，自然而然產(chǎn)出就不一樣了，而有些企業(yè)其管理水平還只是處于拖拉機(jī)式的粗放式建構(gòu)階段，此時(shí)給它裝上寶馬的發(fā)動(dòng)機(jī)，除了把這臺(tái)原本還能夠平安無(wú)事開(kāi)著的拖拉機(jī)開(kāi)散架開(kāi)報(bào)廢之外，恐怕不會(huì)有第二種可能了，寶馬的發(fā)動(dòng)機(jī)只有裝在與其相匹配的車(chē)架中，才可能保證其有最快的最安全的速度的。

既然無(wú)法直接借鑒胖東來(lái)超市的經(jīng)驗(yàn)，那么是否還有別的智慧供零售企業(yè)來(lái)成功跨越人力成本這支攔路虎呢？我認(rèn)為，答案是存在的，那就是只要我們能夠把每個(gè)員工身上的工作激情給激發(fā)出來(lái)，或者說(shuō)即便我們做不到激發(fā)每個(gè)員工的工作激情，只要我們能夠激發(fā)其中的70%的員工的工作激情，一個(gè)企業(yè)所展現(xiàn)的狀態(tài)都是完全不一樣的。

那么如何有效地激發(fā)員工的工作激情呢？

有不少的企業(yè)想到了采用計(jì)件工資的辦法，認(rèn)為這樣子看得見(jiàn)摸得著，而且在計(jì)件工資中采用遞進(jìn)式計(jì)件的方式來(lái)設(shè)計(jì)員工報(bào)酬，比如象現(xiàn)在的工業(yè)企業(yè)普遍都是采用這種方式來(lái)激勵(lì)員工的，員工主要靠加班工資和節(jié)日的加班工資來(lái)確保自己擁有足夠高的報(bào)酬。零售企業(yè)供應(yīng)商所派的促銷(xiāo)員都基本上是采用這種激勵(lì)機(jī)制的，這也正是我們很少看到有幾個(gè)促銷(xiāo)員是沒(méi)精打采的重要原因。

但是，這種激勵(lì)措施的代價(jià)是巨大的，它會(huì)急劇地推高企業(yè)的銷(xiāo)售額中人力成本的占比，而且純粹靠計(jì)件工資激勵(lì)的方式也常常難以做到可持續(xù)發(fā)展，計(jì)件工資一個(gè)最大的支撐點(diǎn)是工作業(yè)績(jī)是純粹由員

工的工作投入所決定的，比如兩個(gè)不同城市的生產(chǎn)車(chē)間，只要是生產(chǎn)同樣的零部件，其計(jì)件方法可以基本一致，但是對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，即便是同一城市，處于不同地段不同市口的超市賣(mài)場(chǎng)，同樣員工付出同樣的勞動(dòng)（同樣拼命地叫喊和補(bǔ)貨），但是有可能銷(xiāo)售卻相差數(shù)倍，如果同一個(gè)企業(yè)賣(mài)同樣的東西計(jì)件的標(biāo)準(zhǔn)卻不同，這既造成公平性難以保證，同時(shí)也會(huì)給人力資源部門(mén)帶來(lái)測(cè)算績(jī)效的難度的成倍增加，更重要的是這樣做是很難激發(fā)員工的工作激情的，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)員工只是在為錢(qián)工作的時(shí)候，他是很難有工作激情的，有點(diǎn)工作熱情就相當(dāng)不錯(cuò)了，而且這種激勵(lì)措施很難保證可持續(xù)性。

其實(shí)，在這個(gè)世界上最有效的激勵(lì)措施莫過(guò)于奧林匹克競(jìng)技體育的激勵(lì)機(jī)制了，比如美國(guó)NBA的激勵(lì)機(jī)制就能夠很好地激發(fā)每一個(gè)球員的激情，因?yàn)槿说募で榈募ぐl(fā)既需要物質(zhì)與精神的誘惑的激勵(lì)，同時(shí)也需要恐懼和打擊的負(fù)激勵(lì)，既需要個(gè)體對(duì)自身的激勵(lì)，更需要群體氛圍或者氣場(chǎng)對(duì)于個(gè)體的感化和激勵(lì)，只有將這些措施融合在一起，才可能全方位地激發(fā)起我們體內(nèi)的荷爾蒙激素，讓我們既渴望去做，同時(shí)又不得不去做，讓每個(gè)員工持續(xù)地處于一種亢奮的狀態(tài)，從而創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)業(yè)內(nèi)的奇跡。

讓競(jìng)賽無(wú)處不在是沃爾瑪獲得成功的精髓，也是現(xiàn)在大潤(rùn)發(fā)在全國(guó)擁有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，同時(shí)也是象華為這樣的企業(yè)獲得成功的法寶，華為正是在競(jìng)賽的強(qiáng)激勵(lì)中使得睡墊文化成為華為員工的基本符號(hào)的。

對(duì)比計(jì)件工資式激勵(lì)與奧林匹克式激勵(lì)的不同特點(diǎn)，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境變異很大、工作成果與員工的付出存在著很大的不確定性的時(shí)候，奧林匹克式激勵(lì)將具有更強(qiáng)的更持久的效果。

企業(yè)要做到有效激勵(lì)，就必須在有效性與可持續(xù)之間取得很好的平衡，如此才可能使得激勵(lì)的效果能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。

在國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)中，大潤(rùn)發(fā)是運(yùn)用這種奧林匹克式激勵(lì)機(jī)制最到位的企業(yè)，總結(jié)大潤(rùn)發(fā)的做法，其實(shí)就是做到了按照如下的準(zhǔn)則行事：

1、實(shí)行四象限激勵(lì)法則：第一象限是業(yè)績(jī)好且基礎(chǔ)工作也做得好的，這是企業(yè)的明星團(tuán)隊(duì)，享受著企業(yè)最好的待遇，企業(yè)的超額利潤(rùn)也基本都是由這些團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的；第二象限是業(yè)績(jī)好但基礎(chǔ)工作做得不夠的，大潤(rùn)發(fā)的做法是肯定這些團(tuán)隊(duì)所取得的業(yè)績(jī)，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是獎(jiǎng)勵(lì)程度大大低于第一象限，同時(shí)對(duì)于該象限的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行精神上的鞭策，讓他們不敢抱有任何僥幸的心理，因?yàn)檫@些團(tuán)隊(duì)很可能取得目前的這點(diǎn)業(yè)績(jī)是靠運(yùn)氣靠投機(jī)取巧的方式取得的，那是不可持續(xù)的；第三象限是基礎(chǔ)工作做得很扎實(shí)但是業(yè)績(jī)不夠好的，對(duì)于這樣的團(tuán)隊(duì)則在精神上予以肯定，告訴他們只要堅(jiān)持下去，遲早會(huì)取得成功的，同時(shí)也激勵(lì)他們采取更有力更扎實(shí)的工作方法、實(shí)行更多的創(chuàng)新措施，爭(zhēng)取業(yè)績(jī)?cè)缛胀黄疲坏谒南笙奘菢I(yè)績(jī)不好而且基礎(chǔ)工作也做得很差的，對(duì)于這樣的團(tuán)隊(duì)只有采取淘汰措施了。

2、標(biāo)桿的動(dòng)態(tài)調(diào)整，企業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿不是固定不變的，而是不斷隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而變化的，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境較好時(shí)，就拉升標(biāo)桿；當(dāng)

市場(chǎng)環(huán)境不佳時(shí)就降低標(biāo)桿，永遠(yuǎn)使明星團(tuán)隊(duì)的人員只占到30%以下，使待淘汰團(tuán)隊(duì)也只占20%左右，這樣就可以鞭策整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極向前、無(wú)人甘居落后，已經(jīng)處于明星團(tuán)隊(duì)序列的也會(huì)擔(dān)心一旦不夠努力而跌落到其它陣容中，而處于淘汰團(tuán)隊(duì)陣容的就得更加努力地追趕了，否則就只有被淘汰的份了；而處于中間陣容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心態(tài)求得安寧，而是會(huì)時(shí)時(shí)擔(dān)心自己會(huì)不會(huì)掉下懸崖，同時(shí)也渴望著能夠進(jìn)入明星陣容，由此我們可以看到對(duì)所有員工都起到充分的激勵(lì)作用了。

3、把物質(zhì)鼓勵(lì)、精神激勵(lì)以及員工晉級(jí)等激勵(lì)手段結(jié)合起來(lái)，營(yíng)造一個(gè)充分的氣場(chǎng)，讓所有員工在這種氣場(chǎng)中都不由自主地激動(dòng)起來(lái)，人人爭(zhēng)先恐后，以進(jìn)入明星序列為榮為傲，此時(shí)我們還用擔(dān)心企業(yè)激勵(lì)不足嗎？

據(jù)說(shuō)，大潤(rùn)發(fā)的高管就是按照這樣的思路去設(shè)計(jì)他們的機(jī)制的，比如他們的高管會(huì)看三種報(bào)告：財(cái)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部SOP檢核報(bào)告、外聘顧問(wèn)所做的SGS報(bào)告以及神秘客調(diào)研報(bào)告等，財(cái)務(wù)報(bào)告是業(yè)績(jī)，而后兩者則是運(yùn)營(yíng)質(zhì)量報(bào)告，相當(dāng)于對(duì)過(guò)程的檢測(cè)，業(yè)績(jī)好且過(guò)程也好，為明星陣容；業(yè)績(jī)差且過(guò)程也差則會(huì)被列入淘汰陣容，而且他們的員工晉級(jí)、績(jī)效獎(jiǎng)金的確定以及日常對(duì)于員工的精神激勵(lì)等都是建立在對(duì)業(yè)績(jī)以及過(guò)程進(jìn)行綜合考評(píng)的基礎(chǔ)上的。

看來(lái)，要做到有效地激勵(lì)員工并不十分困難，更不是不可能，只要領(lǐng)導(dǎo)足夠地思想解放，足夠地堅(jiān)持便可以了。

第五篇：如何有效激勵(lì)員工

如何有效激勵(lì)員工

一、什么是激勵(lì)

激勵(lì)的定義是，發(fā)現(xiàn)員工的內(nèi)在需求或是激發(fā)他們的內(nèi)在需求，引起動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，最

終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與組織共同的目標(biāo)。

舉個(gè)大家都熟悉的活動(dòng)項(xiàng)目-拔河。參加拔河的隊(duì)員沒(méi)有不賣(mài)力的，大家都使出了吃奶的勁頭。每個(gè)部門(mén)都派出拉拉隊(duì)為各自的隊(duì)員吶喊助威。在比賽前，有經(jīng)驗(yàn)的人還為隊(duì)員做了賽前指導(dǎo)。參加拔河的隊(duì)員為何如此地賣(mài)力呢？是因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金？還是有領(lǐng)導(dǎo)的壓力？顯然都不是。人們?nèi)绱说刭u(mài)力，是因?yàn)樗麄兿矚g這項(xiàng)活動(dòng)，并有求勝的心理和集體榮譽(yù)感。這就是來(lái)自員工的內(nèi)在動(dòng)力。

在很多企業(yè)和機(jī)構(gòu)的集體活動(dòng)中都少不了拔河這項(xiàng)活動(dòng)，甚至年年安排，經(jīng)久不衰。這是因

為活動(dòng)的組織者發(fā)現(xiàn)人們喜歡這項(xiàng)活動(dòng)，有這個(gè)需求。

拉拉隊(duì)和圍觀人群有節(jié)奏的加油聲，以及聲嘶力竭的肢體語(yǔ)言，是激發(fā)隊(duì)員們不遺余力的驅(qū)

動(dòng)力，他們?cè)诩ぐl(fā)隊(duì)員們的內(nèi)在需求。

至于賽前指導(dǎo)，既是為了提高隊(duì)員們拔河的技巧，也是增強(qiáng)隊(duì)員們贏得比賽的信心。這項(xiàng)大家都熟悉的活動(dòng)還給了我們另一個(gè)啟示，那就是激勵(lì)不是單向的，而是雙向互動(dòng)的。拔河隊(duì)員和拉拉隊(duì)以及振臂高呼的圍觀人群之間在相互感染著，比賽現(xiàn)場(chǎng)的氣氛在無(wú)意間被推到

了熱烈的巔峰。比賽結(jié)束了，人們的那份興奮的情緒還久久揮之不去。

管理大師德魯克說(shuō)，對(duì)人最好的激勵(lì)，就是給他最需要的。

二、需求層次與雙因素理論

1、馬斯洛的需求層次理論

人們的需求層次可用金字塔來(lái)表示。從塔底到塔頂，人們的需求依次這樣排列：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。根據(jù)馬斯洛的理論，當(dāng)一個(gè)層次的需求滿(mǎn)足后，另一個(gè)層次的需求就變得很重要，就像一個(gè)上升的樓梯。

這里給大家講個(gè)杜撰的故事，有一個(gè)飛行員在退休后，要獨(dú)自駕駛飛機(jī)做一次環(huán)球旅行（自我實(shí)現(xiàn)需求）。起飛前，來(lái)了一個(gè)人向他推銷(xiāo)一種神奇藥水，一美元一瓶，可以將海水淡化。飛行員拒絕了他,"我已經(jīng)準(zhǔn)備了足夠的飲用水，依我的飛行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇藥水。”不幸的是，飛機(jī)出了事故，飛行員跳傘落入了大海。他在大海里垂死地掙扎（生理需求和安全需求）。不幸中的萬(wàn)幸，過(guò)路的一條小船把他救了起來(lái)。他抬頭一看，救他的是那個(gè)向他推銷(xiāo)神奇藥水的人。他想要些水喝。賣(mài)神奇藥水的人說(shuō)船上沒(méi)有淡水?！澳俏医o你一美元買(mǎi)你的神奇藥水吧”，“現(xiàn)在一瓶水賣(mài)一千美元了”，“可以，可以，你要多少錢(qián)我都給你”（生理需求）。小船在海上航行了幾天，飛行員非常渴望回到岸上（社會(huì)需求）。當(dāng)飛行員踏上陸地的時(shí)候，迎接他的是鮮花和擁抱。他又充滿(mǎn)激情地說(shuō)：“我還要獨(dú)自駕駛飛機(jī)做環(huán)球旅行，實(shí)現(xiàn)我一生的夢(mèng)

想。”（自我實(shí)現(xiàn)需求）

啟示：

1、不同的時(shí)候有不同的需求，2、對(duì)人最好的激勵(lì)，就是給他最需要的，當(dāng)一個(gè)層次的需求滿(mǎn)足后，另一個(gè)層次的需求就變得很重要。

再給大家講一個(gè)真實(shí)的案例，剛好這家公司一位剛來(lái)不久的一位高層管理人員辭職了，辭職的原因竟然是為了一臺(tái)電腦，老板談起這件事還很不理解。老板說(shuō)：辦公室人員看他有電腦用就沒(méi)給他配（他的私人電腦），他也向我提起過(guò)電腦的事，我說(shuō)我家里還有一臺(tái)筆記本電腦閑置著拿來(lái)給他用，他又說(shuō)不要。我已經(jīng)讓辦公室盡快給他買(mǎi)臺(tái)筆記本電腦，他還是堅(jiān)決辭職。我對(duì)此事的理解是：這位高層管理人員因?yàn)殡娔X而辭職只是表象（他可以繼續(xù)使用他的私人電腦，并不影響他的工作，但影響他的心情），他的真正需求是獲得尊重、應(yīng)有的工作條件、制度化的企業(yè)

管理。

啟示：當(dāng)一個(gè)員工抱怨時(shí)，可能意味著他有高一層次的需求，而不是他抱怨的需求沒(méi)能滿(mǎn)足。

管理者可能花費(fèi)很多時(shí)間去解決員工說(shuō)出來(lái)的問(wèn)題，而不是真正的問(wèn)題。

2、赫茨伯格的雙因素理論

根據(jù)赫茨伯格的理論，生理需求、安全需求、社會(huì)需求是保健因素（或維持因素）。保健因素的缺失會(huì)造成員工不滿(mǎn)，但其存在不足以讓員工產(chǎn)生更多的工作動(dòng)力。認(rèn)真想一下，赫大師的理論有道理，你給他配備了電腦，他會(huì)覺(jué)得是應(yīng)該的，工作需要啊，你要是不配，他就不滿(mǎn)意了。赫茨伯格認(rèn)為，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求才是激勵(lì)因素。對(duì)極了。前幾天（2009年9月23日），廈門(mén)晚報(bào)上有篇報(bào)道，在勞動(dòng)力市場(chǎng)群鑫機(jī)械公司的招聘人員大聲地吆喝著：“都來(lái)看看?。∶赓M(fèi)包吃住，月薪最高3000元，沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的也可以，福利待遇好，廈門(mén)獨(dú)此一家！”月薪最高3000元？（和時(shí)下賣(mài)商品的廣告沒(méi)兩樣，50元起）沒(méi)工作經(jīng)驗(yàn)的員工能拿到3000元嗎？（忽悠）如果你這樣對(duì)員工說(shuō)，“你想掙更多的錢(qián)，就要有本事，只要你努力學(xué)，我們一定幫助你成長(zhǎng)?！眴T工的內(nèi)在動(dòng)力將被激發(fā)。有句俗話說(shuō)的好，你給他魚(yú)，他吃光了，你教會(huì)他

釣魚(yú)的本事，他永遠(yuǎn)有魚(yú)吃?。ㄊ谥贼~(yú)不如授之以漁）

3、識(shí)別激勵(lì)因素和保健因素

雙因素理論帶來(lái)的啟示：管理中不關(guān)注保健因素，將會(huì)導(dǎo)致員工不滿(mǎn)。只關(guān)注保健因素，無(wú)法使員工充滿(mǎn)動(dòng)力。只有充分重視激勵(lì)因素，才能有效激勵(lì)員工。

三、為什么員工的表現(xiàn)不如管理者期望的工作績(jī)效=工作能力+工作意愿。這個(gè)簡(jiǎn)單的公式告訴我們一個(gè)管理秘訣，那就是，要想獲得令人期望的績(jī)效，管理者必須同時(shí)在提高員工能力和意愿上下功夫，而且兩者是相互聯(lián)系，相互影響的。當(dāng)然針對(duì)不同的員工狀況，同一個(gè)員工處在不同的發(fā)展階段，管理者的工作側(cè)重點(diǎn)不

同。為什么員工的表現(xiàn)不如管理者期望的呢？歸納起來(lái)，與以下幾個(gè)方面有關(guān)。

1、與人力資源質(zhì)量有關(guān)

這個(gè)問(wèn)題從企業(yè)招聘時(shí)就發(fā)生了。盡管湊足了人數(shù)，招來(lái)的人卻達(dá)不到要求（包括能力和意愿）。從一開(kāi)始就為以后的管理挖下了陷阱。這個(gè)問(wèn)題的發(fā)生，與人力資源市場(chǎng)有關(guān)（招聘難度大），與招聘本身有關(guān)（標(biāo)準(zhǔn)模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也與企業(yè)的吸引

度（企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、政策、文化、所在地）有關(guān)。

2、與主管的管理職能有關(guān)

主管的管理職能包括計(jì)劃、組織、人員配置、培訓(xùn)、指導(dǎo)和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行這六個(gè)職能。舉一個(gè)控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡廳聊天，我們倆都抽煙，很快煙灰缸就滿(mǎn)了，卻不見(jiàn)服務(wù)員過(guò)來(lái)更換。我把服務(wù)員叫了過(guò)來(lái)，問(wèn)她煙灰缸里有幾個(gè)煙頭需要更換煙灰缸。她不加思索地回答說(shuō)兩到三個(gè)就要更換。這個(gè)服務(wù)員很清楚服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，也經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，她為何不執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)呢？我能想象到，如果我投訴，她的上司可能會(huì)批評(píng)她。是服務(wù)員的錯(cuò)嗎？不是。是管理者的錯(cuò)。她的上司從來(lái)不到現(xiàn)場(chǎng)檢查，或是從現(xiàn)場(chǎng)走過(guò)視而不見(jiàn)。

時(shí)間久了，服務(wù)員的服務(wù)意識(shí)和工作意愿下降了。

3、與主管的管理意識(shí)、風(fēng)格和能力有關(guān)

管理大師明茨伯格說(shuō)：“優(yōu)秀的管理者能挖掘員工的潛能并為企業(yè)創(chuàng)造更大的財(cái)富，糟糕的管理者是在浪費(fèi)企業(yè)資源和員工的才干?！?/p>

錯(cuò)誤的管理意識(shí)

-將績(jī)效差的員工視為無(wú)可救藥，要么棄之不管，要么打壓

-對(duì)不喜歡的員工處處找茬，或是不理不睬

-對(duì)喜歡的員工呢處處袒護(hù)，甚至喪失公正

-搞平衡，自以為是公正派

-認(rèn)為員工的個(gè)人問(wèn)題與企業(yè)無(wú)關(guān)，對(duì)員工的個(gè)人問(wèn)題漠不關(guān)心

-關(guān)心和幫助員工需要回報(bào)

-對(duì)員工缺乏信任，不能夠充分授權(quán)

令人沮喪的風(fēng)格

-自以為是，或是不能令人信服的強(qiáng)勢(shì)，缺乏溝通

-猶豫不決，缺乏主見(jiàn)，或是圓滑，不愿承擔(dān)責(zé)任，甚至推卸責(zé)任

-多變，讓人無(wú)法適從

-不守信用，不能為下屬合理的要求和委屈據(jù)理力爭(zhēng)

-對(duì)員工不尊重、不關(guān)心、不鼓勵(lì)，不能幫助員工成長(zhǎng)

-過(guò)分施加壓力，漠視員工的體能

-缺乏激情，或是忽視個(gè)人職業(yè)形象

缺乏業(yè)務(wù)和管理能力

-指導(dǎo)員工，管理者首先自己要精通業(yè)務(wù)

-要有效指導(dǎo)員工，管理者還需具有指導(dǎo)的能力和方法

4、與人力資源管理體系有關(guān)

-將激勵(lì)制度化，不能單靠管理者的個(gè)人魅力

-形成體系，從多方面、多層次激勵(lì)員工

-營(yíng)造企業(yè)整體激勵(lì)氛圍，讓員工融入企業(yè)文化，使管理者的個(gè)人魅力與企業(yè)制度化結(jié)合起

來(lái)

所以，員工有犯錯(cuò)誤的權(quán)利，主管有幫助他們改善的責(zé)任。沒(méi)有不是的員工，只有不是的主管；沒(méi)有不是的主管，只有不是的總經(jīng)理；沒(méi)有不是的總經(jīng)理，只有不是的老板。

四、如何有效激勵(lì)員工

有關(guān)員工激勵(lì)的理論和方法很多，為了便于大家記憶和應(yīng)用，我將按照順序把它們歸納為

“激勵(lì)的七大法寶”。

一顆愛(ài)心

激勵(lì)員工需要管理者對(duì)下屬懷有一顆愛(ài)心。這份對(duì)員工的愛(ài)，就是尊重、關(guān)心、從正面看待

員工、幫助員工成長(zhǎng)。

先給大家講一個(gè)古希臘神話故事。在古希臘，塞浦路斯國(guó)王皮格馬利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美麗的少女雕像。在夜以繼日的工作中，皮格馬利翁將他全部的精力、熱情都傾注在這尊雕像上。他深深地愛(ài)上了她，并給她取名叫蓋拉蒂。他給她穿上美麗的長(zhǎng)袍，每天擁抱她，親吻她，期望他的愛(ài)能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格馬利翁再也受不了這種單相思的煎熬了。于是，他帶著豐盛的祭品來(lái)到神殿，祈求女神賜給他一位如蓋拉蒂一樣美麗的妻子。皮格馬利翁的真誠(chéng)期望感動(dòng)了女神，女神決定賦予這尊少女雕像生命。皮格馬利翁回到家后，徑直走到雕像前，凝視著她。這時(shí)，雕像發(fā)生了變化。她的臉頰慢慢地呈現(xiàn)血色，她的眼睛開(kāi)始釋放光芒，她的嘴唇緩緩張開(kāi)，露出了甜美的微笑。蓋拉蒂向皮格馬利翁走來(lái)，她用充滿(mǎn)愛(ài)意的眼光看著他，渾身散發(fā)出溫柔的氣息。不久，蓋拉蒂開(kāi)始說(shuō)話了。皮格馬利翁的少女雕

像終于成了他心愛(ài)的妻子。

人們從皮格馬利翁的故事中獲得了這樣的啟示：對(duì)一個(gè)人傳遞積極的期望，就會(huì)使他進(jìn)步得更快，發(fā)展得更好；反之，向一個(gè)人傳遞消極的期望，則會(huì)使他自暴自棄，放棄努力。這就是著

名的皮格馬利翁效應(yīng)。這種效應(yīng)體現(xiàn)的是心理暗示的力量。

再講一個(gè)蘇東坡與佛印的故事。有一天，蘇東坡與佛印和尚對(duì)坐聊天。聊到高興時(shí)，蘇東坡問(wèn)佛?。骸澳憧次易U的樣子像什么？”佛印看了看，頻頻點(diǎn)頭稱(chēng)贊：“嗯！你像一尊佛?！狈鹩》磫?wèn)道：“那你看我像什么呢？”蘇東坡故意氣佛?。骸拔铱茨阆褚欢咽骸！狈鹩【尤晃⑽⒁恍?，沒(méi)有提出反駁。蘇東坡回到家中得意地告訴蘇小妹：“今天佛印被我好好地戲弄了一番?！碑?dāng)蘇小妹聽(tīng)了事件原委后，哈哈大笑。蘇東坡不解地問(wèn)道：“你笑什么？”蘇小妹說(shuō)：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有糞，所以看人如糞，其實(shí)輸?shù)檬悄惆?！”蘇東坡這才煥然大悟。蘇東坡與佛印的故事告訴我們，你心中是怎么想的，你就會(huì)怎么看他；你怎么看他，你就會(huì)

怎么對(duì)待他；你怎么對(duì)待他，他就怎么對(duì)待你。

一份耐心

提高員工的工作技能和意愿，需要投入相當(dāng)多的心力和情緒，有時(shí)讓我們精疲力盡，甚至?xí)?duì)

“不爭(zhēng)氣”的員工大罵一通，對(duì)他們喪失希望。激勵(lì)員工真得需要一份耐心。

兩種選擇

我經(jīng)常對(duì)管理者說(shuō)，對(duì)待“不爭(zhēng)氣”和“失望”的員工，你只有兩種選擇，要么耐心地幫助他們提高工作技能和意愿，要么就淘汰他們。采取棄之不管、讓其自生自滅的方式不是第三種選擇，那將影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣和業(yè)績(jī)。需要特別提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意識(shí)、風(fēng)格

和技能（計(jì)劃、組織、人員配置、培訓(xùn)、指導(dǎo)和控制），即使調(diào)換了員工，員工工作技能差或工

作意愿不高的問(wèn)題還將重蹈覆轍。

三個(gè)需求

三個(gè)需求是發(fā)現(xiàn)需求、激發(fā)需求、滿(mǎn)足需求。員工的需求有外顯需求和隱藏需求。管理者要

善于發(fā)現(xiàn)員工的外顯需求，激發(fā)他們的隱藏需求，并予以滿(mǎn)足。

外顯需求：?jiǎn)T工加入或離開(kāi)一家公司主要考慮薪酬福利、工作環(huán)境（軟環(huán)境和硬環(huán)境）和個(gè)

人成長(zhǎng)（技能和職位）三個(gè)主要因素。

隱藏需求：在很多企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，對(duì)于一個(gè)需要養(yǎng)家糊口的工人，一份不錯(cuò)的收入是他最迫切的需求（外顯需求）。但是他的工作表現(xiàn)并沒(méi)有因此越來(lái)越好，反而變得越來(lái)越糟糕。不是說(shuō)，對(duì)員工最好的激勵(lì)就是給他最需要的嗎？問(wèn)題出在：

1、你不教會(huì)他掙錢(qián)的本事，他也掙不到不錯(cuò)的收入；

2、你不告訴他哪些是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的，他就會(huì)習(xí)慣性地犯錯(cuò)誤；

3、你老是罵他笨，要不他被罵傻了要不干脆裝傻。實(shí)際上，這類(lèi)員工還隱藏著想學(xué)會(huì)掙錢(qián)本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和關(guān)懷的需求。管理者應(yīng)善于激發(fā)員工的隱藏需求，引導(dǎo)他們從模糊的人變成清醒的人。員工職業(yè)生涯規(guī)劃也是一種幫助員工發(fā)現(xiàn)和激發(fā)隱藏需

求的好辦法。

滿(mǎn)足需求：滿(mǎn)足員工需求是最好的激勵(lì)。說(shuō)的容易，關(guān)鍵是要做到。有一次，我給一家企業(yè)做咨詢(xún)。當(dāng)我向基層員工解讀新的福利制度時(shí)，我以為員工們一定會(huì)為給他們帶來(lái)的利好而熱烈鼓掌。令我意外地是，一個(gè)女員工忽然大聲說(shuō)：“你說(shuō)的是屁話?！遍_(kāi)始我真地很生氣，后來(lái)我對(duì)這家公司高管說(shuō)，不要批評(píng)那個(gè)員工，她沒(méi)有錯(cuò)，是我們管理層失信于員工啊。再舉一個(gè)例子，有一個(gè)心理學(xué)家做了這樣一個(gè)試驗(yàn)，他將一條金魚(yú)放入魚(yú)缸，先讓它餓了兩天，然后在魚(yú)缸中間插入一塊玻璃，在魚(yú)的另一側(cè)放入食物。饑餓的金魚(yú)看見(jiàn)食物就游了過(guò)去，可是每一次都被玻璃擋住了。經(jīng)過(guò)幾次挫折后，金魚(yú)停止向食物游去。接著，心理學(xué)家將玻璃抽出不再阻擋，但是金

魚(yú)已失去了對(duì)眼前食物的任何興趣。

由于員工的需求沒(méi)有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)、激發(fā)和滿(mǎn)足，很多人剛進(jìn)公司時(shí)的那股熱情和勁頭很快淡

化了。

三個(gè)不要

1、不要用同樣的方法激勵(lì)所有的人----要個(gè)性化

2、不要始終用同樣的方法激勵(lì)同一個(gè)人----要多樣化

3、不要以為隆重正式的激勵(lì)最有效----要日?；?/p>

三個(gè)原則

激勵(lì)原則

1有要求才會(huì)做（告訴員工做什么、為什么做、怎樣做、做到什么程度最好）

有測(cè)評(píng)會(huì)做得更好（對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，給予監(jiān)控，隨時(shí)評(píng)價(jià))

有獎(jiǎng)勵(lì)才能做得最好(包括物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，更重要的是贊賞和肯定）

激勵(lì)原則

2員工在工作中的表現(xiàn)，是他們的管理者給予強(qiáng)化的結(jié)果（不斷的輔導(dǎo)、糾正、激勵(lì)）。

激勵(lì)原則

3如果員工的工作表現(xiàn)沒(méi)有達(dá)到期望的目標(biāo)，則說(shuō)明管理者的要求和強(qiáng)化沒(méi)起作用。那么就繼

續(xù)要求和強(qiáng)化，直到員工的行為表現(xiàn)發(fā)生變化為止。

四個(gè)誤區(qū)

誤區(qū)

1、依賴(lài)金錢(qián)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)

誤區(qū)

2、哥們義氣，拉幫結(jié)派

誤區(qū)

3、喜歡忽悠，亂開(kāi)支票

誤區(qū)

4、濫用權(quán)力，強(qiáng)制責(zé)罵

五個(gè)要素

要素

1、及時(shí)反饋（經(jīng)理，你今天上午給我的那份報(bào)告我看了。）

要素

2、明確具體（你對(duì)目前員工心態(tài)的分析很透徹，尤其是你做了大量員工訪談。）要素

3、闡述益處（你的分析，對(duì)各部門(mén)管理人員改進(jìn)員工激勵(lì)方式將會(huì)提供幫助。）

要素

4、個(gè)人感覺(jué)（我對(duì)你的報(bào)告很滿(mǎn)意?。?/p>

要素

5、再接再厲（我希望你以后多和員工交流，及時(shí)了解員工的心態(tài)。）

六種經(jīng)典激勵(lì)方法

1、目標(biāo)激勵(lì)法：了解員工的目標(biāo)，改造員工的目標(biāo)，幫助員工建立目標(biāo)。

2、需求滿(mǎn)足法：馬斯洛的需求層次理論。

3、行為強(qiáng)化法：斯金納的條件反射理論。當(dāng)行為的結(jié)果有利于-+個(gè)人并得到正強(qiáng)化時(shí)，行為

就會(huì)

重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果不利于個(gè)人并得到負(fù)強(qiáng)化時(shí)，行為就會(huì)削弱和消退。

4、工作激勵(lì)法：赫茨伯格的雙因素理論。

5、期望引導(dǎo)法：弗魯姆的期望理論。激勵(lì)力量=效價(jià)+期望值。

6、公平激勵(lì)法：亞當(dāng)斯的公平理論。個(gè)人對(duì)其所得是否滿(mǎn)意，不只看其絕對(duì)值，還要看其相

對(duì)

值，即與比較對(duì)象的對(duì)比情況。

七種激勵(lì)形式

1、榮譽(yù)激勵(lì)：給予榮譽(yù)和贊揚(yáng)，滿(mǎn)足員工的自尊需求

2、成長(zhǎng)激勵(lì)：給予員工培訓(xùn)、指導(dǎo)、輪崗、晉升的機(jī)會(huì)，幫助員工成長(zhǎng)

3、目標(biāo)激勵(lì)：為員工設(shè)定合適的目標(biāo)，激發(fā)員工積極向上的動(dòng)機(jī)和行為

4、榜樣激勵(lì)：要求員工做到的，管理者應(yīng)當(dāng)首先做到

5、參與激勵(lì)：讓員工參與與自己工作有關(guān)的討論，采取“開(kāi)門(mén)政策”，多聽(tīng)員工的意見(jiàn)

6、授權(quán)激勵(lì)：體現(xiàn)信任和對(duì)能力的肯定，增強(qiáng)員工的責(zé)任感

7、危機(jī)激勵(lì)：激發(fā)員工的危機(jī)感，激起員工背水一戰(zhàn)的士氣