第一篇：淺談建筑施工企業(yè)的工程項目成本控制

摘要:介紹建筑工程項目成本控制的概念、原則、內(nèi)容及控制方法。

關(guān)鍵詞:工程項目；成本；控制

建筑施工工程項目的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)、方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)。

一、成本控制的原則

項目實施過程中進(jìn)行成本的控制，必須遵循如下原則：

節(jié)約原則。節(jié)約就是項目施工所用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前預(yù)測、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，以便優(yōu)化施工方案，改進(jìn)施工工藝，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。

經(jīng)濟原則。經(jīng)濟原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。任何管理活動都是有成本的，為建立一項控制所花費的人力、物力、財力不能超過這項控制所能節(jié)約的成本。這項原則在很大程度上決定了企業(yè)只能在重要領(lǐng)域選擇關(guān)鍵因素加以控制，它要求在成本控制中對例外情況加以特別關(guān)注，對正常的費用開支采取從簡的措施，例如對超出預(yù)算的費用支出往往采取嚴(yán)格的審批程序。

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。要使成本控制真正發(fā)揮效益，必須貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。它要求成本責(zé)任中心的會計師在履行控制責(zé)任成本這一職責(zé)的同時，要賦予他們應(yīng)有的權(quán)力。此外，為了調(diào)動成本責(zé)任中心的工作積極性和主動性，應(yīng)定期對他們的工作業(yè)績進(jìn)行考評獎懲，使他們做到外有壓力、內(nèi)有動力，從而更好地履行成本控制的職責(zé)。

全面控制原則。全面控制原則包括兩個含義，即全員控制和全過程控制。

項目全員控制。成本費用的發(fā)生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。在強調(diào)全員控制重要性的同時，不能忽視領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，它要求領(lǐng)導(dǎo)做到：重視并全力支持成本控制；具有完成目標(biāo)成本的信心和決心；具有實事求是的精神；以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本。

項目全過程成本控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同索賠價款，辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

二、明確成本控制的內(nèi)容，尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)

成本控制的內(nèi)容包括直接成本控制、間接成本控制、其它費用成本控制三個方面。

（一）直接成本控制 人工費的控制。人工費大約占工程總造價7~12％，人工費的確定是量和價的確定。若按定額人工價來進(jìn)行成本管理，非常不可行。因為人工費受市場因素變化大，所以在人工費的成本控制中應(yīng)抓效率，盡量減少用工，采取新的施工措施和先進(jìn)的施工機械來提高生產(chǎn)

效率。對施工隊的管理人工費采用承包方式，簽訂勞動合同。2 材料費控制。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達(dá)70％，而且有較大的節(jié)約潛力，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。材料成本節(jié)約主要從兩方面著手：

①嚴(yán)格控制材料消耗量。根據(jù)工程進(jìn)度，嚴(yán)格按照材料消耗定額執(zhí)行材料消耗量，不能突破；對各種材料堅持余料回收；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗等；此外，合理使用材料，使材料的損耗率降低到最低水平。

②嚴(yán)格控制材料價格。施工企業(yè)應(yīng)及時分析各種材料的價格走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。機械費的控制。機械費占工程成本的5％左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導(dǎo)致實際機械費支出超出預(yù)算成本，這樣導(dǎo)致機械費虧損現(xiàn)象非常普遍。因此，加強企業(yè)機械設(shè)備管理，不斷提高機械設(shè)備的完好率，提高機械設(shè)備的作業(yè)效率，防止事故發(fā)生，保持機械設(shè)備最佳狀態(tài)，充分發(fā)揮機械設(shè)備在施工中的作用，從而節(jié)約機械費，提高施工企業(yè)效益有重大的意義。節(jié)約機械費有以下三方面的措施：

①合理選擇施工機械。

②做好協(xié)調(diào)組織工作，合理使用施工機械，最大程度發(fā)揮機械利用效率。同時應(yīng)做好機械操作人員的技能準(zhǔn)備工作，防止因操作不當(dāng)或不熟練而影響施工機械使用率。實行機械操作人員考核制度，把機械設(shè)備使用的經(jīng)濟效益與個人經(jīng)濟效益聯(lián)系起來，實行獎懲。

③做好機械設(shè)備維修保養(yǎng)工作。操作人員應(yīng)堅持搞好機械設(shè)備的日常保養(yǎng)，使機械設(shè)備經(jīng)常保持良好狀態(tài)。專業(yè)修理人員應(yīng)根據(jù)設(shè)備的技術(shù)狀況、磨損情況、作業(yè)條件、操作維修水平等情況，進(jìn)行中修或大修，以保障施工機械的正常運轉(zhuǎn)使用。

（二）間接成本控制

間接成本的節(jié)約超支在很大程度上是由企業(yè)的經(jīng)營管理工作好壞決定的，它與同期完成直接成本有關(guān)。若同期完成的直接成本大，則相應(yīng)的間接成本就相對降低；若同期完成的直接成本小，則相應(yīng)的間接成本就相對變大。因此，縮短工程項目工期、提高企業(yè)管理水平是降低間接成本的有效手段。

（三）其它費用成本控制

其它費用成本控制涉及的內(nèi)容很多，管理難度也比較大，我認(rèn)為應(yīng)注意以下幾個方面：

（1）嚴(yán)格根據(jù)各工程項目施工的需要進(jìn)行合理平穩(wěn)調(diào)度資金、控制資金、使用成本。

（2）在施工過程中要加強安全監(jiān)督和控制，堅持事故零目標(biāo)的管理思想，減少安全事故費用支出，可以采取上保險等方式。

（3）加強職業(yè)病防治，做好預(yù)防工作，減少職業(yè)病的發(fā)生，從而減少費用支出。

（4）嚴(yán)格零星簽證用工，減少定額外的用工數(shù)量。

（5）工程完工應(yīng)及時組織有關(guān)人員清理現(xiàn)場剩余材料和機械，辦理竣工結(jié)算，辭退不需要的人員，從各方面減少工程完工后的費用支出。

（6）辦公費用、交通工具、差旅開支必須厲行節(jié)約，可采取部門包干、節(jié)約獎勵的方法。

（7）業(yè)務(wù)費用開支遵循必要和從嚴(yán)原則，建立嚴(yán)格的審批、報銷制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最終目的是追求利潤最大化，它需要扎實的管理基礎(chǔ)和全體員工的共同努力，因此利用激勵機制對各部門和責(zé)任主體實施責(zé)任成本考核，獎優(yōu)罰劣，是十分必要的。公司要對項目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo)，項目部要將分項目標(biāo)落實到相應(yīng)的部門與班組，明

確責(zé)任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進(jìn)度，按時間和工程節(jié)點進(jìn)行考核，并實施獎罰，使成本管理取得實效。

四、結(jié)束語

工程項目成本控制是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中立于不敗之地，必須要以經(jīng)濟效益為中心，強化成本管理，嚴(yán)格按照成本計劃，堅持“算了再干”，改變“干了再算”的習(xí)慣；要依靠群眾，強化管理，全員參與，指標(biāo)到人，做到人人有家可當(dāng)，有財可理；要加大按效益分配的力度，切實強化項目成本控制，向科技、管理要效益，這必將促進(jìn)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，使施工企業(yè)的成本管理走上一個新的臺階。

第二篇：淺談建筑施工企業(yè)的工程項目成本控制

淺談建筑施工企業(yè)的工程項目成本控制

摘要:介紹建筑工程項目成本控制的概念、原則、內(nèi)容及控制方法。

關(guān)鍵詞:工程項目；成本；控制

建筑施工工程項目的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)、方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)。

一、成本控制的原則

項目實施過程中進(jìn)行成本的控制，必須遵循如下原則：

節(jié)約原則。節(jié)約就是項目施工所用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前預(yù)測、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，以便優(yōu)化施工方案，改進(jìn)施工工藝，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。

經(jīng)濟原則。經(jīng)濟原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。任何管理活動都是有成本的，為建立一項控制所花費的人力、物力、財力不能超過這項控制所能節(jié)約的成本。這項原則在很大程度上決定了企業(yè)只能在重要領(lǐng)域選擇關(guān)鍵因素加以控制，它要求在成本控制中對例外情況加以特別關(guān)注，對正常的費用開支采取從簡的措施，例如對超出預(yù)算的費用支出往往采取嚴(yán)格的審批程序。

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。要使成本控制真正發(fā)揮效益，必須貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。它要求成本責(zé)任中心的會計師在履行控制責(zé)任成本這一職責(zé)的同時，要賦予他們應(yīng)有的權(quán)力。此外，為了調(diào)動成本責(zé)任中心的工作積極性和主動性，應(yīng)定期對他們的工作業(yè)績進(jìn)行考評獎懲，使他們做到外有壓力、內(nèi)有動力，從而更好地履行成本控制的職責(zé)。全面控制原則。全面控制原則包括兩個含義，即全員控制和全過程控制。

項目全員控制。成本費用的發(fā)生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。在強調(diào)全員控制重

要性的同時，不能忽視領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，它要求領(lǐng)導(dǎo)做到：重視并全力支持成本控制；具有完成目標(biāo)成本的信心和決心；具有實事求是的精神；以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本。項目全過程成本控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同索賠價款，辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

二、明確成本控制的內(nèi)容，尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)

成本控制的內(nèi)容包括直接成本控制、間接成本控制、其它費用成本控制三個方面。

（一）直接成本控制人工費的控制。人工費大約占工程總造價7~12％，人工費的確定是量和價的確定。若按定額人工價來進(jìn)行成本管理，非常不可行。因為人工費受市場因素變化大，所以在人工費的成本控制中應(yīng)抓效率，盡量減少用工，采取新的施工措施和先進(jìn)的施工機械來提高生產(chǎn)效率。對施工隊的管理人工費采用承包方式，簽訂勞動合同。材料費控制。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達(dá)70％，而且有較大的節(jié)約潛力，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。材料成本節(jié)約主要從兩方面著手：

①嚴(yán)格控制材料消耗量。根據(jù)工程進(jìn)度，嚴(yán)格按照材料消耗定額執(zhí)行材料消耗量，不能突破；對各種材料堅持余料回收；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗等；此外，合理使用材料，使材料的損耗率降低到最低水平。

②嚴(yán)格控制材料價格。施工企業(yè)應(yīng)及時分析各種材料的價格走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。機械費的控制。機械費占工程成本的5％左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導(dǎo)致實際機械費支出超出預(yù)算成本，這樣導(dǎo)致機械費虧損現(xiàn)象非常普遍。因此，加強企業(yè)機械設(shè)備管理，不斷提高機械設(shè)備的完好率，提高機械設(shè)備的作業(yè)效率，防止事故發(fā)生，保持機械設(shè)備最佳狀態(tài)，充分發(fā)揮機械設(shè)備在施工中的作用，從而節(jié)約機械費，提高施工企業(yè)效益有重大的意義。節(jié)約機械費有以下三方面的措施：

①合理選擇施工機械。

②做好協(xié)調(diào)組織工作，合理使用施工機械，最大程度發(fā)揮機械利用效率。同時應(yīng)做好機械操作人員的技能準(zhǔn)備工作，防止因操作不當(dāng)或不熟練而影響施工機械使用率。實行機械操作人員考核制度，把機械設(shè)備使用的經(jīng)濟效益與個人經(jīng)濟效益聯(lián)系起來，實行獎懲。③做好機械設(shè)備維修保養(yǎng)工作。操作人員應(yīng)堅持搞好機械設(shè)備的日常保養(yǎng)，使機械設(shè)備經(jīng)常保持良好狀態(tài)。專業(yè)修理人員應(yīng)根據(jù)設(shè)備的技術(shù)狀況、磨損情況、作業(yè)條件、操作維修水平等情況，進(jìn)行中修或大修，以保障施工機械的正常運轉(zhuǎn)使用。

（二）間接成本控制

間接成本的節(jié)約超支在很大程度上是由企業(yè)的經(jīng)營管理工作好壞決定的，它與同期完成直接成本有關(guān)。若同期完成的直接成本大，則相應(yīng)的間接成本就相對降低；若同期完成的直接成本小，則相應(yīng)的間接成本就相對變大。因此，縮短工程項目工期、提高企業(yè)管理水平是降低間接成本的有效手段。

（三）其它費用成本控制

其它費用成本控制涉及的內(nèi)容很多，管理難度也比較大，我認(rèn)為應(yīng)注意以下幾個方面：

（1）嚴(yán)格根據(jù)各工程項目施工的需要進(jìn)行合理平穩(wěn)調(diào)度資金、控制資金、使用成本。

（2）在施工過程中要加強安全監(jiān)督和控制，堅持事故零目標(biāo)的管理思想，減少安全事故費用支出，可以采取上保險等方式。

（3）加強職業(yè)病防治，做好預(yù)防工作，減少職業(yè)病的發(fā)生，從而減少費用支出。

（4）嚴(yán)格零星簽證用工，減少定額外的用工數(shù)量。

（5）工程完工應(yīng)及時組織有關(guān)人員清理現(xiàn)場剩余材料和機械，辦理竣工結(jié)算，辭退不需要的人員，從各方面減少工程完工后的費用支出。

（6）辦公費用、交通工具、差旅開支必須厲行節(jié)約，可采取部門包干、節(jié)約獎勵的方法。

（7）業(yè)務(wù)費用開支遵循必要和從嚴(yán)原則，建立嚴(yán)格的審批、報銷制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最終目的是追求利潤最大化，它需要扎實的管理基礎(chǔ)和全體員工的共同努力，因此利用激勵機制對各部門和責(zé)任主體實施責(zé)任成本考核，獎優(yōu)罰劣，是十分必要的。公司要對項目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo)，項目部要將分項目標(biāo)落實到相應(yīng)的部門與班組，明確責(zé)任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進(jìn)度，按時間和工程節(jié)點進(jìn)行考核，并實施獎罰，使成本管理取得實效。

四、結(jié)束語

工程項目成本控制是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中立于不敗之地，必須要以經(jīng)濟效益為中心，強化成本管理，嚴(yán)格按照成本計劃，堅持“算了再干”，改變“干了再算”的習(xí)慣；要依靠群眾，強化管理，全員參與，指標(biāo)到人，做到人人有家可當(dāng)，有財可理；要加大按效益分配的力度，切實強化項目成本控制，向科技、管理要效益，這必將促進(jìn)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，使施工企業(yè)的成本管理走上一個新的臺階。

第三篇：淺議施工企業(yè)的工程項目成本控制

淺議施工企業(yè)的工程項目成本控制

內(nèi)容提要：項目的成本管理是貫穿在工程建設(shè)自招投標(biāo)階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題進(jìn)行分析和探討并提出相應(yīng)的對策。關(guān)鍵詞：成本管理全過程分析和探討對策

在工程項目實施過程中，對工程成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、分析和考核等活動，以達(dá)到強化經(jīng)營管理，降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否突出自身成本優(yōu)勢，為社會提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、造價低的工程項目。因此可見，項目的成本管理就成了項目管理的核心內(nèi)容。

一、成本控制中存在的問題

（一）成本控制意識差長期以來，有些項目簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責(zé)任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工而浪費人工費；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，財務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制。

（二）成本全過程控制不力項目部各部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力。很多施工企業(yè)的部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結(jié)果對成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

（三）沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進(jìn)度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會造成經(jīng)濟的損失。這樣顧及不全面，發(fā)展失衡，都會造成成本流失。

（四）非生產(chǎn)性開支居高不下近年來，普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快，這既有主觀原因也有客觀原因?？陀^上：一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加。二是施工規(guī)模擴大，項目部機構(gòu)設(shè)置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長。主觀上：一是沒有嚴(yán)格施行財務(wù)預(yù)算管理，沒有很好地施行責(zé)任成本管理，費用開支控制不嚴(yán)。二是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，材料消耗、修理費增加。四是費用開支隨意性大，花錢大手大腳，存在攀比，講排場和浪費的現(xiàn)象等等。

二、施工企業(yè)成本管理的原則科學(xué)的作好成本控制應(yīng)遵循以下成本控制原則：

（一）節(jié)約原則成本的主要組成說明人力、物力、財力是成本的主要消耗，節(jié)約人力、物力、財力的消耗是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制最主要的基本原則。

（二）全面控制原則項目成本的全面控制又分的全員控制和全過程控制。因為項目成本涉及到項目組織中的各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，與每個職工有著切身利益的關(guān)系，所以它是個全員控制的過程，要求做到人人有責(zé)，人人參與。又因為項目成本的發(fā)生是一個連續(xù)的過程，成本控制的工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，所以它又是個全過程控制。

（三）動態(tài)控制原則成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。

實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)，但一旦出現(xiàn)對成本目標(biāo)的順利完成影響很大，對此必須予以高度重視。

（四）目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把成本控制計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，并分別落實到部門、單位和個人。

（五）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則在項目施工過程中項目經(jīng)理、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任，同時還享有成本控制的權(quán)力。做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合就是在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)如何開支，開支多少，同時對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考核，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰，這樣才能達(dá)到預(yù)期的效果，實現(xiàn)對成本的控制。

三、降低工程項目成本的主要措施

（一）加大成本管理工作的宣傳力度，增強全員責(zé)任成本意識加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導(dǎo)和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成人人都有責(zé)的大局觀念，切實增強全員責(zé)任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

（二）完善機構(gòu)，健全機制，強化全過程控制明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項目經(jīng)理部、公司和施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。制訂責(zé)任成本并逐級分解到各部門，加強過程監(jiān)督，進(jìn)行責(zé)任考核，并與質(zhì)量、安全、工期指標(biāo)掛鉤，建立激勵約束機制。在控制過程中，各部門要相互配合，加強聯(lián)系，充分發(fā)揮各部門的職能作用，確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)不失靈，使成本管理運作能力不斷完善和加強。

（三）工程直接費用的有效控制工程直接費用主要是指項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體的人工費、材料費、機械使用費。做好以下幾方面的工作，實現(xiàn)三大費用（人、材、機）的有效控制。

1、人工費控制人工費是工程項目制造成本控制的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身特點和項目的實際情況，通過制定一系列的措施和標(biāo)準(zhǔn)，以控制和降低人工費用的支出。具體措施如下：①根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例進(jìn)行控制，防止人工費超出指標(biāo)，做到節(jié)獎超罰。

②提高施工人員的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費；③采取一切辦法積極提高勞動生產(chǎn)率。

2、材料費控制施工材料約占工程總成本的60%～70%，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和材料價格控制。

材料用量控制：①在合理使用條件下，實行限額領(lǐng)料制度，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②要不斷改進(jìn)和優(yōu)化施工組織設(shè)計、施工方案和施工部署；③嚴(yán)格控制進(jìn)料，購料一定要嚴(yán)格辦理驗收交接手續(xù)。對不合格或在運輸過程中損壞的材料，應(yīng)立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)；④加強現(xiàn)場管理，材料進(jìn)場后應(yīng)妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費，實行材料領(lǐng)用責(zé)任制。

材料價格控制：主要是由采購部門在采購中加以控制，首先在保證質(zhì)量的前提下，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運輸，以降低運輸成本；再就是合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

3、機械費的控制對機械進(jìn)行合理的組織，充分發(fā)揮其功能，提高單位時間的生產(chǎn)效率，成為降低項目成本提高項目經(jīng)濟效益是重中之重。

①嚴(yán)格控制機械使用費的支出。②充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備的內(nèi)部合理調(diào)度，力求主要機械的利用率。③如自有機械設(shè)備不能滿足施工要求，在機械臺班定額標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場行情，確定合理的機械租賃價格。④嚴(yán)格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費。⑤對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，便于盡早發(fā)現(xiàn)問題，分清責(zé)任，找到解決問題的辦法。

（四）從技術(shù)措施上降低成本采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

（五）從質(zhì)量、工期、安全中要效益施工企業(yè)為了在競爭中求得生存和發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實現(xiàn)，要有效的對“三大目標(biāo)”進(jìn)行控制，即合理地處理好成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企業(yè)的生命。所以從可持續(xù)發(fā)展的角度來說，質(zhì)量、工期、安全是提高經(jīng)濟效益的出發(fā)點，是企業(yè)發(fā)展的支撐點。

（六）嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性支出所謂非生產(chǎn)性費用是指企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的費用。非生產(chǎn)性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業(yè)的管理水平，影響到企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。應(yīng)加強對非生產(chǎn)性費用支出的控制：①合理地精簡和配置機構(gòu)。根據(jù)企業(yè)的施工生產(chǎn)和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，有效地控制公司辦公經(jīng)費。②加強計劃管理。對于非生產(chǎn)性開支的控制是一個系統(tǒng)的過程，分析企業(yè)各職能部門業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)濟現(xiàn)狀，應(yīng)編制合理、適度、可行的計劃，基本做到費用開支趨于合理化。這是控制非生產(chǎn)性開支的有效手段。

總之，企業(yè)一切活動的中心就是最大限度獲取效益，以促進(jìn)企業(yè)的生存和發(fā)展，工程成本控制的最終目的，就是向成本要效益。所以，施工企業(yè)要不斷地分析、改進(jìn)和克服在工程管理中所面臨的困難和問題，增強項目經(jīng)理和廣大職工的效益觀念和成本意識，共同努力，為企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。

參考文獻(xiàn)：

1、《全面降低成本創(chuàng)造管理利潤篇》 中國科學(xué)文化音像出版社2005年

2、《經(jīng)營控制與管理控制》(美)布洛切華夏出版社

3、《項目估算與成本管理》（美）拉德機械工業(yè)出版社

4、《現(xiàn)代建筑施工企業(yè)項目成本流程管理與細(xì)節(jié)控制實務(wù)全書》吉林科學(xué)出版社2005年2月

5、《建設(shè)工程項目成本管理》中國計劃出版社

信息來源

信息類型 [其他動態(tài)] 作者 河南第二火電建設(shè)公司 張欽 修改時間 2008-9-10 14:28:54 查看次數(shù) 487

第四篇：淺談建筑工程項目成本控制

綜合論述

廣東建材 2009 年第7 期

淺談建筑工程項目成本控制

賴春苑

(廣東海外建設(shè)集團有限公司)

摘 要: 本文通過對建筑工程項目施工成本管理存在的問題和成本控制途徑的總結(jié)，指出：建筑工

程項目的成本控制是 施工企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，主要通過編制科學(xué)合理的 施工組織設(shè)計、采取經(jīng)濟措施、加強質(zhì)量和安全管理等手段來實現(xiàn)。關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；控制原則；控制途徑前言

施工時，制訂好項目的計劃成本和目標(biāo)成本，采取技術(shù)

控制好人、材、機和管理費等事 提高經(jīng)濟效益是施工企業(yè)經(jīng)營最終的追求目標(biāo)，也 和經(jīng)濟結(jié)合的有效手段，中成本；竣工驗收階段，及時辦理工程結(jié)算及追加合同

是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。而建筑工程項目的成本

做好成本的核算分析。

控制是 施工企業(yè)增加盈利的根本途徑，也是企業(yè)發(fā)展 價款，的基礎(chǔ)。建筑工程項目成本控制的根本目的在于通過成2.2 成本最低化原則

成本控制不是單純的限制和監(jiān)督。一方面要精打細(xì) 本管理的各種手段，達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要

節(jié)約開支，杜絕浪費。另一方面要按照成本效益的原 求。成本控制工作實施程度的大小，直接關(guān)系到企業(yè)效 算，實現(xiàn)相對的成本節(jié)約，以較少的消耗取得更多的收 益的好壞。在建筑市場日趨激烈的今天，建筑施工企業(yè) 則，注重挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實，要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須不斷完善 益。

項目管理和項目成本控制，強化各項管理工作，健全成 通過主觀努力達(dá)到理想的最低成本。本管理責(zé)任制，挖掘降低成本的潛力，才能提高經(jīng)濟效 益。以下是筆者結(jié)合多年的工程項目造價管理工作就建 筑工程項目成本控制淺談自己的一點心得體會。

2.3 目標(biāo)管理原則

成本控制必須以目標(biāo)成本為依據(jù)。由于目標(biāo)成本作 為企業(yè)的整體目標(biāo)，不便進(jìn)行日?？刂?，應(yīng)按照目標(biāo)管

理理論，設(shè)定切實可行的目標(biāo)成本，并層層分解，落實到建筑工程項目成本控制原則

各班組甚至每個人，進(jìn)行分級歸口管理；目標(biāo)的 建筑工程項目成本控制原則是施工企業(yè)成本管理 各部門、建立崗位和成本責(zé)任制；目標(biāo)的檢查應(yīng)及 的核心，在對建筑工程項目施工過程進(jìn)行成本控制時，責(zé)任應(yīng)全面，應(yīng)遵循以下基本原則： 時、全面，發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正措施；目標(biāo)的評價應(yīng)公

2.1 全面性原則

實行全面性原則包括全員和全過程的成本控制。控 制的對象不只是成本計算期的實際成本控制，應(yīng)擴大至 實際成本期外的各項業(yè)務(wù)活動。

正、合理。

2.4 責(zé)權(quán)相結(jié)合的原則

在建筑工程項目施工過程中，應(yīng)按照經(jīng)濟責(zé)任制的 要求和“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則進(jìn)行成本控制，在項目 經(jīng)理部形成整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

2.1.1 建筑工程項目成本的全員控制

項目成本是一項綜合性很強的指標(biāo)，它涉及到項目 組織中各個部門、單位和班組，并與每個職工利益密切

2.5 例外管理的原則

所謂“例外”就是一些不正常的不符合常規(guī)的差異。

相關(guān)，需要大家的共同關(guān)心和努力、群策群力。并制訂各 諸如影響成本的施工所在地的地質(zhì)、氣候條件等不可預(yù) 部門、各單位的責(zé)任上網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算制度等，指 見的因素發(fā)生重大變化或因低價中標(biāo)至實際工程量與 標(biāo)落實到人。中標(biāo)工程量差異很大等情況出現(xiàn)時，應(yīng)按“例外”管理的 2.1.2 建筑工程項目成本的全過程控制

原則，對目標(biāo)成本或成本控制作出相應(yīng)的調(diào)整。

施工項目的成本控制，要貫穿于項目施工的始終，3 建筑工程項目施工成本管理存在的問題 項目實施的全過程都應(yīng)有成本控制的意識。投標(biāo)階段，做好項目成本的預(yù)算和分析，合理編制報價，簽好合同；

3.1 重視事后控制，忽視事前、事中的控制

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綜合論述

建筑工程項目的成本形成貫穿于整個施工過程，許 降低工程項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流。多建筑施工企業(yè)對事后的成本核算非常重視，但對成本 要做好建筑工程項目的成本控制，必須加強以下幾方面 的事前、事中控制卻不力，使得項目經(jīng)理部人員事前并 的工作。不清楚分部分項的成本控制目標(biāo)，不明白每月的成本控 4.1 編制科學(xué)合理的施工組織設(shè)計 制計劃，因而就不知道采取組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措 施工組織設(shè)計是指導(dǎo)施工的主要依據(jù)，技術(shù)人員應(yīng) 施和合同措施，對材料分包、勞務(wù)分包和施工管理等成 對工程技術(shù)方案作必須的技術(shù)論證，并結(jié)合現(xiàn)場實際，本進(jìn)行控制，造成公司和項目經(jīng)理不能隨時掌握項目成 根據(jù)規(guī)范、合同、工期等，對當(dāng)期施工項目的施工進(jìn)度，本的真實情況，而不能及時進(jìn)行偏差糾正，最終導(dǎo)致項 施工方法、質(zhì)量、安全等各方面作出最優(yōu)的施工安排，合 目成本失控。理配置資源，制定節(jié)約和綜合利用資源的目標(biāo)與措施，3.2 項目管理人員的經(jīng)濟觀念薄弱

確定合理的施工程序，使施工過程具有科學(xué)性，以保證

從而提高經(jīng)濟效益。在編制施工 目前，建筑施工項目經(jīng)理部普遍存在經(jīng)濟觀念不強 工程施工的順利進(jìn)行，的現(xiàn)象，也就是在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì) 組織設(shè)計時，還應(yīng)充分考慮施工生產(chǎn)過程中的連續(xù)性、量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只

平行性、協(xié)調(diào)性和均衡性的相互關(guān)系，避免重復(fù)施工、突

負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗，而無人關(guān)心工程項目的成擊施工。

本管理工作。表面看來職責(zé)清晰、分工明確，但項目效益

是靠大家來創(chuàng)造的，如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，4.2 實行二次預(yù)算分割，合理制定項目目標(biāo)責(zé)任 選用了雖然可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會增大工程 成本 項目成本；如果搞材料的只從質(zhì)量角度出發(fā)，采購了優(yōu)

項目責(zé)任成本是對項目實施總量控制的依據(jù)，由項

質(zhì)高價的材料，即使是材料使用中沒有一點浪費，成本

目管理經(jīng)費和工程直接成本兩部分組成。項目一開始，還是降不下來。

由公司成本管理部門嚴(yán)格按照成本指標(biāo)管理體系及成3.3 忽視“不可預(yù)見成本”的管理與控制

本核算管理體系的有關(guān)文件精神，根據(jù)投標(biāo)報價，各種

目前，建筑施工項目還普遍存在重視生產(chǎn)成本，弱

自然條件以及當(dāng)?shù)馗鞣N材料（包括甲供料）的價格水平，視質(zhì)量成本、工期成本的現(xiàn)象；對建筑施工生產(chǎn)中出現(xiàn)

結(jié)合企業(yè)定額，預(yù)測盈虧平衡點，確定項目目標(biāo)責(zé)任成的不可預(yù)見成本的發(fā)生只是順其自然、任其發(fā)生，而不

本。因項目責(zé)任成本是事先制定，存在著一定的不可預(yù)

加以控制。實際上，不可預(yù)見成本也是可以控制的，如安

見性。為了更加切合項目實際，項目部要在責(zé)任預(yù)算的全事故損失就可以避免。其它諸如擾民費、政府部門罰

基礎(chǔ)上，進(jìn)一步做好市場調(diào)查，認(rèn)真分析工程特點，掌握

款等也是可以減少或避免的。

現(xiàn)場施工單位情況，進(jìn)行再次預(yù)算分割。

3.4 項目施工現(xiàn)場的材料管理不嚴(yán)格，浪費現(xiàn)象

4.3 采取經(jīng)濟措施控制工程成本

嚴(yán)重 工程成本分為間接成本和直接成本。

有些建筑施工企業(yè)沒有領(lǐng)料用料制度，或有制度無 人執(zhí)行，致使材料進(jìn)場、出庫無數(shù)，余料無回收，失竊及 浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。尤其是實行計件承包后，工人班組忙于 出產(chǎn)量，材料物資過量消耗，機構(gòu)設(shè)備過度磨損，小型手 動工具無人愛護，有時借出有手續(xù)，還回?zé)o驗收；下料計

算不準(zhǔn)確，廢品率超標(biāo)，鋼筋堆放無人看管，遺失時有發(fā)

間接成本的支出與工程施工無直接關(guān)系，主要是由

項目管理機構(gòu)的組成來決定。因此，要精簡管理層，盡量 選用一專多能型的管理人員，經(jīng)理部要徹底改變“大而 全”機構(gòu)臃腫的狀況，結(jié)合項目的特點成立有效的管理 機構(gòu)，同時對各項間接費用進(jìn)行分解，制定合理間接費 開支的各項指標(biāo)，壓縮開支。財務(wù)部門要逐月對項目管

生，造成閑置浪費，材料供應(yīng)記錄不全，供貨量與實際不 理費使用情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時反映，分析原

符。有些項目由于人手緊張沒有專職的材料管理人員，因，制定糾正措施。沒有供料計劃或供料計劃無人執(zhí)行。出了問題往往追不 直接成本是指施工過程中消耗的構(gòu)成工程實體和 到責(zé)任人，這也是造成項目成本失控的主要原因。建筑工程項目成本控制的途徑

有助于工程形成的各項費用，包括人工費、材料費、施工

機械使用費和其他直接費等成本費用。直接成本的控制 是降低工程成本的關(guān)鍵，而材料費又占工程成本的 60%

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～70%，是影響成本的主要因素，因而是項目成本控制的 備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用，避免設(shè)備閑置；

要加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，提高現(xiàn)場設(shè)備的利用率； 重點所在。

要加強機械操作人員的技術(shù)培訓(xùn)及設(shè)備的維修和保養(yǎng)，4.3.1 人工費控制

提高設(shè)備的完好率；對于短缺機械，企業(yè)內(nèi)部又調(diào)配不

人工費控制按照“量”“價”、分離的原則，一是對項 了的情況下，要進(jìn)行購買與租賃的經(jīng)濟比較，購置設(shè)備 目消耗工日數(shù)量的控制；二是對人工單價的控制。主要 數(shù)量應(yīng)滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)需要，切記盲目購置；要嚴(yán)格 從用工數(shù)量上進(jìn)行控制，用工數(shù)量應(yīng)按《勞動定額》的工 控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從各個角度來 日消耗量簽訂班組承包合同；可采用技術(shù)革新，不斷提 降低機械使用的各種費用。高隊伍的技能，注意勞動組合和人員的配套，充分利用 有效工作時間，盡量減少非生產(chǎn)人員數(shù)量等手段以提高

4.4 加強質(zhì)量管理，控制工程質(zhì)量成本

工程質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而支出 勞動生產(chǎn)率，降低工日消耗量。另外還可從人工費單價 的一切費用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而生產(chǎn)的一切質(zhì)量事 上控制部分成本，主要是通過各作業(yè)單層簽訂人工費承 故損失費用之和。在施工中，要加強工程項目的技術(shù)質(zhì) 包合同來確定。一些技術(shù)含量高及主體工程以外的項目 量檢驗及人員的技術(shù)，提高操作人員的技術(shù)素質(zhì)。要切 可承包給日工資單價比較低的勞動力進(jìn)行分包，以降低 實加強質(zhì)量管理，嚴(yán)把各道工序質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量 人工費。一次合格率避免返工及質(zhì)量事故的發(fā)生，降低質(zhì)量成4.3.2 材料費的控制

在建筑工程項目中，材料成本占整個工程成本的比 重很大，而且有較大的節(jié)約潛力，在其它成本出現(xiàn)虧損 時，往往要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的 控制，是控制工程成本的關(guān)鍵。材料費的控制，按照“量

本，提高經(jīng)濟效益。

4.5 加強安全管理，控制安全事故對工程成本的影響

確保項目施工現(xiàn)場人員的人身安全和機械設(shè)備安 全，是施工現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容。在項目施工中，要加強

價分離”的原則，一是對材料用量的控制；二是對材料價

現(xiàn)場安全管理，防止安全事故的發(fā)生，從而減少項目成格的控制。

本支出。一些工程項目盈得的工程利潤往往被 1、2 次事

材料用量要按定額確定單項工程的材料消耗量，嚴(yán)

故損耗一空。因此，在項目施工中，千萬不能忽視安全管

格執(zhí)行材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度，有效地控制材料

理工作，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項

損耗量（如施工操作過程中和施工場內(nèi)運輸損耗等）；要

目的經(jīng)濟效益。

實行責(zé)任成本管理，責(zé)任落實到工班；改進(jìn)施工技術(shù)，推

做好調(diào)整概算和索賠的工作 廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝和新材料； 4.6 加強合同管理，目前，許多建筑工程施工項目采用的是工程量清單 要對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，在保證

報價低價中標(biāo)。但實際施工中，有些子項的工作內(nèi)容往

標(biāo)材質(zhì)的前提下，力求用低價材料，并加強周轉(zhuǎn)材料的往會有所改變，是投標(biāo)所不能預(yù)料的，甚至有些施工子

管理，以增加材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。項是報價時工程量清單所不包含的，項目經(jīng)理部須認(rèn)真

材料價格主要有材料采購部門在采購過程中加以 研究投標(biāo)報價的編制辦法，熟悉合同條款，結(jié)合現(xiàn)場實 控制，要以材料預(yù)算價格來控制材料采購成本。材料采 際，分析合同單價組成以及報價外各子項的實際支出費

積極向業(yè)主和設(shè)計部門反映，力求得到業(yè)主及設(shè)計 購是材料成本控制的源頭，必須及時掌握市場價格的變 用，調(diào)整概算，簽定補充合同，增加預(yù)算收入?；趯嵭小柏洷热摇焙汀皟?yōu)中選優(yōu)”中選擇質(zhì)優(yōu)價廉、的認(rèn)可，供貨及時和信譽良好的材料生產(chǎn)廠家，就近、就好、就低

地采購材料；合理組織運輸，采用最經(jīng)濟的運輸方式，降

合同管理是一項重要的工作，項目經(jīng)理部必須履行

施工合同，在施工合同及補充合同簽定后對合同內(nèi)容、重點或關(guān)鍵問題作出特別說明和提示，向各職能 低運輸成本；對材料資源進(jìn)行詳細(xì)地調(diào)查，根據(jù)施工計 風(fēng)險、部門人員交底，落實施工合同約定的目標(biāo)，依據(jù)施工合 劃，確保材料的均衡供應(yīng)，盡可能降低材料儲備。

4.3.3 施工機械費的控制

機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方

面決定。為有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工 組織設(shè)計，合理地配置施工機械的型號和數(shù)量，加強設(shè)

同指導(dǎo)工程實施和項目管理工作，避免因合同糾紛而造

成的經(jīng)濟損失。索賠是挽回經(jīng)濟損失的重要途徑之一，38-

廣東建材 2009 年第7 期

綜合論述

植物配置在城市道路 園林景觀設(shè)計中的分析與應(yīng)用

馬紹元（岳麓山風(fēng)景名勝區(qū)麓山景區(qū)管理處）

摘 要：園林植物景觀是城市街景中的重要環(huán)節(jié)，它涉及到城市規(guī)劃、環(huán)境景觀設(shè)計、園林、園藝等

相關(guān)理論。本文在對園林植物景觀設(shè)計仔細(xì)研究分析的基礎(chǔ)上，對城市街道園林植物景觀設(shè)計與植物

配置方法進(jìn)行了分析探討。

關(guān)鍵詞：植物配置；城市道路；園林景觀設(shè)計；地域特色

植物的色彩、質(zhì)地、形態(tài)等因素對構(gòu)成景觀功能的發(fā)揮影響較大。在植物配置時，要考慮到植物在景觀中 發(fā)揮的主要作用，就要有針對性地選擇相應(yīng)的植物。因 此要合理地組織植物空間，就必須研究植物可感知的性 狀，了解植物的形態(tài)、質(zhì)感及顏色，才能塑造優(yōu)質(zhì)的城市 綠化環(huán)境。

自然式植物配置，一方面講究樹木花卉的四時生 態(tài)，植物的自然形象與建筑、山、水的配合關(guān)系；另一方 面則追求大的空間內(nèi)容與色彩的變化，強調(diào)整體的景觀 效果。沿街在一定的寬度內(nèi)布置由不同植物種類組成，具有高低、濃淡、疏密和各種形體變化的自然樹叢，注重 植物層次、色彩與地形的運用，形成變化較多的景觀輪 廓與層次，在四季之中表現(xiàn)出不同的個性，形成生動活 潑的氣氛，增強街道的空間變化。城市道路植物景觀配置模式

根據(jù)城市道路的特征，總結(jié)其景觀配置模式主要

有：自然式、規(guī)則式、混合式、密林式、簡易式、多層式。

1.1 自然式

自然式是根據(jù)地形與環(huán)境來模擬自然景色的綠化模式，從植物的配置到活動空間的組織、地形的處理等

都以自然手法來組織，形成一種連續(xù)的自然景觀組合。如長沙市金星路的景觀園林以游龍狀的羅漢松和鐵樹樁為主景，配以流線形的時令花卉，點綴幾株球形植物，配以地被植物金葉過路黃，給人以自然式園林的休閑風(fēng)

圖 1 自然式景觀配置

光。

1.2 規(guī)則式

規(guī)則式是指有規(guī)律的布置植物，或以某種規(guī)則的圖

-----------------是合同管理的重要環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理部在履行施工合同期 程的復(fù)雜工作，涉及各部門、各環(huán)節(jié)及人、材、物各要素，間，應(yīng)注意收集、記錄對方當(dāng)事人違約事實的證據(jù)，作為 稍有不甚，就可能失控。要做好工程項目的成本控制工 索賠的依據(jù)。按施工合同文件有關(guān)規(guī)定，認(rèn)真、如實、合 作還需要在實踐中不斷的探索和總結(jié)提高?！?理、正確地計算索賠的時間和費用，撰寫索賠文件，及時

【參考文獻(xiàn)】 提出高質(zhì)量的索賠報告，為索賠成功和企業(yè)取得較好的[1] 龔維麗.工程造價計價與控制[M].北京:中國計劃出版社, 經(jīng)濟效益打下堅實的基礎(chǔ)。結(jié)語

建筑工程項目成本控制的最終目的，就是在保證安

全和質(zhì)量的同時向成本要效益，以最低的成本投入，獲 得最大的經(jīng)濟效益。以上是本人從事建筑工程項目造價 管理工作的一些體會。成本控制是一項貫穿于施工全過

2003 [2]《建設(shè)工程項目管理》全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用

書編寫 委員會編寫，中國建筑工業(yè)出版社 2004 年 [3]《建設(shè)工程項目合同管理》中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會，知識產(chǎn)權(quán)出版 社 2004 年

第五篇：建筑企業(yè)成本控制

工程項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重點。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭機制日益走向成熟，加強施工企業(yè)的成本管理，節(jié)支增效，提高市場競爭力，將成為大多數(shù)施工企業(yè)盈利的主要途徑和長期經(jīng)營戰(zhàn)略。加強建筑工程施工成本管理的關(guān)鍵在于建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理機制，做好事前計劃、事中控制和事后分析。

一、當(dāng)前工程項目成本管理中存在的主要問題

（一）缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎懲機制。成本管理體系中項目經(jīng)理在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都需有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理制度加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體系，有些項目部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管或包工頭，沒有形成完善的成本管理體系。例如一些工程項目，因設(shè)計變更不規(guī)范或質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失，因職責(zé)分工不明確，找不到直接責(zé)任人，使項目成本增加或蒙受損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如有的項目技術(shù)人員提出經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了支出，但他不是成本主管，得不到獎勵，挫傷了技術(shù)人員的積極性，不利于項目技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

（二）缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因此，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程目標(biāo)成本十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，有的只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎么做，做到什么程度沒有具體措施。這樣的目標(biāo)成本由于沒有與實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析成本差異產(chǎn)生的原因。

（三）成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)。成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長期以來，一些施工企業(yè)項目部與各部門間缺乏橫向溝通。即在項目施工中，技術(shù)部門只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量；計劃部門只按工程進(jìn)度計價，不管質(zhì)量是否合格：物資部門只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗。表面上看似乎職責(zé)分明，其實唯獨沒有成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而增加人工費，如果技術(shù)人員對現(xiàn)場情況不了解，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加：如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。因此成本核算人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

二、工程項目成本管理措施

工程項目成本管理的關(guān)鍵在于建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理機制，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，確保有效履行職責(zé)。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進(jìn)行定期檢查和考核，在項

目管理中對工程施工成本進(jìn)行全方位的控制與監(jiān)管。

（一）事前計劃準(zhǔn)備。在項目開工前，項目經(jīng)理部應(yīng)做好前期準(zhǔn)備工作，選定先進(jìn)的施工方案，選擇合理的材料商和供應(yīng)商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數(shù)。

1.制定施工方案和技術(shù)組織措施。施工方案主要包括：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案不同，工期就不同，所需機具也不同。因此，施工方案的擇優(yōu)選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和業(yè)主要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的方案。同時擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施，列入施工組織設(shè)計之中。為保證技術(shù)組織措施的落實并取得預(yù)期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應(yīng)明確分工，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍管理。

2.組織簽訂分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應(yīng)通過公開招標(biāo)投標(biāo)的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務(wù)部門有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進(jìn)行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復(fù)磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。招標(biāo)投標(biāo)工作應(yīng)本著公平公正的原則進(jìn)行，招標(biāo)評標(biāo)工作由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應(yīng)建立分包商和材料商檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達(dá)到控制支出的目的。

3.做好項目成本計劃。成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準(zhǔn)備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標(biāo)成本。公司應(yīng)根據(jù)施工設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進(jìn)度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標(biāo)利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚掌握自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。

（二）事中跟蹤控制。在項目施工過程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴(yán)格按照成本計劃實施和控制，包括對材料費的控制、人工消耗的控制和現(xiàn)場管理費用控制等內(nèi)容。

1.節(jié)約材料成本。（1）推行三級收料及限額領(lǐng)料。在工程施工中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達(dá)70％左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。加強材料管理的重點是對施工主要材料應(yīng)實行限額管理，即按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約獎勵，超支由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，這樣可促使施工作業(yè)隊更合理使用材料，減少浪費。推行限額管理，首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，也可以是施工作業(yè)隊與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認(rèn)的數(shù)據(jù)。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認(rèn)的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛(wèi)的收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認(rèn)，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認(rèn)后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制收發(fā)料中“缺斤短兩”現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。（2）組織材料合理進(jìn)出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進(jìn)出場的時間特別重要。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)

定額和施工進(jìn)度編制材料計劃，并確定材料的進(jìn)出場時間。因為如果進(jìn)場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放太久導(dǎo)致不能使用，需重新訂貨，增加成本：若材料進(jìn)場太晚，不但影響進(jìn)度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設(shè)的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理應(yīng)組織工程師和造價工程師，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

2.節(jié)約現(xiàn)場管理費。施工項目現(xiàn)場管理費包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容，兩項費用的收益是根據(jù)項目施工任務(wù)的大小核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。對于現(xiàn)場經(jīng)費的管理，應(yīng)抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質(zhì)量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進(jìn)行，這就要求合理調(diào)度，循序漸進(jìn)；三是促進(jìn)管理水平不斷提高，減少管理費用支出。

（三）事后分析總結(jié)。事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每月每季度綜合分析的基礎(chǔ)上，可采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達(dá)到控制成本和提高效益的目標(biāo)。

1.突出考核分析重點。根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理責(zé)任部門、相關(guān)科室、責(zé)任人員及施工作業(yè)隊進(jìn)行考核。考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。

2.及時進(jìn)行竣工總成本結(jié)算。工程完工后，項目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項目，應(yīng)組織有關(guān)人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應(yīng)付的費用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內(nèi)的各種費用。同時由于參加施工人員的調(diào)離，各種成本資料容易丟失，因此，應(yīng)根據(jù)施工過程中的成本結(jié)算進(jìn)度等，做好竣工總成本的結(jié)算，并根據(jù)其結(jié)果，評價項目的成本管理工作，總結(jié)其得與失，及時對項目經(jīng)理及有關(guān)人員進(jìn)行獎罰。

3、責(zé)任成本管理要堅持以人為本。要教育全體員工樹立主人翁意識，不斷提高員工愛崗敬業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力。必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，增強全體員工的成本意識、責(zé)任意識和憂患意識。要緊密聯(lián)系工程進(jìn)展實際，規(guī)范責(zé)任成本管理制度，合理配置資金，調(diào)動各方面節(jié)約施工的積極性。