第一篇：如何提升企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力

一、問題的提出

創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢以保證企業(yè)的生存和發(fā)展是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不可回避的問題，而核心問題是企業(yè)戰(zhàn)略 的制定與執(zhí)行。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，在企業(yè)管理中具有舉足輕重的地位。然而，由于財務(wù)戰(zhàn)略自身的特點，使得企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略比較缺乏執(zhí)行力。

近年來，國內(nèi)外的研究主要集中在財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容與制定等方面，而對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力的研究則

相對較少。美國有學(xué)者曾指出，執(zhí)行是一門學(xué)問，是目標(biāo)和結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是沒有實現(xiàn)預(yù)期目

標(biāo)的主要原因。當(dāng)前，一些領(lǐng)導(dǎo)者把很大一部分精力投入到所謂的高層戰(zhàn)略當(dāng)中，把關(guān)注點放在了很多智

力化甚至哲學(xué)化的問題上，卻沒有對具體的實施給于足夠的關(guān)注。他們往往只是同意執(zhí)行一項計劃，但隨

后卻沒有采取任何具有實際意義的行動，由于在執(zhí)行這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，最終導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略無法實現(xiàn)

。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力問題是我國企業(yè)最高管理者當(dāng)前面臨的最重要和最緊迫的問題之一。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力的原因

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力的原因是多方面的，概括起來主要有兩大類，一類是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定與執(zhí)

行過程本身存在問題，從而導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力；另一類是企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素與財務(wù)戰(zhàn)略不匹

配，從而造成財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力。以下將針對這兩大類原因進(jìn)行具體分析。

1.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中本身存在的問題是財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力的根本原因。①財務(wù)規(guī)劃與

業(yè)務(wù)規(guī)劃不一致。國內(nèi)很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中往往只重視業(yè)務(wù)規(guī)劃的制定，不重視財務(wù)規(guī)劃的

制定，從而難以形成科學(xué)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃體系。沒有從系統(tǒng)的角度審視業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃的關(guān)系，使兩者在制定過程中不僅不能達(dá)成一致、互相配合，甚至還會在某些方面出現(xiàn)矛盾。②企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略沒

有形成戰(zhàn)略共識。企業(yè)各層級員工對財務(wù)戰(zhàn)略的共識對公司財務(wù)戰(zhàn)略的成功執(zhí)行有重要影響，共識程度越

高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果就越好，戰(zhàn)略共識反映的是在組織內(nèi)不同個人與部門對財務(wù)戰(zhàn)略的共同認(rèn)識和責(zé)任。

沒有共識，公司的戰(zhàn)略行動將缺乏合力，不同方向的牽引力將會引致和加劇組織內(nèi)部的摩擦，無謂地消耗

時間和資源，致使財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)。③企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有進(jìn)行分解，不能落實到人。企業(yè)財務(wù)

戰(zhàn)略目標(biāo)是遠(yuǎn)期目標(biāo)，如果沒有進(jìn)行分解，不能落實到人，那么再好的戰(zhàn)略只是口號而已，其執(zhí)行力也就

可想而知了。另外，如果財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有進(jìn)行分解，長期達(dá)不到目標(biāo)會使員工對財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生懷疑，從而不利于財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。④沒有建立起有效的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略信息控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略控制對保障財

務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行有著重要意義。對財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)程的信息控制能夠有效地監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)程并及時做出相應(yīng) 的調(diào)整，戰(zhàn)略控制的質(zhì)量越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果就越好，然而，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)尚未建立有效的財務(wù)戰(zhàn)略

信息控制系統(tǒng)，致使財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)程有可能會逐漸偏離事先設(shè)定的軌道，財務(wù)戰(zhàn)略也會因得不到及時地修正

和調(diào)整而過時，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行的失效。

2.企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素與財務(wù)戰(zhàn)略不匹配是財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力的間接原因。①財務(wù)戰(zhàn)略與理財

環(huán)境不匹配。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與理財環(huán)境不匹配是財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力的外部原因。戰(zhàn)略的制定是建立在對

外部環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上的，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略必須要與理財環(huán)境相匹配。以收益分配戰(zhàn)略為例，股利政

策受企業(yè)內(nèi)部和外部多種因素的影響，如法律、債務(wù)條款、現(xiàn)金流量、投資機(jī)會等因素，商業(yè)周期對股利

政策的影響也不可小視。企業(yè)股利分配戰(zhàn)略有剩余股利分配、固定或持續(xù)增長的股利分配、固定股利支付

率和低正常加額外股利分配等方案。至于企業(yè)采取何種方案，則要根據(jù)對企業(yè)內(nèi)外部因素的分析及投資、融資要求來確定。另外，企業(yè)在收益分配戰(zhàn)略的制定過程中，只注重對物質(zhì)資本進(jìn)行分配而忽視人力資本 的收益權(quán)。然而，在知識經(jīng)濟(jì)這一大環(huán)境下，企業(yè)間的競爭主要是對優(yōu)秀人才的競爭，因此如何在收益分

配戰(zhàn)略中突出對企業(yè)員工的有效激勵也是解決收益分配戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力的關(guān)鍵問題。②組織結(jié)構(gòu)與財務(wù)戰(zhàn)

略不匹配。企業(yè)的財務(wù)組織必須服從企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的變化必然要求財務(wù)組織進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，從而支持財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，每家企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略都是在特定的公司治理結(jié)構(gòu)下形成和發(fā)展起來的，因此，效率較高的治理結(jié)構(gòu)能使企業(yè)制定出較優(yōu)的財務(wù)戰(zhàn)略，提高企業(yè)的價值，以較低成本實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。相

反，企業(yè)可能出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題，如過分的在職消費、過度投資等，使股東承擔(dān)較高的代理成本。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行絕不能脫離企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是財務(wù)戰(zhàn)略決策和管理的

基礎(chǔ)。然而，我國大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)組織具有明顯的計劃經(jīng)濟(jì)痕跡，與市場經(jīng)濟(jì)和戰(zhàn)略管理相脫節(jié)，這樣

致使企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行缺乏組織基礎(chǔ)。③企業(yè)文化與財務(wù)戰(zhàn)略不匹配。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略必須同企

業(yè)文化相匹配，很難想像一個擁有相當(dāng)保守、穩(wěn)健的企業(yè)文化的企業(yè)將會把極具擴(kuò)張型的財

務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行得

令人滿意。企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整必將引起企業(yè)文化的變革，以便與企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略相匹配。盡管目前我國大多

數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)文化與財務(wù)戰(zhàn)略相匹配的重要性，但對兩者的實施順序尚存在一定認(rèn)識上的誤區(qū)，不能根據(jù)強(qiáng)勢文化與弱勢文化加以區(qū)分。④企業(yè)制度與財務(wù)戰(zhàn)略不匹配。如果把企業(yè)文化稱為“軟約束”，那么企業(yè)制度就是“硬約束”，是一種強(qiáng)制性約束，財務(wù)戰(zhàn)略的成功制定和執(zhí)行離不開一定的制度基礎(chǔ)

和條件。目前，盡管大多數(shù)企業(yè)都建立了各種各樣的財務(wù)制度，但有關(guān)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行方面的制

度卻相對較少。企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行過程中難以做到有章可循，從而增加了企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定與

執(zhí)行的難度。⑤人才機(jī)制與財務(wù)戰(zhàn)略不匹配。戰(zhàn)略型財務(wù)管理人才的缺乏是當(dāng)前我國企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)

行力的重要原因之一。目前我國企業(yè)的人才機(jī)制不能適應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行對戰(zhàn)略型財務(wù)管理人才的需求，這體現(xiàn)在戰(zhàn)略型財務(wù)管理人才的引進(jìn)、培育和使用等各個層面上。

三、提升企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力的對策

針對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力的原因，企業(yè)必須采取相應(yīng)的對策以保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，創(chuàng)造和

維持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

1.建立業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化的規(guī)劃流程。建立業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化的規(guī)劃流程，有利于整體戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)

略的制定與執(zhí)行。業(yè)務(wù)規(guī)劃是基礎(chǔ)，財務(wù)規(guī)劃是保障。在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，必須將兩者有機(jī)地結(jié)合

起來。在財務(wù)規(guī)劃的制定過程中，要把財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營計劃緊密聯(lián)系起來，經(jīng)營計劃是實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的具

體步驟和方法，經(jīng)營計劃制定得是否合理是財務(wù)戰(zhàn)略是否具有執(zhí)行力的關(guān)鍵。

2.加強(qiáng)溝通，達(dá)成戰(zhàn)略共識。在企業(yè)內(nèi)部，共識的范圍（誰需要對戰(zhàn)略達(dá)成共識）和內(nèi)容（需要對什

么達(dá)成共識）是戰(zhàn)略共識的重要方面。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略不僅要在財務(wù)組織內(nèi)部達(dá)成共識，而且要在整個組

織內(nèi)的各個層面上達(dá)成共識。通過溝通，消除各層級人員對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)知差異，從而消除組織內(nèi)對

戰(zhàn)略持不同立場的小派系林立的現(xiàn)象。為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行掃清障礙。

3.對財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，落實到人。在財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中應(yīng)注意以下三點：①將財務(wù)戰(zhàn)略

目標(biāo)分解為幾個短期計劃目標(biāo)，各短期計劃目標(biāo)的制定要有一定的挑戰(zhàn)性，但不可過高。各短期計劃目標(biāo) 的執(zhí)行難度應(yīng)逐個遞增。②財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解不應(yīng)只局限在財務(wù)部門內(nèi)部，而應(yīng)多個部門共同參與，協(xié)

作完成。財務(wù)戰(zhàn)略不是財務(wù)部門能夠獨立完成的，因為在執(zhí)行計劃過程中需要其他部門的協(xié)助。③財務(wù)戰(zhàn)

略目標(biāo)的分解應(yīng)盡量精細(xì)化，落實到人。

4.強(qiáng)化信息控制和行為控制。有效地執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略必須要強(qiáng)化信息控制，要建立一個完善的財務(wù)戰(zhàn)略

信息控制系統(tǒng)，對財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)程和效果進(jìn)行追蹤和評估。同時，還應(yīng)加強(qiáng)行為控制，將各層級員工 的業(yè)績考核和獎罰制度與財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行相銜接，運用適當(dāng)?shù)募钫撸箚T工能夠按照預(yù)先制定的財務(wù)戰(zhàn)

略執(zhí)行。

5.注重外部理財環(huán)境分析，做到戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配。外部理財環(huán)境包括科技環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)

境、金融環(huán)境、道德環(huán)境、國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境。對理財環(huán)境進(jìn)行分析，是企業(yè)認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、利用環(huán)境

、改善環(huán)境的基礎(chǔ)，并可為企業(yè)制定科學(xué)的財務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)理財目標(biāo)提供信息。同時，在企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行

過程中，也要時刻關(guān)注理財環(huán)境的變化，根據(jù)理財環(huán)境的變化適時調(diào)整企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和執(zhí)行策略。

6.理順企業(yè)內(nèi)部因素與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系。首先，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略相匹配，實現(xiàn)

從傳統(tǒng)財務(wù)組織向戰(zhàn)略財務(wù)組織的轉(zhuǎn)變。強(qiáng)化法人治理中的財務(wù)機(jī)制，在董事會中設(shè)立財務(wù)委員會、風(fēng)險

委員會和審計委員會等，規(guī)范財務(wù)決策程序，強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制。其次，企業(yè)文化應(yīng)該與財務(wù)戰(zhàn)略相匹配，根

據(jù)企業(yè)文化的強(qiáng)弱態(tài)勢合理安排兩者的調(diào)整順序。再其次，加強(qiáng)企業(yè)的制度建設(shè)，建立與財務(wù)戰(zhàn)略制定和

執(zhí)行相關(guān)的一系列制度。最后，加強(qiáng)人才機(jī)制的變革，注重戰(zhàn)略型財務(wù)管理人才的引進(jìn)，積極培養(yǎng)戰(zhàn)略型

財務(wù)管理人才。

第二篇：如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行力講座學(xué)習(xí)體會

4月17日下午聽了北京大學(xué)趙琛教授講的關(guān)于如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的講座深受啟發(fā)，對趙教授的“復(fù)命”理論有了許多了解，同時也對如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行力有了進(jìn)一步的認(rèn)識，下面就具體談一下我的學(xué)習(xí)體會。

在許多企業(yè)發(fā)展中都存在著戰(zhàn)略執(zhí)行力問題，這些企業(yè)不是沒有好的戰(zhàn)略，而是在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中缺乏有效的執(zhí)行力，企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)和員工缺乏“復(fù)命”精神，在企業(yè)中存在著“領(lǐng)導(dǎo)總是沒時間，下屬總是沒辦法；制度定了一大堆。落實總是沒辦法；天天泡在會海里，沒有改進(jìn)和結(jié)果了；員工總是有理由。讓你覺得他沒干好是有原因的?！钡仍S多問題。趙教授所提倡的“復(fù)命”精神是指：“復(fù)命，是一種源自內(nèi)心的價值觀，是一種拒絕借口的態(tài)度，是一種重視結(jié)果的責(zé)任，是一種高效完成任務(wù)的策略，是一種無往不勝的競爭力，是一種邁向成功的模式，是以最終結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行模式?！?/p>

“復(fù)命”精神具體應(yīng)表現(xiàn)在：“不是主管找下屬追結(jié)果，而是下屬主動匯報結(jié)果；不是下屬抱怨問題，而是主動想辦法解決問題；不是下屬做完才知道，而是在限定的時間內(nèi)復(fù)命；不是下屬帶著問題來找答案，而是提出解決問題的方案?！痹谌绾尉邆洹皬?fù)命”精神的方法上趙教授談到了：“修心、修行、修文化、”三個要點。修心：“找到好的主意靠的是態(tài)度，而能力并不重要；真正的經(jīng)驗從失敗中獲得；不要與人爭什么，知道自己能干什么，并且能干好什么；老與無能的人混在一起，會越來越無能；清新簡單會讓人終身受益；能克服巨大心理障礙的人才能獲得巨大成功；許多事情善始惡終，事情與事實不符時，人們往往會否定事實，而認(rèn)為理論是對的?！毙扌校骸皽?zhǔn)備：成功者必須在思想、線路、方法上做充分準(zhǔn)備；行動：學(xué)會“用腳做夢”，會贏在執(zhí)行；策略：方法為王，讓困難“灰飛煙滅”；條件：利用身邊的有力條件；渠道：借助中心橋梁實現(xiàn)想要達(dá)成的目標(biāo)；專業(yè)：專業(yè)是事業(yè)騰飛的翅膀?！毙尬幕焊叨葲Q定速度；寬度：寬度決定規(guī)模；長度：選擇決定長度?！?/p>

從趙教授對上述“復(fù)命”理論的闡述中我們可以看出，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力需要多方面的提升自己，需要練好內(nèi)功，聯(lián)系中國銀行的具體情況，我們不難看出，我行的弱點就在于此，多年來我行不是沒有戰(zhàn)略，不是沒有好的管理規(guī)定，而是在執(zhí)行中缺乏執(zhí)行力，缺乏趙教授所說的“復(fù)命”精神，只提出問題，不是怎么解決問題，遇到問題部門之間相互推諉扯皮，一切從自己出發(fā)，不考慮整體利益等等，已經(jīng)成為一種習(xí)慣性思維，所以若想提升我行的戰(zhàn)略執(zhí)行力，我們首先要練好內(nèi)功，每一個員工，每一個部門，從我做起，發(fā)揚“復(fù)命”精神，“修心、修行、修文化?！笔埂皬?fù)命”精神成為中國銀行的一種企業(yè)文化，真正實現(xiàn)“追求卓越，只需增長，建設(shè)國際一流銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三篇：學(xué)習(xí)《如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行力》心得體會

北京大學(xué)趙琛教授圍繞“復(fù)命”，通過許多生動而寓意深刻的故事給我們講授了《如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行力》。

在一個團(tuán)隊里，出現(xiàn)“主管總是沒時間，下屬總是沒辦法；制度制了一大堆，落實總是沒辦法；天天泡在會海里，沒有改進(jìn)與結(jié)果；員工總是有理由；讓你覺得他沒干好是有原因的。”現(xiàn)象，這就是趙教授所說的缺乏“復(fù)命精神”的表現(xiàn)。

復(fù)命是對承諾執(zhí)行的回復(fù)，需要在限定時間內(nèi)給出答案，給出結(jié)果。執(zhí)行者應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)，向復(fù)命下達(dá)人復(fù)命，包括完成的過程和完成的結(jié)果，這樣才能保證組織在每一個階段和環(huán)節(jié)上政令暢通，有效執(zhí)行，有序推進(jìn)工作。復(fù)命要求先期、有效、主動、完整，這些都是我們績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

復(fù)命是一種基本是職業(yè)操守，是一種忠于使命的精神，是一種拒絕借口的態(tài)度，是一種重視結(jié)果的責(zé)任，是一種高效完成的策略，是一種無往不勝的競爭力……；主動地、創(chuàng)造性地去完成工作，及時、主動地匯報工作進(jìn)程和結(jié)果。所以，復(fù)命，不僅僅是一種行動，一種世界觀，更是一種復(fù)命精神和復(fù)命文化。

要避免現(xiàn)實工作中出現(xiàn)本文開頭的那些現(xiàn)象，需要我們樹立正確的復(fù)命觀，掌握恰當(dāng)?shù)膱?zhí)行方法。這要從以下兩方面功夫。一是對內(nèi)；修心、修行、修文化；二是對外：深刻理解學(xué)習(xí)、成功、結(jié)果、關(guān)系、價值和管理者六大理念、這就要求我們通過學(xué)習(xí)，從自身內(nèi)在的修身、修性做起，同是在日常的言行舉動中從點點滴滴做起，而且應(yīng)有正確的學(xué)習(xí)方法、工作方法以及明確的努力方向。因此，復(fù)命，首先要做好自己的本職工作。人人要做好本職工作，我們的團(tuán)隊乃至社會就會發(fā)展、進(jìn)步、和諧。也就會使我們確定起人生四感：安全感、使命感、成功感和歸屬感，樹立個人成功是建立在組織成功的基礎(chǔ)之上，個人成功的前提是為組織創(chuàng)造價值的理念。

倡導(dǎo)復(fù)命理念，就是要打造以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行模式，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行高于一切，要在思想觀念和工作方式上適應(yīng)發(fā)展的需要，具備開始創(chuàng)新精神，提升管理能力。

第四篇：企業(yè)如何讓提升其戰(zhàn)略執(zhí)行力

戰(zhàn)略執(zhí)行力（Execution of Strategy）

目錄

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? 1 什么是戰(zhàn)略執(zhí)行力6 提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的措施[3]

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什么是戰(zhàn)略執(zhí)行力

戰(zhàn)略執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。

戰(zhàn)略執(zhí)行力指企業(yè)把確定事情做好的能力，強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行力表明企業(yè)能以規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的流程控制業(yè)務(wù)以高于對手的效率運行，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，也是企業(yè)生存的基石。

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戰(zhàn)略執(zhí)行力的內(nèi)涵分析

基于不同的角度,人們對戰(zhàn)略執(zhí)行力的理解并不一致。杰克·韋爾奇認(rèn)為，所謂執(zhí)行力就是務(wù)實運作的細(xì)節(jié)。IBM總裁郭士納認(rèn)為．執(zhí)行力就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計劃．并對其結(jié)果進(jìn)行測量的能力。美國學(xué)者拉里·博西迪和拉姆·查蘭認(rèn)為．執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實，包括對企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境作出假設(shè)、對組織的能力進(jìn)行評估、將戰(zhàn)略和運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員結(jié)合、對這些人員及其所在部門進(jìn)行協(xié)調(diào)．以及將獎勵與產(chǎn)出結(jié)合。此外．還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高企業(yè)執(zhí)行能力來適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制。筆者認(rèn)為：戰(zhàn)略執(zhí)行力是一種在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中運用各種資源和機(jī)制實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合能力．戰(zhàn)略執(zhí)行力既反映了企業(yè)整體素質(zhì)．也反映了管理層領(lǐng)導(dǎo)的觀念、素質(zhì)和心態(tài)．它是連接企業(yè)戰(zhàn)略決策與目標(biāo)實現(xiàn)之問的橋梁．其強(qiáng)弱程度[1]

直接制約著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。缺乏強(qiáng)大執(zhí)行力．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將是無本之木，無源之水。因此對企業(yè)執(zhí)行力需要加深理解。

(1)首先。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力是一個系統(tǒng)的概念。企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的全局性和長遠(yuǎn)性問題．而戰(zhàn)略的執(zhí)行則是更具體的工作；因此。戰(zhàn)略執(zhí)行力涉及企業(yè)管理各個層面，總的來說有以下幾方面：

①是可執(zhí)行的戰(zhàn)略．這是提高企業(yè)執(zhí)行力的前提和基礎(chǔ)；

②有效的實施方案和戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)．可以將企業(yè)任務(wù)快速高效地分配到相關(guān)部門和人員；

③合理的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，以保證企業(yè)各個部門和環(huán)節(jié)有效地運轉(zhuǎn)及人員的合作協(xié)調(diào)；

④高素質(zhì)的執(zhí)行人才，通過選聘、任用合適的人才。建立科學(xué)的激勵與約束機(jī)制，激發(fā)他們的積極性。以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)：

⑤有效的信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)．以便對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度隨時進(jìn)行監(jiān)控．發(fā)現(xiàn)偏差。及時矯正；

⑥戰(zhàn)略支持性的企業(yè)文化，特別是創(chuàng)造企業(yè)的“執(zhí)行文化”．通過執(zhí)行文化強(qiáng)化企業(yè)的執(zhí)行意識、態(tài)度和責(zé)任心。

(2)其次,戰(zhàn)略執(zhí)行力也是競爭優(yōu)勢。美國哈佛大學(xué)邁克爾．波特教授2004年在中國的首次公開演講時曾說．競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)．可以有兩種非常不同的方式．第一個是在運行上做到很有效；第二就是戰(zhàn)略的定位．這個差別十分重要。但很多經(jīng)理把二者實際上混在了一起。這就是說，競爭優(yōu)勢的建立。不僅要有好的戰(zhàn)略．而且要有有效的執(zhí)行。當(dāng)然．沒有很強(qiáng)的執(zhí)行力也就談不上有效的執(zhí)行。

(3)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升需要扎扎實實的基礎(chǔ)管理工作。企業(yè)運營過程中，每一個細(xì)節(jié)，每一個員工都與執(zhí)行力息息相關(guān)．它貫穿于企業(yè)運營的全過程，體現(xiàn)在一點一滴的工作之中。

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戰(zhàn)略執(zhí)行力的構(gòu)成和流程框架示意圖

共識、協(xié)同和控制是戰(zhàn)略制定和實施過程的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，同時也是戰(zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)鍵性核心構(gòu)成因素，上述三個構(gòu)成因素并不是相互獨立的，其中任何一個因素的缺失，都會導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行力的低下，進(jìn)而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳。其具體

構(gòu)成和作用發(fā)揮如下圖所示：

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戰(zhàn)略執(zhí)行力的影響因素[2]

隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的不斷深入，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力已被越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理人員所重視。究其原因，戰(zhàn)略的制定、組織結(jié)構(gòu)、信息溝通等對戰(zhàn)略的執(zhí)行有較大的影響。

(一)戰(zhàn)略制定環(huán)境的影響

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行是一種相輔相成的關(guān)系。戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)是企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的綜合。所以企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)該詳細(xì)評價企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源，盡量使制定的戰(zhàn)略具有可執(zhí)行性。關(guān)于企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系，有兩個不同的觀點:

(1)戰(zhàn)略執(zhí)行是一個獨立的選擇階段，與戰(zhàn)略的形成沒有關(guān)系；

(2)戰(zhàn)略執(zhí)行是一個復(fù)雜的學(xué)習(xí)與反饋的過程，最終會影響企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)的發(fā)展。在制定戰(zhàn)略時的選擇是不可能完全理性的，但在執(zhí)行的過程中僅僅針對破壞性強(qiáng)的變化來調(diào)整已經(jīng)制定的戰(zhàn)略。

筆者認(rèn)為戰(zhàn)略的實施、目標(biāo)的制定與戰(zhàn)略的執(zhí)行是密切相關(guān)的，所以，戰(zhàn)略制定的環(huán)境變化會影響戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中，環(huán)境的變化會與戰(zhàn)略制定中的預(yù)期有所差距，環(huán)境的反饋要求企業(yè)對其戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

(二)組織結(jié)構(gòu)的影響

組織結(jié)構(gòu)決定了一個組織內(nèi)人員的分組方式。組織結(jié)構(gòu)既可以支持企業(yè)戰(zhàn)略，又可能破壞企業(yè)戰(zhàn)略。高度集權(quán)的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責(zé)任不清、權(quán)利不明。民主性較強(qiáng)的管理模式，能夠較好發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性和積極性，但管理的約束力較弱。企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況、當(dāng)?shù)卣w經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、員工素質(zhì)及所從事的產(chǎn)業(yè)等采取相應(yīng)的管理模式。但不論何種管理模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須努力營造管理執(zhí)行力的有效氛圍，形成具有有效執(zhí)行力的管理團(tuán)隊。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略執(zhí)行力的一個重要的影響因素。組織結(jié)構(gòu)的影響可以分為以下三個方面：

1．團(tuán)隊整合的程度影響戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計既要鼓勵不同部門和不同團(tuán)隊保持獨特性從而完成不同任務(wù)，還要能夠?qū)⑦@些部門和團(tuán)隊整合起來為實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)而合作。企業(yè)要在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計之前，先詳細(xì)地分析企業(yè)戰(zhàn)略、組織目標(biāo)的導(dǎo)向和內(nèi)涵，然后將其具體化為一套組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則，并以此為依據(jù)重新設(shè)計企業(yè)的組織形式、部門設(shè)置、職能分布、崗位設(shè)置。這對于企業(yè)提高戰(zhàn)略實施的能力是非常有用的。

2．組織流程的優(yōu)化影響戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。

在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上建立跨部門的重點業(yè)務(wù)流程，對市場細(xì)分、市場信息收集、客戶關(guān)系管理、營銷策劃與實施等關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化。通過多方面、多層面的流程使得組織結(jié)構(gòu)在關(guān)鍵流程上更高效、更靈活，從而使戰(zhàn)略執(zhí)行力得到提高。

3．組織變革的思路影響戰(zhàn)略執(zhí)行水平。

企業(yè)戰(zhàn)略的變化必然要求企業(yè)對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，而所有企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的最終目的是提高企業(yè)實施其戰(zhàn)略的能力。筆者在研究企業(yè)的成長結(jié)構(gòu)調(diào)整情況的基礎(chǔ)上認(rèn)為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革應(yīng)該反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖的調(diào)整，否則組織變革會成為戰(zhàn)略執(zhí)行力提高的障礙。

(三)管理溝通的影響

溝通是戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)之一。從戰(zhàn)略執(zhí)行角度來看，已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略依賴于管理溝通活動進(jìn)行傳遞和擴(kuò)散。有學(xué)者認(rèn)為，溝通包括企業(yè)內(nèi)部的溝通及企業(yè)與外部環(huán)境的溝通。外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經(jīng)營環(huán)境保持同步。內(nèi)部溝通的主要目的是用于戰(zhàn)略的實施、營運流程和過程的控制，保證執(zhí)行過程與計劃目標(biāo)的一致。溝通的效果與效率會直接影響戰(zhàn)略執(zhí)行的提高。溝通活動能夠?qū)⑵髽I(yè)的愿景、戰(zhàn)略意圖、管理者的思考傳遞到企業(yè)實施層面，為短期經(jīng)營決策提供依據(jù)。另外，戰(zhàn)略執(zhí)行中的溝通能夠?qū)⒑暧^的環(huán)境信息、競爭情報和微觀的客戶信息、績效評估結(jié)果、員工滿意度等戰(zhàn)略執(zhí)行所產(chǎn)生的信息反饋到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供依據(jù)，從而使得戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行形成一個閉環(huán)。再者，良好的管理溝通系統(tǒng)對于企業(yè)組織內(nèi)部、組織與組織之間知識的分享、應(yīng)用和轉(zhuǎn)移有著非常重要的促進(jìn)作用。溝通可以將員工的個體知識累積為企業(yè)的整體知識，這對于企業(yè)提高戰(zhàn)略執(zhí)行力有重要意義。

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打造和提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效途徑

通過上述對戰(zhàn)略執(zhí)行力的相關(guān)因素分析可知，打造和提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效途徑包括：

一是將打造和提升戰(zhàn)略執(zhí)行力納入戰(zhàn)略管理范疇，與戰(zhàn)略體系制定形成進(jìn)行統(tǒng)一管理。

二是從戰(zhàn)略體系制定形成、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革、企業(yè)文化體系培育與建立、內(nèi)部信息溝通管道設(shè)立等方面著手，打造與提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

三是在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，對戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略協(xié)同與戰(zhàn)略控制，實行有效的流程管理與控制。

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提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的措施

1.建立有效的溝通系統(tǒng)。

建立有效的執(zhí)行力需要重視組織的內(nèi)外部溝通。溝通是協(xié)調(diào)各個人、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑;溝通也是領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。企業(yè)的執(zhí)行效果和執(zhí)行能力均是通過各種有效的溝通方式、環(huán)節(jié)、渠道去實現(xiàn)的。溝通包括企業(yè)內(nèi)部的溝通及企業(yè)與外部環(huán)境的溝通，實際上就是搭建企業(yè)的資源共享平臺。外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經(jīng)營環(huán)境保持同步。內(nèi)部溝通的主要目的是用于戰(zhàn)略的實施、營運流程和過程的控制，保證執(zhí)行過程與計劃目標(biāo)的一致。為做到有效的溝通，不僅需要企業(yè)形成從上至下的溝通系統(tǒng)，而且加強(qiáng)橫向的溝通交流，確保組織內(nèi)成員適時地從多渠道收到全方位的信息，有利于解決信息傳遞中的失真與損耗，避免信息到達(dá)最終執(zhí)行層已經(jīng)不能起到執(zhí)行與實施的作用。

2.促進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力文化的形成。

企業(yè)文化是企業(yè)成員所共享的價值觀念、信念和行為規(guī)范的總和。它體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)、管理、經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。因此，要想使企業(yè)培育和提升執(zhí)行力，將企業(yè)塑造成一個執(zhí)行力組織，就必須首先在企業(yè)內(nèi)部建立起一種執(zhí)行力文化。執(zhí)行力文化的核心在于轉(zhuǎn)變企業(yè)全體員工的行為，使之能夠切實地把企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和計劃落實到本職崗位與日常工作中去。因此，管理人員要能夠通過強(qiáng)化的手段營造一種有利于企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的環(huán)境和氛圍，以使企業(yè)成員的行為符合企業(yè)的目標(biāo)和要求。比如通過提薪、發(fā)獎金、晉升、表揚等正強(qiáng)化手段以及減薪、扣發(fā)獎金、批評、處分等懲罰手段來激勵員工將企業(yè)的意圖或要求進(jìn)行到底。[3]

3.打造一支高效的管理團(tuán)隊。

一個企業(yè)的中層管理干部是管理執(zhí)行力的關(guān)鍵點。組織戰(zhàn)略的實施日益需要這種的中層經(jīng)理，他們能夠領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊配合關(guān)鍵戰(zhàn)略，主動地進(jìn)行跨部門跨單位以及跨地區(qū)的協(xié)作。對公司中層來說，執(zhí)行就是每一層經(jīng)理都用公司的文化標(biāo)準(zhǔn)去判斷和做一件事情。譬如沃爾瑪?shù)睦仙侥返那趦€一直到他的一個店經(jīng)理狹小寒酸的辦公室，無一不體現(xiàn)著沃爾瑪?shù)某杀居^念，也無一不體現(xiàn)著它嚴(yán)格執(zhí)行對成本的控制。所以培養(yǎng)中層管理干部和形成一個好的團(tuán)隊才能把執(zhí)行真正貫徹下去。中層經(jīng)理的執(zhí)行力有兩部分:一是業(yè)務(wù)執(zhí)行力;二是管理執(zhí)行力。培養(yǎng)團(tuán)隊，發(fā)揮團(tuán)隊的整體優(yōu)勢，營造有效的管理執(zhí)行力，從客觀上講，要努力營造一種團(tuán)隊協(xié)作的整體氛圍，強(qiáng)調(diào)工作中的三辦事原則:按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。從主觀上講，團(tuán)隊成員都要增強(qiáng)大局觀念和整體意識，不要強(qiáng)調(diào)“自我為中心”，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)整體利益為先導(dǎo)，而發(fā)生不協(xié)調(diào)時，應(yīng)該求大同存小異，多找出共同點。

4.流程再造奠定執(zhí)行力基礎(chǔ)。

流程再造是企業(yè)管理的更高一個層次。首先，要從管理機(jī)構(gòu)上再造，實行扁平化管理。扁平化管理在當(dāng)今世界范圍廣為流行，原因就在于對執(zhí)行力十分有效。從市場運作看，扁平化管理能夠適應(yīng)市場變化，適應(yīng)市場的環(huán)境，從而使企業(yè)不被淘汰;從信息技術(shù)的發(fā)展看，原先的組織結(jié)構(gòu)也不適應(yīng)了，計算機(jī)管理系統(tǒng)的出現(xiàn)消除了信息在企業(yè)內(nèi)流程的障礙。其次，要從領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制上再造。要倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制上無為而治。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通常應(yīng)把企業(yè)目標(biāo)、核心業(yè)務(wù)作為主要問題來考慮。要將財務(wù)流程、技術(shù)開發(fā)流程、營銷流程、人力資源流程作為流程再造的重點，從設(shè)計、跟進(jìn)、監(jiān)督、考核上去確保執(zhí)行力。再次，重點設(shè)計戰(zhàn)略流程。戰(zhàn)略執(zhí)行流程通常導(dǎo)致問題或失敗的原因是責(zé)任分配的不明確。為了避免部門和官僚的權(quán)利爭斗，企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)建一個計劃，明確責(zé)任分配，考慮到詳細(xì)的執(zhí)行活動。

5.有效的利用控制系統(tǒng)。

如何在執(zhí)行的過程中衡量業(yè)績，這個評估或者控制功能是執(zhí)行過程的關(guān)鍵部分。而平衡記分卡是實施企業(yè)戰(zhàn)略的有效工具，它把企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。實施平衡記分卡是一項系統(tǒng)工程，它的成功實施依靠著眾多的要素。首先要了解平衡記分卡的平衡結(jié)構(gòu)和運行機(jī)理，其次是高層管理人員的參與程度、部門協(xié)作能力、績效管理力度、企業(yè)1T系統(tǒng)水平等。

第五篇：提升執(zhí)行力

提升執(zhí)行力，杜絕推卸責(zé)任！

部門和人的內(nèi)在責(zé)任感、外在執(zhí)行力終歸要靠建立健全相關(guān)制度和流程來約束和激勵。

部門和人的內(nèi)在責(zé)任感、外在執(zhí)行力終歸要靠建立健全相關(guān)制度和流程來約束和激勵。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，無論是企業(yè)內(nèi)部還是在企業(yè)之間，遇到問題的時候，員工和員工之間、上級和員工之間、部門和部門之間，經(jīng)常會出現(xiàn)推卸責(zé)任 的現(xiàn)象。該辦的不辦，推給別人;遇到問題無原則的爭論糾纏，各部門之間誰唱誰的歌，誰念誰的經(jīng)，誰吆喝誰的買賣，誰強(qiáng)調(diào)誰的重要。我們形象的用“踢皮球”來比喻。無論其原因是企業(yè)本身制度的不規(guī)范，還是員工本身的問題，出現(xiàn)這樣的情況既影響工作效率，又破壞了員工之間的和睦。

一、推卸責(zé)任為何頻頻出現(xiàn)?

1、崗位職責(zé)劃分不清，責(zé)任不明

各崗位的工作職責(zé)缺乏梳理，導(dǎo)致崗位職責(zé)不明確，各崗位就沒有詳細(xì)的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，員工們的職責(zé)幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。崗位的權(quán)責(zé)利不清晰，造成各部門、各崗位經(jīng)常以不知道或不明確自己的工作為由，出現(xiàn)人浮于事、糾纏扯皮現(xiàn)象。

A公司廠區(qū)有個垃圾投放處，物流、設(shè)備包裝等產(chǎn)生的垃圾都統(tǒng)一放置。最近倉庫的人員反映，垃圾太多了已經(jīng)放不下了。企管部一調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，垃圾定期由市政的垃圾車統(tǒng)一運走，頻次和以前一樣每周兩到三次，最近產(chǎn)生的垃圾也沒有因為產(chǎn)量或者其他原因突增，為什么就突然放不下了呢?

調(diào)查后才發(fā)現(xiàn)，以前是因為倉庫內(nèi)勤看到放不下了就分類整理一下，后來這個人調(diào)到行政部了，這項工作又沒有明確是由哪個崗位來做，就出現(xiàn)了沒人管的情況。出現(xiàn)問題了，就“眾說風(fēng)云”，有人說人調(diào)走了工作也得跟著走啊。所以從整個公司來看，員工、崗位的責(zé)權(quán)劃分不到位、不清晰，出了問題，就會互相推卸，有了好事，卻爭相邀功。因此還會造成公司的士氣低落，效率低下。

2、溝通、協(xié)作不順暢

企業(yè)的經(jīng)營活動往往需要經(jīng)過多個部門、環(huán)節(jié)的處理。雖然企業(yè)有整體上的目標(biāo)，企業(yè)專業(yè)化的分工劃分到各個部門時，會因不同的側(cè)重而致使目標(biāo)的差異性。這時如果公司內(nèi)部缺乏溝通平臺，各部門之間的溝通大部分是臨時性的、個人性的，而不是一種有規(guī)律的集體的行為，故而溝通的內(nèi)容得不到重視，成為無效溝通。尤其是當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，不主動尋求溝通，孤軍奮戰(zhàn)，就會使各部門的配合與銜接脫節(jié)，往往容易出現(xiàn)扯皮。

A企業(yè)的員工習(xí)慣了非正式的溝通，訂單交期分解完畢，技術(shù)部發(fā)現(xiàn)無法按期交付圖紙，電話口頭通知計劃物控部。月底績效考評的時候，考核技術(shù)部“訂單未按時交付次數(shù)”是兩次，技術(shù)部長不愿意了，“我都提前說了完不成了，怎么還扣績效呢?”計劃物控部這才想起來這回事，原來當(dāng)時掛了電話有其他的工作，一忙起來就把接了電話的事忘了。再說技術(shù)部，完不成可以溝通，為什么不書面通知，并附上能夠交付的時間呢?所以，使用什么方式方法讓溝通有效，才是最重要的。

3、制度缺失，流程不規(guī)范，不執(zhí)行

制度和流程只是作為行為準(zhǔn)則。規(guī)范制度、流程是一方面，如何讓制度流程真正執(zhí)行起來才是最主要的問題。首先管理制度的制定要做到盡量全面、合理，好的管理制度還要保證不同員工在利益訴求上的公平、公正，讓員工真正認(rèn)同，才能達(dá)到行為上的協(xié)同。其次，明確每一環(huán)節(jié)的具體執(zhí)行者，將任務(wù)具體分解到人，明確每人的職責(zé)，制定執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。

A企業(yè)的沒有采購流程，倉庫、車間都可以直接向采購部提報物料需求計劃，造成了采購沒有計劃性，而且物料重復(fù)采購、需求提報不及時的現(xiàn)象時有發(fā)生。造成部分物料庫存過多，占壓大量資金，而部分物料又經(jīng)常欠件，庫存結(jié)構(gòu)非常不合理。但是這又是誰的責(zé)任呢?由于多頭提報需求，任務(wù)分解不具體不明確，造成了無法進(jìn)行問責(zé)。

4、多重領(lǐng)導(dǎo)，越級管理

多重領(lǐng)導(dǎo)，越級管理也是造成推諉扯皮的原因之一。越級管理對員工來說，不知道該聽誰的，不知道該怎么執(zhí)行先執(zhí)行什么，工作缺乏計劃性，出了問題就造成責(zé)任的推卸，過分的依賴領(lǐng)導(dǎo)。對他的直接上級的積極性也造成了很大的挫傷。

A公司的經(jīng)過架構(gòu)調(diào)整，采購部由總經(jīng)理負(fù)責(zé)調(diào)整至生產(chǎn)部由生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)，但是總經(jīng)理還是喜歡直接安排采購部部長工作。長期以來，生產(chǎn)副總總感覺插手不了采購部的工作，但是一到欠件問題的討論上，總經(jīng)理總是追究生產(chǎn)副總的責(zé)任，但生產(chǎn)副總感覺很委屈，自己管不了工作還得承擔(dān)責(zé)任，推諉的現(xiàn)象自然而言就發(fā)生了。

5、企業(yè)文化：處理外部問題的導(dǎo)向性

市場導(dǎo)向還是問責(zé)導(dǎo)向，當(dāng)市場、質(zhì)量出現(xiàn)問題，先處理問題還是先內(nèi)部問責(zé)?

A公司業(yè)務(wù)員反映，與競爭對手最大的區(qū)別就在于，別的公司出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，是先以市場為導(dǎo)向，以處理客戶要求問原則，快速退換貨或理賠，但是到了自己公司這里，就先內(nèi)部問責(zé)，內(nèi)部先調(diào)查是哪個環(huán)節(jié)哪個部門的責(zé)任，再處理外部客戶問題。業(yè)務(wù)員對此有微詞不說，同時引起了客戶的強(qiáng)烈不滿，甚至有的客戶為此終止了合作。

二、如何根治推卸責(zé)任?

明責(zé)是基礎(chǔ)。明責(zé)，其實質(zhì)就是明晰責(zé)權(quán)清單，從源頭避免“多頭管理”。對需要多個部門共同解決的工作，要明確牽頭總抓部門和人員，避免“畫地為牢”“各自為陣”。每個人、每個部門都要主動把握時間節(jié)點，主動做好自己的工作，主動配合別人做好工作。

問責(zé)最關(guān)鍵。推諉扯皮之所以頻頻出現(xiàn)，很多時候是“不做事就可保證不出事”“無過就是功”在作祟。對此，必須發(fā)揮稽核人員的作用，嚴(yán)格落實問責(zé)制度，保證每項工作每項任務(wù)都能按時間節(jié)點、按要求，保證保質(zhì)的完成。

立制是終歸。沒有規(guī)矩，不成方圓。但事實上，即使職責(zé)再明確再具體，許許多多工作因人的素質(zhì)、品質(zhì)和能力不同，結(jié)果仍然會千差萬別。部門和人的內(nèi)在責(zé)任感、外在執(zhí)行力終歸要靠建立健全相關(guān)制度和流程來約束和激勵。

文化是驅(qū)動力。市場導(dǎo)向型的企業(yè)文化能使整個企業(yè)保持一種“客戶第一”的理解及行為態(tài)度。企業(yè)的生命力在于市場, 只有受到市場認(rèn)可的企業(yè), 創(chuàng)造出符合或者領(lǐng)導(dǎo)市場趨勢的產(chǎn)品，才有可能發(fā)展壯大。這種對于市場的敏銳感覺，應(yīng)該成為整個企業(yè)中所有員工的一種普遍價值觀并反映到日常工作中。

所以，企業(yè)戰(zhàn)略的制訂必須以市場為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)外部制度、流程管理也必須建立在關(guān)注為客戶提供價值的基礎(chǔ)之上，企業(yè)員工主動將市場導(dǎo)向作為工作的基本指導(dǎo)原則之一。由此 “客戶第一”必須成為了市場導(dǎo)向型企業(yè)文化的核心。

在以上的基礎(chǔ)上，企業(yè)內(nèi)部推行問責(zé)制，增強(qiáng)稽核，提升執(zhí)行力，在根本上杜絕推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。