第一篇：人力資源專業(yè)畢業(yè)論文——企業(yè)人力資源開發(fā)與管理分析

論文關鍵詞：人力資源；三個層次；培訓與開發(fā)；管理制度

論文摘要：一個企業(yè)在市場中從無到有、從小到大、從弱到強的整個發(fā)展過程，必須注重人力資源的開發(fā)與管理。開發(fā)人力資源，使之對企業(yè)產生“一本萬利”的經濟效果，從對象分析及內容與方法等幾個方面進行分析。

一個企業(yè)能在市場競爭中經久不息，長盛不衰，一個企業(yè)能起死回生，東山再起，有的是因為決策高明，出奇制勝，有的是因為總有先進的、新的產品不斷進入市場，填補市場空白，有的是因為產品在同行業(yè)始終處于質優(yōu)價廉的地位，有的是因為資本營運有方，實行集團經營，多角化經營，分散了風險。所有這些無不與人有著密切的聯(lián)系，所有這些都是高質量的人力資源發(fā)揮作用的結果。所以一個企業(yè)在市場中從無到有、從小到大、從弱到強的整個發(fā)展過程，必須注重人力資源的開發(fā)與管理。

1人力資源是第一重要資源

現(xiàn)代管理科學認為，辦好一個企業(yè)必須具有四大資源：人力資源、經濟資源、物資資源和信息資源。資源的優(yōu)化配置從社會角度看，一靠市場機制的調節(jié)，二靠政府的宏觀調控。企業(yè)資源的優(yōu)化配置，一要積極適應外部環(huán)境變化，二要實現(xiàn)企業(yè)資源的轉換。其中人力資源最為活躍，通過人的作用可以較快地完成其他資源的轉換，信息資源可以轉換為物資資源，物資資源可以轉換為經濟資源。而信息資源、物資資源、經濟資源要轉換成人力資源，速度較慢，有的甚至不可能。如果一個企業(yè)不注重人力資源的開發(fā)管理，即使其他三大資源豐富，也會失去優(yōu)勢，甚至變得毫無用處。如果一個企業(yè)有了豐富的人力資源，即使沒有資金，也可以借款籌措，可以使借貸資金膨脹增值；沒有廠房、設備可以購建，沒有產品可以開發(fā)，沒有市場可以開拓。所以說，人力資源是企業(yè)重要的資源，是企業(yè)第一重要資源。

2企業(yè)人力資源開發(fā)對象

什么是企業(yè)的人力資源？一般認為，企業(yè)所有員工包括待分配、待招聘的人員都是企業(yè)的人力資源。就企業(yè)本質來講，企業(yè)的人力資源是指能夠推動企業(yè)發(fā)展進步的具有智力勞動和體力勞動能力人員的總和。包括企業(yè)內部和外部人員（外部人員系指兼職人員，廠校掛鉤人員，對企業(yè)咨詢、服務等人員），因為外部人員也是能推動企業(yè)發(fā)展進步的人力資源。

人口不等于人力資源。中國地大物博，人口眾多，應該是一個經濟資源、人力資源豐富的國家，盡管近幾年經濟發(fā)展速度加快，人民的生活水平明顯提高，但仍是處于發(fā)展階段中的國家，與歐洲發(fā)達國家相比仍有差距。當然原因是多方面的，其中人口質量，人力資源的開發(fā)利用沒有達到理想程度是一個重要原因。企業(yè)的人力資源包括數(shù)量和質量兩個方面。按照人力資源對企業(yè)的適用程度和作用程度，可將人力資源劃分為三個層次:第一層次智力水平、勞動技能未達到一定標準，一般性工作均無能為力的人員；第二層次是智力水平、勞動技能均已達到一定標準，但是還沒有被充分利用，包括學非所用或用非所長兩個方面的人員；第三層次是智力水平、勞動技能已得到開發(fā)，正在充分發(fā)揮其聰明才智，大顯身手的人員。人才與人力資源有著密切聯(lián)系，人才是人力資源中的佼佼者，他們分布在第二、第三層次人力資源中，企業(yè)領導人、決策人是第三層次人員中的核心、動力，人力資源能否得到有效開發(fā)、有效管理，能否充分發(fā)揮人才的作用，更決定于他們的素質。

目前，在我國的大、中型企業(yè)中，第二、第三層次的人力資源占大部分，也存在一部分第一層次的人員。三個層次的人力資源是可以互相轉化的。例如一家企業(yè)引進了一條先進的自動生產線，就可能使第三層次中的部分人力資源轉變?yōu)榈谝粚哟蔚娜肆Y源，當他們經過上崗操作實踐后，又可以從第二層次的人力資源轉變?yōu)榈谌龑哟蔚娜肆Y源。第一、第二層次的人力資源是需要培訓提高或轉化的開發(fā)對象，第三層次的人力資源是以知識更新為重要內容的開發(fā)對象。

3人力資源開發(fā)的內容與方法

一個企業(yè)始終希望第一、第二層次的人力資源不斷地轉化為第三層次的人力資源，如何實現(xiàn)有效的轉化，一是要進行人力資源的培訓與開發(fā)，二是要進行人力資源管理制度改革。培訓與開發(fā)的具體內容，可以根據(jù)員工的不同年齡段作出計劃安排：第一階段的培訓對象是新進企業(yè)的員工，培訓的主要內容包括本企業(yè)的基本情況、企業(yè)精神、行為規(guī)范、價值觀念、規(guī)章制度、有關崗位所需要的基本技能，安技環(huán)保知識等；第二階段是針對三十歲左右的員工，主要培訓與他們有關的職能、技能、新技術、新工藝方面的內容；第三階段是針對三十五歲到四十歲左右的員工，其培訓內容主要包括有關管理知識技能、工作協(xié)調能力、決策能力和領導組織能力等方面。

第四階段是針對四十五歲以上的員工，主要內容包括知識技術的更新和管理技能方面的提高，如何適應國家的宏觀調控，經濟產業(yè)政策的研究及其對策等。

培訓與開發(fā)的方法大體有以下幾種：

（1）崗位培訓。前面在培訓內容方面已涉及到，這里主要從管理方法的角度再次強調對新進廠員工培訓的必要性。員工對企業(yè)的第一印象特別重視，這種方法所需要的時間少，費用也低，但對增強職工主人意識，增強凝聚力收效頗大，有利于新員工盡快適應企業(yè)環(huán)境，對企業(yè)充滿信心，勇于去克服困難，使自己盡快成為企業(yè)的有用之才。

（2）能者為師，師傅帶徒弟。這種傳統(tǒng)方法仍被國內外企業(yè)廣泛采用，一個舉目無親的新員工，師傅是他們的精神寄托，可以迅速消除新員工的孤獨感。其關鍵問題是要物色好一個德才兼?zhèn)涞闹笇恕８墒裁磳W什么，進行崗位練兵，造就一大批生產或工作崗位上的行家里手。

（3）業(yè)余培訓。利用工余時間或占用一部分生產、工作時間進行培訓。

（4）脫產培訓。脫產培訓又分為短期和長期兩種。這種培訓是根據(jù)企業(yè)特定需要而進行的針對培訓，這種培訓是建立在未來人力資源需求預測基礎上的。企業(yè)花錢培訓人才，穩(wěn)定性較好，一般不會輕易“跳槽”。

（5）攻關。遇到生產技術上的難關，組成攻關小組，讓小組成員在攻關中群策群力，取長補短，既能攻克難關，又可以培養(yǎng)鍛煉員工，提高解決問題能力。

（6）咨詢。借助社會上的人力資源，請他們提供技術資料，解答有關技術問題，出主意，想辦法，為企業(yè)排憂解難。

（7）鼓勵自學為主。專業(yè)技術人員一般都有較強的自學能力，應給他們提供一定的空間和自學條件，使他們自學成才。

（8）引進人才。對那些有才實學，而又是企業(yè)急需的缺門人才，應花錢引進，為企業(yè)所用。

為了表述方便，我們把培訓開發(fā)的內容與方法放在一起，不等于培訓與開發(fā)是一回事情。企業(yè)的員工培訓與人力資源開發(fā)兩者既有關系，又有區(qū)別。員工的培訓面廣，是以廣大員工為對象的，而人力資源開發(fā)則是針對具有較高素質的專業(yè)技術人員而言的。培訓是開發(fā)的基礎，而開發(fā)則是培訓基礎上有針對性的提高或知識的再更新。

4人才資源管理制度改革

目前，企業(yè)改革改制進行得如火如荼，富余人員的再就業(yè)及分流成了社會和企業(yè)的一大難題。同時，企業(yè)中有真才實學的人不少，懷才不遇的人也不少，有的是學非所用，有的是用非所長，有的是大材小用，有的是小材大用，要改變這種狀況，社會和企業(yè)都必須對現(xiàn)行人力資源管理制度進行改革。（1）企業(yè)人力資源開發(fā)與管理人員應該明白人力資源是企業(yè)最重要的資源，懂得如何去開發(fā)本企業(yè)的人力資源，知道怎么樣去引進企業(yè)急需的人力資源，掌握激勵員工的原則和方法，當好“伯樂”，知人善任。（2）從招聘入手，嚴把入門關。向社會公開招聘是目前企業(yè)人力資源的主渠道。在招聘時應杜絕開后門現(xiàn)象，運用現(xiàn)代科學測評手段，擇優(yōu)招聘員工。被招聘人員的文化程度、身體素質、心理素質、專業(yè)理論適應起點應高一些，這樣可以為企業(yè)減少許多培訓開發(fā)費用?，F(xiàn)在已有許多企業(yè)明文規(guī)定不招收中專以下學歷人員，有的甚至不招收大專以下學歷人員。這種改革，現(xiàn)實還有困難，國家所提供的就業(yè)機會還不能滿足龐大就業(yè)隊伍的需要。指令性分配尚不能取消，憑借權力進企業(yè)工作的現(xiàn)象還不可避免。但為了企業(yè)的生存發(fā)展，擇優(yōu)錄用員工的自主權一定會在企業(yè)落實。（3）要創(chuàng)造一個人才脫穎而出的環(huán)境。換句話說，就是要使企業(yè)成為一個有利于讓第一、第二層次人力資源向第三層次人力資源轉化的場所。如何知人、用人，揚長避短，用其所長，企業(yè)必須營造一個讓人才脫穎而出的環(huán)境，可從以下幾個方面著手。①建立必要的獎懲制度；②鼓勵自薦和他薦；③既講學歷，又不唯學歷，提供實踐論，唯素質論；④有關工作項目盡可能公開招標，不要論資排輩；⑤職務定期互換，交流輪崗；⑥鼓勵自學成才；⑦建立技術檔案，功勞?。虎嘣试S兼職。（4）改革工作時間。隨著經濟的發(fā)展，大批量單一品種的生產企業(yè)逐漸被淘汰，多產品、多品種、多型號、中小批量的生產企業(yè)越來越多，實現(xiàn)均衡生產的難度越來越大，勢必要出現(xiàn)階段性、季節(jié)性局部減產甚至停工現(xiàn)象，會產生一些臨時性的“富余人員”，如果繼續(xù)堅持八小時工作制會浪費許多人力資源，企業(yè)可以根據(jù)各自的情況，變動每周工作日數(shù)和時數(shù)，實行彈性工作制。富余時間是員工自學、參加培訓的好時機，或者允許他們在不影響本企業(yè)利益，不影響本職工作的條件下兼職。社會分工越來越細，從勞動者利益、人才資源配置轉化的角度，人力資源應具有一專多能的特點。（5）人員要流動，人才要留住。一個企業(yè)，如果只有招聘，而沒有解聘，必然人滿為患。目前大多數(shù)企業(yè)除了退休、內退、死亡或犯罪，很少有人能流出去。這樣，企業(yè)需要的進不來，不需的人出不去，該留的又留不住，人力資源開發(fā)受阻，致使許多企業(yè)無法搞活。為了保持社會穩(wěn)定，分流、消化富余人員成了當今中國企業(yè)的一項日常工作。為了緩解此矛盾，(1)社會要大力發(fā)展經濟，提供廣泛就業(yè)和再就業(yè)的機會。(2)允許一部分員工提前退休由企業(yè)養(yǎng)起來。提前退休“一刀切”的辦法不宜采用，會造成一部分人力資源的浪費。對于學非所用，用非所長的人員，應同意他們流出去，在其他企業(yè)，他們發(fā)揮的作用可能會更大。關鍵崗位的關鍵人才一定要留住。如果一個企業(yè)中第三層次的人力資源不能保留，不僅是本企業(yè)的巨大損失，而且會使競爭對手更多、更強大，企業(yè)中第三層次人力資源的枯竭必然導致企業(yè)倒閉、破產。報酬低，人際關系不協(xié)調，工作環(huán)境不理想，心理狀態(tài)不佳是人才“跳槽”的主要原因，這種趨勢在短期內還無法改變。留住人才可以采取以下措施：(1)盡量提高他們的相對報酬和福利待遇；(2)調動工作部門或工作崗位，用其所長，委以重任；(3)通過思想溝通幫助他們調整狀態(tài)和人際關系。人才流動是人事管理改革的內容之一，提倡流動，但應該有序流動，依法流動。特別是企業(yè)花錢培訓的人才，“跳槽”之后會給企業(yè)帶來巨大損失，對他們應該有所限制，有所制約，目前，還沒有相關的法律約束他們，這也是亟待改革的重點。

第二篇：人力資源開發(fā)與管理大學畢業(yè)論文

人才資源的開發(fā)與管理 引言

改革開放以來，我國各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批“風光一時”的企業(yè)和企業(yè)家。但隨著大批企業(yè)在發(fā)展過程中在經濟現(xiàn)象中走出“倒U曲線”，一批又一批的企業(yè)家也就隨風而逝。從整體看，由于對人才資源的培養(yǎng)與開發(fā)知識體系的忽視，很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履維艱”的現(xiàn)象。進入知識經濟時代后，我國的企業(yè)迫切需要高素質的人才資源。但是企業(yè)自產生時就由于各種歷史原因導致企業(yè)本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的開發(fā)與管理模式，落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學習、培訓及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質的人才，另一方面在得到高素質的人才后很難憑著有效的人才資源管理在較長時間內留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。

我國國情決定了絕大多數(shù)企業(yè)獨具的靈活性和創(chuàng)新性，但由于其自身的、歷史的原因，在發(fā)展的過程中急需規(guī)范管理。目前我國有很大一部分企業(yè)在人才資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人才資源戰(zhàn)略體系。據(jù)一份調研的結果顯示，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內部人才資源放在迫切需要解決議程上。這種人才資源開發(fā)與管理上的滯后已經成為制約我國企業(yè)成長和發(fā)展的重大難題。

人才資源的開發(fā)與管理 人才資源開發(fā)與管理相關概念

2.1 人才資源的定義及其內容

人才資源開發(fā)與管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過工作分析、人才資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。

2.2 人才資源開發(fā)與管理的概述

人才資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人才資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構成。企業(yè)的人才資源管理，首先要制定企業(yè)的人才資源管理戰(zhàn)略和人才資源計劃。在人才資源管理計劃的指導下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人才資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進行。當企業(yè)的人才資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。在績效評估以后，要對員工進行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵的力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進行培訓，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今后的企業(yè)經營活動中能適應企業(yè)發(fā)展的人才資源的需要。最后，根據(jù)人才資源系統(tǒng)的整個動作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人才資源發(fā)展戰(zhàn)略和人才資源計劃，為企業(yè)下一階段的人才資源管理活動再次奠定基礎。

人才資源的開發(fā)與管理 加強人才資源開發(fā)與管理的必要性

3.1 人才資源開發(fā)與管理的一般作用

一、通過合理的管理，實現(xiàn)人才資源的精干和高效，取得最大的使用價值，并且使人的使用價值和有效技能最大地發(fā)揮。

二、通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。調查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%-90%。

三、培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人類社會的發(fā)展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發(fā)展。目前，教育和培訓在人才資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。

3.2 加強人才資源開發(fā)與管理有助于提高企業(yè)的競爭力

核心競爭力是在企業(yè)內部經過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是體現(xiàn)在企業(yè)的人才資源中的。人才資源是形成企業(yè)核心能力的基礎。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人才資源優(yōu)勢上。因此，人才資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。

對于一個企業(yè)來講，合格的經營者及決策班子是其經營成敗的關鍵，高素質的管理隊伍成為企業(yè)高效率投入產出的基礎，足夠的精良的技術人員及操作隊伍決定其提供的產品和服務的質量，可以說，人才是企業(yè)最重要的資源。現(xiàn)在社會把爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分，因此，我國企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機制條件來引進和留住人才；采用現(xiàn)代激勵機制挖掘內部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。

3.3 人才資源開發(fā)與管理能夠提高員工的工作績效

根據(jù)企業(yè)目標和員工個人狀況，企業(yè)運用人才資源管理創(chuàng)造理想的組織氣

人才資源的開發(fā)與管理

氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當成自己的義務，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業(yè)的產品和服務，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應的工作種類，確保企業(yè)組織結構和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。

人才資源的開發(fā)與管理 企業(yè)人才資源開發(fā)與管理的方法

4.1 制定人才資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊

首先企業(yè)的人才資源管理與開發(fā)要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由企業(yè)自身規(guī)模、人員需求、人員流動量等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人才資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人才資源部門，是人才資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。

任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊。

在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義。

4.2 內部招聘與外部招聘結合的招聘方式

內部招聘，從企業(yè)內部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內部培養(yǎng)和選拔體系。企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。

外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。

人才資源的開發(fā)與管理

研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內外部相結合的辦法。具體的是偏向于內部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中并不存在標準答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。

4.3 實施現(xiàn)代人才資源管理方案

4.3.1 “抽屜式”管理

在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務分析”。當今一些經濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調查統(tǒng)計：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50％。在1985年為75％，而在1999年為95％以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實行“抽屜式”管理。

“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業(yè)進行“抽屜式”管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內部集權與分權關系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍；第四步，編寫“職務說明”、“職務規(guī)格”，制定出對每個職務工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

4.3.2 “危機式”管理

在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

人才資源的開發(fā)與管理

美國企業(yè)界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨

4.3.3 “一分鐘”管理

目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。

一分鐘贊美，就是人才資源激勵。具體做法是企業(yè)的經理經?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。

一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。

“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現(xiàn)自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。

人才資源的開發(fā)與管理

4.3.4 “破格式”管理

在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”，這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。

世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結構，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內部的“強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。

4.3.5 “和攏式”管理

“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。

它的具體特點是：（1）既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。（3）波動性?，F(xiàn)代管理必須實行靈活經營戰(zhàn)略，在波動中產生進步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。（5）個體分散與整體協(xié)調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調形成整體的形象。（6）韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內驅力和自豪感。

人才資源的開發(fā)與管理

4.3.6 “走動式”管理

這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風格，已顯示出其優(yōu)越性，如：

（l）主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯(lián)合會名譽會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發(fā)展。

（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業(yè)的生產力。

（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

（4）現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了！

（5）“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

人才資源的開發(fā)與管理 結 論

現(xiàn)代人才資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等方面。結合目前我國大部分企業(yè)在人才資源方面的現(xiàn)實特點，為了降低開發(fā)與管理成本，則要求人力資源管理者抓住關鍵，在崗位（POSITION）職責、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面，利用科學的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新興方式，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人才資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免企業(yè)陷入人才資源開發(fā)與管理的困境，邁上較為規(guī)范化的管理軌道。

企業(yè)的前進，組織的發(fā)展，歸根結底要依賴于人的推動。在物競天擇的過程中，由于自身或環(huán)境的因素使其在參與激烈的市場競爭時感到力不從心，發(fā)展困難，甚至存活率不高，人才資源是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要因素。但就目前的情況來看，我國企業(yè)的人才資源開發(fā)與管理工作仍很不到位，人才資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。本文以其人才資源開發(fā)與管理方面存在的問題，以及相應的對策提出了粗淺的看法。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使企業(yè)的人才資源開發(fā)與管理問題受到廣大學術界、理論界和政府部門的關注、支持和幫助。

人才資源的開發(fā)與管理 致

謝

經過幾個月的時間，我終于完成了工商管理專業(yè)畢業(yè)論文。在這里，我首先要由衷地感謝我的老師。從選題的確定、提綱的擬定、文獻的收集、到論文的撰寫、最終的修改，都凝結了導師的心血。正是在他的指導幫助下，我的論文才得以順利完成。

感謝工商管理專業(yè)各位老師給予我的教誨。在此向老師，及幫助過我的朋友，同事們致以誠摯的謝意。

人才資源的開發(fā)與管理 參考文獻

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第三篇：企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

淺談企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

[摘要] 人才是企業(yè)的第一資本，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的因素之一。我國企業(yè)雖然已逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但由于傳統(tǒng)人事管理制度的慣性，在人力資源開發(fā)和管理方面仍存在不少問題。對這些問題進行分析并探討其出路與對策，無疑對企業(yè)改革與發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

[關鍵詞] 企業(yè)；人力資源開發(fā)；管理；現(xiàn)狀；

隨著知識經濟的到來，世界經濟一體化進程加快，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。企業(yè)在這場競爭中最大的挑戰(zhàn)是如何建立科學的人力資源管理體制，確保人力資本增值，提升企業(yè)的競爭力。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，無論是制度創(chuàng)新，還是提高勞動生產率，歸根到底還是人的因素在起作用。只有合理地配置人才資源，不斷地把人的積極性調動起來，把人的才能和創(chuàng)造性充分地發(fā)揮出來，企業(yè)才會有生機和活力，才能有發(fā)展。因此，如何最大限度地發(fā)揮企業(yè)內部廣大干部職工的主觀能動性和創(chuàng)造性，成了搞活企業(yè)的關鍵，以人為本的管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓和核心。

一、我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀

人才管理是指對影響人才發(fā)揮作用的內在因素和外在因素進行計劃、組織、協(xié)調和控制的一系列活動。廣義的人才管理包括人才的預測、規(guī)劃、選拔、任用、考核、獎懲、流動等。狹義的人才管理只包括考核、獎懲、流動等。人才管理的目的是創(chuàng)造良好的外部條件，調動人才的內在因素，最大限度地發(fā)揮人的才能，充分開發(fā)人才的潛在能力，力求使“入盡其才，才盡其用”。人才管理是人才效能、人才實力的重要影響因素，是人才開發(fā)的必要條件。隨著人才在企業(yè)中的重要性增強，一些優(yōu)秀的企業(yè)已開始著手企業(yè)的人力資源的開發(fā)與管理工作，并且已取得了良好的效果。然而多數(shù)企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀不容樂觀，主要問題表現(xiàn)如下：

(一)人力資源結構不合理，人才流失嚴重。由于我國企業(yè)用人機制不靈活，加上企業(yè)在用人上過多考慮裙帶關系，企業(yè)對人力資源的吸引力相對缺乏，表現(xiàn)為企業(yè)的人力資源結構不合理，高素質人才過少。與此同時，企業(yè)人才流失嚴重，尤其中高層管理人才的流失成為企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式。人才流失主要因為沒有實行優(yōu)勝劣汰，人們缺乏危機感；企業(yè)中論資排輩，缺乏競爭，任人唯親；分配不均，獎懲不明，干多干少一個樣。如果說水土流失是嚴重的環(huán)境危機的話，那么人力資本的流失對企業(yè)則不亞于一場災難。

(二)人力資源開發(fā)投資少，培訓體系落后，缺乏科學性。人才培養(yǎng)是指對人才進行教育、培訓的過程。被選拔的人才一般都需經過培養(yǎng)訓練，才能成為各種職業(yè)和崗位要求的專門人才。培養(yǎng)人才的形式有多種，除了在各級各類學校中進行系統(tǒng)教育的進修外，還可采取業(yè)余教育，脫產或不脫產的培訓班、研討班等形式，充分利用成人教育、業(yè)余教育、電化教育等條件，提倡并鼓勵自學成才。人才培養(yǎng)的具體要求，各行各業(yè)都有所不同，但總的目標是達到德、智、體全面發(fā)展。對于企業(yè)來說，人才培養(yǎng)是多層次的，包括高級經營人才的培養(yǎng)；職能管理人才的培養(yǎng)和基層管理人才的培養(yǎng)，等等。企業(yè)需要不斷的發(fā)展壯大，就必須建立科學規(guī)范的人才培養(yǎng)體系，才能保證在企業(yè)飛快發(fā)展的過程中有源源不斷的合格人才供應。人力資源需要進行投資，不斷培訓，才能適應時代的發(fā)展。目前許多企業(yè)在這方面做得不夠，一方面，部分效益好、有能力進行人力資源投資的企業(yè)，由于只看重眼前的利益，不舍得進行人力資本的投入，企業(yè)的人力資源儲備不足；另一方面，部分企業(yè)由于經營效益差，無力進行人力資本的投入。同時，由于企業(yè)的培訓制度不健全，培訓措施不完善，對員工培訓缺乏系統(tǒng)的計劃和明確的目標，培訓表現(xiàn)出應付性、隨意性、臨時性，沒有對培訓需求進行細致的調查分析及制定全面、長期的培訓計劃。有的企業(yè)即便有培訓計劃，也多是為了應付檢查或裝點門面，因其脫離實際，流于形式而難以見效。另外，企業(yè)培訓的內容和形式單

調。培訓僅僅傳授從事某項具體工作所必需的技術技能，而缺乏廣泛的解決問題的技能培訓，缺乏溝通技巧、團隊精神、企業(yè)文化、職業(yè)道德等培訓，而這些正是處于當今激烈競爭和急劇變化的世界中的企業(yè)員工所必須具備的。培訓形式中崗前培訓較多，忽視了在崗培訓，轉崗培訓和脫產培訓等。

(三)人力資源缺乏有效的激勵機制和考核制度。對普通職工激勵不足。國有企業(yè)普遍存在“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的現(xiàn)象，嚴重影響員工的積極性。而且，激勵措施單一，缺乏適應個體需求差異的激勵方式。

企業(yè)的考核制度不規(guī)范，大多存在以下問題：1.考核走過場，不認真。到了年底，開個會推選幾名先進員工，有的是領導憑印象直接敲定，為了搞平衡，便出現(xiàn)了“先進輪流當”的現(xiàn)象，先進模范的示范作用沒有發(fā)揮出來。2.沒有客觀明確的考核標準?？己藰藴侍\統(tǒng)，可供衡量的定量標準太少，考核主要憑主觀印象和感覺，易受考證者的個人偏見和情緒的影響，無法得到客觀的業(yè)績考核結果。3.考核結果反饋不良。大多數(shù)企業(yè)都沒有把考核結果反饋給員工，并給出改正缺點和今后工作努力方向。

二、我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀的原因分析

現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理水平跟不上時代的要求。從外部環(huán)境和內部因素來看，企業(yè)人力資源開發(fā)和管理上存在諸多問題的具體原因如下：

(一)企業(yè)人力資源管理體制改革落后于經濟體制改革。經過20多年改革，我國企業(yè)經營機制已經發(fā)生了很大變化，人力資源開發(fā)與管理體制改革也取得很大進展，但仍然落后于經濟體制改革，存在著一些與市場經濟運行不相適應的地方。我國企業(yè)特別是大中型國有企業(yè)，普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標相匹配的人力資源管理體系，大部份精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理，工作僅限于工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。多數(shù)企業(yè)人力資源管理人員不具備所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式、薪酬和福利體系的設計、員工的培訓和開發(fā)、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴重制約了人力資源職能的發(fā)揮，難以調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、育才、激才的作用。

(二)人力資源開發(fā)與管理的觀念落后，職能不完善。目前，企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理制度的影響，缺乏對人力資源進行開發(fā)與管理的理念。表現(xiàn)為：首先，重物輕人的思想嚴重。片面把財、物作為重要資源，沒有把人放在核心地位去發(fā)揮人力效用，使人這種最寶貴的資源未能充分發(fā)揮作用。其次，“投資于人”的觀念淡薄。受傳統(tǒng)觀念影響，企業(yè)對提高勞動力素質的重要性認識不夠，通常把人作為一種成本來看待，很少把人作為一種資源、一種人力資本進行投資，有的企業(yè)認為人力資源一次投入，終身受用，忽視對人力資源的繼續(xù)投資和培訓。再次，對人力資源的職能范圍認識不清。認為人力資源管理是人力資源部的事情，不是公司各部門負責人的事情。

(三)企業(yè)領導人管理水平不適應市場經濟的要求。優(yōu)秀的領導者能夠給下屬以有效的激勵，提高他們的工作熱情，贏得他們的自愿服從。領導者還能設計和維持一個良好的工作環(huán)境，促進各部門，機構，人員之間的協(xié)調統(tǒng)一，使之有節(jié)奏，高效率地工作。目前我國企業(yè)缺乏一支具有豐富的經營管理知識和經驗的職業(yè)企業(yè)家隊伍，缺乏人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)代科學知識，在企業(yè)內部也無法形成一整套人力資源管理經驗，導致人力資源管理職能不完善，內部管理混亂，分配不公，獎懲不明，淡化了職工的歸宿感和榮譽感，抑制了職工對企業(yè)的關愛和主動性，使企業(yè)內部動力機制失靈。

三、我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本對策

人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰

當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。目前人力資源管理的方法主要有以下幾種：

(一)建立正確的人才觀念

1.從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。由于歷史與社會的原因，人們普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業(yè)經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使企業(yè)形成一種對技術人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。

2.由于各種原因，企業(yè)有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其他方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點。只有打破人才完美的觀點，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。

3.現(xiàn)在有的企業(yè)竭力回避從企業(yè)內部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認為企業(yè)內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業(yè)的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。

(二)合理的人員配置，建立和完善企業(yè)的用人機制。所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。人從性格、氣質、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長。如果各盡所長，對于企業(yè)的發(fā)展顯見是有利的。因此企業(yè)必須牢固確立“人力資源是第一資源”、“人力資源的開發(fā)與管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略”的理念，根據(jù)人力資源配置的合理性和有效性原則，確立科學的、靈活的用人機制，為企業(yè)生產經營提供人力資源保證。

(三)加強人力資源規(guī)劃，系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)人力資源。企業(yè)對于決定引進、保持、提高、流出的人力資源，應作出科學預測和相關部署，企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時，要注意充分關注員工期望。企業(yè)人力資源的開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程，它包括人力資源的生理開發(fā)、心理開發(fā)、倫理開發(fā)、知識技能和創(chuàng)造力開發(fā)等方面。要系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)人力資源，必須加大資金投入，加強對員工的培訓。通過培訓，不僅提高了員工素質，還使他們感受到了對自己的重視和企業(yè)發(fā)展的前景，從而產生對企業(yè)的歸屬感。例如：海爾把增強學習能力、適應新環(huán)境作為企業(yè)發(fā)展之源，投入大量資金，致力于把海爾建設成為“有活力的員工，有活力的組織”的學習型團隊。在人力資源開發(fā)上的高投入，為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的動力。

(四)完善人才使用體系和激勵機制，提高員工的工作積極性。人才使用是指將人才安排到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧希⒔o予一定的條件，做到量才使用，人盡其才，使每個人才能夠充分發(fā)揮自己的聰明才智，并對有突出貢獻的員工給予適當?shù)莫剟?。從而提高員工的工作積極性，使其在適合自己的工作崗位上能對企業(yè)作出更大的貢獻。

古語有云“事在人為，物在人管，財在人用”，任何財和物只有通過人的行為才能發(fā)揮作用，人才的合理使用是企業(yè)獲取最大經濟效益的根本。企業(yè)在用人問題上，應堅持德才兼?zhèn)?、任人唯賢、用其所長、人盡其才的用人之道，決不能只憑文憑，也不能光憑職稱論高低，應該看他是否適應崗位的需要、是否能在本職中發(fā)揮作用。在一些企業(yè)里技術型人才向管理型人才轉變是人才發(fā)展的一條路徑，這無不與企業(yè)本身需要技術管理型人才和行政權力過大

有關。這雖然是留住人才的有效方法，但過于熱衷就容易出現(xiàn)專業(yè)技術人員技術不專，管理水平不高的局面。大專、本科生從事幾年技術后，已打下了堅實的技術根基，正是他們在技術上大顯身手的時候，卻多數(shù)漸漸步向從事管理工作，技術難以有更高的超越。目前，各工程處、分公司在基層搞技術的普遍中專生居多，他們因受專業(yè)理論的限制，在技術上也難以達到更高的層次。近年，公司也出現(xiàn)了不少有技術、高職稱的人才從事管理工作不成功的例子。因而，企業(yè)應制定可行的措施，有效地提高技術人員的待遇及權力，讓那些不宜從事管理的技術人才專心搞好技術工作，這更有利于企業(yè)發(fā)展。另一種在用人問題上受社會廣泛批評的“任人唯親”做法也是不可取的。目前仍有不少企業(yè)“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約，這種情況必須糾正。合理的使用人才必須做到以下幾點：

1.對每一種工作進行精密的分析，確定這項工作的性質、難易程度、所需的學歷、能力、經驗等，據(jù)此安排適合這項工作的人，使其能發(fā)揮專長；2.經常了解人才使用的情況，對安排不當，學非所用或大才小用的要進行必要的調整；3.在滿足國家需要的條件下，允許個人根據(jù)自己的特長、愛好選擇職業(yè)；4.從各方面愛護人才，給予其職務或職稱相適應的工資待遇，提供較好的工作與生活條件，思想上關心幫助，工作上充分信任，大力支持。

建立有效的激勵機制和約束機制是現(xiàn)代企業(yè)人才管理的重要內容。有效的激勵機制和約束機制，應通過完善規(guī)章制度，用制度管理人，而不應該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發(fā)矛盾。在企業(yè)人才管理中，應以激勵為主，目的在于引導人才奮發(fā)向上，同時對不規(guī)范行為形成約束。當然，激勵為主不等于不要約束，而是從制度的嚴肅性上嚴格約束，從而促進人才發(fā)揮自覺性，嚴而不犯，達到嚴而不罰的目的。目前，許多企業(yè)在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質激勵有機結合，這是極好且可推廣的方式。2001年第一工程處在工程質量及安全生產方面管理上，制定了較為可行的獎罰制度，每個職工根據(jù)不同崗位從每月的獎金里扣除一部分作為質安獎，每半年結算一次，如全面做到則雙倍返還。經實踐，此一管理方式頗為有效，可供借鑒。

四、結語

新的世紀將給地球村的公民們提出許多新的課題，而“人才問題”無疑將是最具魅力的一個?；蛘哒f，新的世紀將是以“人才開發(fā)”為強大動力的世紀。人才更是企業(yè)的第一資本，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要保證。通過研究發(fā)現(xiàn)，建立正確的人才觀念；合理的人員配置，建立和完善企業(yè)的用人機制；加強人力資源規(guī)劃，系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)人力資源；完善人才使用體系，提高員工的工作積極性是目前我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本對策。

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第四篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

【摘要】目前，知識經濟已經成為時代的主流,人才資源已經是現(xiàn)代經濟發(fā)展的首要資源。在全球化的進程中，誰擁有高素質的人才資源，誰充分發(fā)揮了人才資源的作用，誰就能把握經濟發(fā)展的主動權，從而在全球競爭中占據(jù)優(yōu)勢。特別是進階段，國際金融風暴已嚴重影響和沖擊了中國市場，對國內個行業(yè)都面臨著及其嚴峻的挑戰(zhàn)，如果沒有一支強有力的職工隊伍，最終會導致企業(yè)被市場淘汰、倒閉。本文通過對企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀、原因、影響和對策這四個因素進行分析，提出企業(yè)減少人才流失的對策。

【關鍵字】人才流失 尊重 晉升

隨著知識經濟時代的到來，人才資源已經是現(xiàn)代經濟發(fā)展的首要資源。誰擁有高素質人才隊伍，誰就會在市場競爭中取勝；誰忽略了人才，誰就會被市場經濟所淘汰。因此，分析人才流失①的原因并制定相應的對策是中國每個企業(yè)最為迫切的工作。

一、企業(yè)人力資源流失現(xiàn)狀

近年來隨著市場經濟的發(fā)展，很多企業(yè)都存在人才流失嚴重的問題，人才流失，導致企業(yè)出現(xiàn)了“三個缺乏”和“三個斷層”，即：有學歷、有技術的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經營型、復合型的人才缺乏。人才年齡結構斷層，有一定工作經驗、年齡較輕的人才留不?。蝗瞬艑哟谓Y構斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不??；人才專業(yè)結構斷層，熱門專業(yè)及緊俏專業(yè)人才留不住。這種情況的出現(xiàn)，嚴重削弱了企業(yè)競爭力。

二、人才流失給企業(yè)帶來的不利影響

2.1 人才流失給企業(yè)帶來了額外費用。為了補償職位空缺而招入新員工要花費一定的費用和時間，新招收的人員至少還需要三個月左右的熟悉、培訓和適應時間。由于人才離職造成生產率低下而導致的隱形損失更加難以估計。

2.2 人才流失帶給企業(yè)的危害。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經營理念的中斷、團隊不穩(wěn)，甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業(yè)核心技術的流失和在研發(fā)項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術和商業(yè)機密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。

2.3 對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，很快就成為原企業(yè)的市場競爭對手。

三、企業(yè)人才流失的主要原因

3.1 不尊重員工的成長，內部培訓機制不健全。隨著社會和科技的發(fā)展，知識更新速度不斷加快。為適應瞬息萬變的知識經濟的要求，追求個人福利最大化的結果將是他們對知識和個人成長持續(xù)不斷的追求。因此在企業(yè)不能提供給他們適當?shù)呐嘤枙r，他們不再和企業(yè)榮辱與共，保全自己的職業(yè)生涯才是他們的首選。而更致命的是，有部分人員為了提高自己的知識面，在得不到公司安排培訓、學習的情況下，會采取自費進行參加培訓和學習，反而會被公司領導認為是要跳槽的表現(xiàn)，就更大的打擊了員工的積極性。

3.2 不尊重員工的價值，薪酬福利激勵不到位。上虞市2006的在崗職工平均工資已達到21809元/年[1]，而目前有很多從事基層工作的高學歷人才的工資，如果按實際出勤來算，大部分連這個工資都沒有達到。一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他的經濟與社會地位，再加上物價的不斷上漲，薪酬一直接關系到他的生活質量與活動空間，關系到他的一切。因此，員工的薪資問題始終是一個員工極為看重的問題，待遇的內部公平性存在問題，付出與得到不能相互平衡。

3.3 不尊重員工的人格，以人為本的文化氛圍嚴重缺失。很多人離開一個企業(yè)，是感覺自己的人格不能受到尊重而且難以融入這個企業(yè)。主要是因為企業(yè)缺少以人為本的文化氛圍，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣，溝通與協(xié)調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好像很孤立，好像和這個企業(yè)沒有什么關系一樣。

3.4企業(yè)管理人員的能力與風格方面的問題。員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關度。當員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。特別是部分管理者總擔心下屬會超越自己，不但不培養(yǎng)、不推薦，甚至千方百計地采取壓抑、貶損等手段，在發(fā)現(xiàn)下屬工作績效不佳的時候不加以指導，卻只指責或者批評，批評員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，則會考慮離開企業(yè)。

3.5企業(yè)內部的原因。許多企業(yè)的建立往往是家族、親朋好友一起合作的結果。在創(chuàng)業(yè)時，有親情、友情的紐帶，可以使企業(yè)內部緊密合作、同甘共苦、共度難關。但是，當企業(yè)發(fā)展起來后，家族管理的缺點，就會阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。由于家族成員或親朋好友在企業(yè)中占據(jù)了核心位置，使外來人員很難開展工作，也影響了員工的積極性，家族成員與外來員工之間的矛盾，往往導致外來員工對企業(yè)沒有信心，導致人員外流。

四、改善企業(yè)人才流失的對策

4.1完善企業(yè)用人機制，努力做到“制度留人”。首先要建立科學的干部選拔、任用制度。要重視運用干部管理和現(xiàn)代人力資源管理學的理論和方法，建立科學規(guī)范的選拔任用制度，形成富有生機與活力、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機制，為企業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機會，吸引和留住人才。

4.2加強對企業(yè)員工的教育培訓，特別要注重對年輕員工的培養(yǎng)。培訓是企業(yè)給予人才的一種福利，一個不能提高人才的技能和觀念，沒有人才發(fā)展機會的企業(yè)是很難留住人才的。把員工培訓作為解決人才需求不足的方法。企業(yè)可以充分利用國家義務教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業(yè)也應根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內培訓，以提高員工業(yè)務技能和敬業(yè)精神。

4.3建立公正有效的績效考評體系，用優(yōu)厚的待遇挽留人才。每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認?？冃Э荚u對留住人才具有極其重要的作用。因為對員工而言，他們最關注的是績效考評是否客觀公正，因為這直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關。我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度，對于高學歷和有職稱的人員實行學歷、職稱津貼，可以大大提高此類人才的工作激情，同時也是企業(yè)重視人才的體現(xiàn)。

4.4親近下屬。任何人都有理由相信：沒有不好的下屬，只有不好的領導，你的下屬絕對不可能不認真工作，有可能的是你有沒有布置和檢查好。如果他們做的不如你想象中的那么好，要去好好的指導，不應該一味的批評。要善于走進下屬的感情世界，真正地明白下屬們的苦衷，不要老是埋怨你的下屬工作上給予你的回報太少，要明白，只有付出才有回報。

4.5任用賢能，不要怕自己被超越[3]。首先，作為一名管理人員，下屬是能人是值得高興的事情，有能人要比沒有能人好的多，因為能人可以來做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解決一般人解決不了的問題。對于管理人員對下屬的壓抑、貶損行為是管理人員的大忌，長此以往不但會影響企業(yè)，而且你自己也必將會被企業(yè)淘汰出局。其次，企業(yè)應制定完善的人才培養(yǎng)、推薦激勵制度，以確保和推進企業(yè)內部人才的培養(yǎng)和挖掘，逐漸消除管理人員壓抑、貶損下屬的現(xiàn)象。

4.6企業(yè)應制定完善的晉升③制度。隨著企業(yè)的發(fā)展，管理人員隊伍的實力已成為企業(yè)實力的象征，只有擁有強有力的人才隊伍，企業(yè)才有可能在激烈的市場競爭中取勝，相反，則失利。而在現(xiàn)實高速發(fā)展的企業(yè)中，原來為企業(yè)在初期發(fā)展階段打拼的人員，文化素質相對偏低，現(xiàn)在又都處于管理位子上，如何能處理好此工作，也是企業(yè)頭痛的一件事情。在制定晉升制度時，可以將原來的功臣的福利待遇明確，離開管理負責崗位，但待遇仍享受原管

理負責崗位的待遇，這樣一來，就可基本消除功臣們的埋怨，對其本人和企業(yè)都是很好的選擇。

五、在防止人才流失的其他策略有效招聘

5.1首先要明確企業(yè)新職位設置要求，擬訂好新的工作說明書，因員工的工作內容、方式會隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)生變化。

5.2篩選簡歷時，要依據(jù)工作說明書，成功地完成首次篩選工作，這是篩選的第一步，也是關鍵的一步。

5.3全面考核應聘者，做好選拔工作，要注重應聘者的職業(yè)觀、價值觀是否與企業(yè)的文化和發(fā)展一致。

5.4對選取的候選人，應重視背景調查。企業(yè)如果不對候選人特別是對一些特殊崗位的候選人的背景進行調查，那么在聘用之后可能會產生很多問題。

六、結束語

總之，人才流失是一個多種因素造成的結果，作為一名人力資源管理師，務必要多去關注企業(yè)人才流失的問題，總結存在的問題，與公司高層領導多去溝通，逐一進行改進、完善。因為目前的企業(yè)，很多高層對人才流失這方面都沒有引起足夠的重視，人力資源部門反映的很多問題不會去理會和重視，所以說，就要看你這名人力資源管理負責人的水平，溝通第一重要的意義就會在這里體現(xiàn)。

注釋：

①人才流失：所謂人才流失，是指在一單位內，對其經營發(fā)展具有重要作用，甚至是關鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經營發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經營發(fā)展。

②尊重 ： ①尊崇而敬重：尊重權利，尊重他的意見。②莊重：放尊重些，不要過分放縱。③晉升：是指有等級之分的職務、職稱等，從低級別向高級別的升遷。

參考文獻：

1、楊碩，管人三十六計，北京：中國商業(yè)出版社，2008年4月，第1版，P35。

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第五篇：人力資源開發(fā)與管理

第一章 人力資源開發(fā)與管理導論

第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要

1、四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進步和經濟發(fā)展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。

3、人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。

4、人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經濟活動的全過程。它是采用科學的方法，對于一定物力相結合的人力予以合理的培訓、組織和調配，使人力物力經常保持合理比例，同時對企業(yè)員工的思想、心理和行為進行恰當誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現(xiàn)組織的目標。

5、人力資源開發(fā)與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。（3）發(fā)展職能包括職工培訓、職業(yè)發(fā)展管理。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調查。（5）調整職能包括調配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。

6、人力資源開發(fā)與管理的目的：（1）為滿足企業(yè)任務需要和發(fā)展要求。（2）吸引潛在合格的應聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質、知識和技能。（7）發(fā)掘員工的潛能。（8）使員工得到個人成長空間。

7、人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產率，即以一定的投入獲得更多的產出。（2）提高工作生活質量，指員工在工作中產生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經濟效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項有關法律、法規(guī)。第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理新趨勢及現(xiàn)狀分析

1、人力資源開發(fā)的新趨勢：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發(fā)的價值將發(fā)生變化。（4）重視人力資源開發(fā)的科學性。（5）人力資源開發(fā)的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發(fā)終身化。（7）更加注重情商的開發(fā)。（8）需要具有時代性的高素質人才。（9）科技人才資源的開發(fā)將成為人力資源開發(fā)的重點。（10）人力資源開發(fā)服務業(yè)務將成為一項重要產業(yè)。

2、人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業(yè)內部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復雜化。

第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)

第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要

1、人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經濟發(fā)展、經營目標或經濟規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調整、績效考核和工資福利、人員的培訓與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長遠性、階段性、穩(wěn)定性、應變性

第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理念

1、理念基礎：人性假設，經濟人、自我實現(xiàn)的人、社會人和復雜人。

第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設、領導干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵、救濟與撫恤、文化認同、思想工作、解聘

第四節(jié) 工作分析

1、工作分析又稱職務分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實踐法、關鍵事件法、標準問卷法

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數(shù)量且具備相應技能的員工的過程。

2、人力資源需求預測：需求預測就是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

3、人力資源需求預測方法：現(xiàn)狀預測法、經驗預測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機模擬法、外推預測法、勞動生產率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預測。來源：內部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)

第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則

1、定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達到規(guī)定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優(yōu)原則；量才原則；效率原則；確保重點原則。

第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。

2、內部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應聘者報名；測試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。

第三節(jié) 員工招聘的策略與方法

1、內部調整：管理人才和技能的儲備、內部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內容內部招聘、考核、加大培訓力度、復合型人才的培養(yǎng)。

2、員工招聘的外部來源：學校學生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機構推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內容：（1）招聘渠道：學校招聘、人才市場招聘、網(wǎng)上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎素質、綜合素質（3）廣告和宣傳

第四節(jié) 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測試種類：認知能力測試、運動神經能力測試、業(yè)務知識及經驗測試、工作樣本測試、職業(yè)興趣測試、個性測試