第一篇：家族企業(yè)優(yōu)缺點(diǎn)的事例

1.對于太子奶難以阻擋的一路下滑趨勢，曾經(jīng)為之奮頭三年的陳燕波同樣感覺到心焦。2005年太子奶乳品銷售收入約18億元，根據(jù)中國乳業(yè)年鑒的公開數(shù)據(jù)顯示，2006年其銷售收入只有11.757億元，下降約34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表現(xiàn)也就能與去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其實(shí)現(xiàn)在的狀況，陳燕波早在兩年前就預(yù)測到了，那時(shí)他說太子奶將在兩年后遭遇下滑的拐點(diǎn)?！?/p>

2005年初秋，太子奶集團(tuán)總經(jīng)理陳燕波決定離開他奮斗了三年的太子奶，其間他創(chuàng)造了年銷售額由1億元上升至16億元，北方市場銷售額由200萬元做到5個(gè)億的出色業(yè)績。這個(gè)痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個(gè)人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶里打轉(zhuǎn)，但陳燕波去意已決。在離開之前，陳燕波與李途純進(jìn)行了一次長談，當(dāng)陳燕波把所有對太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時(shí)，李途純沉默良久，說了一句：“我真該好好反思一下！” “陳燕波最遺憾的是，一直沒能在太子奶建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和體系化的經(jīng)營模式，直到現(xiàn)在，決策體系、執(zhí)行體系、監(jiān)督體系都很粗糙。這主要因?yàn)樘幽淌且粋€(gè)非常家族化的企業(yè)，任人唯親的情況很嚴(yán)重?！币晃辉谔幽叹腿沃匾芾韻徫坏娜讼颉吨袊髽I(yè)家》透露，太子奶的員工大多是湖南人，關(guān)系復(fù)雜，李途純的一些親友分別被安排在會(huì)計(jì)、出納、采購等重要環(huán)節(jié)?！芭c外來的職業(yè)經(jīng)理人相比，他更愿意相信那些親友?！币晃皇煜だ钔炯兊娜耸恐赋觥Ｓ捎谶^往曾遭遇諸多傷害，李途純對外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。

隨著太子奶的發(fā)展，太子奶的企業(yè)文化和家族模式的弊端日益顯現(xiàn)。首當(dāng)其沖的是難以引進(jìn)優(yōu)秀的人才?！肮饨o錢沒用，關(guān)鍵是制度難留人、文化難留人?！币晃粌?nèi)部人士透露，陳燕波最終離開即根源于此，“陳燕波是軍人出身，從不給那些李家親友開綠燈，要求還更嚴(yán)格，得罪了不少人。對于陳燕波，李途純私下曾評論說，”人品挺好，能力也強(qiáng)，但性子太直，脾氣比較火爆?！?/p>

2.輝煌一時(shí)的百信鞋業(yè)，5年間曾在全國發(fā)展了100多家連鎖百信鞋城，號稱擁有30多億資產(chǎn)。如今僅存幾家門店，也已經(jīng)賣給了別人，但仍然難抵“巨額債務(wù)”。據(jù)了解百信內(nèi)幕的經(jīng)理人介紹，“嚴(yán)重的家族管理”是導(dǎo)致百信倒閉的重要原因?！皠?chuàng)始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權(quán)力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡。”例如，百信配貨中心由幾位“親戚”負(fù)責(zé)，有人大吃回扣。李忠文失敗了，但他的許多親戚朋友卻成了百萬富翁?！?/p>

3.溫州家庭企業(yè)出于對家族成員的信任，決策非?？欤袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)能力很強(qiáng)。他們做生意完全是有利就做，不看國家計(jì)劃與規(guī)劃，所謂“腳踩西瓜皮滑到哪算哪”。鏍絲大王劉大源原先是賣煤油燈的，他從中發(fā)現(xiàn)煤油燈當(dāng)中的鉚釘利潤更高，就專門做起了鉚釘生意。金鄉(xiāng)一開始做的是學(xué)校飯菜票印刷，后來才發(fā)現(xiàn)校徽利潤更高，成為“徽章之鄉(xiāng)”。

家族企業(yè)的短期逐利性使其每選擇一個(gè)產(chǎn)品都先在本地試銷，有前景再做大，這也使溫州選擇了老百姓用得最多的東西，如皮鞋、衣服、眼鏡等，并使其價(jià)格最接近中國廣大城鎮(zhèn)與農(nóng)村的心理價(jià)位。這是溫州小商品做出大事業(yè)的原因。

4.李嘉誠在兒子李澤鉅、李澤楷很小的時(shí)候，就在開董事會(huì)時(shí)為他們倆設(shè)了專門的小座位，讓兩個(gè)兒子從小就接受訓(xùn)練。

無獨(dú)有偶，2001年6月初，以CEO頭銜接過格蘭仕經(jīng)營權(quán)杖的“小梁總”梁昭賢，就是早在格蘭仕還遠(yuǎn)未成氣候時(shí)，“老梁總”梁慶德就刻意培養(yǎng)的“太子”了。小梁總上任后，很快就為格蘭仕贏得了“價(jià)格屠夫”的“美譽(yù)”。時(shí)年39歲、畢 業(yè)于華南理工大學(xué)管理系的梁昭賢，在外貌上與其父頗為相像，由于跟隨父親打了十幾年天下，在個(gè)性上小梁秉承了父親嚴(yán)謹(jǐn)踏實(shí)的作風(fēng)?！芭c其它‘名牌’企業(yè)相比，格蘭仕一直強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)集體、一個(gè)團(tuán)隊(duì)，因此即使是高層變動(dòng)，也不會(huì)對企業(yè)的發(fā)展造成太大的影響?！?/p>

對自己身份的變化，重任在肩的“小梁總”這樣輕描淡寫道。老梁總很早就提出格蘭仕要“做名牌企業(yè)，不做名人企業(yè)”，并身體力行。他自己從來很低調(diào)，他的兒子小梁總此前已經(jīng)事實(shí)上主政8年了。格蘭仕創(chuàng)業(yè)之初是個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到了1993年底改制時(shí)，才開始向家族控股企業(yè)轉(zhuǎn)變。正是在這種變革中，格蘭仕的創(chuàng)始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。當(dāng)初，公司第一次改制、鎮(zhèn)政府準(zhǔn)備退出格蘭仕時(shí)，格蘭仕的主業(yè)還不集中，還看不到賺錢的方向，當(dāng)時(shí)一些副總包括總工程師都認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大，不愿意出錢購買格蘭仕的股份，而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承擔(dān)了最大的風(fēng)險(xiǎn)，貸款買下其他員工不愿意買的股份。

但是，當(dāng)格蘭仕呈現(xiàn)出良好的盈利能力時(shí)，梁慶德又將當(dāng)時(shí)自己買的股份拿出一部分來分給大家。有風(fēng)險(xiǎn)自己扛著，有利益大家共享，這就是為什么大家都愿意為老梁“賣命”的原因?，F(xiàn)在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達(dá)20%多。雖然梁慶德將兒子梁昭賢定為自己的接班人，但是，他強(qiáng)調(diào)，只要有更好的人選，他的班也可以由別人來接。在盛行讓資本說話的時(shí)代，格蘭仕卻反其道而行之，讓經(jīng)理們放手去做。這便是梁氏父子的高明之處?！捌髽I(yè)家世襲的做法不利于職業(yè)經(jīng)理人階層的形成?！边@是通常的看法。事實(shí)果真如此嗎？格蘭仕掌舵人梁氏父子與職業(yè)經(jīng)理人其樂融融的氣氛，足以抹殺這種觀點(diǎn)。

6.王安是一位偉大的人物。他曾經(jīng)被評選為全美最杰出的12位移民之一，并被列為愛迪生之后的第69位偉大發(fā)明家。王安曾以20億美圓的身價(jià)位列美國華人首富，而且是與杜邦、福特、洛克菲勒等齊名的全美十大富豪之一。王安電腦公司鼎盛時(shí)期的1986年，其員工人數(shù)超過3萬，營業(yè)額高達(dá)30億美圓，實(shí)力堪與電腦巨頭IBM分庭抗禮。王安的權(quán)謀哲學(xué)，還體現(xiàn)在晚年的故步自封上。晚年的王安失去了進(jìn)取精神，判斷力趨向遲鈍，做出“不與IBM的PC機(jī)兼容”的錯(cuò)誤決定，是導(dǎo)致其公司衰落的重要原因之一。然而王安卻未能激流勇退，而是牢牢握住公司的大權(quán)不放。

在選擇公司接班人一事上，王安不僅未能采取現(xiàn)代企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度，反而秉持“傳男不傳女”的狹隘的傳統(tǒng)觀念，不顧眾多董事和部屬的反對，將公司大權(quán)交給并不擅長經(jīng)營的大兒子王烈，結(jié)果導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況急劇惡化，從1986年底王烈上任到1988年，在短短一年時(shí)間內(nèi)就虧損4億多美圓。

7.維護(hù)家族團(tuán)結(jié)和財(cái)富的共同愿望是家族企業(yè)能“同仇敵愾”、齊心協(xié)力的推動(dòng)力。這種共同愿望是一般企業(yè)沒有的東西。事實(shí)證明，在那些家族成員占有董事會(huì)和管理層席位的公司中，即使出現(xiàn)嚴(yán)重分歧也能迅速達(dá)成共識。沃爾瑪董事會(huì)成員約翰·沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財(cái)富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負(fù)責(zé)的遺產(chǎn)”。這種使命感和責(zé)任心是保證家族企業(yè)歷久彌堅(jiān)的內(nèi)在因素之一。

因?yàn)槎鄶?shù)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是企業(yè)名副其實(shí)的“主人”，且希望將企業(yè)交給子女繼承，因此他們會(huì)集中精力推動(dòng)長期戰(zhàn)略，而不是像職業(yè)經(jīng)理人那樣更關(guān)注下一個(gè)季度的業(yè)績。有人曾描述家族企業(yè)是“小氣鬼”，因?yàn)樵诙唐趦?nèi)他們很少會(huì)向股民派發(fā)紅利，也很少向其他產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。但事實(shí)是，家族企業(yè)把資金的大部分都投入到企業(yè)主流業(yè)務(wù)的發(fā)展，這方面的數(shù)字往往比那些非家族企業(yè)高出很多。例如控制德國寶馬汽車公司的匡特家族，在上世紀(jì)90年代，始終堅(jiān)持在企業(yè)行業(yè)的主流方向發(fā)展，而與此同時(shí)，另一家公司戴姆勒克萊斯勒則進(jìn)入了國防和航空領(lǐng)域。最后的結(jié)果就是寶馬公司十幾年來依然是高檔轎車的龍頭企業(yè)，而戴姆勒克萊斯勒卻幾次陷入了被收購的命運(yùn)。

9.就像《胡潤百富》榜所顯示的那樣，日本家族企業(yè)可以說是亞洲的“異類”，很少因傳承問題被詬病，壽命也長得多。美籍日裔學(xué)者福山認(rèn)為，這是因?yàn)槿毡炯易宄蓡T的聯(lián)系相對脆弱，責(zé)任和義務(wù)并不強(qiáng)，家庭中的各個(gè)角色并不一定要由有血緣關(guān)系的人來擔(dān)當(dāng)?！皩幵赴牙^承權(quán)傳給外人，也不傳給能力低的親生兒子”，這在日本很普遍。當(dāng)然，這里所說的“外人”并不算絕對的“外人”，因?yàn)榧易逭茩?quán)者通常會(huì)將這個(gè)人收為“養(yǎng)子”。所以在日本，經(jīng)?？梢钥吹揭粋€(gè)家族企業(yè)中“養(yǎng)父”比“養(yǎng)子”的年齡還小得多。此外，與中國的“諸子均分”相比，日本實(shí)行的是“長子繼承制”，這也最大程度地避免了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者過世后被兒女瓜分的命運(yùn)，保證了企業(yè)規(guī)模的持續(xù)增長。

第二篇：淺談家族企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)及正確管理

淺談家族企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)及正確管理

（臨武縣2008屆“一村一大”鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理班盧艷波的畢業(yè)論文）

(一)家族企業(yè)概述

何為家族企業(yè)?從本意上講,就是由一個(gè)家族的某個(gè)人或者一個(gè)家族的成員共同投資成立，且主要的經(jīng)營、管理是由該家族成員來執(zhí)行的企業(yè)。在中國約80%的中小企業(yè)是家族企業(yè)。

在中國的國情下，要想找?guī)讉€(gè)不是家族的人，志同道合謀一翻大事業(yè)很難。主要是因?yàn)槊總€(gè)人的排外心理，小算盤心理，擔(dān)心利益分配不均等問題，而不能呈現(xiàn)太多的非家族合資、股份制企業(yè)，或者說很多的非家族合資企業(yè)、股份制企業(yè)，也很難長期的生存下去。即使現(xiàn)在很多企業(yè)對外掛名股份，其實(shí)內(nèi)在也是家族企業(yè)。家族企業(yè)的大量存在是客觀的必然。

我現(xiàn)在所工作的“臨武縣盛達(dá)超市”就是一個(gè)家族企業(yè)。本文將以我在這工作的親身體驗(yàn)，來探討、分析有關(guān)家族企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)及如何正確管理等問題。

（二）家族企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)

1、員工更加的忠誠、敬業(yè)、自信、凝聚力強(qiáng)。

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，其主要的員工，都是本家族的成員。他們一般都有著“主人翁”的精神，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極性高，責(zé)任心強(qiáng)，跟著老板一心一意的朝著共同的目標(biāo)努力。

我所工作的“盛達(dá)超市”，現(xiàn)是我縣一家較大的綜合性超市，占地3000多平米，擁有員工140多人，年?duì)I業(yè)額幾千萬元。但超市最初只是一家不到30平米的小商店。創(chuàng)業(yè)時(shí)連老板在內(nèi)只有6名員工，且都是老板的親戚。短短的5年時(shí)間，就發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模。我想這跟他們這些家族成員的共同努力是分不開的。

2、股東層與管理層合一，提高企業(yè)的運(yùn)營效率，使決策及時(shí)、果斷。

就拿我們超市來講，老板就是直接的最高管理者，有什么重大決策，直接就做出決定，不用像很多股份制企業(yè)，需要召開股東大會(huì)來商議，再做出決定?，F(xiàn)在的市場機(jī)遇稍縱即逝。這就避免了因決策不及時(shí)，造成市場機(jī)遇流失，同時(shí)也節(jié)約了時(shí)間、成本，提高了效率。

3、老板充分信任下屬，可使得下屬放開束縛，自由發(fā)揮，老板也可以騰出更多的時(shí)間與精力，去思考其它更重要的工作。

俗話說“用人不疑，疑人不用”，但一般的老板很難做到，除非是自己的親屬。家族親信有了老板的信任，便可根據(jù)實(shí)際情況的變化，主動(dòng)的做出相應(yīng)調(diào)整，提高工作效率和成功率。老板自己也可以留出更多的時(shí)間去處理重要的事、決策上的事。

4、降低經(jīng)營成本。

家族親信大都會(huì)主動(dòng)替老板著想，而且可以靈活機(jī)動(dòng)的隨時(shí)調(diào)整工作崗位，或者加班加點(diǎn)，不計(jì)報(bào)酬的主動(dòng)完成工作。對于一些偷盜、浪費(fèi)的現(xiàn)象會(huì)及時(shí)的匯報(bào)、制止。這樣就導(dǎo)致經(jīng)營成本的有效的降低。

就拿我們超市舉例，老板的姐姐白天負(fù)責(zé)超市兌換零錢、收銀員營業(yè)款的收取等工作，晚上在超市守夜，平時(shí)又外出聯(lián)系單位的團(tuán)購業(yè)務(wù)。一人做了三份工作，且比一般的人做的更加細(xì)致、認(rèn)真。這就大大節(jié)約了超市成本，老板也信任，不會(huì)造成不必要的浪費(fèi)和流失。

5、機(jī)制靈活，更能適應(yīng)市場環(huán)境的變化，更能贏得客戶的信任。

“船小好調(diào)頭”，家族企業(yè)起步階段，一般從事成批生產(chǎn)或單件小批生產(chǎn)，能夠適應(yīng)市場的變化，對顧客新的需要能迅速地作出敏捷的反映，合理地調(diào)配資金和勞動(dòng)力資源，及時(shí)開發(fā)和生產(chǎn)出市場急需的產(chǎn)品。當(dāng)某些經(jīng)營領(lǐng)域需求下降，能較快地轉(zhuǎn)向需求上升地領(lǐng)域。

機(jī)制靈活，能發(fā)揮“小而?！?，“小而活”的優(yōu)勢，家族企業(yè)能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)，同時(shí)企業(yè)利用靈活的機(jī)制，開發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營各種小，巧，輕，廉，富有本企業(yè)特色的具有競爭力的產(chǎn)品．而且對用戶能有求必應(yīng)，重視服務(wù)．力求周到，贏得顧客的信任．。

我們超市奶粉區(qū)的主管就是家族成員之一。她比其他部門的管理人員更知道自己的上帝是誰?，F(xiàn)在的市場情形是“顧客是爺爺，我們是孫子”。從生產(chǎn)與運(yùn)作管理角度上看就是產(chǎn)品包括兩大類，一類是有形產(chǎn)品，就是產(chǎn)品本身，另一類是無形產(chǎn)品，即服務(wù)。她能將兩者結(jié)合在一起的。在賣奶粉時(shí)，她要求工作人員將顧客的地址，電話，孩子的生日等一一記錄下來。無論你是哪里的顧客。只要你曾經(jīng)來我們超市購買過奶粉。都能享受到定期的家訪、打電話了解情況、小孩生日時(shí)送禮物上門等售后服務(wù)。從而大大提高了服務(wù)質(zhì)量，贏得了顧客的普遍贊譽(yù)，提高了銷售業(yè)績。

6、家族企業(yè)建設(shè)周期短，回報(bào)快。

家族企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模大都是中小企業(yè)，因而投資較省、建設(shè)周期短、收效快。從而在最小的時(shí)間內(nèi)，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)的壯大顛定了基礎(chǔ)。我們超市在創(chuàng)業(yè)前期，用5年的時(shí)間使產(chǎn)值、規(guī)模幾百倍的增長就是很好的例證。

7、家族企業(yè)容易使利潤最大化。

比起其他類型的企業(yè)，家族企業(yè)對利潤最大化更為追求，盡管企業(yè)的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤最大化，但是家族企業(yè)在這一點(diǎn)顯的更突出。因?yàn)椋易迤髽I(yè)靠的是自己的自力更生，艱苦創(chuàng)業(yè)，自謀發(fā)展，而一些國有企業(yè)，在這方面顯的比較被動(dòng)，因?yàn)闊o論怎么樣，天塌不下來，就算塌了，也有國家替他們頂著，所以整天躺在國家的保護(hù)傘下求生存，失去了追求利潤最大化的斗志。

大家都知道青島啤酒吧，它是創(chuàng)于清末的一個(gè)品牌，是中國最早的啤酒之一。前幾年青島啤酒，競爭不過國外的品牌，如百威，藍(lán)帶，三得力等啤酒，市場極度萎縮，瀕臨倒閉。最后青島啤酒到國務(wù)院求救，最后國家財(cái)政撥款，在全國范圍內(nèi)找４６家酒廠，從新整合成青島啤酒。最后青島啤酒生存下來了。這一案例從中暴露了國有企業(yè)的弱點(diǎn)，而這恰恰是家族企業(yè)的長處?，F(xiàn)在中國已經(jīng)加入了ＷＴＯ，我們企業(yè)必須參與市場競爭，國家已經(jīng)不能再這樣保護(hù)我們企業(yè)，所以推行國有企業(yè)改革，讓國有控股權(quán)下降，提高私營或家族控股權(quán)，最后讓家族或私營達(dá)到控股權(quán)，從而使企業(yè)更加的靈活，參與市場競爭。企業(yè)在失去國家這柄保護(hù)傘后，隨時(shí)充滿危機(jī)感，促使企業(yè)發(fā)展。

通過以上對家族企業(yè)的分析和國有企業(yè)的改革路線，我們更加明確了家族企業(yè)容易使利潤最大化的優(yōu)勢是毋容質(zhì)疑的。

8、家族企業(yè)更容易實(shí)現(xiàn)較大發(fā)展目標(biāo)、方向。

家族企業(yè)在大的企業(yè)發(fā)展方向上更容易做到，想到做到，有機(jī)會(huì)就奪取，不用像合資或股份制企業(yè)要商量，要開會(huì)爭求眾人的意見，這樣有時(shí)意見的分歧將是對企業(yè)發(fā)展最大的制約。家族企業(yè)則不一定，如果老板看準(zhǔn)的一個(gè)發(fā)展方向，他可以就像戰(zhàn)場上的將軍，馬上付諸行動(dòng)。抓住機(jī)會(huì)，有時(shí)就是抓住財(cái)富，贏得勝利。而且一旦明確目標(biāo)，家族企業(yè)的成員都能同心協(xié)力，共同去完成工作。

（三）家族企業(yè)的缺點(diǎn)

1、家族企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能里較小。

“船小易翻”。家族企業(yè)一般都是中小企業(yè)，由于規(guī)模小，實(shí)力弱，因此抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力小。在市場競爭的狂風(fēng)暴雨中，容易被大企業(yè)所卷起的巨浪傾覆。家族企業(yè)經(jīng)營范圍和市場的狹小，決定了一旦這些領(lǐng)域市場需求下降，容易造成企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的大起大落。

2、家族企業(yè)以親情化管理為主，權(quán)責(zé)不分，管理機(jī)制混亂。

家族式管理過分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。使特殊人物把持關(guān)鍵管理崗位，導(dǎo)致規(guī)章制度不起作用，關(guān)系代替制度，使制度如一張廢紙。同時(shí)家族企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)選擇上往往以血緣親疏為標(biāo)準(zhǔn)，采取子承父業(yè)和親戚總比外人可靠的家族繼承制，忽視個(gè)人的才干和品行，從而導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)發(fā)展受阻。

3、家族企業(yè)用人任人唯親，用人不當(dāng)。

家族企業(yè)在用人方面存在巨大的弊端，家族企業(yè)往往任人唯親，不是任人唯賢，企業(yè)的高層管理人員通常是企業(yè)主的子女或親戚，這樣就會(huì)發(fā)生不懂企業(yè)管理的人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，降低企業(yè)的管理水平；同時(shí)也產(chǎn)生不公平的內(nèi)部競爭環(huán)境，企業(yè)留不住有本事的人才。況且家族親信中的人，能力與素質(zhì)是很受限制的。人才資源的不足將有礙家族企業(yè)的發(fā)展。

4、家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)不分。

家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有分開，這是家族企業(yè)最大的弊端。因?yàn)榧易迤髽I(yè)家長式管理，受個(gè)人經(jīng)歷所限，不能將企業(yè)很好的帶到另一個(gè)高度。所以有遠(yuǎn)見和魄力的家族企業(yè)就會(huì)請專業(yè)的企業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，這是一個(gè)很好的想法，但是由于家族企業(yè)對所請的人并不是很信任，因而并沒有將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，這樣使得經(jīng)理人在下命令和決策的時(shí)候，畏首畏尾，影響決策的時(shí)效性。

在這個(gè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開問題上，我們不煩看看日本的三菱公司。日本三菱是除了棺材不生產(chǎn)以外什么都干的大公司，早在７０年代，它就用了不是姓三菱的人來管理企業(yè)，也就是說早在那時(shí)它就將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。正是由此，才成就了今天的三菱帝國。

5、家族企業(yè)容易造成財(cái)務(wù)管理混亂。

2008年，我們超市出現(xiàn)了一起較大的貪污事件。老板安排他一個(gè)親戚，負(fù)責(zé)管理超市的倉庫。由于老板的信任，長時(shí)間的放任不管。財(cái)務(wù)制度要求不嚴(yán)。經(jīng)一次偶然的事情，發(fā)現(xiàn)他所管的倉庫，120件油不翼而飛。經(jīng)過調(diào)查，油已經(jīng)出庫賣掉。但貨款被其在兩年內(nèi)，通過做假帳的方式侵吞。給超市造成了巨大的損失。這說明了很多家族企業(yè)的財(cái)務(wù)管理很混亂，缺乏有效的監(jiān)督與管理。如果企業(yè)規(guī)范管理，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度，完全可以防患于未然。

6、家族企業(yè)員工的福利待遇過重，拖累公司的發(fā)展。由于家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)有親朋幫助，兄弟打天下才獲成功，從道德上講不能忘了患難弟兄，因而為他們謀福利義不容辭。同時(shí)為兼顧公平，對全體員工也會(huì)一視同仁，企業(yè)包攬了員工的住房、醫(yī)療、保險(xiǎn)、子女就業(yè)乃至全家的生老病死等。很容易將企業(yè)辦成福利組織。

家族企業(yè)在成長期，企業(yè)內(nèi)部夾帶著復(fù)雜的感情和親屬關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在利益關(guān)系上很難處理，權(quán)利和金錢的分賞很容易出問題。造成內(nèi)部矛盾，從而影響企業(yè)健康發(fā)展。

7、家族企業(yè)的派系紛爭比較突出。

家族企業(yè)的決策者們在處理人際關(guān)系時(shí)，按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結(jié)派。有時(shí)為保護(hù)“外人”的利益，他們會(huì)團(tuán)結(jié)起來與老板或“自已人”抗?fàn)?，造成企業(yè)內(nèi)訌。因此家族式管理要么凝聚力很強(qiáng)，人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂，派系紛爭嚴(yán)重。

8、家族企業(yè)的普通員工沒有歸屬感。

家族企業(yè)的能人不能及時(shí)、公平地提拔重用，挫傷他們的積極性，不能形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制。若老板及其管理者憑優(yōu)越感而濫用權(quán)力，親疏分明，就會(huì)造成大多數(shù)員工有怨言。家族企業(yè)位高權(quán)重的職位往往是家族內(nèi)部人員，外來工作人員很難融入其中，并且使得打工者沒有歸屬感，降低工作效率。

9、家族企業(yè)的上層決策比較武斷，容易造成較大的決策偏差。

家族企業(yè)的老板們的道德、行為端正，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，奉公敬業(yè)，業(yè)務(wù)素質(zhì)上也要求有一技之長，他們許多是復(fù)合型人才，不僅是某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的專家，而且也是精明的商人，還是公關(guān)能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制人才的成長，形成個(gè)人絕對權(quán)威。因此這類企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“成也蕭何，敗地蕭何”的現(xiàn)象，即能人經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。當(dāng)個(gè)人決策正確時(shí)，不僅決策迅速，貫徹有力，還會(huì)提高個(gè)人的權(quán)威。但當(dāng)決策失誤時(shí)，也得不到他人的及時(shí)提醒，會(huì)給企業(yè)造成巨大的損失。同時(shí)，當(dāng)此人不在或退位，組織就會(huì)出現(xiàn)人才斷檔，權(quán)力真空現(xiàn)象，造成企業(yè)一時(shí)期內(nèi)混亂或無組織狀態(tài)。且在發(fā)展的策略、方針上容易出現(xiàn)左傾思想，因?yàn)榧易迤髽I(yè)中老板的思想就是圣旨，不會(huì)廣納賢言，及時(shí)避免決策上的失誤。

10、家族企業(yè)比較封閉，對于企業(yè)外部環(huán)境的把握不及時(shí)。

家族企業(yè)受諸多因素的影響，對市場環(huán)境的發(fā)展變化、對新經(jīng)驗(yàn)新模式、對產(chǎn)品的更新?lián)Q代等，缺少了解，使企業(yè)不能及時(shí)的做出調(diào)整，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。

盛達(dá)超市在成立初期，只有一層樓，超市不經(jīng)營水果、蔬菜等生鮮業(yè)務(wù)。盡管擴(kuò)大經(jīng)營、豐富商品結(jié)構(gòu)、提高服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)是零售業(yè)一種新的潮流。但老板對市場動(dòng)態(tài)把握不及時(shí)，使得超市沒有做出相應(yīng)的調(diào)整。在2008年的時(shí)候，我縣“588超市”、“匯豐超市”“家惠多超市”等其他的三家超市，率先擴(kuò)大經(jīng)營，增加了生鮮業(yè)務(wù)。導(dǎo)致超市自2008年后營業(yè)額直線下滑。直到2009年，老板才意識到事情的嚴(yán)重性。在2009年5月終于做出了擴(kuò)大經(jīng)營的決定。但已經(jīng)落后于競爭對手，喪失了最佳的市場機(jī)會(huì)。

11、家族企業(yè)目光比較短淺，發(fā)展成大公司的可能性不大。

不能說所有的家族企業(yè)都是如此，但就中國的現(xiàn)狀而言，大部份的家族企業(yè)主們，沒有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不明確，沒有把企業(yè)做成超級大公司的雄心壯志。

盛達(dá)超市是我縣第二家超市。早在2005年的時(shí)候，國家推行“萬村千鄉(xiāng)市場工程”，并指定盛達(dá)超市為臨武縣唯一的實(shí)施單位。國家鼓勵(lì)超市開分店，并撥取?？罱o予補(bǔ)助。但超市卻沒有抓住機(jī)遇，真的使超市的分店遍布“萬村千鄉(xiāng)”。喪失了一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的大好機(jī)會(huì)。

12、家族企業(yè)決策者的能力、學(xué)歷普遍偏低。制約了家族企業(yè)的發(fā)展。

很多家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人沒有足夠的魄力。在中國很多家族企業(yè)的創(chuàng)始人，大多都沒有很高的學(xué)歷，有的是高中，初中，小學(xué)，甚至是沒有讀過書的。他們靠超常的市場洞察力和敢第一個(gè)吃螃蟹的精神摸著石頭過河。這些企業(yè)家對自己的未來，企業(yè)走向、目標(biāo)、宗旨等根本沒有考慮。所以我個(gè)人認(rèn)為，在現(xiàn)在的市場體制下，市場秩序越來越完善，再像原來一樣白手起家，已經(jīng)不大可能，必須懂得市場的規(guī)律和秩序，懂得企業(yè)的管理，才能生存、壯大。正是這樣的形勢導(dǎo)致家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，受自己的教育和生活環(huán)境所束縛，沒有可持續(xù)發(fā)展，集約化發(fā)展，國際化發(fā)展的眼光。

（四）家族企業(yè)的正確管理。

1、吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人。

當(dāng)企業(yè)度過嬰兒期處于成長期時(shí)，如果還是依靠老板一人當(dāng)家，那他的個(gè)人能力、精力有限，往往是顧此失彼。當(dāng)公司發(fā)展到一定程度時(shí)，他已經(jīng)不能勝任決策者這一角色。這時(shí)就必須引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

當(dāng)然，家族企業(yè)引進(jìn)外部人才時(shí)不能過于冒進(jìn)。出于企業(yè)安全經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)考慮，從外部吸引來的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機(jī)密程度逐步任命?！坝萌瞬灰伞币膊⒎请S便對誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個(gè)不同的管理崗位，按資源和信息的機(jī)密程度進(jìn)行排序，可以先在機(jī)密程度較低的崗位上安排外來的經(jīng)理，對其進(jìn)行觀察、考核，培養(yǎng)，合適的再予以進(jìn)一步重用。

2、建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，就必須考慮建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問題了?！奥?lián)想公司”的經(jīng)驗(yàn)叫做“建班子，走戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”，其中“建班子”居于首位。對于家族企業(yè)來說，要搭建一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)班子，就必須注意吸收外部管理人員。一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須有合理的成員構(gòu)成。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員至少應(yīng)該有一名是家族以外的人。這個(gè)人不會(huì)把生意和家族攪和在一起。另外，如果沒有外部優(yōu)秀人員，家族中最優(yōu)秀、最有才華的成員可能不會(huì)很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強(qiáng)、沒有自己獨(dú)特見解的人。

3、給予外聘經(jīng)理人員必要的引導(dǎo)與支持。

外聘經(jīng)理一般來說素質(zhì)較高，但他需要時(shí)間去適應(yīng)新的企業(yè)組織，去處理好與家族內(nèi)經(jīng)理人員之間的關(guān)系，處理好與創(chuàng)業(yè)元老之間的關(guān)系。所以，對于家族企業(yè)的老板來說，不僅要慎重選擇外部經(jīng)理人，更需要在外部經(jīng)理人上任初期給予支持和引導(dǎo)。尤其是新經(jīng)理上任之初，通常會(huì)推出一些新的管理方法，和企業(yè)原有文化或工作習(xí)慣有所抵觸，甚至?xí)|動(dòng)原有的利益和權(quán)力的分配。處理不當(dāng)，就會(huì)有各種流言蜚語，各色人物就會(huì)把小報(bào)告打到老板那里。這時(shí)候就要求老板有明智的判斷力，辨別誰是誰非。

4、建立內(nèi)部人才競爭機(jī)制。

現(xiàn)在的市場競爭，說到底就是人才的競爭，家族企業(yè)也是如此。企業(yè)主吸納外部經(jīng)理，會(huì)帶來新的思想和新的管理風(fēng)格。但是，同大多數(shù)組織一樣，“空降兵”的到來往往會(huì)妨礙原來的管理梯隊(duì)中的某些人的職務(wù)晉升，成長受阻就會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生不滿，正常的工作就可能受到影響。因此，企業(yè)主要盡可能在企業(yè)內(nèi)部形成人才競賽的格局，給內(nèi)部人才提供公平的發(fā)展機(jī)會(huì)。很多成功的企業(yè)都注重從內(nèi)部提拔人才，并使之成為一種企業(yè)文化，形成公平的競爭晉升的規(guī)則，人人憑能力按規(guī)則競爭。

盛達(dá)超市現(xiàn)在的用人機(jī)制就是“能者上，平者讓，庸者下，劣者汰，發(fā)揮人長，用人之短，寧缺勿濫”。這樣很好的處理了員工之間的競爭，同時(shí)也成功為企業(yè)發(fā)掘了人才、留住了人才。

5、激勵(lì)外聘經(jīng)理人員及員工。

家族企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展，人才是關(guān)鍵。家族企業(yè)在物質(zhì)上的激勵(lì)是比較容易的，比如說工資、待遇、紅包，但更重要的是精神激勵(lì)。通過企業(yè)對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機(jī)會(huì)和舞臺，使他始終努力向上。企業(yè)不能做大，真正的人才就沒有發(fā)展的機(jī)會(huì)。“就像茶杯里的水，沒有滿的時(shí)候能加進(jìn)水，水滿之后加水，就會(huì)溢出來，這樣你必須把水倒進(jìn)水桶，水桶的水滿出來后，就要倒進(jìn)水缸”。家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中，最能夠產(chǎn)生效率的還是不斷地給管理人員提供發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)兼顧精神和物質(zhì)激勵(lì)。

6、推行制度管理，樹立企業(yè)文化。

家族企業(yè)往往是一人辦公司，七姑八姨的親戚都會(huì)涌過來。在企業(yè)創(chuàng)辦初期，親戚朋友的加盟也許是件好事，但隨著企業(yè)的發(fā)展，家族制的弊端可能就會(huì)慢慢顯現(xiàn)。家族企業(yè)的“家長式”管理，雖然能使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，其成員的個(gè)人目標(biāo)和利益，與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突。特別是沒有血緣關(guān)系的員工之間，以及員工與老板及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個(gè)客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為，才能形成客觀、公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。

家族企業(yè)不是錯(cuò)，管理規(guī)范是關(guān)鍵。如何規(guī)范管理？以制度約束人是最好的辦法。制定全面合理的管理制度、獎(jiǎng)懲制度，并一視同仁，嚴(yán)格執(zhí)行，堅(jiān)持執(zhí)行。同時(shí)樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化，為員工設(shè)立好的愿景，讓員工與企業(yè)一起進(jìn)步，共同發(fā)展。

7、妥善安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老。

要擺脫家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。首先要想辦法避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)。如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位置，整個(gè)職工隊(duì)伍很快就會(huì)失去對企業(yè)的尊敬，能干的人不會(huì)久留，留下的很快會(huì)成為溜須拍馬者。

具體做法是：（1）對于那些在知識和能力，跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老，要做到妥善分流；（2）對于個(gè)人發(fā)展后繼乏力的創(chuàng)業(yè)元老，可以考慮讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；（3）年紀(jì)輕的家族成員，鼓勵(lì)他們進(jìn)一步學(xué)習(xí)深造，或是安排他們?nèi)e的公司工作，以提高個(gè)人素質(zhì)和實(shí)際工作能力；（4）對于能力較強(qiáng)、有創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的家族成員也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自己發(fā)展。這樣既能取得較好的效果，同時(shí)可以避免來自家族和輿論的壓力。

8、對“自家人”與“外人”一視同仁。

眾所周知，“內(nèi)外有別”是家族企業(yè)的典型特征。家族成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會(huì)和更大的收益，同時(shí)“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束。外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以得到家族的真正認(rèn)同；外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會(huì)感覺到老板處處設(shè)防。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會(huì)消退。如果家族企業(yè)的老板們在管理中能做到讓外部管理人員覺得老板沒把我當(dāng)外人看，在規(guī)范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁。那么，這個(gè)家族企業(yè)的效率和業(yè)績就會(huì)大大提高。

9、建立授權(quán)體系。

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初并不需要授權(quán)。因?yàn)橐环矫鎰?chuàng)業(yè)初期的企業(yè)需要集權(quán)的靈活性，另一方面，這一階段企業(yè)絕大多數(shù)決策都是非程序化的。只有當(dāng)企業(yè)行政系統(tǒng)初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時(shí)候，授權(quán)才是可行的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過明確的授權(quán)，和管理團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的分工合作來實(shí)行規(guī)范化管理，讓各部門、各崗位能各盡其職。這樣不僅能提高工作效率，而且使企業(yè)井井有條。

10、推行層次管理。

層次管理指的是一級對一級負(fù)責(zé)，一般情況下，上級不能越級指揮，下級不能越級匯報(bào)。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申述，但不能隨便發(fā)表議論。

在推行層級管理的過程中，最容易犯的錯(cuò)誤是企業(yè)主自身的越級管理。企業(yè)是老板的，自己肯定是最上心，最著急。他們雖然身居“二線”，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過問，外聘經(jīng)理就只得退居二線。經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹立，下面就會(huì)對管理層持懷疑態(tài)度。這樣一來，政策的執(zhí)行就不堅(jiān)決，組織整體運(yùn)作的效率就大打折扣。對于這種后果，家族企業(yè)的老板需要有清醒的認(rèn)識，培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略的眼光，避免不合理的越級指揮的發(fā)生。

11、家族企業(yè)的老板需提高認(rèn)識，培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略眼光。

俗話說“打鐵還須自身硬”。老板是家族企業(yè)的舵手，是市場的領(lǐng)航員。只有不斷的學(xué)習(xí)知識，開拓視野，培養(yǎng)能力，才能保證企業(yè)這艘大船，駛向成功的彼岸。

12、一定要做到財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化。

銷售為先、市場第一，財(cái)務(wù)為銷售服務(wù)，這個(gè)道理沒錯(cuò)。但我們一定要保證銷售的后院安全。如果財(cái)務(wù)管理混亂，那業(yè)績再高，也等于甚至小于零。只有保證了財(cái)務(wù)的規(guī)范，我們才能實(shí)現(xiàn)贏利，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的壯大發(fā)展。

13、建立靈活的、特色的、集中的、補(bǔ)缺的經(jīng)營思想。

家族企業(yè)須根據(jù)自己的特點(diǎn)，發(fā)揮經(jīng)營機(jī)制靈活的優(yōu)勢，充分利用對市場變化適應(yīng)性強(qiáng)的特點(diǎn)，樹立靈活經(jīng)營的觀念，適時(shí)調(diào)整經(jīng)營方向，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；開發(fā)與大型企業(yè)有差別又具有自己特色的產(chǎn)品，滿足顧客需要，提供獨(dú)特服務(wù)，以“特”取勝；干一些大型企業(yè)，不屑干的，干不了的而且又具有市場能力的產(chǎn)品，拾市場之遺，補(bǔ)市場之缺；把有限的資源配置到重點(diǎn)的經(jīng)營領(lǐng)域，集中力量打殲滅戰(zhàn)，在主要的目標(biāo)市場尋求突破，提高企業(yè)自身的知名度，提高市場占有率。

14、尋找好戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)合應(yīng)對市場風(fēng)險(xiǎn)。

獨(dú)木難成林，滴水匯海洋。家族企業(yè)應(yīng)該要有聯(lián)合經(jīng)營的思想。小船靠大船，小船變大船，小船扎成排。尋找好戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)合有實(shí)力的企業(yè)，共同抵御市場風(fēng)險(xiǎn)。

總之，家族企業(yè)有自己發(fā)展的優(yōu)勢，也存在客觀的劣勢。我們并不完全否定它在市場經(jīng)濟(jì)中的地位和作用。家族企業(yè)要在經(jīng)營過程中，揚(yáng)長避短，敢于用人，善于用人，建立健全制度，樹立宏偉目標(biāo)，創(chuàng)造一條適合自己發(fā)展的道路。我們堅(jiān)信，家族企業(yè)一樣能基業(yè)常青、飄洋過海、獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷！

第三篇：家族企業(yè)成長

從家族企業(yè)看三星

三星集團(tuán)是韓國第一大企業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)跨國的企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，其業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。唄美國《財(cái)富》雜志評為世界500強(qiáng)企業(yè)。三星電子是旗下最大的子公司，目前已經(jīng)是全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商、全球盈利最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值為1500億美元。

三星集團(tuán)是李秉喆于1938年創(chuàng)立，最初主要是用于出口朝鮮的魚類、蔬菜和水果。在20世界60年代鄒游開始足部擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并在那是開始確定為家族企業(yè)。接著于1969年三星集團(tuán)成立了三星電子。在1987年11月19日,三星的創(chuàng)始人李秉喆會(huì)長在執(zhí)掌三星集團(tuán)近50年之后逝世。他的兒子李健熙繼任成為三星新的會(huì)長。在1988年三星集團(tuán)慶祝公司成立50周年的慶典上，他宣布公司開始“二次創(chuàng)業(yè)”，將領(lǐng)導(dǎo)三星進(jìn)一步發(fā)展，成為世界級的二十一世紀(jì)企業(yè)。為了“二次創(chuàng)業(yè)“，三星挑戰(zhàn)自己，重組了舊的業(yè)務(wù)，并開始進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，目標(biāo)是成為世界五大電子公司之一。三星電子與三星半導(dǎo)體和無線通訊的合并無疑是向這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)的一個(gè)關(guān)鍵。因?yàn)樵诠镜臍v史上，這是第一次，三星那時(shí)走上了最大化技術(shù)資源、開發(fā)增值產(chǎn)品之路。

三星家族企業(yè)成功的因素有很多，我們只從家族企業(yè)的角度去分析。沒有李秉喆就沒有三星，沒有李健熙就沒有今天的三星。三星集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)之初就是完全家族企業(yè)，李氏家族對三星集團(tuán)擁有完全的控制權(quán)和所有全。

眾所周知的是家族企業(yè)的特殊性導(dǎo)致其存在諸多內(nèi)在缺陷。這些內(nèi)在缺

陷是由家族企業(yè)的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當(dāng)家族企業(yè)需要進(jìn)一步做大做強(qiáng)時(shí)，這些缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三星集團(tuán)如何應(yīng)對這些內(nèi)生缺陷呢？

人才是制約很多家族企業(yè)發(fā)展的因素之一。三星集團(tuán)對人才的重視擁有良好的才傳統(tǒng)，三星集團(tuán)之父李秉喆說：在我的生命中，有80%的時(shí)間都是用來網(wǎng)羅和培養(yǎng)有潛力的人才。李建熙說：21世紀(jì)是一個(gè)天才可以養(yǎng)活20萬人的時(shí)代，是人才激烈競爭的時(shí)代，是知識創(chuàng)造財(cái)富的時(shí)代。

為了培養(yǎng)國際化的經(jīng)營人才，三星公司開創(chuàng)了“地區(qū)專家制度”。所謂“地區(qū)專家制度”是從在公司工作3年以上的單身職員中挑選出來的業(yè)績優(yōu)秀，且具有國際化思維的核心人物，派往海外進(jìn)行為期一年的考察學(xué)習(xí)的一種自由放任型海外研修制度。在這一年里，“地區(qū)專家”要去體驗(yàn)和感受那個(gè)國家的人文環(huán)境、文化風(fēng)俗或者地區(qū)特征，并在一年中建立起自己的人際關(guān)系網(wǎng)。三星通過“地區(qū)專家制度”搜集了全世界的大量資料，這些資料都保存在三星龐大的數(shù)據(jù)庫里隨時(shí)供人調(diào)用，并為三星創(chuàng)造著巨大的財(cái)富。地區(qū)專家與當(dāng)?shù)馗鱾€(gè)層次的人群建立了非常緊密的人際關(guān)系網(wǎng)，即使他們回國，也能夠及時(shí)了解當(dāng)?shù)厍闆r。當(dāng)別的企業(yè)還沒有意識到新興國家的家電市場具有巨大消費(fèi)潛力時(shí)，三星就根據(jù)地區(qū)專家建立的人際關(guān)系網(wǎng)和地區(qū)基礎(chǔ)制定出了詳細(xì)而周密的市場策略，首先進(jìn)軍他們的市場，搶占先機(jī)。地區(qū)專家制度是李健熙先生展望公司未來發(fā)展而開創(chuàng)的一種國際化人才培養(yǎng)機(jī)制。通過這種制度，三星已經(jīng)培養(yǎng)了幾千名國際化專家，從而進(jìn)一步增強(qiáng)了其國際競爭實(shí)力。三星為了實(shí)現(xiàn)國際化競爭能力的提升，還通過設(shè)立海外分公司和研究機(jī)構(gòu)，大量聘請當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才加盟。這些人員不僅包括各個(gè)著名高校畢業(yè)的應(yīng)屆

畢業(yè)學(xué)生，還包括一些曾在世界500強(qiáng)企業(yè)中做出過卓越成績的重量級人物。這些人員一旦進(jìn)入三星公司工作，如果有必要將會(huì)被安排去韓國三星總部接受相關(guān)培訓(xùn)，主要是進(jìn)行企業(yè)文化和技術(shù)研發(fā)能力的培訓(xùn)。通過實(shí)行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司國際化的步伐。三星公司正是通過以信息基礎(chǔ)為背景的戰(zhàn)略性投資和主動(dòng)性營銷策略挖掘自身的潛力，從而成為備受世界矚目的企業(yè)。

企業(yè)文化是企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時(shí)必須付諸實(shí)踐的的價(jià)值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

審視三星的企業(yè)文化，有兩條清晰的主線：一條是以保守觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)的是集體主義及對組織和上級的忠誠；另一條是以開放觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)的是不同事物的包容性以及對創(chuàng)新、企業(yè)進(jìn)化的瘋狂追求。從表面看，這兩條文化主線似乎有極大的矛盾，其實(shí)不然，正是這種東西方結(jié)合的文化，使三星擁有了某種其他企業(yè)所不具備的獨(dú)特競爭優(yōu)勢。具體地講，強(qiáng)調(diào)集體主義的好處在于它能夠很好地團(tuán)結(jié)和凝聚人心，使大家心往一處想、勁往一處使，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的合力，員工的忠誠有力保證了戰(zhàn)略規(guī)劃在組織中得到有效的執(zhí)行。從另一方面講，以開放觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化保證了三星公司能夠不斷地吸納來自外界的各種新鮮事物，吐故納

新，同時(shí)對身邊潛在的各種危機(jī)保持必要的警覺。除此之外，三星的企業(yè)文化中，還體現(xiàn)出一種強(qiáng)烈的民族情結(jié)和愛國主義情結(jié)。盡管三星的企業(yè)文化由于歷史原因，仍有諸多不利因素，如過分依韓國本地人擔(dān)任公司的各項(xiàng)要職，過份強(qiáng)調(diào)對組織忠誠。然而不可否認(rèn)，這種東西方合壁的企業(yè)文化為三星公司的迅猛發(fā)展做出了不可估量的貢獻(xiàn)，同時(shí)也是三星公司得以持續(xù)發(fā)展的力量源泉。

決策的獨(dú)斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

三星家族企業(yè)在發(fā)展的第一階段-創(chuàng)業(yè)期間，三星實(shí)行自上而下的命令――控制型組織模式，主要由會(huì)長發(fā)號施令，下設(shè)秘書辦公室為決策輔助機(jī)構(gòu)。這種管理以高度集權(quán)為特征，公司下屬員工手中擁有的決策權(quán)相對較小。隨著三星公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，以及企業(yè)外部環(huán)境日趨劇烈的變化，這種管理的局限性越來越大，無法對快速變化的市場需求做出及時(shí)、有效的反饋；其次，使得組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步僵化，缺乏足夠的彈性。李建熙于1997年進(jìn)行變革，成立了結(jié)構(gòu)調(diào)整總部取代了秘書辦公室，成為三星最重要的決策輔助機(jī)構(gòu)。事實(shí)上，結(jié)構(gòu)調(diào)整總部與會(huì)長及總裁團(tuán)共同組成了一個(gè)高層鐵三角的組織結(jié)構(gòu)。與此同時(shí)，他們引進(jìn)西方發(fā)達(dá)國家的管理模式，對原有董事會(huì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革；他們還建立了一套高度透明的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和體系，以保障決策過程的科學(xué)性和健康性。隨著產(chǎn)品生命周期的不斷縮短及市場競爭的日益激烈，他們建立了分公司下的事業(yè)部制度管理模式，除了加強(qiáng)對三星公司分布在全球各地的分公司和事業(yè)部進(jìn)行有效管理外，還致力于對內(nèi)部決策程序的簡化以及組織的扁平化。他們的目標(biāo)，是將三星從高度集中的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策迅速、高度彈性的組織模式，以便更迅速地對市場需求進(jìn)行有效的影響。這種決策機(jī)構(gòu)避免了三星陷入隨著家族企業(yè)成長而形成的錯(cuò)綜復(fù)雜的家庭利益關(guān)系網(wǎng)。

1993年在美國洛杉磯，李健熙帶領(lǐng)三星的眾多高級經(jīng)理們，到當(dāng)?shù)氐拇蟀儇浬痰昕疾臁．?dāng)時(shí)的三星產(chǎn)品雖然廉價(jià)，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問津。索尼等世界名牌產(chǎn)品雖然價(jià)格比三星產(chǎn)品高出不少，可購買者趨之若鶩。當(dāng)時(shí)，李健熙發(fā)給每位經(jīng)理1000美元，讓他們購買并使用當(dāng)時(shí)最受歡迎的電子產(chǎn)品，并把它們逐個(gè)與三星的產(chǎn)品進(jìn)行比較。國際市場把三星產(chǎn)品視為二流貨，無疑給三星領(lǐng)導(dǎo)層以強(qiáng)烈的刺激。美國之行結(jié)束后，李健熙隨即決定，在三星進(jìn)行一個(gè)天翻地覆的徹底變革。面對這樣一個(gè)改革大工程，哪里是突破口？李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時(shí)代，品質(zhì)就是企業(yè)競爭力的準(zhǔn)星，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。“三萬個(gè)人搞生產(chǎn)，六千個(gè)人搞售后服務(wù)，這樣的企業(yè)拿什么和人家競爭？有品質(zhì)問題找原因，想辦法解決，要讓我們的產(chǎn)品達(dá)到一流水準(zhǔn)。哪怕把生產(chǎn)線停下來，哪怕會(huì)影響我們的市場份額?！睘榇?，他在“新經(jīng)營”理念中，特別強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當(dāng)時(shí)盛行的“以數(shù)量為中心”的思想。李健熙會(huì)長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會(huì)議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經(jīng)營”從而吹響了“新經(jīng)營”的號角。

1997年至1998年，亞洲爆發(fā)嚴(yán)重金融危機(jī)，三星也深受重創(chuàng)，公司負(fù)

債170多億美元，裁員達(dá)30%，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣，三星未來之路在何方?就在這個(gè)生死攸關(guān)的時(shí)刻，三星集團(tuán)總裁李健熙力排眾議，在負(fù)債累累的情況下，作出大膽決策，1998年出資4000萬美元加入奧林匹克TOP計(jì)劃(The Olympic Plan，全球贊助商計(jì)劃)，提升三星品牌形象。1999年，三星集團(tuán)在經(jīng)營戰(zhàn)略上做出了有史以來最大的一次調(diào)整，從大規(guī)模OEM制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)新技術(shù)及產(chǎn)品，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，打造自有品牌。戰(zhàn)略上的調(diào)整，使三星公司最終從鳳凰涅磐中獲得重生，三星品牌也踏上了騰飛之路。短短幾年時(shí)間里，三星迅速崛起，締造了一個(gè)品牌傳奇。

任何事物都有必然的兩面性，當(dāng)如今三星把家族企業(yè)做到世界的頂峰的時(shí)候，我們透過光鮮的外表下，似乎也能看到三星依然不能擺脫家族企業(yè)本質(zhì)的束縛。韓國有個(gè)傳統(tǒng)，就是把財(cái)產(chǎn)代代相傳，除了避稅之外，也為加強(qiáng)對財(cái)團(tuán)的控制。多年來，韓國企業(yè)集團(tuán)一直被指控從事黑幕交易，幫助控股家族逃稅和將財(cái)富轉(zhuǎn)移給后人，三星也未能獨(dú)善其身。家族企業(yè)一個(gè)重要的劣勢是，它對繼承人的個(gè)人能力的依賴程度極高。沒有李秉哲就沒有三星；沒有李健熙就沒有一個(gè)如此強(qiáng)大的三星。中國有句俗話說“富不過三代”，三星能否在“后李健熙時(shí)代”繼續(xù)輝煌是一個(gè)很大的懸念。家族企業(yè)三星集團(tuán)的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益糾纏不清也使得三星集團(tuán)接受調(diào)查，并導(dǎo)致李健熙辭職。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)和逃稅而被起訴，被韓國首爾中央支法判處3年有期徒刑，緩期5年執(zhí)行。此前，李健熙在1996年曾因行賄被判2年緩刑，而到1997年被豁免。三星集團(tuán)幾次被指控涉嫌腐敗等行為，癥結(jié)在于集團(tuán)缺乏透明、現(xiàn)代化的管理方式。當(dāng)李健熙鼓勵(lì)運(yùn)用前沿技術(shù)從事產(chǎn)品研發(fā)之時(shí)，三星集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作卻沿用老舊的管理方式，尚未完

全脫離家族企業(yè)的影響。三星集團(tuán)下屬各企業(yè)雖然實(shí)行股份制，但真正上市的公司并不多，集團(tuán)通過各子公司之間交叉持股保證整體利益，但由于結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)作效率低下，有時(shí)甚至出現(xiàn)子公司之間的利益沖突。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在頑強(qiáng)的生長和發(fā)展著。我們希望通過三星企業(yè)的發(fā)展史展望家族企業(yè)的發(fā)展未來。

第四篇：家族企業(yè)績效考核

家族企業(yè)績效考核

“沒有考核，就沒有管理”已經(jīng)成為管理的經(jīng)典名言。由于對考核目的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人滿意?？己送a(chǎn)生員工不滿意、中層經(jīng)理不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現(xiàn)象?？己耸且粋€(gè)很好的管理工具，但為什么應(yīng)用起來，卻總難以落實(shí)呢？這主要原因就是家族企業(yè)的高層沒有參與，業(yè)務(wù)部門沒有成為考核的責(zé)任主體，考核與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分離等，有效的管理往往是簡單而實(shí)用的管理。要做到有效的績效考核，必須明確績效考核的定位。

一、家族企業(yè)為什么要考核？

1、績效考核就是對員工完成任務(wù)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評。績效考核是收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。績效考核的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結(jié)，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績效，獲得更大的提升！

2、考核的目的是改善工作業(yè)績和提升員工能力，自下而上地達(dá)成公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

3、進(jìn)行績效考核的目的是什么？

（1）沒有考核就沒有管理、現(xiàn)在不是大鍋飯的時(shí)代了，公司的發(fā)展要規(guī)范。如果每一項(xiàng)工作沒有檢查，沒有考核，是不是就會(huì)流于形式；

（2）為了對過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù)。

（3）員工或是管理人員、工程師工作一段時(shí)間后，對其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個(gè)客觀的評價(jià)，對其能力有一個(gè)公正的評價(jià)，如何做這樣的評價(jià)呢？那就是用這樣的評價(jià)來做出一個(gè)公正的結(jié)論。通過事實(shí)來說明能力和你的業(yè)績是不是更有說服力。

（4）提高工作績效，實(shí)現(xiàn)工作過程的有效控制，及時(shí)了解任何員工任一項(xiàng)工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。是對員工工作業(yè)績的一種檢驗(yàn)通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗(yàn)證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。

二、家族企業(yè)需要考核什么？

1、業(yè)績、任務(wù)、是不是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)

績效考核，是對于績效全過程的管理。一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。通過對人的管理來提高業(yè)績。對員工實(shí)施績效考核，就是要通過對員工業(yè)績的評價(jià)，來實(shí)現(xiàn)對員工在工作過程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內(nèi)和一定界限中。績效考核的結(jié)果會(huì)以一種特殊的力量引導(dǎo)員工，使公司得以駕馭生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權(quán)，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營出成果、創(chuàng)效益。員工自身價(jià)值的一種提升；對于能力強(qiáng)的員工來說，自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)比金錢更重要。對員工實(shí)施績效考核，關(guān)鍵在于讓人才實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的提升。

2、績效考核的作用主要有：

（1）績效考核是人員聘用的依據(jù)。對員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否；

（2）績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)?？己说幕疽罁?jù)是崗位說明書，工作的績效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免；

（3）績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。通過績效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃；

（4）績效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)。根據(jù)崗位說明書的要求，對應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠績效考核來實(shí)現(xiàn)的。

（5）績效考核是人員激勵(lì)的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得公司激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于公司的健康發(fā)展。

（6）把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。無論是對公司或是員工個(gè)人，績效考核都可以對現(xiàn)實(shí)工作作出適時(shí)和全面的評價(jià)，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)要求的差距，與時(shí)俱進(jìn)，保持公司的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步。

三、家族企業(yè)如何進(jìn)行績效考核

1、對企業(yè)員工進(jìn)行績效培訓(xùn)

成功進(jìn)行績效考核的前提，就是公司上下員工必須對績效考核有比較全面正確的認(rèn)識。有些家族企業(yè)中只有少數(shù)員工了解績效考核，而大部分員工對績效考核一知半解。每個(gè)崗位的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，工作業(yè)績不能從平時(shí)的記錄中得出來。加上家族企業(yè)的企業(yè)文化向來是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績?yōu)橹?，不夠清晰的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會(huì)被人際紐帶所歪曲。

2、根據(jù)實(shí)際制定考核目標(biāo)

由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人事部和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進(jìn)行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對不同部門，確定各部門的考核目標(biāo)?？己四繕?biāo)的制定，應(yīng)從促進(jìn)員工個(gè)人績效發(fā)展和公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)兩方面著手。

3、明確考核關(guān)系

首先，確定考核人員。民主評議費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負(fù)責(zé)人的考核，由公司領(lǐng)導(dǎo)與人事部組成考核小組來考核；而對一般員工的考核，則由其直接上級主管領(lǐng)導(dǎo)來考核。人事部主要負(fù)責(zé)考核的組織與執(zhí)行，以及對考核人員的技能培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。

其次，建立規(guī)范的上下級管理體系。家族企業(yè)中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規(guī)范化管理的水平，必須制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度來規(guī)范績效考核工作的進(jìn)行，盡量避免甚至消除因血緣管理而產(chǎn)生的不公平。

4、加強(qiáng)企業(yè)人力資源部門的實(shí)力

增加人事部門人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務(wù)附屬部門所作的績效考核工作統(tǒng)一劃歸到人事部，由人事部統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的績效考核各項(xiàng)工作，調(diào)整人事部門把精力重點(diǎn)放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時(shí)，加強(qiáng)對員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考核計(jì)劃，使他們明白考核的過程，以便考核順利進(jìn)行。

5、編制針對性強(qiáng)的考核內(nèi)容

首先，明確績效考核的含義?？冃Э己?，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考核內(nèi)容是工作業(yè)績，工作能力，個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考核項(xiàng)目不得超過這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重應(yīng)基本相等。

其次，根據(jù)各部門考核目標(biāo)，根據(jù)人事部對各部門的深入認(rèn)識，在于各部門進(jìn)行溝通確認(rèn)的基礎(chǔ)上，制定各部門的考核項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項(xiàng)目時(shí)，也要做一定的調(diào)整。案例

績效考核為何遭到聲討

在某家族企業(yè)的會(huì)議室里，楊總經(jīng)理正在聽取本公司績效考評執(zhí)行情況的匯報(bào)。其中有兩項(xiàng)讓他左右為難，一是考評結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時(shí)干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個(gè)是下一階段考評方案如何調(diào)整才能更加有效？

這家從事服裝生產(chǎn)的公司成立僅4年，為了更好的激勵(lì)和評價(jià)各級員工，在引入市場化用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細(xì)化了“德、能、勤、績”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評時(shí)只需對照被考評人的實(shí)際行為，即可得出考評的最終結(jié)果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯(cuò)的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，楊總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：

設(shè)備部經(jīng)理快人快語：“我部總共有6個(gè)人，卻負(fù)責(zé)公司十幾臺設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無故障的運(yùn)行，檢修工需要按計(jì)劃分散到基層各個(gè)站點(diǎn)上進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)，在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會(huì)帶來不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失?！?/p>

財(cái)務(wù)部經(jīng)理更是急不可待：“財(cái)務(wù)部門的工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計(jì)、核算、記賬、報(bào)表等項(xiàng)工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創(chuàng)新能力”這一指標(biāo)及其評定標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)，如果我們的工作沒有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評時(shí)，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中沿用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內(nèi)部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng)？財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正嗎？”

聽了大家的各種意見反饋，楊總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。

6、確定有挑戰(zhàn)性和穩(wěn)定性的考核標(biāo)準(zhǔn)

家族企業(yè)中對績效標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定過于統(tǒng)一和絕對，導(dǎo)致不同部門和不同員工的績效標(biāo)準(zhǔn)一致而無法區(qū)分。所以，家族企業(yè)應(yīng)據(jù)績效內(nèi)容的不同而有所不同，另外，績效標(biāo)準(zhǔn)要具有挑戰(zhàn)性又不脫離實(shí)際，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達(dá)到的，同時(shí)，績效標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性?？冃?biāo)準(zhǔn)是考核一個(gè)人工作績效的權(quán)威性文件，因此，需要相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

7、安排合理的考核周期

有些家族企業(yè)的考核周期為一年，這個(gè)考核周期未免太長。調(diào)整為根絕員工層級的不同而采取不同的考核周期，高層管理者、高級技術(shù)人員的考核周期為一年，中層管理者、一般技術(shù)人員的考核周期為一季度，一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。

案例

考核為何成了“過街老鼠”

某大型家族企業(yè)，下屬幾個(gè)分公司，其中銷售公司就有兩家。總公司在年初的時(shí)候?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)制定了一個(gè)目標(biāo)，但是到年終考核時(shí)，不單是銷售公司沒有完成任務(wù)，其他公司和部門工作完成質(zhì)量也不佳。此時(shí)大家最先指責(zé)的是銷售部門，說他們沒有完成任務(wù)。兩個(gè)銷售公司非常氣憤，覺得總公司當(dāng)初給定的指標(biāo)就是不現(xiàn)實(shí)的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。

這家公司考核失敗的原因，在于確立考核體系的時(shí)候本身就不是科學(xué)和客觀的，不符合企業(yè)的實(shí)際情況。

第五篇：家族企業(yè)畢業(yè)論文

畢 業(yè) 論 文

迪明電器有限公司家族企業(yè)傳承問題研究

李文豪

200731050113

指導(dǎo)教師

汪鳳桂

教授

學(xué)院名稱 論文提交日期

經(jīng) 濟(jì) 管 理 學(xué) 院

專業(yè)名稱 2011年04月

論文答辯日期

人力資源管理 年

月

答辯委員會(huì)主席 ____________

評 閱 人 ____________

摘 要

隨著我國經(jīng)濟(jì)快速增長，家族企業(yè)也在迅猛的發(fā)展。家族企業(yè)作為一種在現(xiàn)代私營經(jīng)濟(jì)中普遍存在的企業(yè)組織形式，有其存在的合理性和相對于其他企業(yè)組織形式的優(yōu)勢。作為中國經(jīng)濟(jì)體系中極其活躍的力量，大部分家族企業(yè)已經(jīng)或即將面臨下一代的繼任問題。本文通過迪明電器有限公司作為研究例子，從管理層、員工層及客戶群分析其管理現(xiàn)狀，以經(jīng)濟(jì)、政治、文化三方面入手探究原因以及就宏觀、政策，法律、管理、觀念等幾方面提出改善對策，探討二代繼承者對家族企業(yè)傳承的問題。關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 繼承者 傳承

目 錄 緒論....................................................................4 1.1 研究目的..............................................................4 1.2 研究內(nèi)容..............................................................4 1.3 研究方法..............................................................4 2 相關(guān)文獻(xiàn)綜述............................................................4 3 迪明電器有限公司傳承案例分析............................................5 3.1 目前迪明電器有限公司家族管理滲透的現(xiàn)狀分析............................5 3.1.1 從高級管理層角度分析................................................5 3.1.2 從中基層員工角度分析................................................6 3.1.3 從客戶反饋情況分析..................................................8 3.2 迪明電器有限公司家族化管理傳承失當(dāng)?shù)脑蛱骄?.........................8 3.2.1 市場經(jīng)濟(jì)方面........................................................8 3.2.2 政府政策影響........................................................9 3.2.3 傳統(tǒng)文化影響.......................................................10 3.3 改善目前國內(nèi)中小型家族企業(yè)傳承問題的對策探究.........................11 3.3.1 實(shí)施宏觀調(diào)控政策，消除市場經(jīng)濟(jì)泡沫.................................11 3.3.2 調(diào)整相關(guān)政策制度，營造企業(yè)深化發(fā)展的大環(huán)境；.......................11 3.3.3 完善對企業(yè)管理監(jiān)督的體系，保障企業(yè)繼承者的合法權(quán)益.................12 3.3.4 企業(yè)要調(diào)整管理架構(gòu)，形成有本企業(yè)文化特色的制度，實(shí)施制度考核.......12 3.3.5 企業(yè)創(chuàng)始者要改變觀念，任人唯賢，突破瓶頸...........................13 4 結(jié)論...................................................................13 致 謝.................................................................14 參 考 文 獻(xiàn)..............................................................15 英 文 摘 要..............................................................15 1 緒論

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年胡潤百富榜上富豪們的平均年齡為51歲，可以預(yù)見未來10年內(nèi)，我國即將迎來家族企業(yè)從第一代創(chuàng)始者向第二代繼承者轉(zhuǎn)移的高峰。兩代人的順利交接棒，不僅僅是物質(zhì)財(cái)富的順利移交，更重要的是如何將父輩的事業(yè)繼續(xù)經(jīng)營下去。家族企業(yè)的交接班，不僅是物質(zhì)財(cái)富的傳遞,而且是非物質(zhì)財(cái)富，特別是知識和能力的交接。國內(nèi)中小型家族企業(yè)的二代繼承者在企業(yè)傳承中多半會(huì)因?yàn)槿狈χR資源和管理能力傳遞的系統(tǒng)培養(yǎng)，而固步自封，難以推陳出新，沒法實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模二次創(chuàng)業(yè)的愿景。1.1 研究目的

基于以上分析,本研究的主要目的是通過迪明電器有限公司家族企業(yè)傳承問題的實(shí)例分析，探討家族企業(yè)在代際傳承過程中中小型家族企業(yè)在管理上存在的問題，并針對問題提出相關(guān)建議。1.2 研究內(nèi)容

本論文主要從三部分進(jìn)行研究分析，首先引用相關(guān)文獻(xiàn)綜述為案例分析提供理論基礎(chǔ)，然后通過迪明電器有限公司的案例，從現(xiàn)狀分析、原因研究、對策探究分析案例，最后從全文分析中得出結(jié)論。1.3 研究方法

本文主要采用問卷調(diào)查、個(gè)人訪談等調(diào)查方法，結(jié)合國內(nèi)外家族企業(yè)傳承典型的案例分析等方法研究。相關(guān)文獻(xiàn)綜述

家族企業(yè)的傳承問題是近年來學(xué)術(shù)界研究的重點(diǎn)，但傳統(tǒng)研究更多地關(guān)注財(cái)富的繼承，注重物質(zhì)資源的傳遞，而忽視了構(gòu)成家族企業(yè)核心能力的資源，特別是無形的知識資源和能力傳遞的研究。

綜Lowe(1979,p.26),Mittelsten-Scheid(1985,p.5),Fasselt(1992,p.4)，和Goehler(1993,p.7)的觀點(diǎn)(c.f.Neubauer,2003)，Neubauer（2003）認(rèn)為任何希望對家族企業(yè)進(jìn)行一個(gè)復(fù)雜定義的討論必須考慮企業(yè)、家族、所有權(quán)和管理權(quán)幾個(gè)維度，以及它們之間的相互影響。他把家族企業(yè)定義為“一個(gè)家族對其有實(shí)質(zhì)性影響的企業(yè)”。這種影響是指一個(gè)家族對企業(yè)的控制權(quán)和管理權(quán)方面的總體影響要比其他利益團(tuán)體的影響大。特別的，“擁有一定的企業(yè)所有權(quán)也應(yīng)該被看作成為一個(gè)家族企業(yè)不可或缺的前提條件之一”（Neubauer,2003）。

遺囑被看作一種輔助計(jì)劃所有權(quán)繼承的方式。定期更新的遺囑會(huì)迫使領(lǐng)導(dǎo)者考慮家庭結(jié)構(gòu)的變化以及這些變化可能帶來的影響(Lank,1991;c.f.Thomas,2002)。File&Prince(1996;c.f.Thomas,2002)發(fā)現(xiàn)在美國，不充分的財(cái)產(chǎn)繼承計(jì)劃常常比低劣的管理繼承計(jì)劃更多的導(dǎo)致家族企業(yè)的失敗。

很多學(xué)者只關(guān)注家族企業(yè)中物質(zhì)的傳承研究，但是更重要的是繼承者的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和發(fā)掘,要提供機(jī)會(huì)讓繼承者單獨(dú)決策并對風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任,尤其要求繼承者對于企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展前景有新的思想和突破。迪明電器有限公司傳承案例分析

廣東省佛山市順德區(qū)迪明電器燃具實(shí)業(yè)有限公司成立于1991年。是中國工商聯(lián)合會(huì)的成員，并通過ISO9001體系認(rèn)證。本公司地處富饒的珠江三角洲腹地—佛山市順德區(qū)，廠房占地面積12000多平方米，三層綜合辦公大樓。擁有員工400多人，其中工程師及高級工程師10多名，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師8名，有技術(shù)職稱的專業(yè)技術(shù)員20多名，具有自行設(shè)計(jì)、開發(fā)和制造各式燒烤爐、不銹鋼水槽及廚具產(chǎn)品的能力。

企業(yè)目前管理架構(gòu)如：圖 1

圖 1

其中，該公司董事長是位年近70的白手起家的老企業(yè)家，總經(jīng)理由他的二女兒擔(dān)任，副總經(jīng)理是他的親外甥，采購部主管是他的親侄子，在下面的幾個(gè)部門里面都有著一兩個(gè)遠(yuǎn)系親屬，是個(gè)典型的家族式企業(yè)。

3.1 目前迪明電器有限公司家族管理滲透的現(xiàn)狀分析 3.1.1 從高級管理層角度分析

迪明電器有限公司的高級管理層都是由董事長的親屬擔(dān)任，核心權(quán)力還是由創(chuàng)始人掌握。其中總經(jīng)理（其二女兒）作為企業(yè)將來合法的繼承者，公司的很多核心權(quán)力實(shí)際 上都在過渡下放給她。而副總經(jīng)理表面上是董事長的親外甥，但其實(shí)是由于董事長欣賞其能力請他加盟管理，實(shí)際上其角色就是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。這樣一來，就能把問題剖開來看了，實(shí)為企業(yè)二代繼承者與職業(yè)經(jīng)理人管理權(quán)限分配的問題，是管理權(quán)繼承的問題。

（1）因?yàn)殚L年留學(xué)外國，對國內(nèi)市場產(chǎn)業(yè)架構(gòu)沒有系統(tǒng)的概念，加上對五金制造業(yè)這一行沒有多少經(jīng)驗(yàn)。總經(jīng)理對公司整體發(fā)展的認(rèn)識始終沒有到位，始終認(rèn)為公司處于低層次生產(chǎn)加工階段，而且很難突破瓶頸，于是以小打小賣的經(jīng)營戰(zhàn)略為其管理思想，對公司上下不論大大小小的業(yè)務(wù)都過問，即使行政部換過幾支筆都得清晰交代，讓公司上下都人心惶惶。而副總經(jīng)理的經(jīng)營戰(zhàn)略剛好與她相反，依據(jù)他在這行業(yè)多年打滾的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為在現(xiàn)在市場競爭激烈的情況下，不去擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以降低產(chǎn)品成本價(jià)的話，只會(huì)讓市場淹沒。所以他非常重視提高員工的積極性，以提高生產(chǎn)效率，同時(shí)對客戶維持拓展的工作做得很足，以求用更高的產(chǎn)品質(zhì)量更好的服務(wù)形成更廣的客戶網(wǎng)絡(luò)，從而提高市場份額。因?yàn)榻?jīng)營理念的不同，副總經(jīng)理往往只能在自己管轄范圍內(nèi)自主，一旦有總經(jīng)理的插手，要不就是退居二線，要不就是雙方爭持不下的情況下讓董事長與采購部主管加入，進(jìn)行家族董事會(huì)的表決，而往往都會(huì)由擁有管理繼承權(quán)優(yōu)勢的總經(jīng)理占優(yōu)。

（2）副總經(jīng)理作為職業(yè)經(jīng)理人，擁有10%的利潤干股，但是內(nèi)部審計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)卻是沒有給副總經(jīng)理定位好，把高額度的機(jī)器折舊費(fèi)用，地租（土地本來歸老板所有），預(yù)支費(fèi)用等歸到支出項(xiàng)目上，這樣一年算下來整個(gè)企業(yè)利潤額還不到100萬，所以副總經(jīng)理也因?yàn)榉殖傻膯栴}不滿，后來在交代完手上工作以后申請無限期休假了。3.1.2 從中基層員工角度分析

在中基層員工發(fā)方面，采取了問卷調(diào)查方式進(jìn)行數(shù)據(jù)采集（1）使命文化

①對于“本公司員工都非常注意工作績效，并將其作為目標(biāo)和成就”中有55.2%員工表示“支持”，18.2%員工表示“反對”，26.6%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，在工作績效目標(biāo)上設(shè)定上，公司中基層員工并沒有絕對的認(rèn)同感，有理由相信有相當(dāng)一部分的員工對目前工作已經(jīng)有麻木感，缺乏工作動(dòng)力。

②對“促使本公司凝聚力的是：講究工作績效和達(dá)成目標(biāo)”的調(diào)查中，有63.1%員工表示“支持”，15.5%員工表示“反對”，21.4%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，仍有相當(dāng)大的一部分員工能感受到公司的凝聚力所在，但是也有40%左右的人可能對公司的績效目標(biāo)忽視了，認(rèn)為這不能作為大家團(tuán)結(jié)一致去完成的目標(biāo)，或許憑自己能力應(yīng)該遠(yuǎn)超過這些指標(biāo)。③對“本公司追求在行業(yè)中達(dá)到無可匹配的地位”的調(diào)查中，有48.3%員工表示“支持”，23.4%員工表示“反對”，28.3%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，樣本整體認(rèn)同度偏低，顯示對企業(yè)發(fā)展前景信心不足，可能是由于企業(yè)高層管理者的經(jīng)營策略不當(dāng)所致的。

小結(jié)：綜合以上關(guān)于員工對于企業(yè)使命文化感知的數(shù)據(jù)，可知員工對該企業(yè)的使命文化感知不明確，迷失了創(chuàng)業(yè)伊始的使命方向。

（2）創(chuàng)業(yè)文化

①對于“本公司成員都具備創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神”中有43.2%員工表示“支持”，30.0%員工表示“反對”，26.8%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，樣本整體認(rèn)同度偏低，這明顯與公司的經(jīng)營策略相關(guān)，企業(yè)是放手讓員工去開拓，還是凡事限制員工創(chuàng)新的想法，在公司成員的創(chuàng)新冒險(xiǎn)力上面就展現(xiàn)無遺了。

②對“促使本公司凝聚力量的是：追求革新和進(jìn)步”的調(diào)查中，有53.4%員工表示“支持”，21.5%員工表示“反對”，25.1%員工表示“中立”。從數(shù)據(jù)中看出，追求進(jìn)步與改革已經(jīng)不是該企業(yè)的主流方向了，相當(dāng)一部分不確定的思想在公司內(nèi)部蔓延，固步自封可能已經(jīng)是他們思想的基本立場了。

③對“本公司積極研發(fā)新產(chǎn)品，希望成為行業(yè)中的革新者”的調(diào)查中，有59.7%員工表示“支持”，16.1%員工表示“反對”，24.2%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)的員工都希望企業(yè)通過開發(fā)新產(chǎn)品來開辟占據(jù)市場，但面對如此的經(jīng)營規(guī)模還是有相當(dāng)一部分員工對此保持觀望態(tài)度。

小結(jié)：綜合以上員工對企業(yè)創(chuàng)業(yè)文化的感知數(shù)據(jù)，可知員工對企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神不抱太大的希望，更多的是希望穩(wěn)定過渡，不要有太大的冒險(xiǎn)。

（3）家族文化

①對于“本公司非常重視人性和尊重員工，像一個(gè)大家庭”中有40%員工表示“支持”，40%的員工表示“反對”，20%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，企業(yè)對員工的限制太多，他們的個(gè)性沒法得到尊重，沒有在家的感覺。

②對于“促使本公司能凝聚的力量是：對公司的忠誠和奉獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作”中有38.4%員工表示“支持”，41.5%員工表示“反對”，20.1%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，員工對企業(yè)的忠誠于和奉獻(xiàn)似乎都被埋沒了，管理者對員工猜疑不信任，影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。

③對于“本公司強(qiáng)調(diào)人力資源的發(fā)展，體恤員工，促進(jìn)團(tuán)結(jié)合作”中有35.6%員工表示“支持”，41.4%員工表示“反對”，23%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，企業(yè)對員工的體恤不足，缺乏人文關(guān)懷，影響團(tuán)隊(duì)合作。

小結(jié)：綜合以上員工對企業(yè)家族文化的感知，可知企業(yè)只在他們高層親屬之間拉家常，對下屬員工沒有家族化對待，讓員工感覺冷漠，影響團(tuán)隊(duì)合作。

（4）團(tuán)隊(duì)合作

①在調(diào)查到“良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍”時(shí)，有80.0%的員工表示“積極”，8.1%表示“消極”，11.9%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，絕大部分員工還是保持著創(chuàng)業(yè)初期的合作熱情，表明良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍是員工共同的愿望。

②在調(diào)查“在企業(yè)中我對自己與其他人的關(guān)系感到滿意”，有72.1%的員工表“積極”，有9.3%的員工表“消極”，18.6%員工表示“中立”。從數(shù)據(jù)看出，員工們的相處還是很和諧，多年創(chuàng)立下來的合作關(guān)系還是沒被公司高層管理失當(dāng)而打破。

小結(jié)：綜合員工對團(tuán)隊(duì)合作滿意度的調(diào)查，可見中基層員工還是呈現(xiàn)團(tuán)結(jié)的氛圍，根治企業(yè)問題的關(guān)鍵就在高層管理者身上了。3.1.3 從客戶反饋情況分析

根據(jù)與迪明電器有限公司有多年合作關(guān)系的供應(yīng)商、加工商和經(jīng)銷商反饋信息，該公司當(dāng)初由老董事長管理業(yè)務(wù)期間，幾乎沒有發(fā)貨延遲，更沒有說數(shù)款拖欠等問題?？涩F(xiàn)在老總換代，發(fā)貨經(jīng)常推遲，返修率又高，對待老客戶們都變得不客氣了，有時(shí)候?qū)Ψ絾T工來點(diǎn)貨點(diǎn)晚了也不招待人家吃頓飯，根本不給那些客戶面子，因此得失了不是老客戶?？磥?，迪明公司留給這位千金二小姐的除了財(cái)富物資以外，那些更重要的知識能力資源沒能傳遞下來。

3.2 迪明電器有限公司家族化管理傳承失當(dāng)?shù)脑蛱骄?3.2.1 市場經(jīng)濟(jì)方面

1980年代，日本制造的汽車和電器在全世界通行無阻；東京225指數(shù)達(dá)到了驚人的38915點(diǎn)；東京地價(jià)達(dá)到頂峰；銀行開始追著企業(yè)放貸；日本成為美國國債最大持有國；三菱公司以14億美元購買了美國國家象征——洛克菲勒中心??但泡沫，在1990年3月開始破滅。而當(dāng)前的中國和當(dāng)初的日本是如此相像：人民幣面臨同樣的升值壓力；物價(jià)飛漲，通脹壓力同樣巨大；所謂的剛性需求論成為房價(jià)看漲論者的口頭禪；中國早已成為美國國債的最大持有國；4萬億元的龐大投資讓這個(gè)國度迅速領(lǐng)先走出金融危機(jī)陰影；包括地產(chǎn)在內(nèi)的資產(chǎn)價(jià)格同樣瘋狂上漲；所謂“中國模式”正在一批由西方人撰寫 的諸如《當(dāng)中國統(tǒng)治世界》、《中國大趨勢》之類的暢銷書中被貼上金箔。現(xiàn)在的中國市場就是一個(gè)大泡沫，對于生產(chǎn)制造業(yè)來說，的確是一個(gè)艱難的時(shí)期，2007年全球性的次貸危機(jī)將至，新一輪由樓市引發(fā)的經(jīng)濟(jì)泡沫持續(xù)形成，對于新一代的家族企業(yè)繼承者來說誘惑的確很大。以下從兩個(gè)方面來分析：

（1）物價(jià)飛漲，原料價(jià)格從供應(yīng)環(huán)節(jié)開始上漲，直接導(dǎo)致制造業(yè)生產(chǎn)成本的上升，同時(shí)市場的消費(fèi)力沒有相應(yīng)的提高，生產(chǎn)商的利潤就會(huì)被壓縮，對于小企業(yè)來說這就是看不到前景的路，要那些新一代接手家族企業(yè)的繼承者堅(jiān)定的走下去，的確是強(qiáng)人所難；

（2）由樓市引發(fā)的新一輪經(jīng)濟(jì)泡沫在形成，連鎖引起物資價(jià)格被哄抬，誰都想在這泡沫破滅之前混進(jìn)去賺一筆快錢，這比起投資到制造業(yè)做實(shí)業(yè)的回報(bào)率的確不是可以比較的。而且通常認(rèn)為，地方政府是房價(jià)上漲的最大受益者，加上國有銀行系統(tǒng)被房地產(chǎn)深度綁架，政府部門一定不會(huì)允許房價(jià)泡沫破滅。

不過，當(dāng)房地產(chǎn)已經(jīng)危及到國民經(jīng)濟(jì)安全，產(chǎn)業(yè)空洞化趨勢日益嚴(yán)重，居高不下的房價(jià)更是影響到民生。出于經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的角度考量，擠出房地產(chǎn)泡沫，以完成未來十年的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，就成為政府必須要面對的任務(wù)。如果未來不再因經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩而對房地產(chǎn)業(yè)調(diào)控轉(zhuǎn)向的話，房地產(chǎn)這個(gè)泡沫將難以為繼。3.2.2 政府政策影響

（1）信貸緊縮融資難使中小企業(yè)發(fā)展面臨較大的困難，這是因?yàn)椋阂环矫妫行∑髽I(yè)的信用等級一般低于大型企業(yè)，因此金融機(jī)構(gòu)提高貸款標(biāo)準(zhǔn)最容易把中小企業(yè)排除于符合貸款條件的客戶之外；另一方面，中小企業(yè)的主要資金來源渠道是銀行貸款，與大企業(yè)相比較，中小企業(yè)較少通過股市融資或債券發(fā)行獲得資金。民營經(jīng)濟(jì)的金融困境源于國有金融體制對國有企業(yè)的金融支持和國有企業(yè)對這種支持的剛性依賴，民營經(jīng)濟(jì)一時(shí)無法在國家控制的金融體制中尋求到金融支持。在推行“趕超”戰(zhàn)略的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了支持不符合我國比較優(yōu)勢、不具自生能力的重工業(yè)的生存與發(fā)展，我國建立了以大銀行為主的高度集中的金融機(jī)制。大型金融機(jī)構(gòu)天生不適合為中小企業(yè)服務(wù)，這就不可避免的造成我國中小企業(yè)的融資困境。

在這層困難之下，家族企業(yè)二代繼承者難以得到充足的資金進(jìn)行擴(kuò)張生產(chǎn)，客觀限制了家族企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的愿景。

（2）在稅收、土地費(fèi)用等費(fèi)用上，優(yōu)惠政策更偏向于外資投資商。對比起民營小企業(yè)，資本已經(jīng)沒有外商雄厚，就連公共費(fèi)用都比外商花的要多。如果要守法經(jīng)營下去，這些二代家族企業(yè)繼承者要多花多少工夫才能趕上國際，打響品牌呢？ 3.2.3 傳統(tǒng)文化影響

由于受到中國兩千多年封建王朝制度文化的影響，現(xiàn)今華人家族企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一種文化產(chǎn)物，企業(yè)的二代管理者必然是創(chuàng)始人的直系親屬或者是與其有血緣關(guān)系的親戚。尤其值得注意的是，在華人社會(huì)的非家族企業(yè)中，也會(huì)彌漫著家族文化的氛圍，這是華人調(diào)節(jié)人際關(guān)系、工作運(yùn)作方式的長期習(xí)而不察的基本模式，也是中國文化的一個(gè)重大特色。但是，這無法使企業(yè)運(yùn)作更順暢：

（1）一方面，是因?yàn)樵谑聵I(yè)傳承父親過于嚴(yán)厲的管教和約束,父子之間的溝通往往不暢通，往往需要依賴家庭主要成員的母親或父親的朋友等社會(huì)關(guān)系作為媒介，使得傳承增加了更大的復(fù)雜性和困難。在本案例中，老董事長在日常管理事務(wù)上可能沒管多少，但是女兒（總經(jīng)理）在管理企業(yè)上表現(xiàn)都是會(huì)通過下屬員工或者公司業(yè)績中看得出來，看在眼中記在心中的，但事實(shí)上老董事長沒對總經(jīng)理作太多的指示和溝通。這里面就是因?yàn)椋赣H對女兒的指示沒什么強(qiáng)制的指標(biāo)性質(zhì)，做不做得到也沒很大關(guān)系；同時(shí)也鑒于父女之間的血緣關(guān)系跟企業(yè)等級管理之間的沖突，企業(yè)內(nèi)也沒有一位能駕馭總經(jīng)理的家族成員在里面，老董事長的經(jīng)營策略指示根本沒辦法有效傳達(dá)到總經(jīng)理處，讓其執(zhí)行。

（2）另一方面，是因?yàn)榧易搴推髽I(yè)存在的目標(biāo)是不一致的，家族的目標(biāo)是照顧和支持家族成員的生存和發(fā)展，而企業(yè)存在的目標(biāo)就是為了通過提供商品和服務(wù)以獲得利潤。家族企業(yè)必須面對這種企業(yè)與家族之間的目標(biāo)沖突，在兩者之間找到一種平衡：既滿足家族成員的需要，又使自己和企業(yè)從家族成員的貢獻(xiàn)中獲益。

這種溝通與平衡往往無法找到，家族企業(yè)幾乎都會(huì)選擇滿足家庭成員這種目標(biāo)，所以家族企業(yè)發(fā)展至今在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律，特別是中國的私營企業(yè)，大多數(shù)以家族企業(yè)的形態(tài)存在著，遵循著這樣的生存規(guī)律。資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業(yè)的壽命就更短。本案例中，總經(jīng)理和副總經(jīng)理在企業(yè)利潤的分成上出現(xiàn)的分歧，其實(shí)就是家族與企業(yè)目標(biāo)不一致的表現(xiàn)?？偨?jīng)理站在家族一邊的天平，把主要的利潤分配都?xì)w于家庭了，而副總經(jīng)理在企業(yè)利益上就是一位純粹的職業(yè)經(jīng)理人，為企業(yè)付出了精力與心血就必須有相應(yīng)的利潤回報(bào)，不然就會(huì)像現(xiàn)在影響到個(gè)人工作的積極性，沒動(dòng)力去為該企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

3.3 改善目前國內(nèi)中小型家族企業(yè)傳承問題的對策探究 3.3.1 實(shí)施宏觀調(diào)控政策，消除市場經(jīng)濟(jì)泡沫

對于中國決策部門而言，未來幾年內(nèi)一定要認(rèn)真處理以下幾個(gè)問題，才能防止房地產(chǎn)泡沫破滅后重蹈日本覆轍。

（1）人民幣升值問題必須統(tǒng)籌把握?，F(xiàn)在看來，如果人民幣再迎來一輪毫無懸念的必然升值周期，將會(huì)使中國的資產(chǎn)泡沫隨之進(jìn)入加速上升周期，資產(chǎn)泡沫化和經(jīng)濟(jì)泡沫化程度將達(dá)到巔峰，并有可能成為中國資產(chǎn)泡沫最后的瘋狂。因此，雖然人民幣在未來的升值趨勢基本確定，但是絕不能再出現(xiàn)單邊升值周期，使國際熱錢具有無風(fēng)險(xiǎn)套利的機(jī)會(huì)，這是防止資產(chǎn)泡沫突然破滅的法門。

（2）在消費(fèi)物價(jià)指數(shù)通脹還沒有出現(xiàn)明顯失控之際，就應(yīng)該格外關(guān)注資產(chǎn)價(jià)格的泡沫化，甚至可以編制資產(chǎn)價(jià)格指數(shù)（衡量資產(chǎn)價(jià)格的指標(biāo)），及時(shí)監(jiān)控泡沫化程度。還可以提前通過政策組合拳阻止房地產(chǎn)價(jià)格再度暴漲。房地產(chǎn)市場已到了必須維持穩(wěn)定健康發(fā)展的階段，否則后果極為嚴(yán)重。

（3）我們要處理好經(jīng)濟(jì)長期可持續(xù)發(fā)展，與短期內(nèi)國內(nèi)生產(chǎn)總值“保八”的關(guān)系。不能為了追求短期的經(jīng)濟(jì)利益，而過于放松貨幣環(huán)境，乃至相信靠“撒錢”就能保證經(jīng)濟(jì)長期發(fā)展的謬論。從本質(zhì)上說，經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要依賴實(shí)實(shí)在在的制造業(yè)的健康運(yùn)行，而非財(cái)政貨幣政策的刺激，經(jīng)濟(jì)刺激只能是起到短期之效。

（4）各級政府和官員對房地產(chǎn)業(yè)的非理性繁榮不可視而不見，不能與中央政府的宏觀政策唱反調(diào)，為了短期暴利而在其中扮演推波助瀾的角色。日本在地產(chǎn)泡沫破滅之后的作為，值得我們借鑒。日本政府在1990年之后，采取了一系列穩(wěn)定房地產(chǎn)價(jià)格和打擊投機(jī)行為的措施，并最終取得了長達(dá)11年左右的地價(jià)房價(jià)“雙穩(wěn)定”的大好局面。3.3.2 調(diào)整相關(guān)政策制度，營造企業(yè)深化發(fā)展的大環(huán)境；

（1）各級政府要根據(jù)財(cái)力安排資金用于中小企業(yè)信用擔(dān)保、創(chuàng)業(yè)資助等方面；（2）進(jìn)行中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易試點(diǎn)，探索建立中小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司等；

（3）可參考日本對中小企業(yè)實(shí)行低稅率為使民間資本更多地注入中小企業(yè)，投資家能夠搞活投資企業(yè)，實(shí)行“天使稅制”，即對滿足開發(fā)實(shí)驗(yàn)費(fèi)用占銷售額的比例超過3%，創(chuàng)業(yè)未滿五年等一定條件的中小企業(yè)，個(gè)人投資家進(jìn)行股票投資而股票出現(xiàn)轉(zhuǎn)讓損失時(shí)，停止保留金征稅時(shí)間延長為兩年；

（4）中小企業(yè)綜合事業(yè)團(tuán)通過所屬的信用保險(xiǎn)金庫和信用擔(dān)保協(xié)會(huì)向中小企業(yè)發(fā)放政府的補(bǔ)助。貼息貸款，為中小企業(yè)向商業(yè)銀行申請貸款提供信用擔(dān)保和間接貸款；（5）中小企業(yè)金融公庫、國民金融公庫、商工組合金融公庫等政策性金融機(jī)構(gòu)，根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策，重點(diǎn)扶持一些特定的中小企業(yè)；

（6）仿照日本中小企業(yè)投資有成株式會(huì)社、新創(chuàng)業(yè)資源株式會(huì)社等全國性專業(yè)公司對新成立企業(yè)提供補(bǔ)助，帶有風(fēng)險(xiǎn)投資性質(zhì)，本金是政府撥付的；

（7）在中小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資方面，由專家給予全面的重點(diǎn)指導(dǎo)，并對風(fēng)險(xiǎn)援助小組進(jìn)行資助，或向投資事業(yè)合作組織出資。

3.3.3 完善對企業(yè)管理監(jiān)督的體系，保障企業(yè)繼承者的合法權(quán)益

其實(shí)，中國的職業(yè)經(jīng)理人都有一種通病，他們最終的目的都是想自己當(dāng)老板，實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略價(jià)值觀，奪權(quán)似乎成為了他們達(dá)成目的最快的捷徑。就社會(huì)道德觀念來說，企業(yè)始終是屬于創(chuàng)始人及創(chuàng)始人家族的財(cái)產(chǎn)，外人奪權(quán)無論如何都會(huì)遭受社會(huì)輿論的譴責(zé)。但是引入職業(yè)經(jīng)理人制度，把所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的最大優(yōu)勢是在千變?nèi)f化的市場競爭中謀得公司生存與發(fā)展，為解決這兩難局面，完善的法律監(jiān)管體系保障是必不可少的，例如說引資入股要全董事會(huì)表決通過，撤換董事也要股東大會(huì)通過等一系列的公司法律保障。

之前轟動(dòng)社會(huì)的國美爭權(quán)案，黃光裕的陳曉都是成功的企業(yè)家。如果認(rèn)為他們對國美控制權(quán)的爭奪都只是為了自己的私利，那么，就把他們看低了。我們用最直白的話來講，就是他們都“不差錢”。他們都是希望通過國美這個(gè)平臺，做更大的事，實(shí)現(xiàn)更大的理想和抱負(fù)，從而體現(xiàn)自己的價(jià)值。所以，他們的爭奪從本質(zhì)上講，是價(jià)值觀的戰(zhàn)爭——他們都希望證明自己的經(jīng)營戰(zhàn)略是正確的，而這個(gè)前提是取得對國美的實(shí)際控制權(quán)。最終，大股東沒能成為最高管理者，董事會(huì)也沒剝奪大股東的合法股權(quán)。3.3.4 企業(yè)要調(diào)整管理架構(gòu)，形成有本企業(yè)文化特色的制度，實(shí)施制度考核

文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量，它雖然無法直接創(chuàng)造價(jià)值，但是卻可以通過凝聚和裂變的循環(huán)過程提升企業(yè)的向心力，許多家族企業(yè)的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。家族企業(yè)的文化更具體來說就是老板的性格文化，這個(gè)文化并不能隨便就能形成一個(gè)體系，而是要通過提煉塑造，取其精華去其糟粕，才能形成一套適用于企業(yè)發(fā)展的文化體系。在此基礎(chǔ)上，改變以前決策、管理隨意性，企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度不建全的狀況，建立一套完善的具有本企業(yè)文化特色公司章程、組織制度，由傳統(tǒng)的人治轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ?，做到“有法可依、有章可循”。這樣，企業(yè)就不會(huì)因?yàn)楣芾韺尤藛T的流動(dòng)而發(fā)生的工作流程變動(dòng)。

3.3.5 企業(yè)創(chuàng)始者要改變觀念，任人唯賢，突破瓶頸

要擺脫中國家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設(shè)，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。其次，推行層次管理。根據(jù)有家族企業(yè)工作經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人的體會(huì)，在推行層級管理的過程中，最容易犯的錯(cuò)誤是企業(yè)主自身的越級管理。企業(yè)是老板的，自己肯定是最上心、最著急的。他們雖然身居“二線”，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過問，外聘經(jīng)理就只得退居二線。經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹立，下面就會(huì)對管理層持懷疑態(tài)度。這樣一來，政策的執(zhí)行就不堅(jiān)決，組織整體運(yùn)作的效率就大打折扣。對于這種后果，家族企業(yè)的老板需要有清醒的認(rèn)志，培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略的眼光，避免不合理的越級指揮的發(fā)生。

家族企業(yè)進(jìn)一步社會(huì)化。以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展?？v觀歐美發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè)，存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司。目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一階段，日本也基本上完成家族企業(yè)化階段，而我國家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。結(jié)論

綜上所述，目前我國家族企業(yè)幾乎都是處于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不相分離，二代繼承人順理成章的成為家族企業(yè)的管理者。由于多種客觀的因素影響，大多數(shù)的父輩創(chuàng)始人都只有把財(cái)富等物質(zhì)資源留下來，卻始終沒能把最重要的知識經(jīng)驗(yàn)和能力傳授給下一代繼承者。二代繼承者也因?yàn)槊鎸易迮c企業(yè)兩難的選擇，而最終選擇幫助家庭，讓企業(yè)發(fā)展固步自封，無法實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的愿景。面對家族企業(yè)如此的發(fā)展困境，解決安置家族人員問題與引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度將成為解決我國家族企業(yè)傳承問題的關(guān)鍵。

致 謝

畢業(yè)論文暫告收尾，這也意味著我在華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的四年的學(xué)習(xí)生活即將結(jié)束?；厥准韧约阂簧顚氋F的時(shí)光能于這樣的校園之中，能在眾多學(xué)富五車、才華橫溢的老師們的熏陶下度過，實(shí)是榮幸之極。在這四年的時(shí)間里，我在學(xué)習(xí)上和思想上都受益非淺。這除了自身努力外，與各位老師、同學(xué)和朋友的關(guān)心、支持和鼓勵(lì)是分不開的

論文的寫作是枯燥艱辛而又富有挑戰(zhàn)的。家族企業(yè)傳承是管理界一直探討的熱門話題，老師的諄諄誘導(dǎo)、同學(xué)的出謀劃策及家長的支持鼓勵(lì)，是我堅(jiān)持完成論文的動(dòng)力源泉。在此，我特別要感謝我的導(dǎo)師汪鳳桂老師。從論文的選題、文獻(xiàn)的采集、框架的設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)的布局到最終的論文定稿，從內(nèi)容到格式，從標(biāo)題到標(biāo)點(diǎn)，她都費(fèi)盡心血。沒有汪鳳桂老師的辛勤栽培、孜孜教誨，就沒有我論文的順利完成。

感謝經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的各位同學(xué)，與他們的交流使我受益頗多。最后要感謝我的家人以及我的朋友們對我的理解、支持、鼓勵(lì)和幫助，正是因?yàn)橛辛怂麄?，我所做的一切才更有意義；也正是因?yàn)橛辛怂麄?，我才有了追求進(jìn)步的勇氣和信心。

時(shí)間的倉促及自身專業(yè)水平的不足，整篇論文肯定存在尚未發(fā)現(xiàn)的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤。懇請閱讀此篇論文的老師、同學(xué)，多予指正，不勝感激！

參 考 文 獻(xiàn)

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Li Wenhao

(College of Economics and Management, South China Agricultural University Guangzhou

510642, China)With China's rapid economic growth，also the rapid development of family business.Abstract：Family business in the modern private economy as a prevalent form of business organization, has its own rationality and business organizations compared to other forms of advantage.China's economic system as a very active force, most of the family business has been or is about to face the next generation of succession.By Diming Electric Co., Ltd.as a study case, from the management, staff and customer base layer of the management situation, economic, political and cultural reasons and to explore three aspects of the macro, policy, law, management, concepts and other measures to improve several aspects, of second-generation successor to the family business heritage issues.Keywords: Family Business Successor Deliver