第一篇：小家族企業(yè)管理辦法

如何看待企業(yè)家族式管理，我們應(yīng)該一分為二。在這里我將這些年參與企業(yè)管理過(guò)程中的一些心的寫出來(lái)，與企業(yè)界的一切朋友共同分享。

一、制約家庭式企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)要素

1.學(xué)習(xí)的能力和學(xué)習(xí)的意識(shí)： 家族式企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)，在家長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，培養(yǎng)出了一批行業(yè)中優(yōu)秀人才，這些人或者熟悉生產(chǎn)工藝，或者熟悉原材料，可以算的上是企業(yè)中的元老和功臣。這些人居功自傲，不善于學(xué)習(xí)新的管理經(jīng)驗(yàn)，我在一些企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，還有采購(gòu)部經(jīng)理到現(xiàn)在還不會(huì)用電腦，銷售總監(jiān)還不會(huì)使用電子商務(wù)平臺(tái)，給客戶發(fā)一個(gè)電子郵件需要助理來(lái)完成。我們想想企業(yè)到了這樣一個(gè)階段，能與時(shí)具進(jìn)嗎。市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，暴利的時(shí)代早就不存在了，品質(zhì)和服務(wù)是企業(yè)未來(lái)取勝的關(guān)鍵。我們想想，這樣一個(gè)不學(xué)習(xí)先進(jìn)管理手段和使用先進(jìn)管理工具的團(tuán)隊(duì)，能有一個(gè)完善的服務(wù)體系嗎！能為消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品嗎。在這里我的回答是肯定的，那就是不能。我曾經(jīng)在這樣的企業(yè)中參與過(guò)一年的企業(yè)改制，可是無(wú)論你的方案做的再好，你的培訓(xùn)有多生動(dòng)，其結(jié)果還是無(wú)法推行，原因只有一個(gè)，那些所謂的功臣不當(dāng)一回事，盡管老板三令五申，可是人前一套，人后一套，這樣的企業(yè)如何進(jìn)步。

2.包容心： 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候, 特別是現(xiàn)在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下, 只能從管理中要效益, 開(kāi)源節(jié)流。這個(gè)階段經(jīng)營(yíng)者想盡一切辦法尋找高人，一些優(yōu)秀的管理者因此加入了存在這樣那樣問(wèn)題一大堆的公司。可是這些人最后的結(jié)果是不到年半年就離開(kāi)了，留下的只是一些難以執(zhí)行下去的文件。為什么，這究竟是為什么，難道是這些人的能力有問(wèn)題嗎，我看不是，更重要的是企業(yè)對(duì)這些人的包容心。企業(yè)管理說(shuō)穿了是人的管理，再完美的方案都離不開(kāi)執(zhí)行的人，上有政策下有對(duì)策，以某一些黃親國(guó)戚為主的利益聯(lián)盟，陽(yáng)奉陰違，說(shuō)一套做一套。常常能聽(tīng)到這樣的議論： 那個(gè)家伙又出餿主意，這是擺明了和我們過(guò)不去，得像辦法治他。這樣表面上對(duì)公司下達(dá)的指令表示高度贊成，背地里卻不當(dāng)個(gè)事。一種結(jié)果是老板認(rèn)為這個(gè)人能力有問(wèn)題，讓他走人。一種結(jié)果是人家不干了，我有能力為什么要受這些人的欺負(fù)，給老板說(shuō)NO，老子不干了。

3.服務(wù)意識(shí)：任何一個(gè)組織或者企業(yè), 要在今天這樣的市場(chǎng)環(huán)境中生存下, 服務(wù)是取的發(fā)展的先決要素.現(xiàn)在企業(yè)管理中有這樣一個(gè)說(shuō)法:上工序永遠(yuǎn)是為下工序服務(wù)的, 那么我們換個(gè)角度想想, 老板是不是為企業(yè)員工服務(wù)的, 經(jīng)理是不是為部門職員服務(wù)的哪.很多企業(yè)都在執(zhí)行ISO9000系統(tǒng)，可是我在這里要說(shuō)的是，啟動(dòng)ISO9000系統(tǒng)的目的是什么，ISO9000系統(tǒng)的精髓是什么，我個(gè)人理解是——那就是要建立起一套完善的服務(wù)體系。美國(guó)戴明博士提出的PDCA管理體系，幾乎每個(gè)企業(yè)都在給員工灌輸，可是真正做到了嗎。

4.家企不分：企業(yè)就是企業(yè)，公司就是工作的地方，企業(yè)不是家，家也不是企業(yè)，我們?cè)谝恍┕究偰芸吹接刑貦?quán)的人，結(jié)果一打聽(tīng)，原來(lái)是老板的什么親戚。我曾經(jīng)在一家規(guī)模不小的公司看見(jiàn)該公司的區(qū)域銷售總監(jiān)竟然上班的時(shí)候?qū)蓷l飛毛腿放在辦公臺(tái)上睡覺(jué)，難道這些人就不怕給老總們丟臉嗎，這些特權(quán)究竟是企業(yè)的哪個(gè)制度中賦予他們的。企業(yè)就是企業(yè)，公司就是上班的地方，不是家，不論是老板還是員工，更別說(shuō)老板的親戚，到了公司，就是為了工。公司有公司的游戲規(guī)則，他不可能給您提供舒適的象在家

一樣想怎么樣就怎么樣的環(huán)境。既然是上班的地方，那就得一樣，就得有行為規(guī)范，不能搞什么特殊，既然是老板親戚，就更加應(yīng)該起帶頭作用，而不是特權(quán)人士。

5.部門與職務(wù)界定不明確： 說(shuō)到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，曾經(jīng)有企業(yè)界的朋友訴苦，沒(méi)有辦法呀兄弟，這些人不敢相信，一不小心就給你搞小動(dòng)作了，防不勝防。那我想問(wèn)問(wèn)，你為什么要防，難道你不防不行嗎！為什么這樣，那是你沒(méi)有建立完善的績(jī)效考評(píng)政策，沒(méi)有完善的督導(dǎo)政策，如果有了，你要需要防他嗎，不需要??！既然將一個(gè)部門交給了一個(gè)人去管理，那就給人家發(fā)揮的空間，一個(gè)人的能力再?gòu)?qiáng)，那也不可能撐起半邊天，只有這種能力傳遞給每一個(gè)企業(yè)的員工，才能發(fā)揮更大的能動(dòng)性。做企業(yè)要的是效益，人活在這個(gè)世界上就少不了私心，都有欲望，只有建立起合理的制度和督導(dǎo)措施，才能使每個(gè)人在自己職權(quán)范圍內(nèi)發(fā)揮最大的作用。

二.規(guī)范化 制度化建立完善的管理機(jī)制突破家庭式管理瓶頸 提升企業(yè)執(zhí)行力

如何才能建立規(guī)范化 制度化的管理體制，在這里我不想說(shuō)那些MBA課程講了上千遍的理論，這些東西大家都知道。在這里我只將個(gè)人在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中學(xué)到的和這幾年在深圳企業(yè)中學(xué)到的一些東西拿出來(lái)與大家分享。

1.自我檢討： 作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)當(dāng)檢討為什么那么多優(yōu)秀人才在我這里就留不住，難道是我對(duì)他們不好嗎，不是，當(dāng)一個(gè)人在進(jìn)入你公司的時(shí)候，可能是沖著公司或者其他福利來(lái)的，可是他一旦進(jìn)入這個(gè)團(tuán)體的時(shí)候，他需要的更多的是被認(rèn)可和尊重，如果得不到這些，這個(gè)人最終是不會(huì)留下來(lái)的，除非給他的待遇讓他覺(jué)得為了錢可以委屈自己。作為管理層的部門經(jīng)理和主管，要時(shí)刻檢討，自己在這樣或者那樣的事情處理過(guò)程中出現(xiàn)了什么問(wèn)題，而不是將問(wèn)題扣在別的部門或者個(gè)人身上。

2.養(yǎng)成學(xué)習(xí)的態(tài)度和習(xí)慣: 人無(wú)完人,都有這樣那樣的毛病, 可是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中, 我們要學(xué)人之長(zhǎng),避己短己.無(wú)論你和經(jīng)營(yíng)者是什么關(guān)系, 必須不斷學(xué)習(xí), 企業(yè)要發(fā)展, 就必然面臨人才的引進(jìn), 如果你認(rèn)為這個(gè)企業(yè)還值得你呆下去, 就必須學(xué)習(xí), 學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn), 學(xué)習(xí)各種處理問(wèn)題的能力.那么作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者, 要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣, 要給員工創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)的環(huán)境, 讓他們最大程度的在您經(jīng)營(yíng)的公司得到提升, 這樣就是有一天離開(kāi)了您的公司, 這個(gè)人也會(huì)因?yàn)樵?jīng)在您的公司工作過(guò)而自豪, 因?yàn)樵?jīng)和一個(gè)優(yōu)秀的老板共事而驕傲.3.肯定的回答問(wèn)題:企業(yè)管理中, 當(dāng)我們接到一份指令的時(shí)候, 我們的回答只有兩種: YES或者NO.一切虛擬的回答都是扯蛋, 如果有一天你的員工給你說(shuō), 可能完成了, 這筆款可能明天到帳.可能后天有美國(guó)客人來(lái)公司考察.那么作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者或者管理者, 你從這樣的談話中獲取的是有效的信息嗎, 不是.是讓你的企業(yè)走向滅亡的詛咒.4.根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件, 建立符合企業(yè)這一階段發(fā)展的制度:很多企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模, 經(jīng)營(yíng)者都想成為行業(yè)中的第一, 可是第一只有一個(gè), 不可能在一個(gè)時(shí)期一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境下存在兩個(gè)行業(yè)第一.這個(gè)時(shí)期,特別是家庭式企業(yè)中, 很多經(jīng)營(yíng)者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和那些泊來(lái)的洋管理手段, 總是意想天開(kāi)的做明天的規(guī)劃。在這里我卻要說(shuō), 先做好今天, 今天都做不好, 明天能做好嗎.根據(jù)企業(yè)當(dāng)前所處的位置, 建立有效的管控制度.5.管理好你時(shí)間和錢:企業(yè)在發(fā)展到一定的階段, 時(shí)間是決定成敗的關(guān)鍵.培養(yǎng)員工建立時(shí)間觀念, 那些特權(quán)人士也同樣要建立時(shí)間觀念.家庭式企業(yè)發(fā)展到了一定階段的時(shí)候,壓力非常明顯, 這個(gè)時(shí)候, 作為經(jīng)營(yíng)者, 管理好自己的錢則尤其重要.我這里說(shuō)的錢是指績(jī)效管理中的獎(jiǎng)勵(lì), 作為經(jīng)營(yíng)者, 一定要說(shuō)到做到, 不能因?yàn)橘Y金的壓力太大而忽視了給員工的承諾.作到有功必賞有過(guò)必罰.6.根據(jù)個(gè)人能力確定職務(wù)高低, 根據(jù)個(gè)人為企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)確定待遇:在很多家庭式企業(yè)中, 通常的做法是, 這個(gè)人跟了我好多年了, 給他個(gè)企業(yè)的副總做, 這個(gè)人跟我辦廠哪天起就在生產(chǎn)一線工作了, 給他個(gè)生產(chǎn)主管做吧！!可是你想過(guò)沒(méi)有，他能做的了副總嗎, 他能做的了生產(chǎn)主管嗎.根據(jù)個(gè)人的能力分配工作, 這樣他才能在自己的崗位上創(chuàng)造出最大的人生價(jià)值,才可能給企業(yè)帶來(lái)最大的效益.每個(gè)人處在的位置不同, 享受的待遇不同, 可是衡量這一切的不應(yīng)該是職務(wù)的高低, 而是貢獻(xiàn)的大小.并不是說(shuō)部門主管就一定要比其他職員的工資和待遇高.一些人具備管理的能力而在執(zhí)行力上欠缺一些, 一些人做具體事情能獨(dú)擋一面, 可是在組織管理方面缺乏系統(tǒng)規(guī)劃管理的能力, 這個(gè)時(shí)候, 無(wú)論是親戚還是其他員工, 要因人因才能而定.7.枕邊教妻: 中國(guó)人的傳統(tǒng)觀念中, 講禮和義.很多企業(yè)發(fā)展到一定階段, 經(jīng)營(yíng)者很難割舍那份創(chuàng)業(yè)初期的情感, 一下將那些曾經(jīng)和自己出生入死的創(chuàng)業(yè)者放到二線, 自己都覺(jué)得自己良心不安.這是中國(guó)幾千年來(lái)的思想形成的, 我們不能改變, 可是我們可以改變這些人的觀念和行為。這個(gè)時(shí)候, 就需要經(jīng)營(yíng)者枕邊教妻.既然割舍不了, 那就先教育, 能接受教育的同志都是好同志, 不能接受教育的同志也是好同志, 但是, 能接受教育的就委以重任, 不能接受的就只能讓其退居二線了.8.建立大家共同認(rèn)可的企業(yè)文化: 一個(gè)民族需要一種文化支撐, 一個(gè)企業(yè)同樣需要一種文化.文化是什么, 是大家在日常的行為規(guī)范中共同遵守的東西, 文化是一種力量, 文化是一種財(cái)富.三.英雄斷腕,揮刀自宮, 企業(yè)負(fù)責(zé)人建立起服務(wù)意識(shí).首先我個(gè)人以為，那些將企業(yè)做到一定規(guī)模的經(jīng)營(yíng)者，在我們這樣一個(gè)崇尚英雄的國(guó)度中，能一次次突出重圍，他們本身就是業(yè)界的英雄，值得我們學(xué)習(xí)，值得我們尊敬。

首先.英雄們要建立起自我檢討的意識(shí):當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候, 不能怪別人,只能是經(jīng)營(yíng)者的決策或者管理出現(xiàn)了問(wèn)題, 賴不到別人。諸葛亮揮淚斬馬謖, 那不是馬謖的錯(cuò), 是孔明先生錯(cuò)了, 用人的是他,殺人的也是他,是他害死了馬謖。殺馬謖的那一瞬間, 孔明先生淚如雨下, 可是問(wèn)題的根源出在那里了.不是馬謖無(wú)能,而是孔明用人不當(dāng).流幾滴眼淚就能表示沒(méi)有事了嗎,在這一事件中孔明先生才是最該殺的人，明知此人不可用而用之, 出現(xiàn)了錯(cuò)誤就將人殺了, 天理何在?？墒墙裉斓钠髽I(yè)管理則不同, 一但用錯(cuò)了人, 你損失的將是白花花的銀子.所以經(jīng)營(yíng)者要不斷檢討自己.其次.英雄要用制度和體系來(lái)代替自己:家長(zhǎng)式管理的最大弊端就是老板說(shuō)了算, 大大小小的事情都要家長(zhǎng)來(lái)最后做決定.一個(gè)家庭面對(duì)一個(gè)孩子,父母都忙的手忙腳亂, 何況一個(gè)企業(yè)有多個(gè)部門, 每個(gè)部門中有很多員工, 你能忙的過(guò)來(lái)嗎!這個(gè)時(shí)期真正的英雄應(yīng)該不斷開(kāi)拓 創(chuàng)新 設(shè)計(jì)出來(lái)的體系是不以自己為中心, 不以自己為出發(fā)點(diǎn)的, 否則將無(wú)所發(fā)展.最后.偉大的英雄們,要用體系的繩索來(lái)束縛自己:英雄之所以偉大, 是因?yàn)樗麄兡車?yán)格的要求自己,面對(duì)誘惑,他們能良好的控制自己的心態(tài).主動(dòng)放權(quán)給外人, 主動(dòng)授權(quán)給那些優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人和管理者.英雄就是在特殊時(shí)期能夠壯士斷腕的人.以上是我這些年來(lái)個(gè)人的一些體會(huì), 如果有不對(duì)的地方, 請(qǐng)企業(yè)界的朋友批評(píng)指正

第二篇：家族企業(yè)畢業(yè)論文

畢 業(yè) 論 文

迪明電器有限公司家族企業(yè)傳承問(wèn)題研究

李文豪

200731050113

指導(dǎo)教師

汪鳳桂

教授

學(xué)院名稱 論文提交日期

經(jīng) 濟(jì) 管 理 學(xué) 院

專業(yè)名稱 2011年04月

論文答辯日期

人力資源管理 年

月

答辯委員會(huì)主席 ____________

評(píng) 閱 人 ____________

摘 要

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，家族企業(yè)也在迅猛的發(fā)展。家族企業(yè)作為一種在現(xiàn)代私營(yíng)經(jīng)濟(jì)中普遍存在的企業(yè)組織形式，有其存在的合理性和相對(duì)于其他企業(yè)組織形式的優(yōu)勢(shì)。作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)體系中極其活躍的力量，大部分家族企業(yè)已經(jīng)或即將面臨下一代的繼任問(wèn)題。本文通過(guò)迪明電器有限公司作為研究例子，從管理層、員工層及客戶群分析其管理現(xiàn)狀，以經(jīng)濟(jì)、政治、文化三方面入手探究原因以及就宏觀、政策，法律、管理、觀念等幾方面提出改善對(duì)策，探討二代繼承者對(duì)家族企業(yè)傳承的問(wèn)題。關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 繼承者 傳承

目 錄 緒論....................................................................4 1.1 研究目的..............................................................4 1.2 研究?jī)?nèi)容..............................................................4 1.3 研究方法..............................................................4 2 相關(guān)文獻(xiàn)綜述............................................................4 3 迪明電器有限公司傳承案例分析............................................5 3.1 目前迪明電器有限公司家族管理滲透的現(xiàn)狀分析............................5 3.1.1 從高級(jí)管理層角度分析................................................5 3.1.2 從中基層員工角度分析................................................6 3.1.3 從客戶反饋情況分析..................................................8 3.2 迪明電器有限公司家族化管理傳承失當(dāng)?shù)脑蛱骄?.........................8 3.2.1 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方面........................................................8 3.2.2 政府政策影響........................................................9 3.2.3 傳統(tǒng)文化影響.......................................................10 3.3 改善目前國(guó)內(nèi)中小型家族企業(yè)傳承問(wèn)題的對(duì)策探究.........................11 3.3.1 實(shí)施宏觀調(diào)控政策，消除市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫.................................11 3.3.2 調(diào)整相關(guān)政策制度，營(yíng)造企業(yè)深化發(fā)展的大環(huán)境；.......................11 3.3.3 完善對(duì)企業(yè)管理監(jiān)督的體系，保障企業(yè)繼承者的合法權(quán)益.................12 3.3.4 企業(yè)要調(diào)整管理架構(gòu)，形成有本企業(yè)文化特色的制度，實(shí)施制度考核.......12 3.3.5 企業(yè)創(chuàng)始者要改變觀念，任人唯賢，突破瓶頸...........................13 4 結(jié)論...................................................................13 致 謝.................................................................14 參 考 文 獻(xiàn)..............................................................15 英 文 摘 要..............................................................15 1 緒論

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年胡潤(rùn)百富榜上富豪們的平均年齡為51歲，可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)10年內(nèi)，我國(guó)即將迎來(lái)家族企業(yè)從第一代創(chuàng)始者向第二代繼承者轉(zhuǎn)移的高峰。兩代人的順利交接棒，不僅僅是物質(zhì)財(cái)富的順利移交，更重要的是如何將父輩的事業(yè)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。家族企業(yè)的交接班，不僅是物質(zhì)財(cái)富的傳遞,而且是非物質(zhì)財(cái)富，特別是知識(shí)和能力的交接。國(guó)內(nèi)中小型家族企業(yè)的二代繼承者在企業(yè)傳承中多半會(huì)因?yàn)槿狈χR(shí)資源和管理能力傳遞的系統(tǒng)培養(yǎng)，而固步自封，難以推陳出新，沒(méi)法實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模二次創(chuàng)業(yè)的愿景。1.1 研究目的

基于以上分析,本研究的主要目的是通過(guò)迪明電器有限公司家族企業(yè)傳承問(wèn)題的實(shí)例分析，探討家族企業(yè)在代際傳承過(guò)程中中小型家族企業(yè)在管理上存在的問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出相關(guān)建議。1.2 研究?jī)?nèi)容

本論文主要從三部分進(jìn)行研究分析，首先引用相關(guān)文獻(xiàn)綜述為案例分析提供理論基礎(chǔ)，然后通過(guò)迪明電器有限公司的案例，從現(xiàn)狀分析、原因研究、對(duì)策探究分析案例，最后從全文分析中得出結(jié)論。1.3 研究方法

本文主要采用問(wèn)卷調(diào)查、個(gè)人訪談等調(diào)查方法，結(jié)合國(guó)內(nèi)外家族企業(yè)傳承典型的案例分析等方法研究。相關(guān)文獻(xiàn)綜述

家族企業(yè)的傳承問(wèn)題是近年來(lái)學(xué)術(shù)界研究的重點(diǎn)，但傳統(tǒng)研究更多地關(guān)注財(cái)富的繼承，注重物質(zhì)資源的傳遞，而忽視了構(gòu)成家族企業(yè)核心能力的資源，特別是無(wú)形的知識(shí)資源和能力傳遞的研究。

綜Lowe(1979,p.26),Mittelsten-Scheid(1985,p.5),Fasselt(1992,p.4)，和Goehler(1993,p.7)的觀點(diǎn)(c.f.Neubauer,2003)，Neubauer（2003）認(rèn)為任何希望對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行一個(gè)復(fù)雜定義的討論必須考慮企業(yè)、家族、所有權(quán)和管理權(quán)幾個(gè)維度，以及它們之間的相互影響。他把家族企業(yè)定義為“一個(gè)家族對(duì)其有實(shí)質(zhì)性影響的企業(yè)”。這種影響是指一個(gè)家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)和管理權(quán)方面的總體影響要比其他利益團(tuán)體的影響大。特別的，“擁有一定的企業(yè)所有權(quán)也應(yīng)該被看作成為一個(gè)家族企業(yè)不可或缺的前提條件之一”（Neubauer,2003）。

遺囑被看作一種輔助計(jì)劃所有權(quán)繼承的方式。定期更新的遺囑會(huì)迫使領(lǐng)導(dǎo)者考慮家庭結(jié)構(gòu)的變化以及這些變化可能帶來(lái)的影響(Lank,1991;c.f.Thomas,2002)。File&Prince(1996;c.f.Thomas,2002)發(fā)現(xiàn)在美國(guó)，不充分的財(cái)產(chǎn)繼承計(jì)劃常常比低劣的管理繼承計(jì)劃更多的導(dǎo)致家族企業(yè)的失敗。

很多學(xué)者只關(guān)注家族企業(yè)中物質(zhì)的傳承研究，但是更重要的是繼承者的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和發(fā)掘,要提供機(jī)會(huì)讓繼承者單獨(dú)決策并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任,尤其要求繼承者對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展前景有新的思想和突破。迪明電器有限公司傳承案例分析

廣東省佛山市順德區(qū)迪明電器燃具實(shí)業(yè)有限公司成立于1991年。是中國(guó)工商聯(lián)合會(huì)的成員，并通過(guò)ISO9001體系認(rèn)證。本公司地處富饒的珠江三角洲腹地—佛山市順德區(qū)，廠房占地面積12000多平方米，三層綜合辦公大樓。擁有員工400多人，其中工程師及高級(jí)工程師10多名，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師8名，有技術(shù)職稱的專業(yè)技術(shù)員20多名，具有自行設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和制造各式燒烤爐、不銹鋼水槽及廚具產(chǎn)品的能力。

企業(yè)目前管理架構(gòu)如：圖 1

圖 1

其中，該公司董事長(zhǎng)是位年近70的白手起家的老企業(yè)家，總經(jīng)理由他的二女兒擔(dān)任，副總經(jīng)理是他的親外甥，采購(gòu)部主管是他的親侄子，在下面的幾個(gè)部門里面都有著一兩個(gè)遠(yuǎn)系親屬，是個(gè)典型的家族式企業(yè)。

3.1 目前迪明電器有限公司家族管理滲透的現(xiàn)狀分析 3.1.1 從高級(jí)管理層角度分析

迪明電器有限公司的高級(jí)管理層都是由董事長(zhǎng)的親屬擔(dān)任，核心權(quán)力還是由創(chuàng)始人掌握。其中總經(jīng)理（其二女兒）作為企業(yè)將來(lái)合法的繼承者，公司的很多核心權(quán)力實(shí)際 上都在過(guò)渡下放給她。而副總經(jīng)理表面上是董事長(zhǎng)的親外甥，但其實(shí)是由于董事長(zhǎng)欣賞其能力請(qǐng)他加盟管理，實(shí)際上其角色就是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。這樣一來(lái)，就能把問(wèn)題剖開(kāi)來(lái)看了，實(shí)為企業(yè)二代繼承者與職業(yè)經(jīng)理人管理權(quán)限分配的問(wèn)題，是管理權(quán)繼承的問(wèn)題。

（1）因?yàn)殚L(zhǎng)年留學(xué)外國(guó)，對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)沒(méi)有系統(tǒng)的概念，加上對(duì)五金制造業(yè)這一行沒(méi)有多少經(jīng)驗(yàn)?？偨?jīng)理對(duì)公司整體發(fā)展的認(rèn)識(shí)始終沒(méi)有到位，始終認(rèn)為公司處于低層次生產(chǎn)加工階段，而且很難突破瓶頸，于是以小打小賣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為其管理思想，對(duì)公司上下不論大大小小的業(yè)務(wù)都過(guò)問(wèn)，即使行政部換過(guò)幾支筆都得清晰交代，讓公司上下都人心惶惶。而副總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略剛好與她相反，依據(jù)他在這行業(yè)多年打滾的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為在現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，不去擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以降低產(chǎn)品成本價(jià)的話，只會(huì)讓市場(chǎng)淹沒(méi)。所以他非常重視提高員工的積極性，以提高生產(chǎn)效率，同時(shí)對(duì)客戶維持拓展的工作做得很足，以求用更高的產(chǎn)品質(zhì)量更好的服務(wù)形成更廣的客戶網(wǎng)絡(luò)，從而提高市場(chǎng)份額。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念的不同，副總經(jīng)理往往只能在自己管轄范圍內(nèi)自主，一旦有總經(jīng)理的插手，要不就是退居二線，要不就是雙方爭(zhēng)持不下的情況下讓董事長(zhǎng)與采購(gòu)部主管加入，進(jìn)行家族董事會(huì)的表決，而往往都會(huì)由擁有管理繼承權(quán)優(yōu)勢(shì)的總經(jīng)理占優(yōu)。

（2）副總經(jīng)理作為職業(yè)經(jīng)理人，擁有10%的利潤(rùn)干股，但是內(nèi)部審計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)卻是沒(méi)有給副總經(jīng)理定位好，把高額度的機(jī)器折舊費(fèi)用，地租（土地本來(lái)歸老板所有），預(yù)支費(fèi)用等歸到支出項(xiàng)目上，這樣一年算下來(lái)整個(gè)企業(yè)利潤(rùn)額還不到100萬(wàn)，所以副總經(jīng)理也因?yàn)榉殖傻膯?wèn)題不滿，后來(lái)在交代完手上工作以后申請(qǐng)無(wú)限期休假了。3.1.2 從中基層員工角度分析

在中基層員工發(fā)方面，采取了問(wèn)卷調(diào)查方式進(jìn)行數(shù)據(jù)采集（1）使命文化

①對(duì)于“本公司員工都非常注意工作績(jī)效，并將其作為目標(biāo)和成就”中有55.2%員工表示“支持”，18.2%員工表示“反對(duì)”，26.6%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，在工作績(jī)效目標(biāo)上設(shè)定上，公司中基層員工并沒(méi)有絕對(duì)的認(rèn)同感，有理由相信有相當(dāng)一部分的員工對(duì)目前工作已經(jīng)有麻木感，缺乏工作動(dòng)力。

②對(duì)“促使本公司凝聚力的是：講究工作績(jī)效和達(dá)成目標(biāo)”的調(diào)查中，有63.1%員工表示“支持”，15.5%員工表示“反對(duì)”，21.4%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，仍有相當(dāng)大的一部分員工能感受到公司的凝聚力所在，但是也有40%左右的人可能對(duì)公司的績(jī)效目標(biāo)忽視了，認(rèn)為這不能作為大家團(tuán)結(jié)一致去完成的目標(biāo)，或許憑自己能力應(yīng)該遠(yuǎn)超過(guò)這些指標(biāo)。③對(duì)“本公司追求在行業(yè)中達(dá)到無(wú)可匹配的地位”的調(diào)查中，有48.3%員工表示“支持”，23.4%員工表示“反對(duì)”，28.3%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，樣本整體認(rèn)同度偏低，顯示對(duì)企業(yè)發(fā)展前景信心不足，可能是由于企業(yè)高層管理者的經(jīng)營(yíng)策略不當(dāng)所致的。

小結(jié)：綜合以上關(guān)于員工對(duì)于企業(yè)使命文化感知的數(shù)據(jù)，可知員工對(duì)該企業(yè)的使命文化感知不明確，迷失了創(chuàng)業(yè)伊始的使命方向。

（2）創(chuàng)業(yè)文化

①對(duì)于“本公司成員都具備創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神”中有43.2%員工表示“支持”，30.0%員工表示“反對(duì)”，26.8%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，樣本整體認(rèn)同度偏低，這明顯與公司的經(jīng)營(yíng)策略相關(guān)，企業(yè)是放手讓員工去開(kāi)拓，還是凡事限制員工創(chuàng)新的想法，在公司成員的創(chuàng)新冒險(xiǎn)力上面就展現(xiàn)無(wú)遺了。

②對(duì)“促使本公司凝聚力量的是：追求革新和進(jìn)步”的調(diào)查中，有53.4%員工表示“支持”，21.5%員工表示“反對(duì)”，25.1%員工表示“中立”。從數(shù)據(jù)中看出，追求進(jìn)步與改革已經(jīng)不是該企業(yè)的主流方向了，相當(dāng)一部分不確定的思想在公司內(nèi)部蔓延，固步自封可能已經(jīng)是他們思想的基本立場(chǎng)了。

③對(duì)“本公司積極研發(fā)新產(chǎn)品，希望成為行業(yè)中的革新者”的調(diào)查中，有59.7%員工表示“支持”，16.1%員工表示“反對(duì)”，24.2%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)的員工都希望企業(yè)通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)開(kāi)辟占據(jù)市場(chǎng)，但面對(duì)如此的經(jīng)營(yíng)規(guī)模還是有相當(dāng)一部分員工對(duì)此保持觀望態(tài)度。

小結(jié)：綜合以上員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)文化的感知數(shù)據(jù)，可知員工對(duì)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神不抱太大的希望，更多的是希望穩(wěn)定過(guò)渡，不要有太大的冒險(xiǎn)。

（3）家族文化

①對(duì)于“本公司非常重視人性和尊重員工，像一個(gè)大家庭”中有40%員工表示“支持”，40%的員工表示“反對(duì)”，20%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，企業(yè)對(duì)員工的限制太多，他們的個(gè)性沒(méi)法得到尊重，沒(méi)有在家的感覺(jué)。

②對(duì)于“促使本公司能凝聚的力量是：對(duì)公司的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作”中有38.4%員工表示“支持”，41.5%員工表示“反對(duì)”，20.1%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)于和奉獻(xiàn)似乎都被埋沒(méi)了，管理者對(duì)員工猜疑不信任，影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。

③對(duì)于“本公司強(qiáng)調(diào)人力資源的發(fā)展，體恤員工，促進(jìn)團(tuán)結(jié)合作”中有35.6%員工表示“支持”，41.4%員工表示“反對(duì)”，23%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，企業(yè)對(duì)員工的體恤不足，缺乏人文關(guān)懷，影響團(tuán)隊(duì)合作。

小結(jié)：綜合以上員工對(duì)企業(yè)家族文化的感知，可知企業(yè)只在他們高層親屬之間拉家常，對(duì)下屬員工沒(méi)有家族化對(duì)待，讓員工感覺(jué)冷漠，影響團(tuán)隊(duì)合作。

（4）團(tuán)隊(duì)合作

①在調(diào)查到“良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍”時(shí)，有80.0%的員工表示“積極”，8.1%表示“消極”，11.9%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，絕大部分員工還是保持著創(chuàng)業(yè)初期的合作熱情，表明良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍是員工共同的愿望。

②在調(diào)查“在企業(yè)中我對(duì)自己與其他人的關(guān)系感到滿意”，有72.1%的員工表“積極”，有9.3%的員工表“消極”，18.6%員工表示“中立”。從數(shù)據(jù)看出，員工們的相處還是很和諧，多年創(chuàng)立下來(lái)的合作關(guān)系還是沒(méi)被公司高層管理失當(dāng)而打破。

小結(jié)：綜合員工對(duì)團(tuán)隊(duì)合作滿意度的調(diào)查，可見(jiàn)中基層員工還是呈現(xiàn)團(tuán)結(jié)的氛圍，根治企業(yè)問(wèn)題的關(guān)鍵就在高層管理者身上了。3.1.3 從客戶反饋情況分析

根據(jù)與迪明電器有限公司有多年合作關(guān)系的供應(yīng)商、加工商和經(jīng)銷商反饋信息，該公司當(dāng)初由老董事長(zhǎng)管理業(yè)務(wù)期間，幾乎沒(méi)有發(fā)貨延遲，更沒(méi)有說(shuō)數(shù)款拖欠等問(wèn)題。可現(xiàn)在老總換代，發(fā)貨經(jīng)常推遲，返修率又高，對(duì)待老客戶們都變得不客氣了，有時(shí)候?qū)Ψ絾T工來(lái)點(diǎn)貨點(diǎn)晚了也不招待人家吃頓飯，根本不給那些客戶面子，因此得失了不是老客戶?？磥?lái)，迪明公司留給這位千金二小姐的除了財(cái)富物資以外，那些更重要的知識(shí)能力資源沒(méi)能傳遞下來(lái)。

3.2 迪明電器有限公司家族化管理傳承失當(dāng)?shù)脑蛱骄?3.2.1 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方面

1980年代，日本制造的汽車和電器在全世界通行無(wú)阻；東京225指數(shù)達(dá)到了驚人的38915點(diǎn)；東京地價(jià)達(dá)到頂峰；銀行開(kāi)始追著企業(yè)放貸；日本成為美國(guó)國(guó)債最大持有國(guó)；三菱公司以14億美元購(gòu)買了美國(guó)國(guó)家象征——洛克菲勒中心??但泡沫，在1990年3月開(kāi)始破滅。而當(dāng)前的中國(guó)和當(dāng)初的日本是如此相像：人民幣面臨同樣的升值壓力；物價(jià)飛漲，通脹壓力同樣巨大；所謂的剛性需求論成為房?jī)r(jià)看漲論者的口頭禪；中國(guó)早已成為美國(guó)國(guó)債的最大持有國(guó)；4萬(wàn)億元的龐大投資讓這個(gè)國(guó)度迅速領(lǐng)先走出金融危機(jī)陰影；包括地產(chǎn)在內(nèi)的資產(chǎn)價(jià)格同樣瘋狂上漲；所謂“中國(guó)模式”正在一批由西方人撰寫 的諸如《當(dāng)中國(guó)統(tǒng)治世界》、《中國(guó)大趨勢(shì)》之類的暢銷書中被貼上金箔。現(xiàn)在的中國(guó)市場(chǎng)就是一個(gè)大泡沫，對(duì)于生產(chǎn)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，的確是一個(gè)艱難的時(shí)期，2007年全球性的次貸危機(jī)將至，新一輪由樓市引發(fā)的經(jīng)濟(jì)泡沫持續(xù)形成，對(duì)于新一代的家族企業(yè)繼承者來(lái)說(shuō)誘惑的確很大。以下從兩個(gè)方面來(lái)分析：

（1）物價(jià)飛漲，原料價(jià)格從供應(yīng)環(huán)節(jié)開(kāi)始上漲，直接導(dǎo)致制造業(yè)生產(chǎn)成本的上升，同時(shí)市場(chǎng)的消費(fèi)力沒(méi)有相應(yīng)的提高，生產(chǎn)商的利潤(rùn)就會(huì)被壓縮，對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)這就是看不到前景的路，要那些新一代接手家族企業(yè)的繼承者堅(jiān)定的走下去，的確是強(qiáng)人所難；

（2）由樓市引發(fā)的新一輪經(jīng)濟(jì)泡沫在形成，連鎖引起物資價(jià)格被哄抬，誰(shuí)都想在這泡沫破滅之前混進(jìn)去賺一筆快錢，這比起投資到制造業(yè)做實(shí)業(yè)的回報(bào)率的確不是可以比較的。而且通常認(rèn)為，地方政府是房?jī)r(jià)上漲的最大受益者，加上國(guó)有銀行系統(tǒng)被房地產(chǎn)深度綁架，政府部門一定不會(huì)允許房?jī)r(jià)泡沫破滅。

不過(guò)，當(dāng)房地產(chǎn)已經(jīng)危及到國(guó)民經(jīng)濟(jì)安全，產(chǎn)業(yè)空洞化趨勢(shì)日益嚴(yán)重，居高不下的房?jī)r(jià)更是影響到民生。出于經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的角度考量，擠出房地產(chǎn)泡沫，以完成未來(lái)十年的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，就成為政府必須要面對(duì)的任務(wù)。如果未來(lái)不再因經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩而對(duì)房地產(chǎn)業(yè)調(diào)控轉(zhuǎn)向的話，房地產(chǎn)這個(gè)泡沫將難以為繼。3.2.2 政府政策影響

（1）信貸緊縮融資難使中小企業(yè)發(fā)展面臨較大的困難，這是因?yàn)椋阂环矫妫行∑髽I(yè)的信用等級(jí)一般低于大型企業(yè)，因此金融機(jī)構(gòu)提高貸款標(biāo)準(zhǔn)最容易把中小企業(yè)排除于符合貸款條件的客戶之外；另一方面，中小企業(yè)的主要資金來(lái)源渠道是銀行貸款，與大企業(yè)相比較，中小企業(yè)較少通過(guò)股市融資或債券發(fā)行獲得資金。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的金融困境源于國(guó)有金融體制對(duì)國(guó)有企業(yè)的金融支持和國(guó)有企業(yè)對(duì)這種支持的剛性依賴，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)一時(shí)無(wú)法在國(guó)家控制的金融體制中尋求到金融支持。在推行“趕超”戰(zhàn)略的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了支持不符合我國(guó)比較優(yōu)勢(shì)、不具自生能力的重工業(yè)的生存與發(fā)展，我國(guó)建立了以大銀行為主的高度集中的金融機(jī)制。大型金融機(jī)構(gòu)天生不適合為中小企業(yè)服務(wù)，這就不可避免的造成我國(guó)中小企業(yè)的融資困境。

在這層困難之下，家族企業(yè)二代繼承者難以得到充足的資金進(jìn)行擴(kuò)張生產(chǎn)，客觀限制了家族企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的愿景。

（2）在稅收、土地費(fèi)用等費(fèi)用上，優(yōu)惠政策更偏向于外資投資商。對(duì)比起民營(yíng)小企業(yè)，資本已經(jīng)沒(méi)有外商雄厚，就連公共費(fèi)用都比外商花的要多。如果要守法經(jīng)營(yíng)下去，這些二代家族企業(yè)繼承者要多花多少工夫才能趕上國(guó)際，打響品牌呢？ 3.2.3 傳統(tǒng)文化影響

由于受到中國(guó)兩千多年封建王朝制度文化的影響，現(xiàn)今華人家族企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一種文化產(chǎn)物，企業(yè)的二代管理者必然是創(chuàng)始人的直系親屬或者是與其有血緣關(guān)系的親戚。尤其值得注意的是，在華人社會(huì)的非家族企業(yè)中，也會(huì)彌漫著家族文化的氛圍，這是華人調(diào)節(jié)人際關(guān)系、工作運(yùn)作方式的長(zhǎng)期習(xí)而不察的基本模式，也是中國(guó)文化的一個(gè)重大特色。但是，這無(wú)法使企業(yè)運(yùn)作更順暢：

（1）一方面，是因?yàn)樵谑聵I(yè)傳承父親過(guò)于嚴(yán)厲的管教和約束,父子之間的溝通往往不暢通，往往需要依賴家庭主要成員的母親或父親的朋友等社會(huì)關(guān)系作為媒介，使得傳承增加了更大的復(fù)雜性和困難。在本案例中，老董事長(zhǎng)在日常管理事務(wù)上可能沒(méi)管多少，但是女兒（總經(jīng)理）在管理企業(yè)上表現(xiàn)都是會(huì)通過(guò)下屬員工或者公司業(yè)績(jī)中看得出來(lái)，看在眼中記在心中的，但事實(shí)上老董事長(zhǎng)沒(méi)對(duì)總經(jīng)理作太多的指示和溝通。這里面就是因?yàn)?，父親對(duì)女兒的指示沒(méi)什么強(qiáng)制的指標(biāo)性質(zhì)，做不做得到也沒(méi)很大關(guān)系；同時(shí)也鑒于父女之間的血緣關(guān)系跟企業(yè)等級(jí)管理之間的沖突，企業(yè)內(nèi)也沒(méi)有一位能駕馭總經(jīng)理的家族成員在里面，老董事長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)策略指示根本沒(méi)辦法有效傳達(dá)到總經(jīng)理處，讓其執(zhí)行。

（2）另一方面，是因?yàn)榧易搴推髽I(yè)存在的目標(biāo)是不一致的，家族的目標(biāo)是照顧和支持家族成員的生存和發(fā)展，而企業(yè)存在的目標(biāo)就是為了通過(guò)提供商品和服務(wù)以獲得利潤(rùn)。家族企業(yè)必須面對(duì)這種企業(yè)與家族之間的目標(biāo)沖突，在兩者之間找到一種平衡：既滿足家族成員的需要，又使自己和企業(yè)從家族成員的貢獻(xiàn)中獲益。

這種溝通與平衡往往無(wú)法找到，家族企業(yè)幾乎都會(huì)選擇滿足家庭成員這種目標(biāo)，所以家族企業(yè)發(fā)展至今在生命周期上有著“富不過(guò)三代”的延續(xù)規(guī)律，特別是中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)，大多數(shù)以家族企業(yè)的形態(tài)存在著，遵循著這樣的生存規(guī)律。資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國(guó)家族式私營(yíng)企業(yè)的壽命就更短。本案例中，總經(jīng)理和副總經(jīng)理在企業(yè)利潤(rùn)的分成上出現(xiàn)的分歧，其實(shí)就是家族與企業(yè)目標(biāo)不一致的表現(xiàn)?？偨?jīng)理站在家族一邊的天平，把主要的利潤(rùn)分配都?xì)w于家庭了，而副總經(jīng)理在企業(yè)利益上就是一位純粹的職業(yè)經(jīng)理人，為企業(yè)付出了精力與心血就必須有相應(yīng)的利潤(rùn)回報(bào)，不然就會(huì)像現(xiàn)在影響到個(gè)人工作的積極性，沒(méi)動(dòng)力去為該企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

3.3 改善目前國(guó)內(nèi)中小型家族企業(yè)傳承問(wèn)題的對(duì)策探究 3.3.1 實(shí)施宏觀調(diào)控政策，消除市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫

對(duì)于中國(guó)決策部門而言，未來(lái)幾年內(nèi)一定要認(rèn)真處理以下幾個(gè)問(wèn)題，才能防止房地產(chǎn)泡沫破滅后重蹈日本覆轍。

（1）人民幣升值問(wèn)題必須統(tǒng)籌把握。現(xiàn)在看來(lái)，如果人民幣再迎來(lái)一輪毫無(wú)懸念的必然升值周期，將會(huì)使中國(guó)的資產(chǎn)泡沫隨之進(jìn)入加速上升周期，資產(chǎn)泡沫化和經(jīng)濟(jì)泡沫化程度將達(dá)到巔峰，并有可能成為中國(guó)資產(chǎn)泡沫最后的瘋狂。因此，雖然人民幣在未來(lái)的升值趨勢(shì)基本確定，但是絕不能再出現(xiàn)單邊升值周期，使國(guó)際熱錢具有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)套利的機(jī)會(huì)，這是防止資產(chǎn)泡沫突然破滅的法門。

（2）在消費(fèi)物價(jià)指數(shù)通脹還沒(méi)有出現(xiàn)明顯失控之際，就應(yīng)該格外關(guān)注資產(chǎn)價(jià)格的泡沫化，甚至可以編制資產(chǎn)價(jià)格指數(shù)（衡量資產(chǎn)價(jià)格的指標(biāo)），及時(shí)監(jiān)控泡沫化程度。還可以提前通過(guò)政策組合拳阻止房地產(chǎn)價(jià)格再度暴漲。房地產(chǎn)市場(chǎng)已到了必須維持穩(wěn)定健康發(fā)展的階段，否則后果極為嚴(yán)重。

（3）我們要處理好經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，與短期內(nèi)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值“保八”的關(guān)系。不能為了追求短期的經(jīng)濟(jì)利益，而過(guò)于放松貨幣環(huán)境，乃至相信靠“撒錢”就能保證經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期發(fā)展的謬論。從本質(zhì)上說(shuō)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要依賴實(shí)實(shí)在在的制造業(yè)的健康運(yùn)行，而非財(cái)政貨幣政策的刺激，經(jīng)濟(jì)刺激只能是起到短期之效。

（4）各級(jí)政府和官員對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的非理性繁榮不可視而不見(jiàn)，不能與中央政府的宏觀政策唱反調(diào)，為了短期暴利而在其中扮演推波助瀾的角色。日本在地產(chǎn)泡沫破滅之后的作為，值得我們借鑒。日本政府在1990年之后，采取了一系列穩(wěn)定房地產(chǎn)價(jià)格和打擊投機(jī)行為的措施，并最終取得了長(zhǎng)達(dá)11年左右的地價(jià)房?jī)r(jià)“雙穩(wěn)定”的大好局面。3.3.2 調(diào)整相關(guān)政策制度，營(yíng)造企業(yè)深化發(fā)展的大環(huán)境；

（1）各級(jí)政府要根據(jù)財(cái)力安排資金用于中小企業(yè)信用擔(dān)保、創(chuàng)業(yè)資助等方面；（2）進(jìn)行中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易試點(diǎn)，探索建立中小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司等；

（3）可參考日本對(duì)中小企業(yè)實(shí)行低稅率為使民間資本更多地注入中小企業(yè)，投資家能夠搞活投資企業(yè)，實(shí)行“天使稅制”，即對(duì)滿足開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)費(fèi)用占銷售額的比例超過(guò)3%，創(chuàng)業(yè)未滿五年等一定條件的中小企業(yè)，個(gè)人投資家進(jìn)行股票投資而股票出現(xiàn)轉(zhuǎn)讓損失時(shí)，停止保留金征稅時(shí)間延長(zhǎng)為兩年；

（4）中小企業(yè)綜合事業(yè)團(tuán)通過(guò)所屬的信用保險(xiǎn)金庫(kù)和信用擔(dān)保協(xié)會(huì)向中小企業(yè)發(fā)放政府的補(bǔ)助。貼息貸款，為中小企業(yè)向商業(yè)銀行申請(qǐng)貸款提供信用擔(dān)保和間接貸款；（5）中小企業(yè)金融公庫(kù)、國(guó)民金融公庫(kù)、商工組合金融公庫(kù)等政策性金融機(jī)構(gòu)，根據(jù)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，重點(diǎn)扶持一些特定的中小企業(yè)；

（6）仿照日本中小企業(yè)投資有成株式會(huì)社、新創(chuàng)業(yè)資源株式會(huì)社等全國(guó)性專業(yè)公司對(duì)新成立企業(yè)提供補(bǔ)助，帶有風(fēng)險(xiǎn)投資性質(zhì)，本金是政府撥付的；

（7）在中小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資方面，由專家給予全面的重點(diǎn)指導(dǎo)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)援助小組進(jìn)行資助，或向投資事業(yè)合作組織出資。

3.3.3 完善對(duì)企業(yè)管理監(jiān)督的體系，保障企業(yè)繼承者的合法權(quán)益

其實(shí)，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人都有一種通病，他們最終的目的都是想自己當(dāng)老板，實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略價(jià)值觀，奪權(quán)似乎成為了他們達(dá)成目的最快的捷徑。就社會(huì)道德觀念來(lái)說(shuō)，企業(yè)始終是屬于創(chuàng)始人及創(chuàng)始人家族的財(cái)產(chǎn)，外人奪權(quán)無(wú)論如何都會(huì)遭受社會(huì)輿論的譴責(zé)。但是引入職業(yè)經(jīng)理人制度，把所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的最大優(yōu)勢(shì)是在千變?nèi)f化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀得公司生存與發(fā)展，為解決這兩難局面，完善的法律監(jiān)管體系保障是必不可少的，例如說(shuō)引資入股要全董事會(huì)表決通過(guò)，撤換董事也要股東大會(huì)通過(guò)等一系列的公司法律保障。

之前轟動(dòng)社會(huì)的國(guó)美爭(zhēng)權(quán)案，黃光裕的陳曉都是成功的企業(yè)家。如果認(rèn)為他們對(duì)國(guó)美控制權(quán)的爭(zhēng)奪都只是為了自己的私利，那么，就把他們看低了。我們用最直白的話來(lái)講，就是他們都“不差錢”。他們都是希望通過(guò)國(guó)美這個(gè)平臺(tái)，做更大的事，實(shí)現(xiàn)更大的理想和抱負(fù)，從而體現(xiàn)自己的價(jià)值。所以，他們的爭(zhēng)奪從本質(zhì)上講，是價(jià)值觀的戰(zhàn)爭(zhēng)——他們都希望證明自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是正確的，而這個(gè)前提是取得對(duì)國(guó)美的實(shí)際控制權(quán)。最終，大股東沒(méi)能成為最高管理者，董事會(huì)也沒(méi)剝奪大股東的合法股權(quán)。3.3.4 企業(yè)要調(diào)整管理架構(gòu)，形成有本企業(yè)文化特色的制度，實(shí)施制度考核

文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量，它雖然無(wú)法直接創(chuàng)造價(jià)值，但是卻可以通過(guò)凝聚和裂變的循環(huán)過(guò)程提升企業(yè)的向心力，許多家族企業(yè)的失敗與其說(shuō)是管理的失敗，毋寧說(shuō)是文化的失敗。家族企業(yè)的文化更具體來(lái)說(shuō)就是老板的性格文化，這個(gè)文化并不能隨便就能形成一個(gè)體系，而是要通過(guò)提煉塑造，取其精華去其糟粕，才能形成一套適用于企業(yè)發(fā)展的文化體系。在此基礎(chǔ)上，改變以前決策、管理隨意性，企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度不建全的狀況，建立一套完善的具有本企業(yè)文化特色公司章程、組織制度，由傳統(tǒng)的人治轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ?，做到“有法可依、有章可循”。這樣，企業(yè)就不會(huì)因?yàn)楣芾韺尤藛T的流動(dòng)而發(fā)生的工作流程變動(dòng)。

3.3.5 企業(yè)創(chuàng)始者要改變觀念，任人唯賢，突破瓶頸

要擺脫中國(guó)家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問(wèn)題不是制度的建設(shè)，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。其次，推行層次管理。根據(jù)有家族企業(yè)工作經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人的體會(huì)，在推行層級(jí)管理的過(guò)程中，最容易犯的錯(cuò)誤是企業(yè)主自身的越級(jí)管理。企業(yè)是老板的，自己肯定是最上心、最著急的。他們雖然身居“二線”，但一旦著急就不自覺(jué)地沖到一線去了。凡是只要老板一過(guò)問(wèn)，外聘經(jīng)理就只得退居二線。經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹(shù)立，下面就會(huì)對(duì)管理層持懷疑態(tài)度。這樣一來(lái)，政策的執(zhí)行就不堅(jiān)決，組織整體運(yùn)作的效率就大打折扣。對(duì)于這種后果，家族企業(yè)的老板需要有清醒的認(rèn)志，培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略的眼光，避免不合理的越級(jí)指揮的發(fā)生。

家族企業(yè)進(jìn)一步社會(huì)化。以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過(guò)程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過(guò)程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展?？v觀歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的家族企業(yè)，存活下來(lái)并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司。目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一階段，日本也基本上完成家族企業(yè)化階段，而我國(guó)家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。結(jié)論

綜上所述，目前我國(guó)家族企業(yè)幾乎都是處于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不相分離，二代繼承人順理成章的成為家族企業(yè)的管理者。由于多種客觀的因素影響，大多數(shù)的父輩創(chuàng)始人都只有把財(cái)富等物質(zhì)資源留下來(lái)，卻始終沒(méi)能把最重要的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和能力傳授給下一代繼承者。二代繼承者也因?yàn)槊鎸?duì)家族與企業(yè)兩難的選擇，而最終選擇幫助家庭，讓企業(yè)發(fā)展固步自封，無(wú)法實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的愿景。面對(duì)家族企業(yè)如此的發(fā)展困境，解決安置家族人員問(wèn)題與引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度將成為解決我國(guó)家族企業(yè)傳承問(wèn)題的關(guān)鍵。

致 謝

畢業(yè)論文暫告收尾，這也意味著我在華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的四年的學(xué)習(xí)生活即將結(jié)束?；厥准韧?，自己一生最寶貴的時(shí)光能于這樣的校園之中，能在眾多學(xué)富五車、才華橫溢的老師們的熏陶下度過(guò)，實(shí)是榮幸之極。在這四年的時(shí)間里，我在學(xué)習(xí)上和思想上都受益非淺。這除了自身努力外，與各位老師、同學(xué)和朋友的關(guān)心、支持和鼓勵(lì)是分不開(kāi)的

論文的寫作是枯燥艱辛而又富有挑戰(zhàn)的。家族企業(yè)傳承是管理界一直探討的熱門話題，老師的諄諄誘導(dǎo)、同學(xué)的出謀劃策及家長(zhǎng)的支持鼓勵(lì)，是我堅(jiān)持完成論文的動(dòng)力源泉。在此，我特別要感謝我的導(dǎo)師汪鳳桂老師。從論文的選題、文獻(xiàn)的采集、框架的設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)的布局到最終的論文定稿，從內(nèi)容到格式，從標(biāo)題到標(biāo)點(diǎn)，她都費(fèi)盡心血。沒(méi)有汪鳳桂老師的辛勤栽培、孜孜教誨，就沒(méi)有我論文的順利完成。

感謝經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的各位同學(xué)，與他們的交流使我受益頗多。最后要感謝我的家人以及我的朋友們對(duì)我的理解、支持、鼓勵(lì)和幫助，正是因?yàn)橛辛怂麄?，我所做的一切才更有意義；也正是因?yàn)橛辛怂麄?，我才有了追求進(jìn)步的勇氣和信心。

時(shí)間的倉(cāng)促及自身專業(yè)水平的不足，整篇論文肯定存在尚未發(fā)現(xiàn)的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤。懇請(qǐng)閱讀此篇論文的老師、同學(xué)，多予指正，不勝感激！

參 考 文 獻(xiàn)

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Li Wenhao

(College of Economics and Management, South China Agricultural University Guangzhou

510642, China)With China's rapid economic growth，also the rapid development of family business.Abstract：Family business in the modern private economy as a prevalent form of business organization, has its own rationality and business organizations compared to other forms of advantage.China's economic system as a very active force, most of the family business has been or is about to face the next generation of succession.By Diming Electric Co., Ltd.as a study case, from the management, staff and customer base layer of the management situation, economic, political and cultural reasons and to explore three aspects of the macro, policy, law, management, concepts and other measures to improve several aspects, of second-generation successor to the family business heritage issues.Keywords: Family Business Successor Deliver

第三篇：家族企業(yè)成長(zhǎng)

從家族企業(yè)看三星

三星集團(tuán)是韓國(guó)第一大企業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國(guó)際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，其業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。唄美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為世界500強(qiáng)企業(yè)。三星電子是旗下最大的子公司，目前已經(jīng)是全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商、全球盈利最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值為1500億美元。

三星集團(tuán)是李秉喆于1938年創(chuàng)立，最初主要是用于出口朝鮮的魚類、蔬菜和水果。在20世界60年代鄒游開(kāi)始足部擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并在那是開(kāi)始確定為家族企業(yè)。接著于1969年三星集團(tuán)成立了三星電子。在1987年11月19日,三星的創(chuàng)始人李秉喆會(huì)長(zhǎng)在執(zhí)掌三星集團(tuán)近50年之后逝世。他的兒子李健熙繼任成為三星新的會(huì)長(zhǎng)。在1988年三星集團(tuán)慶祝公司成立50周年的慶典上，他宣布公司開(kāi)始“二次創(chuàng)業(yè)”，將領(lǐng)導(dǎo)三星進(jìn)一步發(fā)展，成為世界級(jí)的二十一世紀(jì)企業(yè)。為了“二次創(chuàng)業(yè)“，三星挑戰(zhàn)自己，重組了舊的業(yè)務(wù)，并開(kāi)始進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，目標(biāo)是成為世界五大電子公司之一。三星電子與三星半導(dǎo)體和無(wú)線通訊的合并無(wú)疑是向這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)的一個(gè)關(guān)鍵。因?yàn)樵诠镜臍v史上，這是第一次，三星那時(shí)走上了最大化技術(shù)資源、開(kāi)發(fā)增值產(chǎn)品之路。

三星家族企業(yè)成功的因素有很多，我們只從家族企業(yè)的角度去分析。沒(méi)有李秉喆就沒(méi)有三星，沒(méi)有李健熙就沒(méi)有今天的三星。三星集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)之初就是完全家族企業(yè)，李氏家族對(duì)三星集團(tuán)擁有完全的控制權(quán)和所有全。

眾所周知的是家族企業(yè)的特殊性導(dǎo)致其存在諸多內(nèi)在缺陷。這些內(nèi)在缺

陷是由家族企業(yè)的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當(dāng)家族企業(yè)需要進(jìn)一步做大做強(qiáng)時(shí)，這些缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三星集團(tuán)如何應(yīng)對(duì)這些內(nèi)生缺陷呢？

人才是制約很多家族企業(yè)發(fā)展的因素之一。三星集團(tuán)對(duì)人才的重視擁有良好的才傳統(tǒng)，三星集團(tuán)之父李秉喆說(shuō)：在我的生命中，有80%的時(shí)間都是用來(lái)網(wǎng)羅和培養(yǎng)有潛力的人才。李建熙說(shuō)：21世紀(jì)是一個(gè)天才可以養(yǎng)活20萬(wàn)人的時(shí)代，是人才激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，是知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富的時(shí)代。

為了培養(yǎng)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)人才，三星公司開(kāi)創(chuàng)了“地區(qū)專家制度”。所謂“地區(qū)專家制度”是從在公司工作3年以上的單身職員中挑選出來(lái)的業(yè)績(jī)優(yōu)秀，且具有國(guó)際化思維的核心人物，派往海外進(jìn)行為期一年的考察學(xué)習(xí)的一種自由放任型海外研修制度。在這一年里，“地區(qū)專家”要去體驗(yàn)和感受那個(gè)國(guó)家的人文環(huán)境、文化風(fēng)俗或者地區(qū)特征，并在一年中建立起自己的人際關(guān)系網(wǎng)。三星通過(guò)“地區(qū)專家制度”搜集了全世界的大量資料，這些資料都保存在三星龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)里隨時(shí)供人調(diào)用，并為三星創(chuàng)造著巨大的財(cái)富。地區(qū)專家與當(dāng)?shù)馗鱾€(gè)層次的人群建立了非常緊密的人際關(guān)系網(wǎng)，即使他們回國(guó)，也能夠及時(shí)了解當(dāng)?shù)厍闆r。當(dāng)別的企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到新興國(guó)家的家電市場(chǎng)具有巨大消費(fèi)潛力時(shí)，三星就根據(jù)地區(qū)專家建立的人際關(guān)系網(wǎng)和地區(qū)基礎(chǔ)制定出了詳細(xì)而周密的市場(chǎng)策略，首先進(jìn)軍他們的市場(chǎng)，搶占先機(jī)。地區(qū)專家制度是李健熙先生展望公司未來(lái)發(fā)展而開(kāi)創(chuàng)的一種國(guó)際化人才培養(yǎng)機(jī)制。通過(guò)這種制度，三星已經(jīng)培養(yǎng)了幾千名國(guó)際化專家，從而進(jìn)一步增強(qiáng)了其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。三星為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，還通過(guò)設(shè)立海外分公司和研究機(jī)構(gòu)，大量聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才加盟。這些人員不僅包括各個(gè)著名高校畢業(yè)的應(yīng)屆

畢業(yè)學(xué)生，還包括一些曾在世界500強(qiáng)企業(yè)中做出過(guò)卓越成績(jī)的重量級(jí)人物。這些人員一旦進(jìn)入三星公司工作，如果有必要將會(huì)被安排去韓國(guó)三星總部接受相關(guān)培訓(xùn)，主要是進(jìn)行企業(yè)文化和技術(shù)研發(fā)能力的培訓(xùn)。通過(guò)實(shí)行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司國(guó)際化的步伐。三星公司正是通過(guò)以信息基礎(chǔ)為背景的戰(zhàn)略性投資和主動(dòng)性營(yíng)銷策略挖掘自身的潛力，從而成為備受世界矚目的企業(yè)。

企業(yè)文化是企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時(shí)必須付諸實(shí)踐的的價(jià)值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、充滿活力的內(nèi)在源泉。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

審視三星的企業(yè)文化，有兩條清晰的主線：一條是以保守觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)的是集體主義及對(duì)組織和上級(jí)的忠誠(chéng)；另一條是以開(kāi)放觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)的是不同事物的包容性以及對(duì)創(chuàng)新、企業(yè)進(jìn)化的瘋狂追求。從表面看，這兩條文化主線似乎有極大的矛盾，其實(shí)不然，正是這種東西方結(jié)合的文化，使三星擁有了某種其他企業(yè)所不具備的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體地講，強(qiáng)調(diào)集體主義的好處在于它能夠很好地團(tuán)結(jié)和凝聚人心，使大家心往一處想、勁往一處使，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的合力，員工的忠誠(chéng)有力保證了戰(zhàn)略規(guī)劃在組織中得到有效的執(zhí)行。從另一方面講，以開(kāi)放觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化保證了三星公司能夠不斷地吸納來(lái)自外界的各種新鮮事物，吐故納

新，同時(shí)對(duì)身邊潛在的各種危機(jī)保持必要的警覺(jué)。除此之外，三星的企業(yè)文化中，還體現(xiàn)出一種強(qiáng)烈的民族情結(jié)和愛(ài)國(guó)主義情結(jié)。盡管三星的企業(yè)文化由于歷史原因，仍有諸多不利因素，如過(guò)分依韓國(guó)本地人擔(dān)任公司的各項(xiàng)要職，過(guò)份強(qiáng)調(diào)對(duì)組織忠誠(chéng)。然而不可否認(rèn)，這種東西方合壁的企業(yè)文化為三星公司的迅猛發(fā)展做出了不可估量的貢獻(xiàn)，同時(shí)也是三星公司得以持續(xù)發(fā)展的力量源泉。

決策的獨(dú)斷性是許多民營(yíng)企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長(zhǎng)過(guò)程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來(lái)。這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

三星家族企業(yè)在發(fā)展的第一階段-創(chuàng)業(yè)期間，三星實(shí)行自上而下的命令――控制型組織模式，主要由會(huì)長(zhǎng)發(fā)號(hào)施令，下設(shè)秘書辦公室為決策輔助機(jī)構(gòu)。這種管理以高度集權(quán)為特征，公司下屬員工手中擁有的決策權(quán)相對(duì)較小。隨著三星公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，以及企業(yè)外部環(huán)境日趨劇烈的變化，這種管理的局限性越來(lái)越大，無(wú)法對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求做出及時(shí)、有效的反饋；其次，使得組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步僵化，缺乏足夠的彈性。李建熙于1997年進(jìn)行變革，成立了結(jié)構(gòu)調(diào)整總部取代了秘書辦公室，成為三星最重要的決策輔助機(jī)構(gòu)。事實(shí)上，結(jié)構(gòu)調(diào)整總部與會(huì)長(zhǎng)及總裁團(tuán)共同組成了一個(gè)高層鐵三角的組織結(jié)構(gòu)。與此同時(shí)，他們引進(jìn)西方發(fā)達(dá)國(guó)家的管理模式，對(duì)原有董事會(huì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革；他們還建立了一套高度透明的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和體系，以保障決策過(guò)程的科學(xué)性和健康性。隨著產(chǎn)品生命周期的不斷縮短及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，他們建立了分公司下的事業(yè)部制度管理模式，除了加強(qiáng)對(duì)三星公司分布在全球各地的分公司和事業(yè)部進(jìn)行有效管理外，還致力于對(duì)內(nèi)部決策程序的簡(jiǎn)化以及組織的扁平化。他們的目標(biāo)，是將三星從高度集中的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策迅速、高度彈性的組織模式，以便更迅速地對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行有效的影響。這種決策機(jī)構(gòu)避免了三星陷入隨著家族企業(yè)成長(zhǎng)而形成的錯(cuò)綜復(fù)雜的家庭利益關(guān)系網(wǎng)。

1993年在美國(guó)洛杉磯，李健熙帶領(lǐng)三星的眾多高級(jí)經(jīng)理們，到當(dāng)?shù)氐拇蟀儇浬痰昕疾?。?dāng)時(shí)的三星產(chǎn)品雖然廉價(jià)，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問(wèn)津。索尼等世界名牌產(chǎn)品雖然價(jià)格比三星產(chǎn)品高出不少，可購(gòu)買者趨之若鶩。當(dāng)時(shí)，李健熙發(fā)給每位經(jīng)理1000美元，讓他們購(gòu)買并使用當(dāng)時(shí)最受歡迎的電子產(chǎn)品，并把它們逐個(gè)與三星的產(chǎn)品進(jìn)行比較。國(guó)際市場(chǎng)把三星產(chǎn)品視為二流貨，無(wú)疑給三星領(lǐng)導(dǎo)層以強(qiáng)烈的刺激。美國(guó)之行結(jié)束后，李健熙隨即決定，在三星進(jìn)行一個(gè)天翻地覆的徹底變革。面對(duì)這樣一個(gè)改革大工程，哪里是突破口？李健熙對(duì)此一針見(jiàn)血地指出：在全球一體化時(shí)代，品質(zhì)就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的準(zhǔn)星，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡?！叭f(wàn)個(gè)人搞生產(chǎn)，六千個(gè)人搞售后服務(wù)，這樣的企業(yè)拿什么和人家競(jìng)爭(zhēng)？有品質(zhì)問(wèn)題找原因，想辦法解決，要讓我們的產(chǎn)品達(dá)到一流水準(zhǔn)。哪怕把生產(chǎn)線停下來(lái)，哪怕會(huì)影響我們的市場(chǎng)份額。”為此，他在“新經(jīng)營(yíng)”理念中，特別強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當(dāng)時(shí)盛行的“以數(shù)量為中心”的思想。李健熙會(huì)長(zhǎng)先后同三星1800多名中高層人員一起召開(kāi)會(huì)議，并于1993年6月7日，在德國(guó)法蘭克福提出了“新經(jīng)營(yíng)”從而吹響了“新經(jīng)營(yíng)”的號(hào)角。

1997年至1998年，亞洲爆發(fā)嚴(yán)重金融危機(jī)，三星也深受重創(chuàng)，公司負(fù)

債170多億美元，裁員達(dá)30%，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣，三星未來(lái)之路在何方?就在這個(gè)生死攸關(guān)的時(shí)刻，三星集團(tuán)總裁李健熙力排眾議，在負(fù)債累累的情況下，作出大膽決策，1998年出資4000萬(wàn)美元加入奧林匹克TOP計(jì)劃(The Olympic Plan，全球贊助商計(jì)劃)，提升三星品牌形象。1999年，三星集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上做出了有史以來(lái)最大的一次調(diào)整，從大規(guī)模OEM制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)新技術(shù)及產(chǎn)品，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，打造自有品牌。戰(zhàn)略上的調(diào)整，使三星公司最終從鳳凰涅磐中獲得重生，三星品牌也踏上了騰飛之路。短短幾年時(shí)間里，三星迅速崛起，締造了一個(gè)品牌傳奇。

任何事物都有必然的兩面性，當(dāng)如今三星把家族企業(yè)做到世界的頂峰的時(shí)候，我們透過(guò)光鮮的外表下，似乎也能看到三星依然不能擺脫家族企業(yè)本質(zhì)的束縛。韓國(guó)有個(gè)傳統(tǒng)，就是把財(cái)產(chǎn)代代相傳，除了避稅之外，也為加強(qiáng)對(duì)財(cái)團(tuán)的控制。多年來(lái)，韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)一直被指控從事黑幕交易，幫助控股家族逃稅和將財(cái)富轉(zhuǎn)移給后人，三星也未能獨(dú)善其身。家族企業(yè)一個(gè)重要的劣勢(shì)是，它對(duì)繼承人的個(gè)人能力的依賴程度極高。沒(méi)有李秉哲就沒(méi)有三星；沒(méi)有李健熙就沒(méi)有一個(gè)如此強(qiáng)大的三星。中國(guó)有句俗話說(shuō)“富不過(guò)三代”，三星能否在“后李健熙時(shí)代”繼續(xù)輝煌是一個(gè)很大的懸念。家族企業(yè)三星集團(tuán)的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益糾纏不清也使得三星集團(tuán)接受調(diào)查，并導(dǎo)致李健熙辭職。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法轉(zhuǎn)讓經(jīng)營(yíng)權(quán)和逃稅而被起訴，被韓國(guó)首爾中央支法判處3年有期徒刑，緩期5年執(zhí)行。此前，李健熙在1996年曾因行賄被判2年緩刑，而到1997年被豁免。三星集團(tuán)幾次被指控涉嫌腐敗等行為，癥結(jié)在于集團(tuán)缺乏透明、現(xiàn)代化的管理方式。當(dāng)李健熙鼓勵(lì)運(yùn)用前沿技術(shù)從事產(chǎn)品研發(fā)之時(shí)，三星集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作卻沿用老舊的管理方式，尚未完

全脫離家族企業(yè)的影響。三星集團(tuán)下屬各企業(yè)雖然實(shí)行股份制，但真正上市的公司并不多，集團(tuán)通過(guò)各子公司之間交叉持股保證整體利益，但由于結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)作效率低下，有時(shí)甚至出現(xiàn)子公司之間的利益沖突。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位。在世界各國(guó)，無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都在頑強(qiáng)的生長(zhǎng)和發(fā)展著。我們希望通過(guò)三星企業(yè)的發(fā)展史展望家族企業(yè)的發(fā)展未來(lái)。

第四篇：家族企業(yè)績(jī)效考核

家族企業(yè)績(jī)效考核

“沒(méi)有考核，就沒(méi)有管理”已經(jīng)成為管理的經(jīng)典名言。由于對(duì)考核目的不明確，對(duì)考核的方式和效果總是無(wú)法令人滿意。考核往往產(chǎn)生員工不滿意、中層經(jīng)理不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現(xiàn)象?？己耸且粋€(gè)很好的管理工具，但為什么應(yīng)用起來(lái)，卻總難以落實(shí)呢？這主要原因就是家族企業(yè)的高層沒(méi)有參與，業(yè)務(wù)部門沒(méi)有成為考核的責(zé)任主體，考核與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分離等，有效的管理往往是簡(jiǎn)單而實(shí)用的管理。要做到有效的績(jī)效考核，必須明確績(jī)效考核的定位。

一、家族企業(yè)為什么要考核？

1、績(jī)效考核就是對(duì)員工完成任務(wù)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)?？?jī)效考核是收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過(guò)程?？?jī)效考核的定義是：績(jī)效考核是對(duì)前一階段績(jī)效管理工作的總結(jié)，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績(jī)效，獲得更大的提升！

2、考核的目的是改善工作業(yè)績(jī)和提升員工能力，自下而上地達(dá)成公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

3、進(jìn)行績(jī)效考核的目的是什么？

（1）沒(méi)有考核就沒(méi)有管理、現(xiàn)在不是大鍋飯的時(shí)代了，公司的發(fā)展要規(guī)范。如果每一項(xiàng)工作沒(méi)有檢查，沒(méi)有考核，是不是就會(huì)流于形式；

（2）為了對(duì)過(guò)去的工作業(yè)績(jī)作出客觀全面的評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出改進(jìn)方案。通過(guò)考核，看到問(wèn)題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù)。

（3）員工或是管理人員、工程師工作一段時(shí)間后，對(duì)其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，對(duì)其能力有一個(gè)公正的評(píng)價(jià)，如何做這樣的評(píng)價(jià)呢？那就是用這樣的評(píng)價(jià)來(lái)做出一個(gè)公正的結(jié)論。通過(guò)事實(shí)來(lái)說(shuō)明能力和你的業(yè)績(jī)是不是更有說(shuō)服力。

（4）提高工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)工作過(guò)程的有效控制，及時(shí)了解任何員工任一項(xiàng)工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的一種檢驗(yàn)通過(guò)績(jī)效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗(yàn)證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。

二、家族企業(yè)需要考核什么？

1、業(yè)績(jī)、任務(wù)、是不是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核，是對(duì)于績(jī)效全過(guò)程的管理。一種通過(guò)對(duì)人的管理去提高成功概率的方法。通過(guò)對(duì)人的管理來(lái)提高業(yè)績(jī)。對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核，就是要通過(guò)對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工在工作過(guò)程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內(nèi)和一定界限中。績(jī)效考核的結(jié)果會(huì)以一種特殊的力量引導(dǎo)員工，使公司得以駕馭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，掌握對(duì)員工的使用支配權(quán)，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出成果、創(chuàng)效益。員工自身價(jià)值的一種提升；對(duì)于能力強(qiáng)的員工來(lái)說(shuō)，自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)比金錢更重要。對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核，關(guān)鍵在于讓人才實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的提升。

2、績(jī)效考核的作用主要有：

（1）績(jī)效考核是人員聘用的依據(jù)。對(duì)員工的工作、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說(shuō)明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否；

（2）績(jī)效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)?？己说幕疽罁?jù)是崗位說(shuō)明書，工作的績(jī)效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免；

（3）績(jī)效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。通過(guò)績(jī)效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃；

（4）績(jī)效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)。根據(jù)崗位說(shuō)明書的要求，對(duì)應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

（5）績(jī)效考核是人員激勵(lì)的手段。通過(guò)績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得公司激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于公司的健康發(fā)展。

（6）把績(jī)效考核與未來(lái)發(fā)展相聯(lián)系。無(wú)論是對(duì)公司或是員工個(gè)人，績(jī)效考核都可以對(duì)現(xiàn)實(shí)工作作出適時(shí)和全面的評(píng)價(jià)，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)要求的差距，與時(shí)俱進(jìn)，保持公司的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步。

三、家族企業(yè)如何進(jìn)行績(jī)效考核

1、對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行績(jī)效培訓(xùn)

成功進(jìn)行績(jī)效考核的前提，就是公司上下員工必須對(duì)績(jī)效考核有比較全面正確的認(rèn)識(shí)。有些家族企業(yè)中只有少數(shù)員工了解績(jī)效考核，而大部分員工對(duì)績(jī)效考核一知半解。每個(gè)崗位的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，工作業(yè)績(jī)不能從平時(shí)的記錄中得出來(lái)。加上家族企業(yè)的企業(yè)文化向來(lái)是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，不夠清晰的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會(huì)被人際紐帶所歪曲。

2、根據(jù)實(shí)際制定考核目標(biāo)

由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人事部和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門，確定各部門的考核目標(biāo)?？己四繕?biāo)的制定，應(yīng)從促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展和公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)兩方面著手。

3、明確考核關(guān)系

首先，確定考核人員。民主評(píng)議費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考核，由公司領(lǐng)導(dǎo)與人事部組成考核小組來(lái)考核；而對(duì)一般員工的考核，則由其直接上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)考核。人事部主要負(fù)責(zé)考核的組織與執(zhí)行，以及對(duì)考核人員的技能培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。

其次，建立規(guī)范的上下級(jí)管理體系。家族企業(yè)中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規(guī)范化管理的水平，必須制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度來(lái)規(guī)范績(jī)效考核工作的進(jìn)行，盡量避免甚至消除因血緣管理而產(chǎn)生的不公平。

4、加強(qiáng)企業(yè)人力資源部門的實(shí)力

增加人事部門人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務(wù)附屬部門所作的績(jī)效考核工作統(tǒng)一劃歸到人事部，由人事部統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的績(jī)效考核各項(xiàng)工作，調(diào)整人事部門把精力重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考核計(jì)劃，使他們明白考核的過(guò)程，以便考核順利進(jìn)行。

5、編制針對(duì)性強(qiáng)的考核內(nèi)容

首先，明確績(jī)效考核的含義?？?jī)效考核，顧名思義，是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)，所以考核內(nèi)容是工作業(yè)績(jī)，工作能力，個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考核項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績(jī)所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重應(yīng)基本相等。

其次，根據(jù)各部門考核目標(biāo)，根據(jù)人事部對(duì)各部門的深入認(rèn)識(shí)，在于各部門進(jìn)行溝通確認(rèn)的基礎(chǔ)上，制定各部門的考核項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項(xiàng)目時(shí)，也要做一定的調(diào)整。案例

績(jī)效考核為何遭到聲討

在某家族企業(yè)的會(huì)議室里，楊總經(jīng)理正在聽(tīng)取本公司績(jī)效考評(píng)執(zhí)行情況的匯報(bào)。其中有兩項(xiàng)讓他左右為難，一是考評(píng)結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時(shí)干活最多的人，這些人是否按照原有的考評(píng)方案降職或降薪？另一個(gè)是下一階段考評(píng)方案如何調(diào)整才能更加有效？

這家從事服裝生產(chǎn)的公司成立僅4年，為了更好的激勵(lì)和評(píng)價(jià)各級(jí)員工，在引入市場(chǎng)化用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套新的績(jī)效管理制度，它不但明確了考評(píng)的程序和方法，還細(xì)化了“德、能、勤、績(jī)”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評(píng)時(shí)只需對(duì)照被考評(píng)人的實(shí)際行為，即可得出考評(píng)的最終結(jié)果。但考評(píng)中卻出現(xiàn)了以下問(wèn)題，工作比較出色和積極的員工，考評(píng)成績(jī)卻被排在后面，而一些工作業(yè)績(jī)平平或者很少出錯(cuò)的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對(duì)考評(píng)結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問(wèn)題，楊總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：

設(shè)備部經(jīng)理快人快語(yǔ)：“我部總共有6個(gè)人，卻負(fù)責(zé)公司十幾臺(tái)設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無(wú)故障的運(yùn)行，檢修工需要按計(jì)劃分散到基層各個(gè)站點(diǎn)上進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)，在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會(huì)帶來(lái)不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失?！?/p>

財(cái)務(wù)部經(jīng)理更是急不可待：“財(cái)務(wù)部門的工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來(lái)完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計(jì)、核算、記賬、報(bào)表等項(xiàng)工作要求萬(wàn)無(wú)一失，但這些工作無(wú)法與“創(chuàng)新能力”這一指標(biāo)及其評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)，如果我們的工作沒(méi)有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評(píng)時(shí)，是按照最高還是按照最低成績(jī)打分？此外，在考評(píng)中沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員參加考評(píng)沒(méi)有意見(jiàn)，但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng)？財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過(guò)的人考評(píng)我們，能保證公平公正嗎？”

聽(tīng)了大家的各種意見(jiàn)反饋，楊總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。

6、確定有挑戰(zhàn)性和穩(wěn)定性的考核標(biāo)準(zhǔn)

家族企業(yè)中對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定過(guò)于統(tǒng)一和絕對(duì)，導(dǎo)致不同部門和不同員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一致而無(wú)法區(qū)分。所以，家族企業(yè)應(yīng)據(jù)績(jī)效內(nèi)容的不同而有所不同，另外，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要具有挑戰(zhàn)性又不脫離實(shí)際，即大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)到的，同時(shí)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)是考核一個(gè)人工作績(jī)效的權(quán)威性文件，因此，需要相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

7、安排合理的考核周期

有些家族企業(yè)的考核周期為一年，這個(gè)考核周期未免太長(zhǎng)。調(diào)整為根絕員工層級(jí)的不同而采取不同的考核周期，高層管理者、高級(jí)技術(shù)人員的考核周期為一年，中層管理者、一般技術(shù)人員的考核周期為一季度，一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。

案例

考核為何成了“過(guò)街老鼠”

某大型家族企業(yè)，下屬幾個(gè)分公司，其中銷售公司就有兩家?？偣驹谀瓿醯臅r(shí)候?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)制定了一個(gè)目標(biāo)，但是到年終考核時(shí)，不單是銷售公司沒(méi)有完成任務(wù)，其他公司和部門工作完成質(zhì)量也不佳。此時(shí)大家最先指責(zé)的是銷售部門，說(shuō)他們沒(méi)有完成任務(wù)。兩個(gè)銷售公司非常氣憤，覺(jué)得總公司當(dāng)初給定的指標(biāo)就是不現(xiàn)實(shí)的，其他的資源也沒(méi)提供。由此，銷售部門、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門和科研部門都各說(shuō)各的理，最后考核變成了一場(chǎng)爭(zhēng)吵。

這家公司考核失敗的原因，在于確立考核體系的時(shí)候本身就不是科學(xué)和客觀的，不符合企業(yè)的實(shí)際情況。

第五篇：家族企業(yè)的利與弊

家族式企業(yè)的三大弊端 綜述

當(dāng)代中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中有很多適合家族企業(yè)生存的特點(diǎn)，所以，經(jīng)過(guò)近20年的迅速發(fā)展，用家族制的方法管理企業(yè)已經(jīng)成為70%-80%的民營(yíng)企業(yè)的普遍管理模式。從國(guó)際上看，即使是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，家族企業(yè)也是最普遍的企業(yè)形式，很多聞名全球的大企業(yè)也仍然帶有家族的色彩。

但是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)日益全球化，純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范圍內(nèi)有著有限的生存與成長(zhǎng)空間，不能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的真正主角。當(dāng)市場(chǎng)變革速度越來(lái)越快、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈時(shí)，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來(lái)了。

弊端之一：組織機(jī)制障礙

隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，其內(nèi)部會(huì)形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。

家族式企業(yè)還有一個(gè)很普遍的特點(diǎn)就是，可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長(zhǎng)造成了阻礙。當(dāng)對(duì)待榮譽(yù)、金錢和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時(shí)，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。

弊端之二：人力資源的限制

家族式企業(yè)似乎對(duì)外來(lái)的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來(lái)人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說(shuō)：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來(lái)。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來(lái)，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒(méi)有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)?！?/p>

弊端之三：不科學(xué)的決策程序?qū)е率д`

決策的獨(dú)斷性是許多民營(yíng)企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長(zhǎng)過(guò)程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來(lái)。這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

編輯本段家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑選擇

關(guān)于家族企業(yè)的演變路徑和發(fā)展趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行了饒有興致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點(diǎn)：

1、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)—企業(yè)家族化－家族企業(yè)化－經(jīng)理式企業(yè)的路徑演進(jìn)的；

2、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著原始企業(yè)－家族式企業(yè)－公眾公司的路徑演進(jìn)的；

3、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家族企業(yè)－合伙制企業(yè)－股份制企業(yè)的路徑演進(jìn)的

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4、家族企業(yè)的發(fā)展是以家庭式企業(yè)－純家族式企業(yè)－準(zhǔn)家族制企業(yè)－混和家族制企業(yè)－公眾公司的路徑演進(jìn)的。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認(rèn)為家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)－企業(yè)家族化－家族企業(yè)化－公眾公司這一路徑演進(jìn)的，而且對(duì)最終的演進(jìn)結(jié)果，已達(dá)成了一個(gè)共識(shí)，即家族企業(yè)最終必然演進(jìn)為公眾公司。我們可以從實(shí)踐和理論兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行考證。

從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，全球范圍內(nèi)尤其是西方發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的家族型經(jīng)營(yíng)的發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢(shì)：

1、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)者分離。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，家庭和家族觀念的轉(zhuǎn)變，以及經(jīng)理階層的興起，家族型經(jīng)營(yíng)難以適應(yīng)后工業(yè)社會(huì)的發(fā)展而退出歷史舞臺(tái)。那些股份較大的家族只能間接地影響企業(yè)的決策，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)落到管理專家們的手中，企業(yè)的兩權(quán)分離從根本上動(dòng)搖家族型經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業(yè)都因?yàn)橹鲃?dòng)適應(yīng)這種趨勢(shì)而得以繼續(xù)發(fā)展。

2、泛家族主義管理的盛行。家長(zhǎng)式的管理將在家族企業(yè)中消失，但企業(yè)的家庭主義色彩仍然被保持和發(fā)揚(yáng)。西方提倡帶有家庭主義色彩的團(tuán)隊(duì)精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長(zhǎng)式管理正在被命運(yùn)共同體平等主義的經(jīng)營(yíng)所取代，員工和經(jīng)理一樣是企業(yè)大家族中平等的一員。

3、家族企業(yè)進(jìn)一步社會(huì)化。家族企業(yè)通過(guò)向社會(huì)發(fā)行股票和債券，向內(nèi)部員工轉(zhuǎn)讓股份，向社會(huì)公益事業(yè)投資，使企業(yè)的所有權(quán)進(jìn)一步社會(huì)化，企業(yè)的社會(huì)化在其經(jīng)營(yíng)宗旨上表現(xiàn)為更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過(guò)程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過(guò)程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展?？v觀歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的家族企業(yè)，存活下來(lái)并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達(dá)、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國(guó)公司的家族企業(yè)更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業(yè)發(fā)展方向的最好說(shuō)明，也是對(duì)上述結(jié)論的有力實(shí)證。

家族企業(yè)要想在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中生存下來(lái)并發(fā)展壯大，終將演化為公眾公司，這并不是由創(chuàng)業(yè)者或其繼承者的個(gè)人意志所決定的。從主觀意愿來(lái)講，他們更不愿意成為公眾公司，因?yàn)樗麄儾幌雴适髽I(yè)的控制權(quán)。這種發(fā)展的必然是由家族企業(yè)生存的客觀環(huán)境所決定的。在日益開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，家族企業(yè)的內(nèi)在缺陷逐步成為企業(yè)擴(kuò)張的羈絆，制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發(fā)展下去，變革自身，順應(yīng)環(huán)境就成為唯一出路。公眾公司則是現(xiàn)代企業(yè)制度的典范，家族企業(yè)向公眾公司過(guò)渡能有效完善其治理結(jié)構(gòu)，變家族管理為職業(yè)管理，加強(qiáng)制度建設(shè)和強(qiáng)化制度效用，有效克服家族企業(yè)的人才和文化瓶頸兩大內(nèi)在缺陷，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷，避免被市場(chǎng)所淘汰而得以延續(xù)下去。家族企業(yè)壽命周期

家族企業(yè)可以說(shuō)是一個(gè)古老而“短暫”的企業(yè)組織形態(tài)。說(shuō)它古老，是因?yàn)樗菤v史最為悠久的一種企業(yè)形態(tài)。在私有制條件下，歷史上最早的企業(yè)均是家族企業(yè)。說(shuō)它“短暫”，是因?yàn)榘l(fā)展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過(guò)三代”的延續(xù)規(guī)律。

據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究表明，約有７０％的家族企業(yè)未能傳

沃爾瑪 到下一代，８８％未能傳到第三代，只有３％的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。在中國(guó)，家族企業(yè)更有“富不過(guò)三代”之說(shuō)。資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國(guó)家族式私營(yíng)企業(yè)的壽命就更短。從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，家族企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去的并不多。編輯本段家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位。在世界各國(guó)，無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都在頑強(qiáng)的生長(zhǎng)和發(fā)展著。美國(guó)學(xué)者克林·蓋爾西克認(rèn)為“即使最保守的估計(jì)也認(rèn)為家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營(yíng)”。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，家族企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值目前占據(jù)美國(guó)GDP的50%，并為美國(guó)提供了50%的就業(yè)機(jī)會(huì)。而據(jù)美國(guó)家族公司研究所的調(diào)查，家族控制企業(yè)對(duì)美國(guó)新增崗位的貢獻(xiàn)率達(dá)78%。同時(shí)在這些家族企業(yè)中，不再是控股嚴(yán)密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。據(jù)《幸?！冯s志統(tǒng)計(jì)，在全球500家大型企業(yè)中，有175家家族企業(yè)。而在美國(guó)公開(kāi)上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族所控制，近幾年來(lái)雖然美國(guó)上市公司股份呈分散化趨勢(shì)，但總體上來(lái)說(shuō)，家族仍然控制著企業(yè)較大的股份。

據(jù)香港學(xué)者郎咸平教授對(duì)世界各國(guó)公司治理的研究，目前在歐洲各國(guó)中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時(shí)和法國(guó)甚至達(dá)到36.63%和33.80%，家庭企業(yè)在所在國(guó)的作用非常明顯。

在東南亞各國(guó)和地區(qū)中，最大的15個(gè)家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值絕大部分。據(jù)2002年《新財(cái)富》第8期的資料，除了中國(guó)大陸、日本外，中國(guó)香港、印度尼西亞、韓國(guó)、馬來(lái)西亞、菲律賓、新加坡、中國(guó)臺(tái)灣、泰國(guó)等國(guó)前15大家族控制的上市公司占據(jù)總市值和GDP的比例分別為34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)中家族控制非常明顯。

在我國(guó)，20世紀(jì)70年代末到80年代初，才掀起了家庭經(jīng)營(yíng)的第一次浪潮。隨著對(duì)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中地位的認(rèn)同，占據(jù)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)絕大比例的家族企業(yè)得到了長(zhǎng)足發(fā)展。根據(jù)中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒的資料，1989年我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)共有9.05萬(wàn)戶，到2001年私營(yíng)企業(yè)增長(zhǎng)到 202.85萬(wàn)戶，增加了21.4倍，注冊(cè)資金從84億元增加到18212.2億元，增加了215.8倍（未扣除價(jià)格因素）。在私營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)方面，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)對(duì)GDP的貢獻(xiàn)率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世紀(jì)90年代以來(lái)平均每年提高近1個(gè)多百分點(diǎn)。在就業(yè)貢獻(xiàn)上，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)所占的比例越來(lái)越高。1989年，全社會(huì)每100個(gè)新增就業(yè)者中有0.07人流向私營(yíng)企業(yè)，到2001年時(shí)，已增至有33人流向私營(yíng)企業(yè)。

可以看出，無(wú)論是歐美的發(fā)達(dá)國(guó)家還是東亞地區(qū)的發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用。特別是在我們這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不平衡，就業(yè)壓力很大的國(guó)家，發(fā)展以家族企業(yè)為主導(dǎo)的私營(yíng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)于解決就業(yè)壓力，提高國(guó)民福利水平，都具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。因此，從這個(gè)角度出發(fā)，對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行研究是一個(gè)非常有意義的話題。編輯本段家族企業(yè)的先天優(yōu)勢(shì)

家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業(yè)就是一種低效率的企業(yè)形式。相反，作為一種制度安排，其本身的存在就說(shuō)明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的頑強(qiáng)生命力更是說(shuō)明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。當(dāng)然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導(dǎo)致了家族企業(yè)諸多根本性的內(nèi)在缺陷。下面我們就家族企業(yè)的先天優(yōu)勢(shì)及內(nèi)在缺陷進(jìn)行深入分析：

在家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，所以家族式企業(yè)中的家族成員有動(dòng)力經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低。同時(shí)家族企業(yè)中家族成員之間形成了一個(gè)小型的團(tuán)體，團(tuán)體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交流，使得內(nèi)部成員的信息不對(duì)稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本大為降低。不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對(duì)家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對(duì)家族產(chǎn)生了一種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計(jì)較自己付出的勞動(dòng)和獲得的報(bào)酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費(fèi)用大大降低。

另外，在家族群體內(nèi)部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發(fā)展而奮斗，如果某個(gè)成員出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，他就可能會(huì)被族長(zhǎng)開(kāi)出族籍。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會(huì)比較自覺(jué)，為家族企業(yè)也是為家族的發(fā)展而努力工作。在信息不對(duì)稱狀況減弱和選擇性刺激制度下，家族企業(yè)中的家族成員與企業(yè)簽訂契約的交易費(fèi)用大大降低，而且由于家族成員具有共同的價(jià)值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企業(yè)主對(duì)員工的監(jiān)督成本也很低。正是由于交易費(fèi)用的降低，使得家族企業(yè)這種組織形式在一定的環(huán)境下能體現(xiàn)出相對(duì)其它組織形式的優(yōu)勢(shì)，這也是家族企業(yè)能普遍存在和頑強(qiáng)成長(zhǎng)的主要原因。

編輯本段家族企業(yè)的內(nèi)在缺陷 綜述

與這些先天優(yōu)勢(shì)相生伴隨的是家族企業(yè)的特殊性也導(dǎo)致了諸多內(nèi)在缺陷。這些內(nèi)在缺陷是由家族企業(yè)的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當(dāng)家族企業(yè)需要進(jìn)一步做大做強(qiáng)時(shí)，這些缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。下面我們對(duì)家族企業(yè)根本性的內(nèi)在缺陷進(jìn)行分析。人才瓶頸

企業(yè)發(fā)展都有一個(gè)從小到大的過(guò)程。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創(chuàng)業(yè)者作為核心擁有天然的家長(zhǎng)權(quán)威，依靠家長(zhǎng)權(quán)威的家族式管理即可保證家族企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至可以“邊吃晚飯邊開(kāi)董事會(huì)”。同時(shí)，家族企業(yè)在發(fā)展初期，能夠提供的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)總量相對(duì)較小，也就是企業(yè)應(yīng)得權(quán)利供給較少。此種狀況下家

寶馬公司

族企業(yè)內(nèi)部各方為分享利益成果、爭(zhēng)取應(yīng)得權(quán)利的矛盾沖突不會(huì)太尖銳，強(qiáng)調(diào)家長(zhǎng)權(quán)威、親情原則的家庭倫理能有效協(xié)調(diào)家族成員的利益矛盾。這一階段企業(yè)相對(duì)稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對(duì)管理的要求也不高。而隨著企業(yè)的發(fā)展:

一方面，企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)對(duì)人力資本數(shù)量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長(zhǎng)率的影響下，一般會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)對(duì)人力資本需求的速度；

另一方面，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理的復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)高級(jí)人力資本需求的增多，而對(duì)于家族成員群體而言，高級(jí)人力資本要素?fù)碛姓咭艿饺瞬懦砷L(zhǎng)的概率等因素的影響，在家族成員這個(gè)小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出產(chǎn)的概率極低，因此從質(zhì)上看，家族成員群體也很難保證對(duì)人力資本的供給。

從以上分析可以看出，家族企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中必然會(huì)遭遇人才瓶頸。缺乏良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時(shí)必須付諸實(shí)踐的的價(jià)值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、充滿活力的內(nèi)在源泉。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。