第一篇：家族企業(yè)的用人問題

第五講 家族企業(yè)的用人問題

家族式企業(yè)的困惑 “內(nèi)外有別”的危害

家族式企業(yè)的困惑

家族式企業(yè)到底該任用誰

家族式企業(yè)在發(fā)展的中后期，往往會產(chǎn)生發(fā)展的困惑——家族式企業(yè)到底該任用誰？ ?如果任用自己人，這個人沒有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年齡老化了怎么辦？

?反之，如果不用家里人，而到外面請職業(yè)經(jīng)理人。人們不禁要問，中國有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個市場成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計報酬，但職業(yè)經(jīng)理人每個月的工資一分不能少，一刻也不能拖。

家族式企業(yè)的避親問題

家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)管理中的一個重要問題。

1.小型企業(yè)不避親

家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期不需要避親。打虎親兄弟,上陣父子兵。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。

2.中型企業(yè)可避親

企業(yè)發(fā)展到一定的程度，從十幾個人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的企業(yè)，企業(yè)的年營業(yè)額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，家族式企業(yè)的管理體系還沒有完全建立和健全。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型企業(yè)可以考慮適當(dāng)?shù)谋苡H。一方面，禁止家族成員進入企業(yè)；另一方面，把原來在公司的家族成員分門別類地請出去。

3.大型企業(yè)不避親

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更大規(guī)模、管理體系基本健全的時候可以不避親。在同等條件下，家族成員應(yīng)該優(yōu)先錄用。畢竟家族成員任用起來更放心。但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個管理體系完善到一定程度時才能夠使用。

企業(yè)不同時期的價值取向

企業(yè)在不同的歷史時期，其價值取向是不同的。

1.開辦期

在開辦期，企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的員工，這時，家族成員是最合適的。

2.成長期

到了成長期，企業(yè)需要具有技術(shù)和市場開拓能力的員工，這時，家族成員可能并不符合這些條件。所以，這時企業(yè)開始需要外聘人員。

3.成熟期

到了成熟期，企業(yè)需要管理類的人才，更需要從外面引進一些專業(yè)的人才。

4.轉(zhuǎn)型期

到了轉(zhuǎn)型期，企業(yè)則需要一些復(fù)合型的人才。

總之，家族式企業(yè)在發(fā)展的不同歷史時期對人才的需求不同，因此，企業(yè)在用人的過程中要有所區(qū)別。企業(yè)在發(fā)展初期，全部任用家人不會有什么問題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可。

【案例】

在我曾經(jīng)工作過的一家大型家族式企業(yè)里，有一位家族成員應(yīng)聘到公司上班。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進入到企業(yè)的高層。這時，老板才知道有個家族成員從下面一步步升入高層。

這才是我們在家族式企業(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。

“內(nèi)”與“外”之別

家族式企業(yè)在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范圍的狹隘。在企業(yè)開辦初期，任用家族成員可能是最好的選擇。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員的能力和特點可能不足以支持企業(yè)的發(fā)展。這時就需要借助外力。這時外面的人才能否進入企業(yè)，就變得非常重要了。這就產(chǎn)生了家族式企業(yè)一個很嚴(yán)重的問題——“內(nèi)外有別”。

中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究內(nèi)外有別、長幼有序、男尊女卑、等級分明。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業(yè)里。在很多中國企業(yè)里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何處理家人和外人的關(guān)系。

“內(nèi)外有別”的反思

【自檢3-1】

假如你購買了一輛汽車開回家，第二天這輛車是新車還是舊車？你能不能按照新車原價退給銷售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區(qū)別的？

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見參考答案3-1

在一個優(yōu)秀的正規(guī)企業(yè)里是不存在新舊員工之分的，在新人和老人問題上糾纏是多余的。在一個企業(yè)里，人們只能有一個目標(biāo)、一個團隊、一個標(biāo)準(zhǔn)。

但是企業(yè)家，尤其是家族式企業(yè)的企業(yè)家和高層管理者，卻往往做不到這一點。有些企業(yè)每年招聘100個大學(xué)生，每年也走100個大學(xué)生，之所以難以留住人才，就是因為這種新人和老人之間的分歧，在公司里形成了一種不正常的文化。所以，企業(yè)要把人才真正請進來，就要有適宜的土壤、良好的環(huán)境和氛圍。

解決之道

1.建立健全企業(yè)任職資格體系

企業(yè)有多少個崗位就應(yīng)該有多少個任職資格。每一個崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展還要進行相應(yīng)調(diào)整。

2.建立健全企業(yè)能力模型體系

能力模型是指在某個崗位需要什么樣的任職資格。任職資格應(yīng)對崗不對人。員工的能力模型有兩個方面：一是這個崗位需要什么模型；另一個是員工的能力是否達(dá)到這個模型的要求。比如，某崗位需要八項能力，但某員工只滿足其中的六個，通過能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。

3.必須因事定崗，因崗定人

因事設(shè)崗，因崗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。同等條件可優(yōu)先錄取自己人，在一個企業(yè)里必須并且只能有一個用人標(biāo)準(zhǔn)。

“內(nèi)外有別”的危害

危害一 1.危害一——弄假成真，反客為主

有限公司注冊必須要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族成員注冊為假“股東”，結(jié)果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所當(dāng)然地認(rèn)為自己就是真股東。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結(jié)果往往是“堡壘從內(nèi)部瓦解”。

【案例】

在國內(nèi)，注冊一個有限責(zé)任公司一定要有兩個以上的股東。家族式企業(yè)注冊的時候，往往會把家族某個成員當(dāng)作一個股東去注冊，結(jié)果往往是弄假成真。這位股東在公司創(chuàng)業(yè)期間可能對公司不聞不問，然而等到公司盈利之后，他們才忽然間想起自己的股份。當(dāng)時如果不是他們?nèi)プ裕摴靖緹o法成立，而且他們還進行了投資，可謂既出力又出錢。所以，他們就會要求分紅。如果雙方不能達(dá)成共識，就只能對簿公堂了，而法律依據(jù)的是注冊文件，上面寫的是誰，誰就是股東。

2.解決之道——以法治代替人治

?家族式企業(yè)要高度重視公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的合法性，在特殊情況下，所使用的股權(quán)必須經(jīng)過公證。

?建議家族式企業(yè)成立股東大會、董事會、監(jiān)理機構(gòu)，在必要時導(dǎo)入外部的獨立董事。家族式企業(yè)也要實行法治，符合法律法規(guī)，不要等到公司規(guī)模大了再處理這些問題，否則，到那時將會付出加倍的努力。用法治來代替人治，是家族式企業(yè)在這個問題上的解決之道。

危害二

1.危害二——人心不平，管理困難 “內(nèi)外有別”往往會造成企業(yè)在用人問題上存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，這樣會導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果：第一，使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化；第二，外部的優(yōu)秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業(yè)在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會相應(yīng)提高。由此可見，人心不平，管理上必然是難上加難。

【案例】

某企業(yè)的采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理曾經(jīng)對我說，他們的心理就很不平衡，因為他們兢兢業(yè)業(yè)拼命為企業(yè)工作，每月的工資卻不高。而老板的哥哥橫行霸道，毫不講理，業(yè)績也比他們差，但待遇卻比他們高很多。所以他們覺得心理不平衡，從而對該企業(yè)很失望。

2.解決之道——化繁為簡，一視同仁

?企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑一個共同的愿景，明確共同的目標(biāo)，這樣大家才會奮勇前進。?建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造高績效團隊。

?統(tǒng)一用人的標(biāo)準(zhǔn)，用績效考核員工，考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)是員工對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。

?統(tǒng)一激勵機制，以績效確定薪酬。所有的薪酬激勵機制完全按照績效來制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻(xiàn)大的多得。對于家族成員同樣也應(yīng)該用績效進行考核和管理，而不是用親情。從某種意義上講，對自己家里人應(yīng)該更加嚴(yán)格，而不是更加放任。

危害三

1.危害三——肥水不流外人田

家族式企業(yè)往往會形成內(nèi)部交易體系，即在一個家族里面，可能設(shè)立若干個公司，這些公司之間有很多交易往來。起初，這種交易可降低交易成本和市場的溝通成本，因為大家都是親戚，有話好商量，肥水不流外人田，但是企業(yè)發(fā)展到后期，這個體系就會出現(xiàn)問題。因為內(nèi)部交易的公平性和競爭性都比較差。

【案例】

某家族的老大、老

二、老三都開辦了公司。老三是零配件供應(yīng)商，他到哥哥的公司，指責(zé)采購部經(jīng)理把訂單給了另外一家企業(yè)，并以此為由開除了這位經(jīng)理。第二位經(jīng)理上任后，哥哥告知該經(jīng)理以后公司所有的零配件必須從弟弟的公司進貨，價錢由弟弟定，不許退貨，出了質(zhì)量問題也不要去追究。在這種情況下，企業(yè)就會缺乏有效的市場競爭和選擇性。一個企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，應(yīng)形成價值鏈。當(dāng)家族式企業(yè)在家族內(nèi)部形成內(nèi)部機制的時候，很可能就會破壞價值鏈的公平性和競爭性。

2.解決之道——親兄弟，明算賬

家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)的市場化管理體系： ?企業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范化； ?企業(yè)的產(chǎn)品交易公平化； ?企業(yè)的供貨渠道多元化； ?企業(yè)的內(nèi)部交易市場化。

在家族式企業(yè)中，必須要形成有效的公平機制，不要因為是家族成員就可以網(wǎng)開一面，否則整個公司就會降低競爭能力，不但質(zhì)量、價格會波動，而且速度和時間也會波動，而這些波動就會影響到客戶對企業(yè)的忠誠度。

【自檢】

貴公司目前是否有內(nèi)外有別的情況？如果有，貴公司會如何解決這些問題？

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【心得體會】

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第二篇：畢業(yè)論文_論溫州家族企業(yè)的用人機制

淺述溫州家族企業(yè)的用人機制

班級：高二(5)班 姓名：施強強

摘 要

目前中國家族企業(yè)發(fā)展最迅速、最健康的當(dāng)數(shù)溫州。但是制約溫州家族企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的主要阻力之一，就是用人機制問題。原有的“任人唯親，家長式”的用人機制已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代家族企業(yè)對人才的需求,限止了企業(yè)人力資源的開發(fā)。當(dāng)今企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，家族企業(yè)要發(fā)展，必須建立科學(xué)的用人機制，實現(xiàn)管理模式由人治向法制的轉(zhuǎn)變，由“任人唯親”向“任人唯賢”轉(zhuǎn)變，才能強盛溫州家族企業(yè)，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，做到永續(xù)經(jīng)營。本文將從家族企業(yè)的界定和溫州家族企業(yè)用人機制現(xiàn)狀、用人機制的成因等方面分析闡述，并以事實為依據(jù)，提出自己的觀點，建立有利于人力資源開發(fā)，適合于溫州家族企業(yè)發(fā)展的用人機制。關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 用人機制

淺述溫州家族企業(yè)的用人機制

一、家族企業(yè)的定義和特征

在對家族企業(yè)用人機制的論述過程中，首先必須對家族企業(yè)進行界定。美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為，家族企業(yè)是“企業(yè)創(chuàng)始人及其最緊密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企業(yè)股份，他們與經(jīng)理人員維持密切的私人關(guān)系，且保留高層管理的主要決策權(quán)特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔?！惫鸫髮W(xué)教授Robert G.Donnely認(rèn)為：家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果使公司的政策和家族利益與企業(yè)目標(biāo)又相互影響的關(guān)系。我國著名學(xué)者潘必勝則認(rèn)為：當(dāng)一個或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并且直接或間接掌握企業(yè)經(jīng)營時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。

綜上所述，盡管學(xué)者們對家族企業(yè)的定義眾說紛紜，莫衷一是，但大都認(rèn)同把企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)作為定義家族企業(yè)的關(guān)鍵條件。家族制企業(yè)，是擁有主要生產(chǎn)要素所有權(quán)，家族成員掌握主要管理權(quán)、以血緣關(guān)系為基本紐帶、以追求家族利益為最高目標(biāo)、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟組織。從根本特征上來說是家族掌控管理權(quán)，具體表現(xiàn)在四方面：（1）家族成員擁有企業(yè)全部或者部分的資產(chǎn)所有權(quán)；（2）家族成員掌握著公司最為重要的管理權(quán)，控制著公司的運行 ；（3）家長集權(quán)式管理，視企業(yè)為一種事業(yè)寄托，初始階段多以家庭利益為首要目標(biāo)；（4）家族文化趨于感性，人治重于法治。

從家族企業(yè)的定義和特征不難看出，溫州的民營企業(yè)大都表現(xiàn)為家族制。根據(jù)溫州大學(xué)民營企業(yè)課題組2001年上半年的調(diào)查，家族持股占總股本比率在50％以上的企業(yè)占全部被調(diào)查企業(yè)的80％，家族擁有對企業(yè)的絕對控制權(quán)。企業(yè)主與總經(jīng)理同為一人的企業(yè)占全部被調(diào)查企業(yè)的40.8％，總經(jīng)理為企業(yè)業(yè)主合作者的占38．3％，而由外聘職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理的企業(yè)只占14．2％。這種現(xiàn)狀說明溫州民營企業(yè)不僅是家族所有式企業(yè)，而且是家族管理式企業(yè)。

三、溫州家族企業(yè)用人機制的形成原因

家族企業(yè)在全世界來說都有非常高的比例，在亞洲更是占有重要的地位，為什么溫州的家族企業(yè)呈現(xiàn)出上面的種種現(xiàn)狀，這里有它獨特的形成原因。

0 1．傳統(tǒng)文化的影響

家族企業(yè)的用人機制有其傳統(tǒng)的文化背景，這就是“家族主義”。溫州是一個帶有濃厚傳統(tǒng)文化特色的社會，中國幾千年的傳統(tǒng)文化及倫理觀念對溫州人價值觀念和行為取向有著根深蒂固的影響。它包含了以血緣為紐帶的家庭文化，家庭是社會圈子中最小的一輪，離開“家庭圈”、“親屬圈”或“親緣網(wǎng)絡(luò)圈”之后，重要的社會圈子是“鄰居圈”或“私人交際圈”。在這些親緣或圈子的特殊交換和組織中產(chǎn)生了“人情信用卡”。正是由于中國社會的這種特征，使得家族企業(yè)在選擇經(jīng)營管理人員時以“血緣”、“親緣”的遠(yuǎn)近為依據(jù)。

2．家族企業(yè)融資渠道的單一性

溫州的家族企業(yè)大多是在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的制度縫隙中由家庭作坊發(fā)展起來的，多由個人或合伙創(chuàng)業(yè)而來，私人控股是家族企業(yè)的一個主要特征。其產(chǎn)權(quán)單一，帶有濃厚的血緣性。由于中國金融市場的資金以供給國有企業(yè)為主，家族企業(yè)很少能在銀行獲得企業(yè)發(fā)展所急需的資金，使得家族企業(yè)只能通過原始積累或者向親戚朋友借款來獲得資金。家族企業(yè)的融資特點決定了其在用人時，首先考慮自己的家人、親戚朋友，考慮與出資人具有較近血緣關(guān)系的人。

3.外部制度不健全

家族企業(yè)用人局限于家族之內(nèi)，還在于缺乏使其走向社會化的外部制度保證，主要包括以下幾個方面：第一，職業(yè)經(jīng)理市場沒有建立起來。要使家族企業(yè)改變原來的用人機制，就必須建立規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理市場，通過市場的競爭來聘用人才；通過規(guī)范的經(jīng)理市場保障雙方的合法權(quán)益。第二，法律法規(guī)不健全。例如，國外法律規(guī)定，一個人離開原企業(yè)后，三年內(nèi)不得從事與原行業(yè)有競爭性的工作，而在中國法律則沒有類似的規(guī)定，這就等于縱容了人們投入競爭對手門下的行為。第三，執(zhí)法不嚴(yán)。對于出現(xiàn)一些管理人員的腐敗、敗德行為，缺乏有力的懲罰措施，常常是不了了之。這種執(zhí)法的不確定性，使得家族企業(yè)不得不選擇家族式管理來防范這種不確定性。

第三篇：家族企業(yè)傳承問題研究

人力資源管理論文

班級：工商一班

姓名：茅丹鳳

學(xué)號：1145541110

家族企業(yè)傳承問題研究憑借860億身價，萬達(dá)集團董事長王健林成為2013年中國新首富。在萬達(dá)神話般速度擴張時，這個千億帝國如何傳承也成為眾人關(guān)注的話題。與父親的低調(diào)不同，王健林的獨生子王思聰，在微博上非?；钴S，有77萬粉絲，常有麻辣熱評，被網(wǎng)友稱為“毒舌大王”。如今，王思聰?shù)纳矸菔瞧账纪顿Y董事長，萬達(dá)集團董事。普思投資，這個PE基金，在王健林眼中，純粹是給兒子練手用的，在采訪中王健林表示：“我不過問他任何投資計劃，就準(zhǔn)備一些錢，讓他自己干5年，上20次當(dāng)。看看能不能成?！?/p>

筆者查了普思投資的官網(wǎng)，這一筆為了“花錢給兒子買教訓(xùn)”的錢高達(dá)五億人民幣，首期五億人民幣的基金已經(jīng)投資了四個項目：環(huán)球數(shù)碼、云游控股、九好集團和無錫海古德新技術(shù)有限公司。

這是最近很火的一則新聞，網(wǎng)友戲稱：普通人一輩子的終點，都沒有“富二代”的起點高。

在這些此起彼伏的“繼承者們”接手老爸老媽生意接力棒的新聞相繼爆出的時候，“家族企業(yè)”要如何傳承的問題自然成了眾人熱議的焦點。

首先我們來看一下到底何為“家族企業(yè)”，是不是只是簡單的由一個家庭的成員管理的企業(yè)呢？顯然不是。家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。也就是說，是不是家族企業(yè)主要還是看股權(quán)是否掌握在家族成員手中。

家族企業(yè)要如何傳承，人們首先想到的當(dāng)然是由他們的子女也就是所謂的“富二代”們來接手。但是改革開放30多年，老一輩的企業(yè)家在給自身和社會創(chuàng)造財富的同時，也迎來選接班人的矛盾――未來5-10年，我國300萬企業(yè)將進入接班換代，但是“90%的家族創(chuàng)始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”。據(jù)研究表明，中國民企平均壽命非常短，只有3.5歲左右。而跨國公司平均壽命大概40-50歲。阻礙民企成為“百年老店”的難題之一是企業(yè)傳承。究竟是什么原因使得繼承者們不愿意接手家族企業(yè)，筆者認(rèn)為有以下幾方面的原因：

一、“富二代”們的文化教育背景與父輩們可謂大相徑庭。大多數(shù)的民營企業(yè)家都只有一個兒子或女兒，為了讓他們認(rèn)識外面的世界，十有八九都會給這些獨生子女出國留學(xué)的經(jīng)歷，這些經(jīng)歷使他們接觸大量新潮的事物，追求自由，豐富的知識、開闊的視野、靈活的頭腦和現(xiàn)代化的管理理念使他們不愿意束縛在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，他們更希望可以自己開辟一片廣闊的天地。父輩的財富對“富二代”來說,是一種幸運;但同時,很多“富二代”終身奮斗的目標(biāo),不過是為了撕下從出生起就被貼在身上“某某人的孩子”的標(biāo)簽。在國外先進文化的熏陶下，他們未必能理解父輩們的那一套人生哲學(xué)，溝通起來也未必會言聽計從。而且長居國外的他們法治觀念比較強，進入企業(yè)以后會看不慣一些社會現(xiàn)象，這樣必然造成心理

落差。我國早在西周的時候就開始實行王位世襲制，“子承父業(yè)”可謂是中華傳統(tǒng)文化其中一脈，而要這些外黃內(nèi)白追求自由的海歸派潮人們安安靜靜地坐下來打理偌大的一個家族集團，管理成千上萬的員工們，是不是也有些強人所難了呢？

二、輿論的壓力。當(dāng)前社會對“富二代”們的負(fù)面評價太多了，比如他們不思進取、耽于享樂、缺乏責(zé)任感、愛炫富、會敗家等等，簡單說來，大眾只要說起“富二代”，就會在心底給他們打一個大大的叉。社會上的絕大部分都是普通人，有些甚至可能一輩子都不會進入所謂上流社會的圈子，因此我們對“富二代”們的印象僅僅停留在自己想象、媒體報道這些層面上，而許多新聞媒體喜歡對極端個案進行大量報道,對“富二代”的形象產(chǎn)生一定程度的負(fù)面放大效應(yīng)。而對于成長型民營企業(yè)負(fù)責(zé)人,社會的評價相對比較正面。繼承者們在如此的輿論壓力下，性格上稍有軟弱，便會止步退縮，拒絕接受家族產(chǎn)業(yè)，怕“干的好是父輩們的功勞；而一旦干不好，有可能就會冠之以‘?dāng)〖易印拿枴?。所以，就著“眼見為實，耳聽為虛”的原則，作為社會普通人的我們是不是也應(yīng)該摘掉有色眼鏡客觀看待“富二代”們，少給他們一些社會壓力呢？

三、創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。要接管好企業(yè),并非一項人事任命就可以解決的事,搞得不好將給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。曹操傳于曹丕,尚能亦步亦趨、兢兢業(yè)業(yè)地守住這份來之不易的家業(yè)；劉備傳于劉禪,雖有諸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孫堅傳于孫策,孫策再傳于孫權(quán),不但將已經(jīng)中落的家道恢復(fù),還能拓地千里、南面稱孤,可見,小到家,大到國,接對班、接好班是如何的重要。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基說過:“我給兒子留下了萬能的美元,無異于給他下了一個詛咒?！睆某錾_始,“富二代”就背負(fù)起了向父母、向社會、向家族名譽負(fù)責(zé)的十字架。一位80后“富二代”甚至將這種與生俱來的責(zé)任視為夢魘:“其實我最大的噩夢,就是怕因為自己的愚蠢,或是不負(fù)責(zé)任,而毀了父母這十幾年來創(chuàng)立的一切?！边@是很多“富二代”都做過的噩夢,是一個擺脫不掉的魔咒。繼不繼承家業(yè)，可不是單有一個有錢的老爸就能決定的事。“富二代”們需要經(jīng)過深思熟慮，從自身的知識理論、經(jīng)驗人脈、管理頭腦等等各方面審視起，走的每一步都必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢小心翼翼。所謂“欲戴王冠，必承其重”。王安電腦的破產(chǎn)就是慘痛教訓(xùn)——王安電腦一度是美國最知名的華人企業(yè),在創(chuàng)始人王安將CEO之位傳給兒子后,由于戰(zhàn)略失當(dāng)、高管陸續(xù)離開等原因,公司最終走向破產(chǎn)。繼承者們?yōu)榱吮苊馐夭蛔〗?，將父輩的基業(yè)毀于一旦，往往選擇另謀出路，追求自我價值的實現(xiàn)。

筆者認(rèn)為，家族企業(yè)若要從家族內(nèi)部選拔人才，首先要從以上三方面入手說服繼承者們。

而家族企業(yè)傳承的另一個出路就是聘請職業(yè)經(jīng)理人來打理。職業(yè)經(jīng)理人是專門從事企業(yè)高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運用所掌握的企業(yè)經(jīng)營管理知識以及所具備的經(jīng)營管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力和豐富的實踐經(jīng)驗，為企業(yè)提供經(jīng)營管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任，經(jīng)營管理業(yè)績突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集團最后的CEO都會是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個股東。在九成民營企業(yè)都為家族性企業(yè)的中國，美的集團的決策層里并沒有他的親屬，美的堅決不搞家族企業(yè)，通過所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立來實現(xiàn)規(guī)范治理。何享健的家人現(xiàn)在都不在美的的管理層，在管理層里面是看不到他的親屬的。美的是通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個人，而是靠團隊。

但是如何選好優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人呢？ 筆者認(rèn)為，道德素質(zhì)是作為職業(yè)經(jīng)理人最應(yīng)具備也是最為基礎(chǔ)最為重要的一項條件。在國內(nèi)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度還不是十分完善的情況下，出現(xiàn)經(jīng)理人“謀權(quán)篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能發(fā)生的。前一年，國美集團的老總黃光裕因事入獄，把公司的事務(wù)交給了總經(jīng)理陳曉，代為管理。然而，沒想到，在掌握權(quán)力之后的陳曉，進行逼宮，爭奪控制權(quán)，后來在黃光裕家族的全力救援之下，才終于保住了位置。此事一出，中國所有的老總?cè)啃闹幸惑@，本來他們對職業(yè)經(jīng)理人制度就抱有懷疑態(tài)度，這時更加毫不猶豫地拒絕。中國的職業(yè)經(jīng)理人制度遭到空前危機。

因此，如何保持職業(yè)經(jīng)理人對董事與企業(yè)的忠心，是企業(yè)家們首先要考慮的事。

其次，在選擇職業(yè)經(jīng)理人時要觀察他們是否會主動承擔(dān)責(zé)任，能夠為企業(yè)生存發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策；是否有高超的職業(yè)技能和管理能力；是否能準(zhǔn)確定位自己，滿足家族企業(yè)的要求等等。當(dāng)然，由于職業(yè)經(jīng)理人的先進觀念所造成的經(jīng)營暫時性停滯，家族企業(yè)能否給以理解也是一個問題。職業(yè)經(jīng)理人因為擁有良好的教育背景，在高等學(xué)府進行知識理論的深造，對公司的運營有著敏銳的觸覺，或許會有一些過激的超前的改革措施，而當(dāng)他們處于家族企業(yè)中時，可能會與秉持著傳統(tǒng)觀念的企業(yè)擁有者難以溝通。這些又會成為家族企業(yè)在傳承上的另一個需要謹(jǐn)慎考慮的問題。

其實對家族企業(yè)來說，為了保證家族對企業(yè)的控制權(quán)，接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個問題。綜上所述，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進行人才的選拔，這時候家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機制，對家族內(nèi)成員同樣要進行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔，只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，并能很好地與家族企業(yè)繼承人溝通，就在家族內(nèi)選擇接班人。例如萬向集團、橫店集團，都是子承父業(yè)，進行管理權(quán)的交接。而當(dāng)家族內(nèi)成員無人勝任管理重任或者繼承人們實在無心管理企業(yè)時，則必須大膽啟用外來人員。例如，華帝集團7個創(chuàng)業(yè)者集體退位而聘任職業(yè)經(jīng)理人上崗，這樣才是真正的保證企業(yè)的長期發(fā)展，否則，企業(yè)就會由于人才斷層而被淘汰。

關(guān)于家族企業(yè)傳承其實還有很多值得深究的問題，如何才能將自己打下的江山傳承下來成為“百年老店”，這些都有待老一輩企業(yè)家們的斟酌思量。

第四篇：家族企業(yè)的管理問題分析

家族企業(yè)的管理問題分析

——兼論家族企業(yè)發(fā)展

一、家族企業(yè)產(chǎn)生的原因

根據(jù)克林.蓋爾西克1997年的研究表明，由家族所有或經(jīng)營的企業(yè)，在全世界企業(yè)中占65%至80%之間，世界五百強企業(yè)中，家族 企業(yè)約占40%。根據(jù)王彬2001年的研究，在歐洲，43%的企業(yè)是家族企業(yè)，在亞洲，特別是東南亞華人社會中，家族企業(yè)這種組織形式更是非常普遍。在市 場經(jīng)濟最發(fā)達(dá)的美國，家族企業(yè)不僅數(shù)量龐大而且經(jīng)濟總量也占相當(dāng)份額，其創(chuàng)造了全美78%的就業(yè)機會和GDP的50%。不難看出，家族企業(yè)在當(dāng)今社會依然 是活躍的經(jīng)濟主體。實際上，家族企業(yè)強大的生命力已昭示出其生存的理由和社會根源。

首先，社會經(jīng)濟發(fā) 展是家族企業(yè)得以產(chǎn)生的根本原因。社會的發(fā)展，應(yīng)該說是社會主體所進行的社會活動的結(jié)果。而經(jīng)濟的發(fā)展，顯然是社會發(fā)展成果的標(biāo)志之一。經(jīng)濟活動的主體應(yīng) 該是創(chuàng)造社會財富，促進社會發(fā)展的組織和個人。但個人的能量是有限的，故隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟活動的越來越頻繁和單項經(jīng)濟活動量的不斷增加，個人之間的人 力和物力便趨向集合，應(yīng)該說這是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。這種集合自然催生了一種完全不同于個人的另一種經(jīng)濟活動主體。該主體的最直接的表現(xiàn)形式便是企 業(yè)。而在這一集合的過程中，家族成員具有特殊的先天性條件。因為：

1、家庭成員之間的關(guān)系是基于血親和姻親而產(chǎn)生的關(guān)系。這種關(guān)系不同于一般的社會關(guān)系，具有長期性和穩(wěn)定性。特別是血緣關(guān)系，還具有無法選擇性和不可替代性。我們常說的利他主義在市場關(guān)系中因沒有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭卻較為 普遍。這是因為其可以提高家庭成員抵御突變和其他不測事件的能力，分散風(fēng)險和損失。

2、家族成員之間長期互動，彼此了解和特有的關(guān)注和寬容，使其成員之間 的信任關(guān)系較之外來人而言要強烈的多。

3、家族文化價值觀使家族成員更容易形成共同的目標(biāo)，并對實現(xiàn)目標(biāo)構(gòu)成強烈的向心力和凝聚力。

其 次，社會發(fā)展的總體趨勢是文明法治。但這是一個漸進的過程。對任何國家任何民族來說都概莫能外。當(dāng)良好的法治環(huán)境尚未造就，井然的社會秩序尚未徹底形成，應(yīng)有的社會規(guī)則尚有缺位的時候，家族企業(yè)正是克服這種困難的有效手段。故在經(jīng)濟發(fā)展初期，家族企業(yè)出現(xiàn)的就多。改革開放初期，我國沿海地區(qū)私營企業(yè)（其中 絕大多數(shù)是家族企業(yè)）的大量涌現(xiàn)，正是對這一點的充分驗證。因為在法治社會中，企業(yè)中的人際關(guān)系和合作絕大部分是通過契約來實現(xiàn)的。不論是企業(yè)的管理者還 是員工及所有者，大都可以通過這個契約來保證自己一方的目標(biāo)得到基本實現(xiàn)，并由法律保障它的實施。相反，當(dāng)有效的法律手段和行政手段都不在位，企業(yè)的信任 和信托關(guān)系無法建立和維系的時候，人們就會想辦法來克服這種困難。而以血緣為基礎(chǔ)，以親緣為依托的家族企業(yè)此時便應(yīng)運而生。

二、家族企業(yè)優(yōu)劣勢分析

（一）家族企業(yè)的先天優(yōu)勢

家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業(yè)就是一種低效率的企業(yè)形式。相反，作為一 種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的頑強生命力更是說明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。當(dāng)然，利弊相生，不足之處也是在 所難免，這種特殊性也導(dǎo)致了家族企業(yè)諸多根本性的內(nèi)在缺陷。下面我們就家族企業(yè)的先天優(yōu)勢及內(nèi)在缺陷進行深入分析：

在家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，所以家族式企業(yè)中的家族成員有動力經(jīng)營好企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險的可能性大大降低。同時家族企業(yè)中家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交 流，使得內(nèi)部成員的信息不對稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本大為降低。不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對家族產(chǎn)生了一 種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費用大大降低。另外，在家族群體內(nèi)部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發(fā)展而奮斗，如果某個成員出現(xiàn)道德風(fēng)險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業(yè)也是為家族的發(fā)展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺 激制度下，家族企業(yè)中的家族成員與企業(yè)簽訂契約的交易費用大大降低，而且由于家族成員具有共同的價值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企 業(yè)主對員工的監(jiān)督成本也很低。正是由于交易費用的降低，使得家族企業(yè)這種組織形式在一定的環(huán)境下能體現(xiàn)出相對其它組織形式的優(yōu)勢，這也是家族企業(yè)能普遍存 在和頑強成長的主要原因。

（二）家族企業(yè)的內(nèi)在缺陷

當(dāng)代中國社會經(jīng)濟環(huán)境中有很多適合家族企業(yè)生存的特點，所以，經(jīng)過近20年的迅速發(fā)展，用家族制的方法管理企 業(yè)已經(jīng)成為70%-80%的民營企業(yè)的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)的國家，家族企業(yè)也是最普遍的企業(yè)形式，很多聞名全球的大企業(yè)也仍然 帶有家族的色彩。

但是，隨著市場經(jīng)濟體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟日益全球化，純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范圍內(nèi)有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當(dāng)市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的缺陷就顯現(xiàn)出來了。

1、組織機制障礙

隨著家族企業(yè)的成長，其內(nèi)部會形成各類利益集團，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時會處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。

家族式企業(yè)還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)——分金銀，論榮辱，排座次往往給組 織的健康成長造成了阻礙。當(dāng)對待榮譽、金錢和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。

2、人力資源的限制

家族式企業(yè)似乎對外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業(yè) 的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”

3、不科學(xué)的決策程序?qū)е率д`

決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā) 展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個人經(jīng)驗開始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保 證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

三、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)

西方發(fā)達(dá)國家在家族企業(yè)上的豐富經(jīng)驗給我們提供了有益的借鑒。作為一個家族文化傳統(tǒng)相對薄弱的國家，美國的家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡尚經(jīng)歷了漫長的過 程，在深受儒家文化影響的中國，則更是任重而道遠(yuǎn)。目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一階段，日本也已基本上完成家族企業(yè)化階段，海外華人大企業(yè)正在從企業(yè) 家族化階段向家族企業(yè)化階段演進，而我國家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。雖然現(xiàn)在不少家族企業(yè)已經(jīng)成為上市公司，但其數(shù)量在眾多家族企業(yè)中僅僅是九牛一毛而 已，絕大多數(shù)家族企業(yè)還處于發(fā)展的低級階段。如何使這些家族企業(yè)盡快擺脫低級形態(tài)而向高級階段加速邁進？除了選擇正確的可持續(xù)發(fā)展之路外，還必須加強這條 道路的建設(shè)，才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。

1、健全法律，規(guī)范市場，提供更加完善的市場平臺

政府應(yīng)該健全法律，規(guī)范市場，為企業(yè)的制度變遷和發(fā)展提供更加完善的市場平臺。盡管我國的家族 企業(yè)制度變遷方式是以誘致性制度變遷為主，但政府部門并非完全無所作為，而應(yīng)該為企業(yè)的制度變遷創(chuàng)造更加開放公平的市場環(huán)境，完善相應(yīng)的法律法規(guī)，盡可能 開放投資領(lǐng)域，在開放融資、進出口權(quán)等多方面使之享受國民待遇，推動資本、人力資源等要素按市場機制配置，充當(dāng)市場經(jīng)濟的合格的“仲裁者”，推動家族企業(yè) 制度變遷的順利實施。2004年《憲法修正案》中，進一步表明了鼓勵非公有制經(jīng)濟發(fā)展的態(tài)度，完善了對私有財產(chǎn)保護的規(guī)定，明確將“公民的合法的私有財產(chǎn) 不受侵犯”寫入憲法，強化了對非公經(jīng)濟私有產(chǎn)權(quán)的保護。這對以家族企業(yè)為主的民營經(jīng)濟來說，無疑是一大“利好”，為家族企業(yè)的發(fā)展提供了最根本的法律保障 和制度平臺。

2、建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價體系

引入職業(yè)經(jīng)理人是突破家族企業(yè)人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結(jié)構(gòu)的必然要求。

但目前我 國還沒有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，經(jīng)理人隊伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經(jīng)理人進行有效約束。據(jù)有關(guān)資料，中國家族企業(yè)的投資者將自己直接參 與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達(dá)67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場和信用評價體系，通過市場對經(jīng)理人進行無形 的硬化約束。建立完善的經(jīng)理人市場和信用評價體系，可以使經(jīng)理人在每個階段的行為信息全面化、透明化，經(jīng)理人的任何行為都將對自己以后的市場交易產(chǎn)生影 響，從而大大增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。同時，完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價體系的存在，還會降低家 族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人簽約的搜尋成本和創(chuàng)業(yè)者鑒別經(jīng)理人的成本，從而使家族企業(yè)進行制度變遷的交易費用大大降低。

3、放松融資控制，加強融資制度和監(jiān)控體系建設(shè)

融資困難是長期困擾家族企業(yè)發(fā)展的一大難題。企業(yè)在發(fā)展過程中會時常遭遇資金匱乏的窘境，而對 家族企業(yè)而言，則更是一道屏障。從銀行的間接融資來看，以家族企業(yè)為主的中小民營企業(yè)很難通過銀行信貸籌措到足夠資金。國有商業(yè)銀行的服務(wù)對象主要集中在 國有企業(yè)，對于中小民營企業(yè)，銀行放貸則十分謹(jǐn)慎且手續(xù)繁雜。以民營經(jīng)濟最發(fā)達(dá)的浙江省為例，個體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的 10%－20%，與其雄踞全省經(jīng)濟半壁江山的地位極不相稱。而對于資本市場直接融資，盡管國家在不斷放松對私營企業(yè)上市融資的限制，但比例仍然偏小。其實 不管是間接融資還是直接融資，其風(fēng)險控制主要取決于對融資制度和監(jiān)控體系的建設(shè)，而不是以融資對象的所有權(quán)性質(zhì)來判定。我們應(yīng)該強化監(jiān)控，而不是限制對 象。放松對民營企業(yè)的融資控制，鼓勵和引導(dǎo)民營企業(yè)上市融資，將有助于家族企業(yè)的資本社會化和管理社會化，使家族企業(yè)向公眾公司邁進，實現(xiàn)家族企業(yè)的可持 續(xù)發(fā)展。

4、家族企業(yè)的內(nèi)部變革也是相當(dāng)重要的從新制度經(jīng)濟學(xué)的角度來說，家族企業(yè)的制度變遷是一個非帕累托均衡過程，并非所有的家族成員在 變革當(dāng)中的收益都為正。在這個過程當(dāng)中，要和家族以外的非核心層人員共享企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、剩余索取權(quán)及經(jīng)營管理權(quán)，一部分低素質(zhì)的核心層人員將從重要的經(jīng)營管 理崗位退下來，把權(quán)力交給專業(yè)的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發(fā)，會竭力反對變革。對創(chuàng)業(yè)者及核心層人員來說，這 一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創(chuàng)業(yè)者，把企業(yè)管理權(quán)交給能力比自己強者去掌握，戰(zhàn)勝家族親情遠(yuǎn)比克服一般人情更困難。這個過程充滿了 風(fēng)險和不定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業(yè)家，具備強烈的 “企業(yè)家精神”。創(chuàng)業(yè)者需要加快自身的知識更新速度，形成適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念，使企業(yè)運作日益和規(guī)范的市場經(jīng)濟規(guī)則相適應(yīng)。

四、家族企業(yè)創(chuàng)新的思路

家族制管理模式，有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展，這是學(xué)界的共識。故家族企業(yè)要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認(rèn)識到家族企業(yè)的優(yōu) 勢和劣勢，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰(zhàn)略眼光，機遇意識，開放觀念去認(rèn)識創(chuàng)新制度的必要性，克服家族企業(yè)的短期

行為，克服家族情結(jié)的纏 繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族制管理模式進行有效融合的方式，緊密結(jié)合自身企業(yè)的實際情況，選擇合適的企業(yè)制度。因為家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，進入到一定的生命周期時，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業(yè)資產(chǎn)的所有 權(quán)、盈余分配權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，從而完成從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的變革。家族企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括資本社會化、管理專業(yè)化、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化。

1、加快產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，實現(xiàn)資本社會化

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，其規(guī)模超出了家族資本所能承載的范圍時，企業(yè)后續(xù)發(fā)展資金不足就會顯現(xiàn)出來。其帶來的直接影響表現(xiàn)在兩個方面：主觀上，家族業(yè)主 會感到身心疲憊，發(fā)展欲望明顯降低?？陀^上，企業(yè)難以繼續(xù)做大。家族企業(yè)要克服這種不利局面，要向更高層次健康發(fā)展，就應(yīng)該解決產(chǎn)權(quán)主體一元化的問題。就 要積極穩(wěn)妥地開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，以便吸納和有效利用社會資本，從而使企業(yè)從人格化交易轉(zhuǎn)向制度化交易。因為只有多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)成為公眾型企業(yè)，才能實現(xiàn)人才資本與貨幣資本的有效結(jié)合。誠如海爾集團總裁張瑞敏所言：企業(yè)要做大做強，應(yīng)該是老板的股份越來越少，員工的股份越來越多。

2、開展管理制度創(chuàng)新，實現(xiàn)管理專業(yè)化

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理層次的細(xì)化及崗位職責(zé)的明細(xì)化的要求便日漸顯現(xiàn)。就像社會不斷發(fā)展，社會分工必然會越來越細(xì)一樣。當(dāng)這一要求與家族企業(yè)現(xiàn)存 的管理方式日漸格格不入時，重組企業(yè)管理制度和管理模式便是順理成章的事了。當(dāng)家族業(yè)主不具備重組的能力和素質(zhì)或不能適應(yīng)重組后的企業(yè)管理模式時，吸納優(yōu) 秀的專業(yè)管理人才，充分發(fā)揮其專業(yè)技能便成了企業(yè)發(fā)展過程中的自主選擇。這時，家族企業(yè)就應(yīng)該有明確的競爭戰(zhàn)略，就要以理性代替感性和親緣。就必須堅持以 人為本的現(xiàn)代理念，注重對員工的培養(yǎng)和激勵。通過創(chuàng)新現(xiàn)代管理模式，實施先進管理方法，建立規(guī)范管理制度，從而確立科學(xué)管理體系。同時通過內(nèi)部約束和外部 監(jiān)督等一系列制度規(guī)范來實現(xiàn)所有者和經(jīng)營者的雙贏，進而實現(xiàn)企業(yè)管理專業(yè)化目標(biāo)。

3、加強企業(yè)治理制度創(chuàng)新，實現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化

家族企業(yè)要在堅持現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合家族企業(yè)實際發(fā)展情況，建立現(xiàn)代規(guī)范化的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)壯大的過程也是社會資本不斷融入的 過程，在這一過程中，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須從合二為一轉(zhuǎn)向相互分離。這樣，建立健全企業(yè)內(nèi)部管理機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責(zé)就顯得十分重要。各機構(gòu)在實際運 行中各自獨立又相互監(jiān)督、制約，在制度的軌道上按制定者的初衷去運行，以期達(dá)到最佳的效果，這便家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的目標(biāo)。即建立員工、股東、債權(quán)人共 同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。通過有效拆解經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合二為一，科學(xué)劃分董事會、理事會、監(jiān)事會的權(quán)責(zé)，確立制約監(jiān)督機制，從而實現(xiàn)治理機制的創(chuàng)新和治 理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：淺談家族企業(yè)傳承面對的問題

淺談家族企業(yè)傳承面對的問題

在家族企業(yè)發(fā)展過程中繼承問題無疑是最難解決的問題之一實證研究結(jié)果表明．在美國。只有30％的家族企業(yè)能成功傳承到第二代．10-15％的家族企業(yè)成功傳承到第三代．3_5％的家族企業(yè)成功傳承到第四代。在我國也有“富不過三代”反映了家族企業(yè)的傳承問題。因此，如何解決家庭企業(yè)權(quán)力交接中的矛盾與問題使企業(yè)繼續(xù)發(fā)展是我國家族企業(yè)一直面對的課題。家族企業(yè)的傳承主要有兩種方式．“世襲”與“禪讓”。本文將從這兩個方面淺談一下作者的觀點文化傳統(tǒng)和現(xiàn)實情況引領(lǐng)更多的企業(yè)家選擇了“世襲”家族企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)紐帶、以實際控制權(quán)力為基本手段、以親情和友情為原則的企業(yè)形式我國的家族企業(yè)經(jīng)歷了數(shù)千年的發(fā)展．子承父業(yè)一直是最主要的傳承方式．改革開放后家族企業(yè)的重新快速發(fā)展也表明我國文化傳統(tǒng)中對家族企業(yè)的影響國外學(xué)者在研究家庭企業(yè)的“子承父業(yè)”式繼任問題時發(fā)現(xiàn)．家庭文化和創(chuàng)始人的價值觀在繼任過程中非常重要．我國現(xiàn)化企業(yè)家的價值觀深受傳統(tǒng)文化的影響．“子承父業(yè)”成為了大部分企業(yè)家的選擇“家、國、天下”的思想深刻影響著我國家族企業(yè)的傳承選擇問題家族企業(yè)傳承過程中．子承父業(yè)有著得天獨厚的優(yōu)勢．