第一篇：短合同期內(nèi)激發(fā)員工的最大潛能的美文摘抄

面對變幻莫測的市場環(huán)境，為了減少人力成本和雇傭風(fēng)險，HR部門都在自覺或是不自覺中做了些什么：組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整、崗位合并，事務(wù)性工作外包，人才租賃，勞動合同期限縮短，似乎都在備戰(zhàn)一場不可預(yù)期的裁員風(fēng)暴。

這種直面市場，極具憂患意識的HR策略，卻誘發(fā)了現(xiàn)實管理中一連串的、新的矛盾與困惑。譬如：一人多崗后的體系的重新平衡，人員過分精簡后核心人員流失的預(yù)防，生產(chǎn)、技術(shù)甚至是管理外包后的監(jiān)督與評估，人才租賃與企業(yè)的適應(yīng)性和管理，實施短合同期限后的員工激勵等。

在這些新出現(xiàn)的問題中，縮短勞動合同期限所帶的一些負(fù)面影響，往往會被許多企業(yè)或者說是HR部門所忽略。事實上，縮短勞動合同期限后的員工激勵，對HR來說顯得越來越迫切和重要，這是因為：

第一，受舊有的勞動人事體制下形成的觀念影響，部分員工認(rèn)為保障性正在逐步減弱直至喪失，因而陷入悲觀，感到無所寄托，患得患失，不能安心工作；

第二，部分員工將短期限的勞動合同，直接且簡單地理解為雇傭的短期行為，是企業(yè)不負(fù)的表現(xiàn)，因而“以牙還牙”，工作中不愿盡心盡為；

第三，認(rèn)為企業(yè)在運用強硬的管理方式，灌輸失業(yè)的，向員工施壓，因而部分員工“硬碰硬”，與企業(yè)消極抵觸。因此，如果不從根本上消除員工顧慮，激發(fā)員工熱情，這將與HR所追求的目標(biāo)——獲得員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同，贏得員工對企業(yè)的主動貢獻，背道而馳。

要解決好這一問題，HR不妨從以下幾個方面嘗試：

一、全面考慮，有的放矢

片面考慮規(guī)避人力資本風(fēng)險、節(jié)約人力成本，就難免會使縮短勞動合同期限陷入一些誤區(qū)，有的企業(yè)或是HR甚至認(rèn)為：在不違反《勞動法》的前提下，勞動合同期限是愈短愈好，這樣企業(yè)自主權(quán)才最大，在用人上靈活性最強。

因為縮短勞動合同期限涉及到企業(yè)和員工之間雇傭關(guān)系的重新調(diào)整，所以HR應(yīng)該全面考慮，謹(jǐn)慎行事。

首先，HR應(yīng)主動關(guān)注企業(yè)市場前景，了解公司的發(fā)展方向及經(jīng)營戰(zhàn)略，對公司的所有崗位根據(jù)市場對其影響的直接性、強弱程度進行排序。最強烈的崗位，并對每個崗位員工的人數(shù)、學(xué)歷層次、技術(shù)背景、年齡及工作年限、工作變動頻率、負(fù)擔(dān)情況等作出相應(yīng)的分析。這是因為個人資歷、閱歷從某種程度上影響著人們認(rèn)識和處理問題的水平及方式，也或多或少決定著員工對縮短勞動合同期限的看法和行為。相對來說，學(xué)歷高，技術(shù)優(yōu)秀，年紀(jì)輕，工作年限少，工作變動頻繁，負(fù)擔(dān)輕的，一般對短簽勞動合同不會太悲觀。

其次，通過多方面征詢，預(yù)測縮短勞動合同期限后對員工造成的思想波動的范圍、人數(shù)，思想傾向和影響程度。在決定縮短勞動合同期限之前，最好廣泛征詢一下員工意見，這時也是獲得員工們對縮短勞動合同真實的最佳時機，這時員工會很直率地說出他們的想法。在征詢時，一般要試探、誘導(dǎo)性地提問，如“因市場挑戰(zhàn)太嚴(yán)峻，公司想將在本屆勞動合同期滿后，改簽X年合同，你對此有什么看法？”“你覺得勞動合同期限縮短后有哪些利弊？”“要是在你合同期滿后，改為只簽X年合同，你怎么看？”在收集好這些信息后，進行整理分析，基本上就可確定縮短勞動合同期限后會出現(xiàn)的思想動態(tài)，并且這將直接關(guān)系到整縮短勞動合同期限詳細(xì)方案的擬訂。如果企業(yè)設(shè)有工會或職工代表委員會，可懇求工會或職代會征求員工意見。

再次，確定勞動合同期限的類別和具體時限。建議一個公司的合同期限最好不要超過三種。如果合同期限種類繁雜，長短不一，一方面勞動合同的管理將變得十分瑣碎，另一方面容易給員工造成不平等的印象。

最后，將縮短勞動合同的市場背景、利弊分析、員工意見、期限方案、激勵對策，整理成可行性報告便于公司討論實施。

二、坦誠溝通，疏導(dǎo)為先

在縮短合同期限，正式續(xù)簽勞動合同之前，HR要多渠道、多形式地與員工充分溝通，避免因溝通不暢陷入尷尬被動的局面。因為縮短勞動合同的唯一著眼點是減少因市場不確定因素可能帶來的人力成本風(fēng)險，所以HR應(yīng)該本著實事求是的，將這一背景向員工解釋清楚，切忌遮掩或過分修飾。

HR在進行員工溝通時應(yīng)該突出以下幾點：

1、縮短勞動合同期限是市場向企業(yè)施加的結(jié)果，決不是企業(yè)的“緩兵之計”。

2、誠懇地表示：企業(yè)的發(fā)展和應(yīng)對挑戰(zhàn)，離不開員工始終如一的支持和貢獻。

3、縮短勞動合同期限可以通過續(xù)簽合同來維持長期雇傭關(guān)系。HR可以形象地解釋：縮短勞動合同期限后，只要公司能應(yīng)對市場競爭，實際上只是將原來較長期限的勞動合同分段來簽訂。

4、縮短勞動合同不影響公司對員工貢獻的回報。勞動合同期限的長短與待遇報酬等沒有關(guān)聯(lián)，對一些成性制度的福利制度，HR在必要時還要進一步作出承諾。

5、如果因市場原因勞動合同終止，將會由企業(yè)、社會和個人來支撐員工失業(yè)的損失。這盡管是企業(yè)和員工都不愿意看到的局面，但HR也不能羞于啟齒，應(yīng)該主動說清楚，因為目前企業(yè)通過參加失業(yè)保險等，早就承擔(dān)了員工失業(yè)補償?shù)摹?/p>

在突出以上幾個重點的同時，HR的溝通也要掌握溝通的主要對象、溝通的方式和時機，HR可以利用員工代表會，員工懇談會等來闡明企業(yè)的觀點和決策，讓員工與企業(yè)換位思考，逐步認(rèn)同企業(yè)所作出的決定。

另外，勞動合同一般由企業(yè)委托HR部門與員工簽訂，員工簽訂勞動合同的時候不失為HR作好相關(guān)疏導(dǎo)工作的好時機，HR部門不宜象布置作業(yè)一樣，將合同統(tǒng)一發(fā)下去，待員工簽字后又統(tǒng)一收上來。HR部門主管最好是一個一個，面對面地來交流，這其中，企業(yè)和個人針對短簽勞動合同的觀念就會得到一次相當(dāng)有效的溝通，并且取得最大程度的統(tǒng)一。

三、更新制度，配套實施

縮短勞動合同期限，不只是合同文本中起止日期期等字眼的，可能會與企業(yè)的制度會出現(xiàn)相沖突的地方。所以對公司制度要作一次全面的清理。以下是有關(guān)HR制度方面需注意更新的方面：

1、競業(yè)制度。競業(yè)避止規(guī)定中有關(guān)解除和終止勞動合同后，不得為同行競爭對手服務(wù)的約定條款要相稱，如約定“X年內(nèi)不對為本企業(yè)競爭對手提供勞動和服務(wù)”的長短，“違約賠償金”多少，要依據(jù)縮短勞動合同期限作相應(yīng)的縮短和減少。

2、福利制度。醫(yī)療規(guī)定、休假制度、薪資調(diào)整、保險制度等不得與勞動合同期限不配套。如有的企業(yè)規(guī)定“員工工作滿一年后將享有帶薪休假X天，以后每滿一年增加X天，直到為X為止”，如果該企業(yè)實行短簽勞動合同后，員工合同期限為一年或不足一年，則在員工認(rèn)為就不具實際意義，會出現(xiàn)“如果合同期限屆滿不續(xù)簽，就永遠(yuǎn)也享受不到了帶薪休假？”的發(fā)問。其實面對這種情況，建議HR最好取消“滿一年”這一規(guī)定，減少第一次享受年假的天數(shù)。

3、考核制度?？己说闹芷谧詈孟薅ㄔ诤贤谙拗畠?nèi)且不宜太頻繁。其實對于合同期限較短的員工，可以約定合同期滿時作為考核，這樣既有得于促進員工在合同期限內(nèi)工作，持之以恒，也便于企業(yè)在續(xù)簽合同時有理有據(jù)，如工作績效太差的可以確定不續(xù)簽；工作績效一般的可或激勵其在下一合同期作出改進；工作績效優(yōu)秀者，可以作出獎勵。這樣作到了對員工整個工作過程及績效的全面評估。

制度是企業(yè)之法，是員工合在同期限內(nèi)行為準(zhǔn)則，所以應(yīng)依據(jù)時宜，及時更新，在兼顧公平和效力的同時，更要強調(diào)實用性。

四、定期交流，公開信息

員工在理解市場競爭態(tài)勢對自己合同期限的影響之后，會自發(fā)地關(guān)注公司的經(jīng)營狀況，所以企業(yè)應(yīng)定期向員工公開經(jīng)營信息。這樣不僅可以深化員工對公司縮短勞動合同期限的理解，還可以進一步獲得員工的支持。

公開公司經(jīng)營信息的方式有以下兩種渠道和方式可以借鑒：

1、員工懇談會。企業(yè)最好至少一個季度召開一次員工懇談會或員工代表會議，公司管理層將公司每一階段的經(jīng)營情況作一個總結(jié)性介紹，包括公布有關(guān)產(chǎn)量、銷售額、成本、利潤等的一些數(shù)據(jù)，分析公司目前在市場競爭中表現(xiàn)出的優(yōu)勢和不足，最后可聽取員工的一些看法和建議等。

2、建立信息發(fā)布平臺。在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，應(yīng)充分考慮到發(fā)布企業(yè)信息的渠道，并且對信息發(fā)布后的反饋收集要及時。如果利用網(wǎng)絡(luò)交流有一定困難，企業(yè)可利用企業(yè)內(nèi)刊、公告欄來發(fā)布信息，作到信息交流通暢。

信息公開，對經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)可能比較容易作到，如果企業(yè)經(jīng)營情況不好，管理層可能就不愿、不好意思，或是沒有心思去公布這些數(shù)據(jù)。其實，企業(yè)大可不必有太多顧慮，因為企業(yè)經(jīng)營比較低調(diào)的時候，正好是企業(yè)渴求員工理解和支持的時候，往往這時候也是激發(fā)員工貢獻熱情，體現(xiàn)作戰(zhàn)的好時機。

五、持續(xù)培訓(xùn)，分段激勵

培訓(xùn)在員工看來是企業(yè)重視其個人潛力發(fā)展的一種最直接的表現(xiàn)，很容易被員工認(rèn)為對其雇傭不是一種短期行為。因此，消除員工在縮短勞動合同期限后的顧慮，培訓(xùn)不失為一種有效的方式。但是縮短勞動合同期限的目標(biāo)是減少人力資本風(fēng)險，節(jié)約人力成本，所以，受這一目標(biāo)的影響，很多HR不再開展培訓(xùn)，或是無限制地抑制培訓(xùn)經(jīng)費支出的預(yù)算，從而導(dǎo)致培訓(xùn)的激勵作用下降或喪失。在縮短勞動合同期限后，HR應(yīng)及時調(diào)整培訓(xùn)策略：

首先，要根據(jù)市場競爭對崗位職能的要求，確定每一崗位、每位員工培訓(xùn)的具休目標(biāo)。譬如，企業(yè)下一階段的挑戰(zhàn)可能是銷售，就應(yīng)該從現(xiàn)在開始對銷售人員制訂可行的目標(biāo)和并開始實施，如果等到銷售的出現(xiàn)，才組織銷售培訓(xùn)可能就亂了陣角，并且銷售人員也不可能有投入培訓(xùn)。

其次，根據(jù)勞動合同期限制確定可行的培訓(xùn)周期。培訓(xùn)應(yīng)該分階段、有步驟在進行。要盡量在一個勞動合同期限內(nèi)完成培訓(xùn)的實施、跟蹤、調(diào)整、實用、評估。

第二篇：激發(fā)員工潛能論文

淺談如何激發(fā)員工潛能

摘要：本文通過對企業(yè)員工的觀察、分析入手，根據(jù)馬斯洛的需求理論，試圖闡述目前企業(yè)員工的根本追求，以及如何相對于這種追求，從中層政工管理的角度激勵、激發(fā)員工發(fā)揮潛能和向心力，從而使企業(yè)的整體業(yè)績有所提高。關(guān)鍵詞： 員工、馬斯洛理論、需求，激勵。

人——是體現(xiàn)企業(yè)綜合實力的一個重要方面，從普通員工到領(lǐng)導(dǎo)團隊，一個人的能力水平，精神面貌，品質(zhì)和態(tài)度等對所在團隊乃至整個企業(yè)都有著不容忽視的影響和作用。因此，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個有機組成部分。員工激勵作為人力資源戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容，已越來越多地為企業(yè)決策者所關(guān)注。我們的企業(yè)如何實施有效的政策來激發(fā)員工的潛能，進一步對生產(chǎn)以及相關(guān)單位的節(jié)能降耗、工作方法的創(chuàng)新優(yōu)化落實到員工個人，從而提高整個企業(yè)的效率和利潤？為此，針對我們企業(yè)，就員工激勵做一番全面的介紹與分析。以更好地開展員工思想工作。

激勵，被定義為心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。員工激勵這個概念被引入企業(yè)管理，是指激發(fā)員工的工作動機，即利用各種有效的方法去調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。根據(jù)對激勵問題進行專題性研究的哈佛大學(xué)詹姆斯教授統(tǒng)計，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮出20%-30%；如果加以激勵，則可以發(fā)揮出70%-80%?？梢?，激勵對員工能力的發(fā)揮具有巨大的促進作用。從人力資源管理的角度來看，能否建立公平合理有效的激勵機制從而達到吸引人才、留住人才、使用人才的最終目的是我們中層干部面對人力資源管理的核心問題。

關(guān)于激勵，在人力資源管理領(lǐng)域，比較成熟的理論和相關(guān)措施主要有美國心理學(xué)家馬斯洛和加拿大著名管理學(xué)家明茨伯格的兩種不同角度、不同層面的觀點。

馬斯洛的相關(guān)理論認(rèn)為：人有不同的需求體現(xiàn)，激勵的核心就是盡量滿足需求，達到有效激勵的目的。具體地說，員工的需求由高到低共分為五個層次，形成階梯：生理需求——安全需求——社交需求——尊重需求——自我實現(xiàn)的需求。前三個層次為基本需求，這些需求的滿足主要依靠外部條件或因素，后兩個層次為高級需求，其滿足主要靠內(nèi)在因素。馬斯洛認(rèn)為，在某一階段，人的多種需求并存，但只有一種占主導(dǎo)地位。只有低層次的需求得到滿足后，較高層次的需求才能被激發(fā)并起到激勵作用。針對不同的需求，應(yīng)采取不同的激勵措施，主要包括：設(shè)置目標(biāo)、實施目標(biāo)和檢查目標(biāo)的“目標(biāo)激勵”；通過典型性的人物和事例，營造典型示范效應(yīng)的“示范激勵”；尊重各級員工的價值取向和獨立人格的“尊重激勵”；提高主人翁意識的“參與激勵”；予以榮譽獎勵的“榮譽激勵”；關(guān)心員工生活和困難的“關(guān)心激勵”；提倡有序競爭和優(yōu)勝劣汰的“競爭激勵”；福利、獎金、晉級等的“物質(zhì)激勵”；交流和溝通的“信息激勵”等。

明茨伯格則持有關(guān)于激勵的“雙因素理論”，滿足較低級需求的因素為“保健因素”，如企業(yè)的政策制度、工資水平、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作環(huán)境等；滿足較高級的需求因素為“激勵因素”，如個人的成就感、發(fā)展機會、社會的承認(rèn)或獎勵等。他認(rèn)為，現(xiàn)代人工作的目的已經(jīng)上升到一定高度，他們不會只為工作環(huán)境和經(jīng)濟報酬而工作，而是更看重自身價值的體現(xiàn)和個人的發(fā)展空間。因此，單純的經(jīng)濟獎賞并不一定能有效調(diào)動員工的積極性，適當(dāng)?shù)那樯碳畋泉劷鸶鼮橛行А?/p>

建立科學(xué)有效的激勵機制，不僅能夠滿足員工的不同需求,而且能夠充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，達到激發(fā)員工工作潛能的目的，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立科學(xué)有效的激勵機制的原則應(yīng)當(dāng)是：以公正、公平的分配制度和規(guī)范行為為核心，以較低的成本建立有效的制度，從而達到激勵的根本目的。針對我們企業(yè)，員工激勵要從物質(zhì)和精神兩個方面雙管齊下。

首先，與業(yè)績緊密掛鉤，實行物質(zhì)激勵。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，物質(zhì)需求是人類的第一需要,是人們從事所有社會活動的基本動因。因而，物質(zhì)激勵是激勵機制的基礎(chǔ)，是滿足員工基本需求的重要激勵手段，也是企業(yè)使用得最為普遍的一種激勵措施，能起到立竿見影的效果。物質(zhì)激勵通常表現(xiàn)為工資、獎金、津貼、福利、各項保險等,除此之外，還可以對有發(fā)展前途的員工給予旅游休假、培訓(xùn)獎勵、購房貸款獎勵等一些新的、具有吸引力的物質(zhì)激勵手段，促使員工有更高的追求和奮斗目標(biāo)。

這里應(yīng)格外關(guān)注兩點：一是健全績效考核及薪酬分配體系。物質(zhì)激勵要與員工的績效指標(biāo)緊密掛鉤，績效指標(biāo)突出者獲得的報酬應(yīng)比他人更高，這樣才能充分調(diào)動員工的工作積極性,而絕對不能搞平均主義。二是建立企業(yè)管理制度，物質(zhì)激勵要與獎懲相結(jié)合，做到有據(jù)可依，獎罰分明。物質(zhì)激勵并非只是單項的獎勵，還應(yīng)包括負(fù)激勵，也就是對那些違反企業(yè)管理制度、工作中給企業(yè)造成損失者，必須給予處罰處理,這也是建立激勵機制的一項重要內(nèi)容。這兩點在我們的企業(yè)中也要更加明確和不斷完善，并堅決地執(zhí)行。

其次，僅僅的物質(zhì)激勵并不能完全滿足員工的需求，考慮到我們的企業(yè)環(huán)境不是遠(yuǎn)離市區(qū)的單純型發(fā)電企業(yè)，還要與企業(yè)文化相結(jié)合，實行精神激勵。明茨伯格的“雙因素理論”認(rèn)為“保健因素”并非最佳的激勵方式，因為較低級的員工需求比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，精神需求是人們相對于物質(zhì)而言更高層次的需求，這是由于隨著社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展,人們的物質(zhì)生活得到了極大的豐富，從而更多地追求精神方面的滿足。通過豐富工作內(nèi)容，提供獲得成就感、認(rèn)同感、承擔(dān)責(zé)任和更有挑戰(zhàn)性的工作機會，這些激勵因素才能更好地調(diào)動員工的積極性。落實到我們企業(yè)管理的實踐中，精神激勵可以表現(xiàn)為如下幾個方面：

價值激勵——我們的核心價值觀始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，發(fā)揮著激勵員工的重要作用，在這種良好的基礎(chǔ)上，需要我們繼續(xù)不斷地強調(diào)和更堅定地執(zhí)行，最大限度地調(diào)動員工的工作熱情和工作積極性。

尊重激勵——尊重激勵是一種基本的激勵方式，尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。正如核心價值觀所強調(diào)的：信任并尊重每一個人。建立信任和尊重的氛圍，讓員工充分意識到自己是企業(yè)中極其重要的一員，有助于企業(yè)員工之間的團結(jié)協(xié)作，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成與加強。

目標(biāo)激勵——目標(biāo)具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。高目標(biāo)已經(jīng)成為我們企業(yè)文化的一部分，只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，才能啟發(fā)奮而向上的內(nèi)在動力，挖掘并釋放員工的潛能。當(dāng)目標(biāo)強烈并迫切需要實現(xiàn)時，員工就會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強烈的責(zé)任感，自覺地做好工作。這種激勵會產(chǎn)生強大的效果。

培訓(xùn)激勵——培訓(xùn)是組織者對受訓(xùn)者個人的一種開發(fā),是企業(yè)對員工的重視和尊重。培訓(xùn)的過程對于員工來說是滿足自己高層次需求的捷徑之一，對于業(yè)績突出或進取心強又有發(fā)展前途的員工，企業(yè)給予其培訓(xùn)獎勵既能夠提高企業(yè)的工作效率，又能發(fā)掘員工自身的創(chuàng)造力，實現(xiàn)“雙贏”。

此外還可以通過員工與崗位的雙向選擇，實現(xiàn)“工作激勵”;努力營造舒適的工作環(huán)境和良好的人際環(huán)境，加強溝通與交流,形形成“環(huán)境激勵”；我們企業(yè)所一向提倡的包容，以及愛護關(guān)心等內(nèi)容，豐富“情感激勵”；以及給予先進員工以榮譽獎勵的“榮譽激勵”等。這些都是可以加強和完善員工激勵的有效途徑。為了實現(xiàn)高目標(biāo)，創(chuàng)新變革與團隊協(xié)作是兩個最有力的激勵方式，將二者結(jié)合起來，將建設(shè)一個更高績效水平的團隊。因此，在激發(fā)員工個人潛能的同時，我們還應(yīng)加強團隊精神與合作。團隊精神可以將獨立的個人聚合為休戚相關(guān)、榮辱與共，有著共同目標(biāo)和一致利益的整體，發(fā)揮更強大的能量，互相支持，互相學(xué)習(xí)的氛圍可以鼓勵和激發(fā)個人在團隊中發(fā)揮更大的能量。

發(fā)揚團隊精神可以通過以下方式：制定明確的團隊目標(biāo),獨立制定團隊運行規(guī)則，鼓勵快樂工作，給員工決策和按照自己想法做事的權(quán)力，讓團隊自己尋求解決問題的辦法而不加干涉，建立團隊的獎勵機制等。

中層主管是企業(yè)的中堅力量，為了使中層主管們提高管理水平，學(xué)會如何組織好自己，如何組織好部屬。就必須增加學(xué)習(xí)，從觀念更新、自我管理、管理他人、組織管理和資源管理五個方面由內(nèi)到外，層層推進，提升經(jīng)營和管理的實戰(zhàn)技能。一步步制訂具體計劃，重點對所學(xué)的知識進行轉(zhuǎn)化，并且時時要自覺的對計劃的轉(zhuǎn)化情況進行觀察、評估，最后進行自我總結(jié)和下一輪的學(xué)習(xí)。這樣的學(xué)習(xí)可以分為三個階段：第一階段通過各種方式（如讀書、聽課等）學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論、管理技能和思維方式，提高自己的理論知識水平。第二階段，通過討論、交流和講評工作流程，認(rèn)清自己的崗位工作職責(zé)，加深對工作方法、工作流程的認(rèn)識。第三階段找到具體案例，進行實踐和改革創(chuàng)新?？偨Y(jié)、提煉，最后用所學(xué)的知識從理論的高度加以分析、討論并從中得到啟示。通過學(xué)習(xí)，培養(yǎng)提高中層主管發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力，從而進一步提高企業(yè)的整體管理水平。

“人才之華為精，創(chuàng)新之源為氣，文化之魂為神”，企業(yè)要強身健體，就要將每一個員工的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)同化，把建立共享的價值理念當(dāng)成戰(zhàn)略發(fā)展與制度同樣重大的任務(wù)，才會大大加強企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。員工對于企業(yè)的意義好比磚瓦對于一座建筑，一磚一瓦都是整座建筑屹立不倒的保證和基礎(chǔ)，有些在重要的支撐位置,有些在填充，有些要承重，有些劃分格局，有些是為了美化……當(dāng)一塊或幾塊磚掉落、離開建筑時，可能并無大的影響，但更多的磚瓦離開了自己的位置或不能發(fā)揮作用，就會給建筑帶來倒塌的危險。如何使員工堅守著自己的位置，更好地發(fā)揮各自的作用，對于企業(yè)的重要意義不言自明，建立科學(xué)有效的激勵機制，激發(fā)員工潛能作為中層政工主管管理的核心內(nèi)容，其加強和完善將與我們企業(yè)的其他建設(shè)同步前行，互相促進，共同打造大而強的健康融創(chuàng)。

第三篇：英語短美文摘抄

美文摘抄是學(xué)習(xí)英語的一個好習(xí)慣，通過摘抄我們可以解更多英語的文化以及知識，下面是英語的美文摘抄，歡迎參考閱讀！

英語短美文摘抄(1)

Life is full of confusing and disordering Particular time, a particular location, Do the arranged thing of ten million time in the brain, Step by step , the life is hard to avoid delicacy and stiffness No enthusiasm forever, No unexpected happening of surprising and pleasing So, only silently ask myself in mind Next happiness, when will come?

人生的紛紛擾擾，雜雜亂亂，在一個特定的時間，特定的地點，做腦海中安排千萬遍的事，一步一驟，人生難免精致，卻也死板，永遠(yuǎn)沒有激情，沒有意料之外的驚喜。于是，也只有在心里默默地問： 下一班幸福，幾點開？

英語短美文摘抄(2)

Dark light, just light each other.The responsibility that you and my shoulders take together, the such as one dust covers up.Afraid only afraid the light is suddenly put out in theendless dark night and Countless loneliness

暗黃的燈光，僅僅也只能照射過彼此。你、我肩上共同擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，猶如一片灰塵遮掩。怕只怕燈絲的突然熄滅在這無盡的黑夜.數(shù)不盡的孤單 美文摘抄

英語短美文摘抄(3)

Always insisting.Use iron scoop is too cold;Use porcelain scoop is too weak;A wood scoop, engraved veins safely, engraved sky’s wasteland and glebe’s old.Just as happiness born in the years, not insolent, the every act and move blooms quietly

一直堅持著。用鐵勺太冰冷；用瓷勺又太脆弱； 一只只木勺，刻出紋理安然，刻出天荒地老。一如歲月中隱忍著的幸福，不張狂，舉手投足間悄然綻放

英語短美文摘抄(4)

Hope is always more expect, engrave a bone is a fat lot looked Clear can touch, just don t know where end is.Can not find to come to the road of hour, just because of eying foot too very carefully.希望總是多過盼望，刻骨而又絡(luò)絡(luò)可見，清晰可觸，只是不知道終結(jié)在哪兒。找不到來時的路，只是因為太小心翼翼的注視腳下。

英語短美文摘抄(5)

Then the wandering soul wild crane stands still the memory river Listen to whistle play tightly ring slowly, Water rises a ship to go medium long things of the past.Wait for a ship’s person Wait for one and other, But hesitate always should ascend which ship Missed Had to consign the hope to next time, Finally what to wait for until has no boats and ships to come and go, Sunset west.再孤魂野鶴的佇立記憶河頭，聽著哨子的緊奏慢響，水漲船行中的悠悠往事。等船的人兒，等一班又一班，卻始終猶豫著該登哪一只。錯過的，只好把希望寄托到下一回，終究等到的是沒有船只的過往，日落西頭。

英語短美文摘抄(6)

Six words really talk to solveeach round to return to bitterness.Heart of lotus opens, body side of genial breezes walks.Constantly, only one pond water.Ripple but have no language, guarded happiness of this pond.This is from cradle to the grave one a life time

六字真言解每一個輪回苦。心頭荷花開，身畔暖風(fēng)走。不變的，只有那一池水。蕩漾而無語，守住這一池的幸福。這就是一生一世

英語短美文摘抄(7)

Happiness is so much simple, on your center of palm, 004km.cn a match a hand can grasp;Happiness is also very difficult, before your heel, A thousand mountains and rivers but blunder away because of Doing not turn a head

幸福好簡單，就在你手心上，一合手就能握??； 幸福又好難，就在你腳跟前，千山萬水卻因沒有轉(zhuǎn)頭而錯失

英語短美文摘抄(8)

Never believe, next will be better, Blunder away, never repair return of regret.Even met the god of shining in a dream, Never ask: “Next happiness, when will come?”

千萬不要相信，下一個會更好，錯失，就是補不回的遺憾。即使在夢中，遇見那熠熠的神明，也永遠(yuǎn)不要問：“下一班幸福，幾點開 ？"

第四篇：平庸是因為沒有激發(fā)潛能美文

44歲那年，她下崗了，丈夫一年前也下了崗，兒子正在大學(xué)念書，她是家里的頂梁柱，而下崗使她這個家里的頂梁柱遭到了沉重一擊。但是她不能倒下，所有的眼淚和痛苦都必須咽下，她還要繼續(xù)支撐這個家。

她在街上擺了個攤，賣早餐。沒下崗的時候，她每天都是7點半起床，不慌不忙的。現(xiàn)在，她必須每天5點前起床，收拾收拾就去擺攤。她的膽子仿佛一下子變大了，以前在單位，大會上領(lǐng)導(dǎo)點她發(fā)言，她面紅耳赤，心跳加速，說話結(jié)結(jié)巴巴，惹得哄堂大笑，而擺攤以后，她的嗓門一下子亮起來，對著街上來來往往的人高喊：“油條，新出鍋的油條啦！”“八寶粥，又衛(wèi)生又營養(yǎng)的八寶粥啦！”有些時候，她還會編出些新詞，引得來往的行人不時地將目光投向她，生意自然也不錯。鄰近攤位的攤主都說她是做生意的料，根本不像個新手。第一個月，她粗粗結(jié)算了一下，賺了2300多元錢，整整比下崗前的工資多1000多元錢，她顯得興奮異常。雖然比以前累了些，但她卻很高興，心里豁亮了起來。

由于生意很好，她一個人確實忙不過來，就說服騎三輪拉客的丈夫跟她一塊兒出攤賣飯。丈夫爽快地答應(yīng)了。夫妻倆同心協(xié)力，開始了新的人生旅程。他們從賣油條和粥開始，到租個門面房賣餃子賣小吃，再到開面食加工廠，8年時間，她從一位下崗女工成為有著800多萬資產(chǎn)的民營企業(yè)的廠長。這期間，她遭遇了不少困難，吃了不少苦，但是最終她成功了，被當(dāng)?shù)卣u為“再就業(yè)明星”、“市三八紅旗手”。

在河北省廊坊市，說起她——姜桂芝，人人都豎起大拇指。在接受記者采訪、談到自己的經(jīng)歷時，姜桂芝這位很樸素的女強人說了這樣一段話：“我實在想不到我的今天會是這么好，以前總覺得自己很平庸，做什么都不成，在單位混口飯吃就滿足了。可一下崗，我整個人都變精神了，才覺得自己可以做的事情很多，自己也可以做一番事業(yè)。如果不是下崗，恐怕我就渾渾噩噩過一輩子了。”

生活中，有多少人在渾渾噩噩過日子呢？有多少人在安逸的生活中懈怠呢？有多少人認(rèn)為自己沒有什么本事就安于現(xiàn)狀、不思進取呢？有些時候，我們需要一種危機，來激發(fā)我們自身的潛能，喚醒我們內(nèi)心深處被掩藏已久的人生激情，來實現(xiàn)人生的最大價值。人的平庸，多數(shù)不是因為自身能力不夠，而是因為安于現(xiàn)狀、不思進取，沒有激發(fā)自己的潛能，在平淡機械的生活中埋沒了自己。不要總羨慕別人頭上的光環(huán)，其實你也有能力給自己戴上美麗的花冠。

第五篇：如何充分激發(fā)員工的潛能

如何充分激發(fā)員工的潛能

督導(dǎo)過度或督導(dǎo)不足——即給予員工過多或過少的指導(dǎo)——都將對員工發(fā)展造成不良影響。因此非常重要的一點就是要根據(jù)員工的發(fā)展階段，運用匹配、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力。這種匹配領(lǐng)導(dǎo)力策略就是情境領(lǐng)導(dǎo)?模型的核心內(nèi)容。該模型是由肯?布蘭佳和保羅?荷塞于1968年在美國俄亥俄州大學(xué)開發(fā)的。情境領(lǐng)導(dǎo)?II作為該模型的改良版本，主要關(guān)注如何有效地管理和激勵員工，它開啟了領(lǐng)導(dǎo)者與其所支持和管理的員工之間的溝通，讓他們建立起伙伴關(guān)系。

情境領(lǐng)導(dǎo)?II模型

情境領(lǐng)導(dǎo)?II（SLII?）模型的基礎(chǔ)信念是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)員工的不同發(fā)展階段來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)?II模型中有四種員工發(fā)展階段：熱情的初學(xué)者、憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者、能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者、獨立自主的完成者。

你還記得第一次學(xué)騎自行車的情形嗎？你很興奮，晚上都睡不著覺，而其實你卻一點也不清楚該怎么騎自行車。那時，你是一名熱情的初學(xué)者，需要指導(dǎo)。

還記得第一次從自行車上摔下來的情形嗎？當(dāng)你從地上爬起來時，你也許在想自己為什么當(dāng)初會想要學(xué)騎自行車，你也許開始疑惑自己究竟能不能學(xué)會。這時你成為憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者，需要教練。

在父親的指導(dǎo)和鼓勵下，你慢慢地學(xué)會騎自行車了。然而第一次父親不在你身邊加油支持，你獨自騎車出去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的時候，還是會感到害怕，沒有信心。這時，你是能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者，需要支持。

最終，自行車成為你的一部分，你能夠駕輕就熟。這時，你是獨立自主的完成者，你的父母就可以放手（授權(quán)）讓你自己駕騎自行車了。

根據(jù)員工發(fā)展階段使用恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

假設(shè)你最近聘用了一名22歲的銷售員。除了銷售以外，一名有效的銷售員還應(yīng)具備三項關(guān)鍵職責(zé)：服務(wù)、行政和團隊貢獻。

這名新人因為曾經(jīng)從事過酒店業(yè)，所以服務(wù)經(jīng)驗是足夠的。他曾經(jīng)是兄弟互助會的管帳人，還是大學(xué)足球隊的隊長，因此看上去他在行政管理和團隊貢獻方面也是有一定經(jīng)驗的。于是，你對他進行的培訓(xùn)重點將落在銷售業(yè)務(wù)方面，而他在該方面可謂一名熱情的初學(xué)者。

在銷售這個領(lǐng)域，他很熱情地渴望學(xué)習(xí)，卻不具備足夠的能力。因為他對于成為一名成功的銷售人員的意愿很強烈，他既好奇又期待，既樂觀又興奮，所以在這個階段，應(yīng)該采取指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。你應(yīng)該傳授給這名新人詳細(xì)的銷售流程，從打客戶電話到與客戶簽單。你要手把手地教他怎樣打電話給客戶，讓他知道銷售工作應(yīng)該進行，怎樣才是成功地完成工作。然后，你要為他制定一份發(fā)展計劃，指導(dǎo)

他一步一步地成長為一名銷售人員。

換句話講，你不僅要出題，而且要幫助他尋找答案。你要對他進行詳盡地指導(dǎo)，時刻關(guān)注他的銷售表現(xiàn)，計劃并為他列出實現(xiàn)工作目標(biāo)的優(yōu)先任務(wù)。傳授并展示給他看有經(jīng)驗的銷售人員是怎樣做的——讓他在低風(fēng)險的銷售情境中進行練習(xí)——這才是適合于熱情初學(xué)者的恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者需要教練式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

現(xiàn)在，假設(shè)這名新人已經(jīng)經(jīng)過幾周的銷售培訓(xùn)了。他懂得基本的銷售技巧，但是卻發(fā)現(xiàn)這份工作比自己原先想象的要難得多。你觀察到他情緒開始低落，時常唉聲嘆氣。雖然比起先前初學(xué)的狀態(tài)，現(xiàn)在的他掌握更多的銷售技巧，能力有所上升，但是他卻變得消極低落，工作意愿下降。這時的他是一名憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者。

現(xiàn)在所需要是教練式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，高指導(dǎo)和高支持。你繼續(xù)指導(dǎo)和關(guān)注他的銷售表現(xiàn)，同時你要跟他進行雙向?qū)υ?，不斷對他提出建議，不斷聽取他的問題和建議。你還要給他很多表揚和支持，因為你需要幫他建立起自信心，幫他重拾工作意愿，鼓勵他的工作動力。雖然你聽取他的建議，但是最終的決定還是應(yīng)由你來做，因為現(xiàn)在他的工作面對著真實的客戶。

能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者需要支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

幾個月飛逝而過?，F(xiàn)在這名年輕人已經(jīng)掌握了銷售人員的日常工作職責(zé)，而且具備了銷售技巧。然而，他依舊對能否在缺少你或其他同事幫助的條件下，獨立自主地完成銷售任務(wù)感到信心不足。雖然你知道他已經(jīng)具備了足夠的能力，但是他自己卻不肯定。他掌握了銷售流程，和客戶的合作也令人滿意，可是他對于自己獨立完成任務(wù)依舊猶猶豫豫。他不太相信自己的能力。這個階段，他已經(jīng)成為能干卻謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者，銷售工作意愿時高時低。

這時需要采用支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。由于你的這名下屬已經(jīng)了解足夠的銷售技巧，所以你不要對他進行太多的指導(dǎo)，他所需要的是你的支持，鼓勵他，幫他樹立足夠的信心?，F(xiàn)在的你應(yīng)該站在他的背后，傾聽他的想法和建議，支持他與客戶及其他員工進行交流。你要多鼓勵和多表揚，而要少指導(dǎo)。這種支持式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)講究是雙向合作，反饋對于你們兩人之間的溝通很重要。你應(yīng)該通過提問，幫他拓寬思路，鼓勵他勇敢向前走，幫他實現(xiàn)銷售目標(biāo)。

獨立自主的完成者需要授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

隨著時間的流逝，曾經(jīng)的新人變成了團隊中的骨干成員。他不僅掌握了銷售技巧，而且也成功挑戰(zhàn)了高難度客戶。他能預(yù)見問題并解決。他在自己的銷售領(lǐng)域內(nèi)因成功而充滿信心。他不但自己工作出色，而且能夠激勵到團隊的其他成員。到這個階段，他已經(jīng)在銷售工作領(lǐng)域成為獨立自主的完成者。你能夠依靠他完成銷售目標(biāo)。

當(dāng)員工處在這個發(fā)展階段時，應(yīng)該采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。你應(yīng)該將日常決策

制定及解決問題的職責(zé)交給他自己負(fù)責(zé)，讓他自主掌控自己的工作。你作為領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是授予他足夠的權(quán)利，允許并信任他獨立自主地完成工作。你所要做的是認(rèn)可他的出色表現(xiàn)，當(dāng)他需要時給予適當(dāng)資源支持來幫他實現(xiàn)銷售目標(biāo)。在這個階段上，很重要的一點是激勵這名優(yōu)秀的銷售人員，讓他繼續(xù)強化銷售能力，不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

現(xiàn)在開始

領(lǐng)導(dǎo)者若要與下屬進行開放的溝通，發(fā)展自尊，那么依據(jù)情境進行領(lǐng)導(dǎo)是一種全面且實用的方法。現(xiàn)在開始，在整個組織內(nèi)，教經(jīng)理們?nèi)绾卧\斷員工或團隊的發(fā)展階段，如何使用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要適應(yīng)員工和情境的需要。這將迅速發(fā)展員工的工作能力，增強工作意愿，并且留住優(yōu)秀的員工。

Bringing out the best in others

Over-supervising or under-supervising —that is, giving people too much or too little

direction—has a negative impact on people's development.That's why it's so important to match leadership style to development level.This matching strategy is the essence of

Situational Leadership?, a leadership model originally created by Ken Blanchard and Paul Hersey at Ohio University in 1968.The

revised model, Situational Leadership? II, has endured as an effective approach to managing and motivating people because it opens up communication and fosters a partnership between the leader and the

people that the leader supports and depends upon.expected.You notice that his step has lost a little of its spring, and he's looking a bit

discouraged at times.While he knows more about sales than he did as a beginner and has flashes of real competence, he's sometimes overwhelmed and frustrated, which has put a damper on his commitment.A person at this stage is a Disillusioned Learner.What's needed now is a Coaching leadership style, which is high on direction and support.You continue to direct and closely monitor his sales efforts, but you now engage in more two-way conversations, going back and forth between your advice and his questions and suggestions.You also provide a lot of praise and support at this stage, because you want to build his confidence, restore his commitment, and encourage his initiative.While you

consider your salesperson's input, you are the one who makes the final decisions, since he is learning on actual clients.The Situational Leadership?II Model

Situational Leadership?II(SLII?)is based on the beliefs that you should tailor

leadership style to the situation.There are four basic development levels in the Situational Leadership?II Model:

Enthusiastic Beginner, Disillusioned Learner, Capable but Cautious Performer, and Self-Reliant Achiever.Can you remember when you first started to learn to ride a bicycle? You were so excited sometimes that you couldn't even sleep at night, even though you didn't have a clue how to actually ride a bike.You were a classic Enthusiastic Beginner who needed

Capable but Cautious Performers Need a Supporting Style

Fast forward a couple of months.Now the young man you hired knows the day-to-day responsibilities of his sales position and has acquired some good sales skills.Yet he still has some self-doubt and questions whether he can sell well on his own, without your help or the support of other colleagues.While you say he's competent and knows what he's doing, he is not so sure.He has a good grasp of the sales process and is working well with clients,direction.Remember the first time you took a fall on your bike? As you were picking yourself up off the pavement, you might have wondered why you decided to learn to ride in the first place and whether you would ever really master it.Now you had reached the

Disillusioned Learner stage, and you needed coaching.Once you were able to ride your bike with your dad cheering you on, that confidence probably became shaky the first time you decided to take your bike out for a spin without your cheerleader and supporter close at hand.At this point, you were a Capable but Cautious Performer in need of support.Finally, you reached the stage where your bicycle seemed to be a part of you.You could ride it without even thinking about it.You were truly a Self-Reliant Achiever, and your parents could delegate to you the job of having fun on your bike.but he's hesitant to be out there completely on his own.He may become self-critical or even reluctant to trust his own instincts.At this

stage, he is a Capable but Cautious Performer whose commitment to selling fluctuates from excitement to insecurity.This is when a Supporting leadership style is called for.Since your direct report has learned his selling skills well, he needs little direction but lots of support from you to encourage his wavering confidence.Now is the time to stand behind his efforts, listen to his concerns and suggestions, and be there to support his

interactions not only with clients, but also with others on your staff.You encourage and

praise, but rarely do you direct his efforts.The supporting style is more collaborative;feedback is now a give-and-take process between the two of you.You help him reach his own sales solutions by asking questions that expand his thinking and encourage risk taking.Self-Reliant Achievers Need a Delegating Style

As time passes, your former new salesperson becomes a key player on your team.Not only has he mastered sales tasks and skills, but he's also taken on challenging clients and has been successful with them.He anticipates problems and is ready with solutions.He is justifiably confident because of his success in managing his own sales area.Not only is he able to work on his own, but he is also able to inspire others.At this stage, he is a Self-Reliant Achiever in the sales part of his job.You can count on him to hit his sales goals.For a person at this level of development, a Delegating leadership style is best.In this situation, it is appropriate to turn over

responsibility for day-to-day decision making and problem solving to him by letting him run his own territory.Your job now is to empower him by allowing and trusting him to act independently.What you need to do is

acknowledge his excellent performance and provide the appropriate resources he requires to carry out his sales duties.It's important at this stage to challenge your high performing salesperson to continue to grow in his sales ability and cheer him on to even higher levels

Matching Leadership Style to Development Level

Suppose you have recently hired a 22-year-old salesperson.There are three key responsibilities required of an effective salesperson besides selling: service, administration, and team contribution.Having worked in the hotel industry during the summer, your new salesperson seems to have good experience in service.Since he was the treasurer of his fraternity and

captain of his college soccer team, it looks like he also has some experience in

administration and team contribution.As a result, your initial training focus with him will be in the sales part of his job, where he is an Enthusiastic Beginner.In this area, he is enthusiastic and ready to learn, despite his lack of skills.Because of his high commitment to becoming a good salesperson, he is curious, hopeful,optimistic, and excited.In this area of his job, a Directing leadership style is

appropriate.You teach your new hire everything about the sales process, from making a sales call to closing the sale.You take him on sales calls with you so that you can show him how the sales process works and what a good job looks like.Then, you lay out a step-by-step plan for his self-development as a salesperson.In other words, you not only pass out the test, but you also are involved in teaching him the answers.You provide specific direction and closely supervise his sales performance, planning and prioritizing what has to be accomplished for him to be

successful.Teaching and showing him what experienced salespeople do—and letting him practice in low-risk sales situations—is the appropriate approach for this Enthusiastic Beginner.Disillusioned Learners Need a Coaching Style

Now, suppose that your new hire has a few weeks of sales training under his belt.He understands the basics of selling but is finding it harder to master than he

of sales.Getting Started as an Organization

Leaders looking for a comprehensive and practical method of creating open

communication and developing self-reliance among managers and direct reports should strongly consider adopting a situational

approach.Get your organization started on this path by teaching the managers in your company how to diagnose the needs of an individual or a team and then how to use the appropriate leadership style to respond to the needs of the person and the situation.The result is an organization where employee competence is developed, commitment is

gained, and talented individuals are retained.