第一篇：管理激發(fā)員工潛能 激勵(lì)再激勵(lì)

激發(fā)員工潛能 激勵(lì)再激勵(lì)

要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)高績(jī)效、高忠誠(chéng)度的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者不但要具備科學(xué)的經(jīng)營(yíng)理念、理性的思維方式，還要注重運(yùn)用“感情管理”，充分調(diào)動(dòng)員工的EQ(情商)，讓員工及顧客被你感動(dòng)，讓員工心甘情愿地投入并付出激情。

怎樣激發(fā)員工潛能?

情感互功企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)因

當(dāng)今企業(yè)，應(yīng)該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人才，視顧客為擁有復(fù)雜情感的個(gè)體。

事實(shí)表明，由情感投入的員工所組成的團(tuán)隊(duì)，往往能獲得杰出的成果。而且，當(dāng)客戶(hù)感到你的員工以熱忱與真誠(chéng)對(duì)待他們時(shí)，他們一定也會(huì)以相同的情感回應(yīng)。這種員工與客戶(hù)之間的情感投入和情感互動(dòng)，會(huì)變成企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)因。人無(wú)完人，任何人都有優(yōu)缺點(diǎn)。與其效果低微地矯正員工的缺點(diǎn)，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點(diǎn)。研究表明：人類(lèi)通常有24種情緒天賦，這些天賦通過(guò)人的思維、感覺(jué)與行為體現(xiàn)出來(lái)。對(duì)這些天賦進(jìn)行分類(lèi)，可以幫助管理者深入了解員工，并善用他們的長(zhǎng)處。比如，有擅長(zhǎng)把任何枯燥的主題都表達(dá)得十分有趣的“溝通者”，有能預(yù)感沖突并擅長(zhǎng)化解糾紛的“和諧者”，有永遠(yuǎn)習(xí)慣與人比較的“競(jìng)爭(zhēng)者”，也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。

一般而言，員工有八項(xiàng)需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能關(guān)注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項(xiàng)，也將無(wú)形中“剎”住組織發(fā)展的前行。

一是工作的意義：?jiǎn)T工需要看到自己工作的意義和價(jià)值所在，是否與組織及更大的目標(biāo)想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織文化有什么意義，公司的價(jià)值在哪里。

二是合作氛圍：?jiǎn)T工渴望在充滿(mǎn)激勵(lì)的環(huán)境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。

三是公平：?jiǎn)T工愿意為公平公正的雇主服務(wù)，無(wú)論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領(lǐng)導(dǎo)者用同樣公平公正的態(tài)度來(lái)對(duì)待他們和客戶(hù)。事實(shí)上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺(jué)得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：?jiǎn)T工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有足夠的能力和信息來(lái)參與關(guān)乎自己工作的決策制定。

五是認(rèn)可：?jiǎn)T工需要表?yè)P(yáng)，需要自己的功績(jī)得到認(rèn)可。

六是成長(zhǎng)：有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、發(fā)展技能來(lái)實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這也是員工的一項(xiàng)關(guān)鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業(yè)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)程中的一部分。七是與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：?jiǎn)T工希望領(lǐng)導(dǎo)者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關(guān)系。在誠(chéng)實(shí)信任的基礎(chǔ)上與員工建立牢固的伙伴關(guān)系，這將創(chuàng)造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。

八是與同事的關(guān)系：同上述與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系一樣，與同事之間的良好關(guān)系也將促使員工更加努力地工作。

企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者就必須想方設(shè)法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們?cè)诳剂克诘墓ぷ鳝h(huán)境，看看自己的貢獻(xiàn)和付出是否得到肯定，是否得到相應(yīng)的回報(bào)，他們是否能參與或被授權(quán)完成工作，是否有機(jī)會(huì)鍛煉和提升技能，是否有發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及他們自己能否對(duì)結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，過(guò)去那種只關(guān)心短期結(jié)果、命令控制型的領(lǐng)導(dǎo)力，就需要被重新修正和改變，今日的領(lǐng)導(dǎo)力采取的是參與度更高的形式，關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展成效，關(guān)注員工的滿(mǎn)意度。

當(dāng)前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。原因很簡(jiǎn)單：大多數(shù)員工并未從現(xiàn)在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績(jī)效水平不斷下滑。

這就提示我們要成功地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員。為員工創(chuàng)造一個(gè)新的工作氛圍，讓員工更有動(dòng)力，幫他們不斷發(fā)展。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長(zhǎng)，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號(hào)施令和評(píng)估績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠輔導(dǎo)他們、支持他們，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

運(yùn)用情緒管理激發(fā)員工潛能：

讓沖突增加績(jī)效

西方管理研究的著名事件“霍桑試驗(yàn)”表明，員工的工作績(jī)效很大程度上與團(tuán)體內(nèi)部的情緒有關(guān)。提升員工的精神待遇，有助于使員工的情緒保持在較為理想的水平上面，從而提高工作效率，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

企業(yè)內(nèi)一團(tuán)和氣是好事嗎?在許多企業(yè)管理者的頭腦里，答案是肯定的。然

而，現(xiàn)代沖突理論站在互相作用的角度上，卻認(rèn)為過(guò)于融洽、和平、合作的組織容易對(duì)變革的需要表現(xiàn)冷漠。這樣的組織缺乏創(chuàng)新精神，對(duì)工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)不批判糾正，掩蓋失誤，導(dǎo)致組織利益受到損害。這樣的組織還會(huì)顯得沒(méi)有活力，在市場(chǎng)發(fā)生變化的情況下不能及時(shí)產(chǎn)生新的思路和應(yīng)變，容易喪失發(fā)展和壯大的機(jī)會(huì)。因此，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得去維持適當(dāng)水平的沖突，有意識(shí)地讓支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突產(chǎn)生，以此來(lái)達(dá)到增加組織績(jī)效的目的。激發(fā)適度沖突的措施有很多。像在咨詢(xún)行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)里，可以建立認(rèn)可適度沖突的組織文化，讓員工理解，只要是有助于啟發(fā)思維、完善組織行為的沖突，都是應(yīng)該提倡的。適當(dāng)引進(jìn)外部人才也能夠激發(fā)沖突水平。因?yàn)樾逻M(jìn)人員還沒(méi)有接觸該組織的團(tuán)隊(duì)文化，腦子里面框框比較少，思維相對(duì)比較開(kāi)闊。另外，由于還沒(méi)有跟內(nèi)部員工建立起非常緊密的私人關(guān)系，較少會(huì)因?yàn)槊孀由喜缓眠^(guò)而三緘其口。需要注意的是，在員工提出不同意見(jiàn)時(shí)，管理者要適度表?yè)P(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)，表明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)新意見(jiàn)的肯定態(tài)度，從而激勵(lì)更多的新思路產(chǎn)生。

在技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)部門(mén)，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產(chǎn)品和項(xiàng)目一旦投入生產(chǎn)，損失將是巨大的。所以，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整上面可以多動(dòng)腦筋，提升沖突發(fā)生的頻率和強(qiáng)度，讓思路在反復(fù)熔煉之后轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造效益的真金。

領(lǐng)導(dǎo)者善于控制情緒

沖突水平維持在怎樣的程度，依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺(jué)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這需要在實(shí)踐當(dāng)中去體驗(yàn)和提高。

一天，美國(guó)前陸軍部長(zhǎng)斯坦頓來(lái)到林肯那里，氣呼呼地說(shuō)一位少將用侮辱的話(huà)指責(zé)他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫(xiě)一封內(nèi)容尖刻的信回敬那家伙?！翱梢院莺莸亓R他一頓?！绷挚险f(shuō)。斯坦頓立刻寫(xiě)了一封措辭強(qiáng)烈的信，然后拿給總統(tǒng)看。

“對(duì)了，對(duì)了。”林肯高聲叫好：“要的就是這個(gè)!好好訓(xùn)他一頓，真寫(xiě)絕了，斯坦頓?！?/p>

但是，當(dāng)斯坦頓把信疊好裝進(jìn)信封里時(shí)，林肯卻叫住他，問(wèn)道：“你干什么?”“寄出去呀?！彼固诡D有些摸不著頭腦了。

“不要胡鬧?！绷挚洗舐曊f(shuō)：“這封信不能發(fā)，快把它扔到爐子里去。凡是生氣時(shí)寫(xiě)的信，我都是這么處理的。這封信寫(xiě)的時(shí)候你已經(jīng)解了氣，現(xiàn)在感覺(jué)好多了吧，那么就請(qǐng)你把它燒掉，再寫(xiě)第二封信吧?！?/p>

林肯是在教下屬控制自己的情緒。組織行為學(xué)上稱(chēng)其為“自我監(jiān)控能力”。林肯控制情緒的方式不失為培養(yǎng)自我監(jiān)控能力的一條有效途徑。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì)自我控制是實(shí)施情緒管理的前提。

總之，善于激發(fā)員工的潛能的、擁有更高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，要同時(shí)關(guān)注工作結(jié)果和工作關(guān)系。因?yàn)檫@兩項(xiàng)因素都是長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開(kāi)啟員工的潛能，使員工與企業(yè)共圖發(fā)展，力爭(zhēng)雙贏。激發(fā)員工潛能要訣：

1、讓每個(gè)員工做他喜歡的做事，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀相匹配

2、對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練

3、創(chuàng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化氛圍

4、突破“我不能”的局限

5、協(xié)調(diào)員工個(gè)人的價(jià)值追求，與企業(yè)的價(jià)值追求，即把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)

6、創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍

7、對(duì)員工正面激勵(lì)

8、允許員工犯錯(cuò)誤

9、教會(huì)員工有效溝通

10、教會(huì)員工有效思維

11、教會(huì)員工利用思維導(dǎo)圖

12、利用視覺(jué)化的手段激發(fā)員工的潛能

13、利用音樂(lè)手段激發(fā)員工的潛能

14、教會(huì)員工在工作中放松

15、調(diào)節(jié)員工工作與休息的關(guān)系

第二篇：激勵(lì)--激發(fā)100%潛能

激勵(lì)—激發(fā)100%潛能

影響英特爾(Intel)創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)安德魯.葛洛夫(Andrew Groove)最大的一句話(huà)，是他的中學(xué)老師所說(shuō)：生命就像大湖，在湖中游泳的人，不一定都能游到對(duì)岸，但我相信只要你立定志向，你一定可以辦到。

葛洛夫以堅(jiān)定的意志投入工作，一心只想游到成功的對(duì)岸，他在事業(yè)上的堅(jiān)持與全心的投入，獲有執(zhí)偏狂的稱(chēng)號(hào)。

激勵(lì)，可以激發(fā)每個(gè)人的潛能，凝聚團(tuán)隊(duì)力量，帶領(lǐng)著大家朝向同一個(gè)目標(biāo)。不論景氣好壞，能激勵(lì)人心的主管，都能凝聚團(tuán)隊(duì)、重振士氣，創(chuàng)造出高績(jī)效;能自我激勵(lì)的個(gè)人，都能在工作上、生活中創(chuàng)造樂(lè)活人生。如何激勵(lì)才能達(dá)成預(yù)期的效果?潛能激發(fā) 凝聚團(tuán)隊(duì)力量

大多數(shù)的人都需要被激勵(lì)，才能引爆工作的動(dòng)力，激勵(lì)就像點(diǎn)燃煙火的引信一樣，讓101大樓在黑夜中綻放出燦爛的跨年煙火秀。

每位工作同仁的引信是什么?在激勵(lì)之前，先要找出這個(gè)引信，是成就感?金錢(qián)?升遷?學(xué)習(xí)?或聲望?根據(jù)動(dòng)機(jī)再設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)方式，無(wú)論有形或無(wú)形的獎(jiǎng)勵(lì)方式，這些獎(jiǎng)勵(lì)要能扮演引信的作用，引爆人們強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，才能朝向期望的目標(biāo)前進(jìn)。

為了讓員工被自家的產(chǎn)品感動(dòng)，英商假日快捷飯店有個(gè)激勵(lì)員工的方式十分特別，他們很重視真實(shí)體驗(yàn)，讓員工對(duì)自家的產(chǎn)

品有感覺(jué)。它們把員工、員工眷屬當(dāng)成客人免費(fèi)試住，還安排他們?nèi)e家分店體驗(yàn)，不只高階主管，連清掃客房的歐巴桑也有這項(xiàng)福利。有歐巴桑指出，全世界有哪家飯店的清潔工，住過(guò)自家的飯店?她第一次感受到自己的工作價(jià)值，以及受到尊重的感覺(jué)。即時(shí)打氣 化解工作壓力

即時(shí)的打氣，更能化解員工壓力情緒。

4、5月是百貨公司美容專(zhuān)柜旺季，各品牌專(zhuān)柜柜長(zhǎng)都有如臨大敵之感，除了每天從早忙到晚外，還必須安撫專(zhuān)柜小姐們的心，以免在生意最好、最忙碌的時(shí)候，大家的心開(kāi)始松動(dòng)，必須面對(duì)一波的離職潮。蘭蔻品牌總經(jīng)理蔣詰敏負(fù)責(zé)管理旗下48個(gè)專(zhuān)柜柜長(zhǎng)，她們的問(wèn)題就是蔣詰敏的問(wèn)題，去年3月中旬，她取消了4、5月的新生訓(xùn)練，以免大家體力、腦力過(guò)度付出，還宣布一帖強(qiáng)心劑：做完母親節(jié)檔期的下一周，選擇一天到郊外踏青。果然，柜姐們個(gè)個(gè)使出渾身解數(shù)創(chuàng)造了亮麗的績(jī)效，郊游當(dāng)天，大家一起騎腳踏車(chē)、吃大餐、喝啤酒，盡興而歸。

蔣詰敏說(shuō)：就像吹漲了的氣球一樣，要開(kāi)一個(gè)孔讓氣球消氣，否則就會(huì)爆炸。主管對(duì)壓力情緒的敏感度是首要關(guān)鍵，即時(shí)的慰勞打氣，會(huì)比等到月底或年底領(lǐng)到績(jī)效獎(jiǎng)金來(lái)得更有效果。突出奇招 炒熱市場(chǎng)買(mǎi)氣

不只員工士氣需要激勵(lì)，激勵(lì)市場(chǎng)更是引爆景氣上升的有效方法。而炒熱市場(chǎng)買(mǎi)氣，需要有新鮮、有趣的妙點(diǎn)子，才能吸引蜂涌而至的人潮。

誰(shuí)說(shuō)夜市小販不懂行銷(xiāo)?一般夜市小小的百坪地方，要擠上三四十家小販，其中還包括每日源源不絕涌入的大量人潮。要在這樣的夜市經(jīng)濟(jì)中生存，實(shí)屬不易。

行銷(xiāo)守則裡頭的七秒決定顧客購(gòu)買(mǎi)欲，臺(tái)灣的夜市經(jīng)濟(jì)中有著大量的競(jìng)爭(zhēng)者(附近同時(shí)有同類(lèi)型五、六家競(jìng)爭(zhēng))、極短的消費(fèi)時(shí)間、其他干擾因素(吃喝玩樂(lè)等其他選擇)，要在這樣的江湖中生存，當(dāng)然要有不一樣的招攬手段。

有個(gè)賣(mài)帽子的攤位，招牌上寫(xiě)著大大的帽子二個(gè)50元，打破市場(chǎng)行情的價(jià)錢(qián)當(dāng)然吸引游客目光，攤子前果然擠滿(mǎn)了許多人。

等到精挑細(xì)選出四頂帽子，掏錢(qián)付帳時(shí)，老板索價(jià)400元!這是怎么回事?原來(lái)招牌意思是一頂帽子要給老板兩個(gè)50元，也就是一頂要價(jià)100元，那么四頂帽子自然是400元了。

上當(dāng)來(lái)翻找商品的顧客固然不少，但當(dāng)下哈哈大笑付錢(qián)的顧客也占多數(shù)。這樣的行銷(xiāo)招攬手法，一定能在七秒鐘內(nèi)占上風(fēng)，至少能多吸引目標(biāo)顧客多看你的攤位一眼。

第三篇：丟掉激勵(lì) 激活員工潛能

丟掉激勵(lì) 激活員工潛能

“顛覆傳統(tǒng)管理，我們要做的就是要丟掉激勵(lì)，喚醒員工來(lái)激發(fā)自身的能量?！痹诿呱娇磥?lái)，“使能”管理的前提就是要充分相信每個(gè)人都有完美人格和巨大潛力。

“這哪里是在工作啊，感覺(jué)像‘玩’一樣，可我們確確實(shí)實(shí)就是在工作，在這種狀態(tài)下做什么都有效率?！辟Z佳怎么也沒(méi)想到自己原本的人生規(guī)劃竟會(huì)被北京涵德智心文化傳播有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)涵德智心）總經(jīng)理毛高山的一堂“使能文化”課給“打亂”了。

幾個(gè)月前，賈佳還在新加坡為自己的理想奮斗著，在那邊拿到的薪水也足以讓其過(guò)著高質(zhì)量的穩(wěn)定生活。而如今，賈佳放棄了優(yōu)厚的待遇與舒適的生活，選擇加盟了僅有十幾名員工又剛剛起步的涵德智心，“很多人對(duì)于我的這個(gè)決定都不太理解，其實(shí)，我自己是經(jīng)過(guò)慎重考慮的。說(shuō)到底，我還是沖著‘使能文化’的理念來(lái)的。現(xiàn)在入職也有一段時(shí)間了，我每天都工作得確實(shí)非常開(kāi)心，感覺(jué)自己總有使不完的能量?！辟Z佳直白地告訴記者，“我很慶幸當(dāng)初的決定?！?/p>

“其實(shí)‘使能’是從‘我能’演變過(guò)來(lái)的?！弊鳛椤笆鼓芪幕钡膭?chuàng)始人，毛高山一直強(qiáng)調(diào)，“對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，‘我能’已經(jīng)不算什么，如何‘使’員工‘ 能’才是企業(yè)管理成功的關(guān)鍵?！闭f(shuō)白了，“使能”的最大魅力就在于釋放每個(gè)人與生俱來(lái)的內(nèi)在潛能，使之更強(qiáng)大、更富有能量?！啊鼓堋那疤峋褪且浞窒嘈琶總€(gè)人都有完美人格和巨大潛力?！焙轮切亩麻L(zhǎng)包劍英補(bǔ)充道，從某種角度而言，使能是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的一種顛覆。

在這種“有?！庇趥鹘y(tǒng)管理的顛覆下，涵德智心也出現(xiàn)了一批“顛覆”性的人——他們從不死守陳規(guī)，倦怠工作，他們也從來(lái)不會(huì)把工作當(dāng)成任務(wù)來(lái)完成，相反，他們把工作視為一種樂(lè)趣，每個(gè)人都在想盡辦法完善著自己的工作規(guī)劃?！安还苣阆嗖幌嘈牛孟裨谖覀冞@里真的沒(méi)有‘任務(wù)’的概念，不管做什么都是發(fā)自?xún)?nèi)心的想去做，要做好?！币晃缓轮切牡膯T工告訴記者。

“目標(biāo)可以有，但完成目標(biāo)并不是惟一目的。關(guān)鍵是要讓大家享受到奮斗過(guò)程的快樂(lè)并有所收獲，這是使能型管理的一個(gè)特征，也只有這樣，大家才能找到生命最本源的動(dòng)力?！薄扒皫啄?，我在廈門(mén)一家規(guī)模很大的咨詢(xún)公司當(dāng)合伙人的時(shí)候，公司就已經(jīng)開(kāi)始使用‘使能’管理理念，實(shí)施一段時(shí)間后，效果非常不錯(cuò)。那時(shí)員工的工作狀態(tài)都很飽滿(mǎn)，熱情都很高?！睂?duì)于這樣的結(jié)果，毛高山覺(jué)得很欣慰，“能給員工提供一個(gè)他們?cè)敢?、甘愿在上面‘舞蹈’的平臺(tái)，是一件很開(kāi)心的事?！?/p>

2009年底，毛高山遇到了另一位對(duì)“使能文化”賞識(shí)的人——包劍英，這位曾經(jīng)為神州飛船航天員和飛行員擔(dān)任心理輔導(dǎo)師的中國(guó)心理教練技術(shù)創(chuàng)始人，讓毛高山更加堅(jiān)定了“使能文化”的未來(lái)。“包老師做的是心理教練，專(zhuān)門(mén)和人心打交道；同樣是和人心打交道的管理，使能文化屬于2.0式管理，而非商學(xué)院交給我們的和腦打交道的管理模式?！痹诙说乃枷肱鲎仓?，毛高山二話(huà)沒(méi)說(shuō)，拎著箱子到了涵德智心。

成功“牽手”之后，毛高山和包劍英順著“使能”型管理特征對(duì)原有企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一番調(diào)整，而這些舉動(dòng)剛好可以用一個(gè)詞概括——顛覆。

他們顛覆的第一件事情是“組織與人，誰(shuí)為誰(shuí)打工”的關(guān)系。每次面試新進(jìn)員工，他們總喜歡問(wèn)同樣的問(wèn)題：“為什么來(lái)這里？希望公司幫助你們實(shí)現(xiàn)什么夢(mèng)想與愿望？”而通常情況

下，很多公司都會(huì)問(wèn)“員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么”。

“我一直都在跟我的員工講，大家聚到一起不是為公司打工，也不是為我打工，如果硬要用打工這個(gè)概念來(lái)說(shuō)的話(huà)，那只能說(shuō)我們?cè)跒樽约旱膲?mèng)想打工，為心靈打工?！痹诮M織和個(gè)人的關(guān)系上，包劍英一向反對(duì)以公司利益為本。然而事實(shí)上，在傳統(tǒng)管理觀念里，組織通過(guò)對(duì)人、財(cái)、物等資源的協(xié)調(diào)來(lái)達(dá)成組織的目標(biāo)，才是管理的權(quán)威定義，甚至必要時(shí)犧牲個(gè)人利益也不為過(guò)。但在涵德智心，這是完全顛倒的兩個(gè)角色。

不僅如此，涵德智心還顛覆了對(duì)組織進(jìn)行評(píng)價(jià)的體系與標(biāo)準(zhǔn)。“我們的發(fā)展不是單純用物、用業(yè)績(jī)來(lái)衡量，而是用人。衡量標(biāo)準(zhǔn)是完全不一樣的?！卑鼊τ㈦S便舉出三株口服液、德隆等太多業(yè)績(jī)出眾卻一夜垮掉的案例?！八哉f(shuō)，判斷企業(yè)發(fā)展與否的標(biāo)志并不在業(yè)績(jī)，而是靠人的指標(biāo)來(lái)判斷。”

自從毛高山把“使能”管理應(yīng)用到涵德智心開(kāi)始，公司只用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考量公司是否取得了發(fā)展或是進(jìn)步：一是看有共同愿景、共同夢(mèng)想、共同價(jià)值觀且能量又很高的人才數(shù)量是否比往年有所增加；二是看具體每個(gè)伙伴的自我價(jià)值分?jǐn)?shù)是否在逐步提高?！拔液芨吲d，自從實(shí)施‘使能’管理之后，不但吸引了像賈佳這樣有能量的新伙伴的加入，公司每個(gè)人在這里的自我價(jià)值提升的速度都很快?！?/p>

前些時(shí)候，毛高山提出了要招100個(gè)學(xué)員的工作指標(biāo)，這些任務(wù)要由員工們共同完成。然而，面對(duì)這樣一個(gè)“重?fù)?dān)”，員工似乎并沒(méi)有感到太大的壓力和焦慮。因?yàn)榇蠹抑?，老板最關(guān)注的并不是這100個(gè)指標(biāo)有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，而是在這個(gè)過(guò)程中，大家的狀態(tài)有沒(méi)有提升，溝通能力有沒(méi)有加強(qiáng)，認(rèn)知能力有沒(méi)有增長(zhǎng)?！?目標(biāo)可以有，但是設(shè)定目標(biāo)并不是為了讓員工完成指標(biāo)，而是讓大家挑戰(zhàn)這個(gè)目標(biāo)。結(jié)果不是最重要的，而是要讓大家享受到奮斗過(guò)程的快樂(lè)并有所收獲，這就是使能型管理的一個(gè)特征，也只有這樣，我們才能找到生命最本源的動(dòng)力。”

“大多數(shù)公司最慣用的手段就是激勵(lì)，而我們要做的就是丟掉激勵(lì)，喚醒員工來(lái)激發(fā)自身的能量?！?/p>

毛高山經(jīng)常講這樣一個(gè)故事：幾個(gè)小孩子經(jīng)常用石頭砸一位老太太家的玻璃，老太太很生氣，出來(lái)指責(zé)孩子，沒(méi)想到他們卻更盡興，以前的樂(lè)趣只是瞄準(zhǔn)，現(xiàn)在還可以打游擊。有一次，老太太把孩子們叫到一起，告訴他們說(shuō)自己一個(gè)人很寂寞，希望能和他們一起扔石子，同時(shí)為了鼓勵(lì)他們，每打中一塊玻璃，就獎(jiǎng)勵(lì)孩子一元錢(qián)。當(dāng)孩子們興致勃勃玩了一會(huì)兒后，老太太說(shuō)，因?yàn)樗麄內(nèi)拥锰珳?zhǔn)，自己快破產(chǎn)了，所以每打中一塊只能給5角了。這個(gè)時(shí)候，雖然孩子們還在繼續(xù)扔，但已經(jīng)有些不情愿了。最后，老太太說(shuō)已經(jīng)破產(chǎn)了，沒(méi)錢(qián)再給他們獎(jiǎng)勵(lì)了，孩子們也沒(méi)了興趣，走了。從此以后，孩子們?cè)僖矝](méi)扔過(guò)石子?！按蠖鄶?shù)公司最慣用的手段就是激勵(lì)，而我們要做的就是丟掉激勵(lì)?！痹诿呱窖壑?，看似最慣用的激勵(lì)才是扼殺員工激情的最大殺手。

因?yàn)榫秃⒆釉也ＡУ氖虑槎?，原本這只是他們發(fā)自?xún)?nèi)心喜歡做的一個(gè)“游戲”，但老太太卻通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)措施把內(nèi)在動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為外在的一種“工作”。雖然“游戲”本身沒(méi)變，但感覺(jué)卻不同了。而當(dāng)這種外在的獎(jiǎng)勵(lì)刺激一旦沒(méi)有了，那孩子們對(duì)這個(gè)原本喜愛(ài)的“游戲”自然也就失去了興趣。在毛高山看來(lái)，這就是傳統(tǒng)管理的弊病——從某種程度而言，激勵(lì)的做法有

時(shí)會(huì)割裂一個(gè)人對(duì)于事情、事物最為初始的學(xué)習(xí)樂(lè)趣和動(dòng)力，讓做事情本身的樂(lè)趣成為外在動(dòng)力。

按照毛高山的說(shuō)法，從某種程度上講，西方管理學(xué)中激勵(lì)的本質(zhì)就是要依靠外界因素的刺激——用外界的刺激讓員工產(chǎn)生需求，然后為這個(gè)需求產(chǎn)生行為，但隨著這種外界刺激的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，它的效用就會(huì)慢慢衰減，這就需要加大刺激才能達(dá)到原先同樣的效果。因此，有些企業(yè)只能不停地加工資，但問(wèn)題是一味地增加工資又會(huì)使企業(yè)難以承受，員工也會(huì)漸漸感到“習(xí)慣”，于是只能通過(guò)提升職位、授予榮譽(yù)等措施來(lái)激勵(lì)員工，但這些方法同樣會(huì)走到頭?！皞鹘y(tǒng)的激勵(lì)方法是會(huì)走向瓶頸的，尤其在現(xiàn)代這個(gè)社會(huì)?！泵呱奖硎尽?/p>

“所有的激勵(lì)背后，暗含的就是要用我的方法來(lái)‘操縱’你，所以我們要做的就是丟掉激勵(lì)，讓工作成為由自己一手開(kāi)發(fā)出來(lái)的一種‘游戲’?！泵呱浇o記者展示了公司伙伴們的名片：包劍英不叫董事長(zhǎng)而叫量子教練，毛高山不叫總經(jīng)理而叫使能行者，品牌經(jīng)理叫2.0品牌人??這些都是大家給自己設(shè)計(jì)的名稱(chēng)。毛高山告訴記者，這在使能管理理念里很重要，是讓一個(gè)人從身份上覺(jué)醒，無(wú)論是總經(jīng)理還是品牌經(jīng)理，都要走出來(lái)，重新站在人生角度，思考自己是做什么的，自己去設(shè)計(jì)自己。雖然僅僅是一個(gè)名稱(chēng)上的改變，但是已經(jīng)播下了一個(gè)蘇醒的種子。毛高山一直強(qiáng)調(diào)，使能管理要做的，就是喚醒員工，激發(fā)自身的能量。王西恒就是被“喚醒”的員工之一。之前，剛從國(guó)外留學(xué)歸來(lái)的王西恒滿(mǎn)懷壯志地加入了涵德智心，當(dāng)時(shí)公司使用的還是傳統(tǒng)的管理模式，一切規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲措施“應(yīng)有盡有”，但一兩個(gè)月下來(lái)，王西恒有些備受打擊：“好歹從國(guó)外讀了個(gè)MBA回來(lái)，結(jié)果只是被當(dāng)做資源在用，我都不知道自己為什么做這個(gè)，做了又有什么價(jià)值。那段時(shí)間，我真的很壓抑，很痛苦，感覺(jué)日子快到頭了，更別說(shuō)什么業(yè)績(jī)了。”

現(xiàn)在，在“使能文化”的影響下，王西恒變得活躍起來(lái)?！熬褪怯X(jué)得現(xiàn)在自己的自主性強(qiáng)了，公司提供的氛圍讓我沒(méi)有被束縛的感覺(jué)，做起事情來(lái)也沒(méi)有壓力，很多事情都是自己自發(fā)想去做的，這樣反而讓自己更積極主動(dòng)了。積極性來(lái)了，業(yè)績(jī)也跟著起來(lái)了，客戶(hù)數(shù)量的增長(zhǎng)和回饋也是良性的，像滾雪球一樣，越滾越大。”

“其實(shí)這是一個(gè)由激勵(lì)操控到充分授權(quán)的轉(zhuǎn)變，這也正是使能管理的核心?！泵呱奖硎荆鋵?shí)使能管理的方式是層出不窮的，但是核心則是要相信每一個(gè)人都是人格健全、潛能十足的，“即使出了些許偏差，我們還是要完全相信。這是無(wú)條件的相信?！?/p>

第四篇：管理者潛能激勵(lì)（本站推薦）

管理者潛能激勵(lì)

1、凡有成就者無(wú)不致力與自我教育。

2、在成功的企業(yè)中，你總能看到有人做出大膽的決策。

3、大事、小事由我做，不大不小的事安排別人做。

4、不要告訴別人怎么做，只要告訴他們你期望他們你想得到的結(jié)果。他們會(huì)用自己的創(chuàng)造力讓你驚奇不已。

5、建立一個(gè)好的報(bào)告反饋系統(tǒng)。

6、交給成人東西非常困難，但是創(chuàng)造環(huán)境讓他們自我訓(xùn)練要相對(duì)容易一些。

7、如果抱著賺錢(qián)的目的開(kāi)始，你可能會(huì)賺一些，但您不會(huì)賺很多———你必須有成功的熱情。

8、如果只花90%的時(shí)間做事，你就不會(huì)成功。

9、執(zhí)著并不能保證成功，但從另一角度看，缺乏執(zhí)著注定要失敗。

10、人們不會(huì)去計(jì)劃失敗，但沒(méi)有計(jì)劃卻可能導(dǎo)致失敗。

11、知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強(qiáng)。

12、在企業(yè)和瘋子二者之間的頭腦之間有一條微小的接線(xiàn)，企業(yè)家的夢(mèng)想幾乎是一種瘋狂，而且?guī)缀跏枪铝⒌?，?dāng)你明白某些東西時(shí)，你的觀念通常不會(huì)被人分享。瘋子與成功的企業(yè)家之間的區(qū)別在于后者能夠說(shuō)服別人分享這種觀念，那種意愿的力量就是企業(yè)家精神的基礎(chǔ)。

13、一個(gè)好的想法加上有能力的人，你是不會(huì)失敗的，他比存在銀行里的錢(qián)要好的多。

14、成功就是那古老的能力+突破+勇氣。

15、我們成功的方式可以在三個(gè)詞中找到：工作——工作——工作！

16、成功的關(guān)鍵是準(zhǔn)備，你在場(chǎng)上的形象在比賽開(kāi)始之前就已經(jīng)決

定了。

17、成功的一切來(lái)源在于從一個(gè)失敗到另一個(gè)失敗的過(guò)程中沒(méi)有失

去熱情。

18、成功的秘訣是堅(jiān)持目標(biāo)始終不渝。

19、成功的秘密是你知道某件事情，而其他人都不知道。

20、我肯定成功，因?yàn)槲倚枰晒?，我?huì)為成功而努力。

第五篇：運(yùn)用激勵(lì)方法激活員工潛能

運(yùn)用激勵(lì)方法激活員工潛能

當(dāng)今社會(huì)，全球經(jīng)濟(jì)的一體化，打破了地域的限制，帶動(dòng)了文化的交叉和價(jià)值觀的碰撞。使得文化出現(xiàn)了多元化現(xiàn)象：既有以民族文化為主的主文化，又有“入侵”的外來(lái)文化等亞文化，使得職工的價(jià)值觀也出現(xiàn)多元化現(xiàn)象。如何打造一個(gè)和諧團(tuán)隊(duì)，從價(jià)值觀的角度，運(yùn)用激勵(lì)理論充分挖掘員工潛能，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的積極性，對(duì)企業(yè)有著十分重要的意義。

在眾多的激勵(lì)理論中，美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的需要層次理論對(duì)于企業(yè)激發(fā)員工的工作熱情具有重要作用。馬斯洛認(rèn)為：人的需要是多方面的，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等五個(gè)層次，這五個(gè)需要構(gòu)成了人的需要結(jié)構(gòu)。而且人的需要結(jié)構(gòu)，不僅有層次性，還有遞升性、主導(dǎo)性、差異性和例外性。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會(huì)立即轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆?dòng)。

一、運(yùn)用情感激勵(lì)，激發(fā)員工熱情

１、理解的運(yùn)用。職工生活在社會(huì)群體中，需要相互之間的協(xié)調(diào)與合作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部要時(shí)時(shí)注意理解自己的職工。當(dāng)職工遇到困難時(shí)，渴望得到支持；受到委屈時(shí)，渴望得到安慰；比如：有位員工，常感到懷才不遇，待遇不高。平時(shí)懶懶散散，工作積極性差，工作質(zhì)量低。單位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)后，沒(méi)有橫眉冷對(duì)、諷刺挖苦，而是耐心的做思想工作。單位領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，我理解你現(xiàn)在的心態(tài)，如果學(xué)非所用，換成我心里也會(huì)苦悶。我理解你，并非所有的人都理解你，要想改變你現(xiàn)在的處境，你就要做給大家看，證明你是最棒的，只有用成果才能改變大家對(duì)你的看法。該職工聽(tīng)了勸說(shuō)后，心悅誠(chéng)服，改變了工作態(tài)度，后來(lái)果真做出了成績(jī)，成為了業(yè)務(wù)骨干。由此看來(lái)，對(duì)后進(jìn)人員不能一味遷就，而應(yīng)在正確理解的基礎(chǔ)上正面疏導(dǎo)，批評(píng)教育，就會(huì)產(chǎn)生神奇的功效。

２、關(guān)心的應(yīng)用。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)職工群眾真切關(guān)心，給他們溫暖、情誼，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的親和力、依賴(lài)感，使職工愿意投身于企業(yè)中，發(fā)揮自己的潛能。據(jù)報(bào)道，某廠(chǎng)長(zhǎng)拒絕了一名得力助手回老家為父奔喪的要求，使這名職工耿耿于懷，但不久他收到母親來(lái)信，內(nèi)附廠(chǎng)長(zhǎng)親擬的唁電，唁詞哀婉，動(dòng)人心魄。更另他震撼的是還附有一張他母親簽收的數(shù)千元撫恤費(fèi)的收據(jù)。當(dāng)他知道后拉住廠(chǎng)長(zhǎng)的手，淚流滿(mǎn)面地說(shuō)：為了您的這份關(guān)心，我要為咱廠(chǎng)的騰飛拼命。強(qiáng)烈的反差，導(dǎo)致心靈的震撼，這激奮的誓言正是那位廠(chǎng)長(zhǎng)期待的效果。

３、尊重的應(yīng)用。尊重職工，不僅可以密切雙方的感情，更是激發(fā)職工奮發(fā)向上的原動(dòng)力，使之產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就欲，而這種成就欲又可以使職工煥發(fā)出巨大的工作熱情。青島海爾集團(tuán)青年女工楊曉玲，見(jiàn)廠(chǎng)里生產(chǎn)的冰箱化霜按紐容易脫落，便利用業(yè)余時(shí)間研制出了“按紐緊固扳手”，使產(chǎn)品完好率由７０％提高到１００％，廠(chǎng)里將這種扳手命名為“曉玲扳手”。類(lèi)似的小改小革，廠(chǎng)里均以研制者名字命名，并掛在生產(chǎn)流水線(xiàn)上，工人抬頭便可看見(jiàn)他們的事跡和照片掛牌。他們把這個(gè)稱(chēng)作“尊重氛圍”，但它所創(chuàng)造的精神價(jià)值卻遠(yuǎn)不是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)所能比擬的。

二、運(yùn)用目標(biāo)激烈，激發(fā)職工的工作熱情

目標(biāo)管理要求企業(yè)各級(jí)主管讓員工參與工作目標(biāo)的制定，明確職責(zé)、權(quán)利；在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，充分信任員工，進(jìn)行適度的授權(quán)，讓員工實(shí)行“自我控制”，努力完成工作目標(biāo)；通過(guò)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，評(píng)定成果，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工積極性，保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)，是以目標(biāo)來(lái)激勵(lì)員工的自我管理意識(shí)，激發(fā)員工行動(dòng)的自覺(jué)性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最后形成員工與企業(yè)共命運(yùn)、同呼吸的共同體。

三、獎(jiǎng)勵(lì)公平、公正、公開(kāi)

獎(jiǎng)罰本來(lái)也是一種激勵(lì)方法，但這種方法如果運(yùn)用不當(dāng)會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果。如有的單位在“評(píng)優(yōu)”、“評(píng)先”中采用“輪莊法”、“抓鬮法”、“以官論級(jí)法”、“以線(xiàn)劃?rùn)n法”、“女士?jī)?yōu)先，老同志優(yōu)先法”等，使評(píng)獎(jiǎng)的公正性得到踐踏，使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使榜樣的示范作用大打折扣，使評(píng)獎(jiǎng)漫天撒網(wǎng)，流于形式。這就會(huì)使獎(jiǎng)罰的激勵(lì)作用盡失。

四、運(yùn)用激勵(lì)方法應(yīng)注意的問(wèn)題

１、激勵(lì)不僅僅是獎(jiǎng)勵(lì)。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在運(yùn)用激勵(lì)方法時(shí)只注重正面獎(jiǎng)勵(lì)，而不注意運(yùn)用約束和懲罰措施，有些企業(yè)雖然也制定了一些約束和獎(jiǎng)罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；

對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。

２、一種激勵(lì)方法并不是對(duì)所有人都有效。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求是多方面的、多層次的。只有較低的需求被滿(mǎn)足后，才會(huì)產(chǎn)生較高的需求。但很多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)方法，搞一刀切，結(jié)果適得其反。在管理實(shí)踐中，要針對(duì)每一員工的不同情況，比如：經(jīng)歷、學(xué)歷、家庭情況、個(gè)人稟性等采取不同的激勵(lì)方法。如對(duì)從事簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)者，其創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，就適合采用物質(zhì)激勵(lì)。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來(lái)自于內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵(lì)（如優(yōu)秀人才獎(jiǎng)）和工作激勵(lì)（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)滿(mǎn)足這些高層次員工的需要。

３、有了激勵(lì)的規(guī)章制度，未必就能取得預(yù)期效果。在管理實(shí)踐中有時(shí)會(huì)遇到這種情況，在實(shí)行激勵(lì)制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，反而產(chǎn)生了負(fù)面影響。比如，對(duì)員工發(fā)放獎(jiǎng)金本來(lái)是對(duì)員工的一種激勵(lì)，目的是激發(fā)員工的工作積極性。但在實(shí)際操作中，由于獎(jiǎng)金分配不當(dāng)，致使員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，“干多干少一個(gè)樣”，造成員工心理失衡，使工作質(zhì)量下降，產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。所以，一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)有相應(yīng)的配套措施，并且在執(zhí)行過(guò)程中真正做到公開(kāi)、公正、公平，才能使激勵(lì)的作用顯現(xiàn)出來(lái)。

我公司是一個(gè)有著六十多年歷史的老企業(yè)，長(zhǎng)鋼人世世代代在這塊土地上生息繁衍，致使人事關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。而且公司地處郊區(qū)，處于農(nóng)村的包圍之中，農(nóng)民的生活方式、思維

方式多多少少的影響著長(zhǎng)鋼人，封建的一套仍有市場(chǎng)。在這種境況下，運(yùn)用激勵(lì)方法必須公平、公開(kāi)、公正，才能收到一定的功效。總之，激勵(lì)的過(guò)程就是以滿(mǎn)足個(gè)體的需要為條件，通過(guò)努力來(lái)達(dá)到組織的目標(biāo)。在運(yùn)用激勵(lì)方法時(shí)，要與當(dāng)?shù)氐膩單幕Y(jié)合起來(lái)，切忌死搬硬套、千人一法。否則，會(huì)收到事倍功半的效果。