第一篇：工程項目部責任成本管理論文

現(xiàn)在的施工企業(yè)已被完全的推向了市場經(jīng)濟,施工企業(yè)已由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營完全按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事,加上目前建筑行業(yè)招標投標市場很不規(guī)范,暗箱操作時有發(fā)生,標價一降再降,更有甚者,保本經(jīng)營也相當困難,而施工企業(yè)還處在粗放型的管理模式,致使企業(yè)效益流失嚴重。因此,加強企業(yè)的管理已刻不容緩,尤其在加強成本管理上更是重中之重,要從管理要效益,加強成本管理,把施工企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,把企業(yè)的效益達到最大化。

成本分為可控成本與不可控成本,即是財務管理中說的變動成本和固定成本。不可控成本一般情況下,是不隨銷售增長而成正比增長。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。所以,在對成本進行控制時,對可控成本的控制應下功夫,將可控成本進行分解,層層落實,落實到具體的責任人,也就是開展責任成本。

一、下面對責任成本作一下簡單介紹

1.責任成本的概念

責任成本是按照項目的經(jīng)濟責任制要求,在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責任層次,進行分解項目全面的預算內(nèi)容,形成了“責任預算”,稱為責任成本。責任成本劃清了項目成本的各種經(jīng)濟責任,對責任預算的執(zhí)行情況進行計量、記錄、定期作出業(yè)績報告,對于項目管理是非常必要的,也是加強工程成本管理的一種科學方法。

2.目前工程項目的成本管理還是粗放型的,主要問題表現(xiàn)如下:

(1)成本管理不是在整個工程施工過程的管理和控制,因此,出現(xiàn)待項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦項目虧損也無法補救。

(2)目前很少編制施工預算作為目標成本對項目施工過程的成本進行核算,發(fā)現(xiàn)虧損及時采取措施糾正成本的偏差。

(3)項目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進行控制。

(4)項目施工方案很少編制相應的預算,并與合同價格(或與企業(yè)承包價格)比較,因此,出現(xiàn)按項目制定的施工方案組織施工,結(jié)果是施工成本大于合同價格(或企業(yè)承包的價格)。

(5)決策加快施工進度,不考慮是否加大施工成本。

克服上述問題,必須要面向市場,轉(zhuǎn)變思想觀念,樹立市場經(jīng)濟觀念,加強一切經(jīng)濟活動的核算和控制,從工程項目中取得更大的收益。

3.工程項目責任成本管理與控制與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾點:

(1)傳統(tǒng)的成本管理是計劃經(jīng)濟下的成本管理模式,屬于靜態(tài)管理,工程完成后算帳。而責任成本管理與控制是市場經(jīng)濟下形成的管理模式,是對工程項目整個施工過程,實施施工成本管理和控制,是屬于動態(tài)管理,也是現(xiàn)代化管理成本的模式。

(2)傳統(tǒng)的成本管理具有單一的屬性,而工程項目責任成本管理具有終合管理的屬性。

(3)傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務部門算帳,而責任成本管理和控制是工程項目全體人員參與算帳、參加管理。

(4)責任成本管理與控制,責任明確,充分體現(xiàn)了經(jīng)濟責任體制在基層施工單位的落實,真正起到控制生產(chǎn)第一線的資源消耗量。終上所述,可以看出責任成本管理和控制的優(yōu)越性:第一,它可以促進職工和基層領導轉(zhuǎn)變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產(chǎn)量不重視資源投入,重完成的產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象,扭轉(zhuǎn)過去要我算轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?人人講算,上下講算,增產(chǎn)節(jié)約,不斷提高經(jīng)濟效益;第二,提高工程項目全體人員質(zhì)量意識,從而達到提高工程質(zhì)量的目的,正確處理質(zhì)量與成本的關系;第三,可以調(diào)動工程項目全體人員的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費成本。

二、如何開展責任成本

根據(jù)項目目前的經(jīng)營模式,施工生產(chǎn)任務絕大多數(shù)都是由施工隊伍完成的,所以,對施工隊伍的成本控制應為成本管理的重中之重。

(一)工計價方面的控制

施工企業(yè)驗工計價是指對施工隊或分包方所完成的工程量予以收方驗收,并結(jié)合相關單價計算出完成產(chǎn)值的工作過程。對業(yè)主做的驗工報表是核算財務收入確定債權的依據(jù);對施工隊的驗工報表是核算成本支出確定債務的依據(jù);對內(nèi)部班組完成工程量的驗工報表是成本分析、承包考核的依據(jù)。因此說驗工計價工作是施工企業(yè)財務管理的核心。驗工報表將實物量統(tǒng)一以貨幣計量,并以此作為會計核算、監(jiān)督、分析的依據(jù),它在施工企業(yè)會計原始憑證中占有舉足輕重的地位。

由于驗工計價具有不同的行業(yè)特征,同時這項工作在不同的企業(yè)具有多樣性,操作上不規(guī)范,隨意性大,基礎資料不全,事后監(jiān)督困難。現(xiàn)實中,施工單位對業(yè)主少計漏計、對施工隊多計重復計等情況屢有發(fā)生,甚至利用驗工計價弄虛作假,這些都對企業(yè)效益造成極大危害,更無法利用它來進行內(nèi)部考核和分析,進而造成管理混亂,項目效益差、虧損原因不明。對此,建立完備的驗工計價操作規(guī)范迫在眉睫。以下是根據(jù)實際情況提出一些改進措施:

1.驗工計價每月25日由工地生產(chǎn)負責人召集技術、機械、質(zhì)檢等部門相關人員組成驗收組,驗收組在工地生產(chǎn)負責人的帶領下對當月完成的所有工程量進行收方并按驗工計價人員記錄分項簽認。工程量收方一定要走出去,不能靠估計、推斷、閉門造車。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實際沒人管,最后一個人說了算,人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生。

2.特別在對下計價方面,項目部各部門人員要全員把關,嚴防個別人員弄虛作假、損公肥私。根據(jù)目前項目的實際情況,絕大部分工程量都由施工隊完成,現(xiàn)在的對下計價控制體系還不完善,這在很大程度上嚴重影響了項目的效益,至使項目始終走不出完成產(chǎn)值多而利潤相對少的怪圈。所以我認為加強對施工隊成本的控制是項目在開展責任成本管理的重中之重。應加強以下幾方面工作:

現(xiàn)在單位在新項目上已經(jīng)實行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應該把此項工作開展得更加深入,在上級來人考核的時候要廣泛聽取技術、計劃、物資、財務等部門的意見,根據(jù)各地的實際情況確定材料單價、明晰各單項工程的實際工程量,制定出整個工程的直接費與間接費的開支情況,在上級的監(jiān)督下與施工隊伍簽下施工合同,上級還要與該項目部簽管理費用開支責任狀,責任明確道人;同時還要制定獎罰措施,節(jié)約的要獎、超支的也要罰,使整個工程的成本開支始終處于可控狀態(tài)。

在具體的施工過程中,技術、計劃、物資、安質(zhì)及財務部門要經(jīng)常到施工現(xiàn)場了解實際情況,在月底對施工進度、施工隊完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊計價情況內(nèi)部公開化,在工程量、單價等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關部門都在計價單上簽字,這樣就避免了個別人說了算的現(xiàn)象,有利于施工隊成本的控制。

(二)對工程物資的管理與控制

工程費用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以項目要加強成本控制,首先要從物資采購上采取措施,以下是對物資管理方面的建議:

1.物資采購要實現(xiàn)真正意義上的陽光采購。物資采購涉及以下部門:計劃部門、使用部門、采購部門、驗收部門、保管部門和財務部門。各個部門要各負其責,嚴把進貨質(zhì)量、價格及采購數(shù)量關,不論哪一環(huán)節(jié)出錯都要追究當事人的責任。

2.采購前要由使用部門提出采購申請,技術、計劃部門按工程實際情況提供真實、準確的采購計劃單,報送項目經(jīng)理同意后遞交采購部門采購,同時財務部門準備采購資金。大量采購的物資單價要經(jīng)各經(jīng)管部門共同同意后方可簽采購合同,防止個別人說了算、弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生。

3.物資采購回來后,驗收部門要嚴格查驗所購貨物的質(zhì)量和數(shù)量,檢驗合格后要與采購部門簽字。

總之,對責任成本的管理要從各方面進行,從組成成本各要素進行控制。責任成本管理的方法不是一成不變的,要因地制宜,適時控制,實行領導帶頭,全員參與。同時要有一定的獎罰措施,按照本單位制定的責任成本管理辦法,合理及時兌現(xiàn)工資,調(diào)動全員參加成本管理的積極性。真正把責任成本管理體制建立起來,實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標。

第二篇：工程項目成本管理論文

工程項目成本管理論文

摘要

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理、完善成本制度管理、提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)工程利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目標的過程。

關鍵詞：工程項目成本管理

一、工程項目成本管理的含義及作用：

項目成本管理是企業(yè)的一項重要的基礎管理。是指施工企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點,以施工過程中直接耗費為原則,以貨幣為主要計量單位,對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)地管理,以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。它包括落實項目施工責任成本,制定成本計劃、分解成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監(jiān)督的過程。

成本管理計劃是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總預算的一部分，它以貨幣形式規(guī)定企業(yè)在計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)耗費和各種產(chǎn)品的成本水平以及相應的成本降低水平和為此采取的主要措施的書面方案。成本計劃屬于成本的事前管理，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要組成部分，通過對成本的計劃與控制，分析實際成本與計劃成本之間的差異，指出有待加強控制和改進的領域，達到評價有關部門的業(yè)績，增產(chǎn)節(jié)約，從而促進企業(yè)發(fā)展的目的。

工程項目成本管理計劃的作用：①成本管理計劃是達到目標成本的一種程序，使職工明確成本方面的奮斗目標。②成本管理計劃是推動企業(yè)實現(xiàn)責任成本制度和加強成本控制的有力手段。③成本管理計劃是評價考核企業(yè)及部門成本業(yè)績的標準尺度。

二、工程項目成本管理的一般原則

（一）成本最低原則

施工項目的成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段不斷降低施工單位項目成本，以達到實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行過程中要注意降低成本的可能性和成本最優(yōu)化。一方面降低成本能力，使可能變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)制定通過主觀努力可能達到的合理水平。

（二）全面成本控制原則 全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，簡稱“三全管理”，它主要是全員控制和全過程控制。（1）項目全員控制

成本控制涉及項目組織的所有部門、班組和成員的工作并于每一員工切身利益相關，因此應該充分調(diào)動每個部門、班組和每個員工控制成本，關心成本的積極性，真正樹立全員控制的觀念。（2）項目全過程控制

項目成本發(fā)生在項目的整個時期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程到竣工移交后的保修期結(jié)束。成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，在施工準備階段制定最佳方案，按設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有資源，減少施工成本支出，并確保施工質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費。工程驗收階段要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算。使工程成本由始至終在有效控制范圍內(nèi)。

（三）目標管理原則

目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解、目標的責任到位和執(zhí)行、檢查目標的執(zhí)行結(jié)果、評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。在項目管理實施過程中，目標的設定要切實可行，越具體越好，要落實到班組，甚至是個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，又要有成本責任，做到責、權、利相結(jié)合對部門的績業(yè)進行檢查和考評，并同其工資掛鉤，做到獎罰分明。

（四）動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制是將工、料、機投入到施工過程中收集成本發(fā)生的實際值，將其值與目標值做比較，檢查有無偏差，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法。

三、成本預測與成本控制目標

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學合理的成本目標提供依據(jù)。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益具有重要作用。加強成本控制的內(nèi)容主要是用科學的方法，結(jié)合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等對項目成本目標進行預測。

（一）工料費用預測

①首先分析工程項目采用的人工費用單價，再分析人工的工資水平及社會勞務的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項目工程合同價中人工費是否包住。

②材料費占得比重比較大，應作為重點給予準確把握，分別對主材、輔材、其他材料進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格不同，對比實際采用量與額定量的差異。匯總預測分析中其他材料費。

③在投標施組中的機械設備型號數(shù)量一般采用定額中的施工方法計算出來，與實際施工有一定差異，工程效率也有不同，所以要測算是即將發(fā)生的機械費。

（二）施工方案的費用預測

工程項目中標后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上先進可行和經(jīng)濟合理的是實施性施工組織計劃，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況比較實施性所采用的施工方法與標書編制的不同，依據(jù)實際作出正確的預測。

（三）輔助工程費的預測

輔助工程是指工程清單或設計圖紙中沒有給定而施工中有必不可少的工程。也許根據(jù)實際作出預測。

（四）大型臨時施工費預測

大型工作費的預測應詳細的調(diào)查，充分的論證，從而確定合理目標值。

（五）成本風險預測

項目成本目標的風險分析是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行前分析。通過預算可以確定工、料、機的控制標準，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目。成本控制的對象是工程項目，其主體是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。

四、降低項目成本的方法

降低施工項目成本的途徑，應該既開源有節(jié)流或者既增收有節(jié)支。只開源不節(jié)流，或只節(jié)流不開源，都不能達到降低成本的目的至少不會有理想的效益?？刂祈椖砍杀镜拇胧┲饕腥矫妫航M織措施、技術措施、經(jīng)濟措施。（1）組織措施

首先要明確項目經(jīng)理部的機構與人員配備，明確項目經(jīng)理部、公司或施工單位的職權關系劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解散，所以它不是一個經(jīng)濟實體，應對整體利益負責，同理應協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責避免成本過大，項目虧了責任不明的問題。（2）技術措施

技術措施是在是施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中重要技術方案作出必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程項目成本，包括新材料、新技術、新工藝節(jié)省能耗，提高機械效力等。（3）經(jīng)濟措施

①人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實施合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制人員數(shù)量。

②材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等環(huán)節(jié)的損失，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免二次搬運；制定合理使用材料，綜合利用一切資源。③機械費控制管理。正確選配和合理利用機械設備，對機械進行保養(yǎng)提高機械效率，加快施工進度。

（四）其他措施 ①質(zhì)量管理。

施工過程嚴格把關，加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理，采取防范措施，避免返工現(xiàn)象。

②合同管理。

項目施工合同管理的時間范圍從合同談判開始，至保修日截止。在期間加強施工過程的合同管理，抓好合同的攻與守。從理論上深入研究實踐上全面開展，扎實有效的吧工作做好。

五、工程項目成本管理的問題及對策

問題：①沒有完整的成本管理體系 ②忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制 ③忽視工程項目“工期成本”的管理和控制 ④項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

對策：①建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權利相結(jié)合的成本管理體制 ②正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關系，采用科學合理的技術措施確保施工質(zhì)量到達設計要求，同時盡量降低成本。③根據(jù)工程項目的特點制定有效的管理方法，使項目有章可循。④完善合同文本，避免法律損失 ⑤強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識

第三篇：工程項目責任成本管理辦法

工程項目責任成本管理辦法

第一章 總則

第一條 為提高施工項目(以下簡稱項目)的經(jīng)濟效益，規(guī)范項目責任成本管理行為，適應競爭日趨激烈的市場，不斷提升企業(yè)在建筑市場的競爭能力和創(chuàng)效水平。根據(jù)股份公司項目責任成本管理方面的有關規(guī)定，結(jié)合項目責任成本管理實際情況，制定本辦法。

第二條 本辦法所稱的責任成本管理是指將項目的成本控制目標通過責任預算或其他手段予以確定，采取逐級簽訂責任書或下達成本預算目標等形式，明確成本控制的責任單位和責任人，并通過考核評價激勵與約束達到降本增效、循環(huán)提升的成本管理方式。責任成本管理的根本要求是落實成本責任制。

第三條 責任成本管理應遵從收支分管、預控先行、預算約束、動態(tài)管理、量價雙控、責任分解、獎懲結(jié)合以及專業(yè)化管理等指導原則。

第四條 責任成本管理的基本任務是：按照“全面系統(tǒng)、科學預控、目標明確、責任量化、規(guī)范操作、執(zhí)行有力、考核嚴格、員企雙贏、基礎扎實”的工作要求，建立健全責任成本管理運行機制，促進企業(yè)精益管理，最終實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效、創(chuàng)信樹譽的管理目標。

第五條 責任成本管理的重點工作。因受項目所在國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟、文化、法律、管理模式、技術標準、資源供應、準入規(guī)定、規(guī)范程度等多重因素影響，責任成本管理應有所側(cè)重，在健全體系、建立機制、完善制度、規(guī)范程序、落實責任制的基礎上，重點抓好項目風險管控、成本預控、責任預算、過程成本控制、核算分析、考核兌現(xiàn)等主要環(huán)節(jié)。

第六條 責任成本管理工作由各級經(jīng)濟管理（成本）部門牽頭，相關業(yè)務部門共同參與，形成領導負責、部門聯(lián)動、上下協(xié)同、各司其職、各負其責的工作格局。

第七條 本辦法適用于集團公司工程施工項目，包括對外承包項目、分包項目、EPC項目及PPP項目等。

第二章 組織體系

第八條 項目責任成本管理實行集團公司指導、公司監(jiān)管、單位（在設立的子分公司、辦事處、公司直管項目部等）管理、項目部直接控制四級管理體制。

第九條 集團公司作為責任成本管理的指導層。主要職責是：

1.制定責任成本管理宏觀政策和制度辦法； 2.指導公司建立健全責任成本管控體系； 3.協(xié)調(diào)和加強集團內(nèi)各單位之間交流、培訓； 4.督導、考評公司單位及項目責任成本管理工作； 5.審議新開辟市場風險評估報告；

6.指導單位責任成本管理信息化建設工作。

第十條 公司作為責任成本管理的監(jiān)管層。主要職責是：

1.貫徹執(zhí)行集團公司責任成本管理的有關制度； 2.建立健全責任成本管控體系，進一步理順公司、單位、項目部相互之間的經(jīng)濟關系；

3.建立健全成本定額、勞務指導單價、機械設備租賃指導價體系，并定期更新各類指導價；

4.建立健全勞務分包商選用及評價管理體系，建立集團公司勞務隊伍“黑名單”；

5.制定并完善項目對外采購、租賃（含施工場地、工作及生活場所租賃）、承（分）包等合同范本及管控制度；

6.負責重大、重難點項目勞務隊伍使用審批工作； 7.督導、監(jiān)管、考評所屬單位及項目責任成本管理工作； 8.負責審批單位效益工資及實施考核兌現(xiàn)；

9.定期開展經(jīng)濟活動（成本）分析，并建立風險預警及重大、重難點項目成本監(jiān)控機制，防止出現(xiàn)虧損項目；

10.負責編制新開辟市場風險評估報告；

11.負責責任成本管理人才隊伍建設及培訓工作。12.負責單位責任成本管理信息化建設及推廣應用工作。

13.負責對單位變更索賠工作考評;第十一條 單位作為責任成本管理的管理層。主要職責是：

1.負責對項目信息的收集和整理，對項目所在國進行深入調(diào)研，全面了解和掌握項目所在國的基本情況及存在的風險，形成“XX國市場調(diào)研報告”，并針對項目進行現(xiàn)場考察，完成現(xiàn)場考察報告及項目存在的風險評估報告等。

2.貫徹執(zhí)行上級單位責任成本管理的相關規(guī)定，建立健全本級責任成本管理管控體系；制定和細化責任成本管理制度和辦法；

3.制定適用于項目所在國的成本定額、勞務指導價（限價）、機械設備租賃指導價（限價），并定期更新各類指導價；

4.負責組織編制項目投標前的成本測算； 5.負責組織編制、批復、調(diào)整項目責任預算； 6.負責下達項目綜合收益目標和成本管理指標，并組織簽訂責任合同；

7.負責審批項目效益工資及實施考核兌現(xiàn)；

8.負責組織施工方案經(jīng)濟論證和物資設備招標采購工作；

9.負責項目分包（勞務）、租賃等合同的簽訂評審、計價結(jié)算審批等工作；

10.負責本單位分包（勞務）隊伍選擇、準入、資質(zhì)、評價、“黑名單”等管理工作；

11.負責組織編制項目成本預控方案，監(jiān)控項目責任預算執(zhí)行情況；

12.督導、考評項目責任成本管理及變更索賠工作；

13.負責各類責任成本管理業(yè)務臺賬的統(tǒng)計、匯總、編制、上報及定期歸檔工作；

14.定期組織開展各單位經(jīng)濟活動（成本）分析工作； 15.根據(jù)上級部署做好成本管理信息化推廣及應用； 16.負責組織項目責任成本管理業(yè)務培訓工作。單位必須成立責任成本管理領導小組，必須獨立設臵責任成本管理部門，并配臵專職責任成本管理人員。

第十二條 項目部作為責任成本管理的控制層。其責任成本管理體系如下：

1.組織機構

項目部應成立以項目經(jīng)理為組長，項目副職（或三總師）為副組長，項目部各職能部門負責人、各責任中心負責人為成員的責任成本管理領導小組。項目成本管理部門為責任成本管理牽頭部門。

2.項目部責任成本管理領導小組職責

（1）貫徹執(zhí)行上級單位責任成本管理的相關規(guī)定，結(jié)合本項目實際制定項目責任成本管理實施細則；

（2）建立健全項目部責任成本管控體系；

（3）負責項目責任預算二次分解并編制各責任中心責任預算，與公司簽訂績效責任目標合同；

（4）負責與各責任中心簽訂內(nèi)部經(jīng)濟責任合同，按照合同約定執(zhí)行；

（5）負責落實項目部施工方案技術及經(jīng)濟比選，執(zhí)行預控方案并進行逐項優(yōu)化；

（6）負責分包（勞務）隊伍合同管理、計價結(jié)算、信用評級等工作；負責項目工區(qū)長的管理，按月核定工資；

（7）負責對工程數(shù)量進行控制；（8）負責對材料消耗進行控制；

（9）負責對機械設備租賃成本進行控制；

（10）組織開展項目責任成本核算與分析，落實責任工資、效益工資的考核兌現(xiàn)；

（11）負責規(guī)范責任成本管理基礎工作，包括臺賬和報表的登記、分析、匯總、上報及定期歸檔；

3.項目部各崗位及部門職責（1）項目經(jīng)理

項目經(jīng)理為項目責任成本管理的第一責任人，對本項目責任成本的節(jié)超、變更索賠、代扣代繳費用和上交款負全面責任。其責任成本管理的主要職責是：

①組織制定并負責審批本項目《責任成本管理實施細則》；

②負責組織建立項目責任成本管理體系，明確各責任中心負責人，確定責任人的責任范圍及獎懲辦法，保證項目責任成本管理體系的正常運轉(zhuǎn)，對運轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)的問題及時協(xié)調(diào)解決；

③負責審批項目責任預算二次分解和各中心責任預算，與各中心負責人簽訂內(nèi)部經(jīng)濟責任合同；

④組織相關人員定期按“月重點、季全面、年綜合”的原則進行成本分析；

⑤負責定期對責任中心、工區(qū)以及作業(yè)單元等進行考核兌現(xiàn)。

⑥負責主抓本項目的變更索賠工作。（2）總工程師

項目總工程師是項目責任成本管理的主要責任人，對本項目施工方案的優(yōu)劣和工程數(shù)量的節(jié)超及因工程數(shù)量增減導致的材料節(jié)超負直接責任。其責任成本管理的主要職責是：

①負責組織編寫和審核本項目《責任成本管理實施細則》；

②負責組織技術人員進行施工方案優(yōu)化，改進技術措施，積極開展技術革新和工藝創(chuàng)新，為有效實施成本控制提供技術支持；

③負責對本項目工程數(shù)量進行控制及驗工數(shù)量的審核把關，對本項目工程數(shù)量節(jié)超負直接責任。負責對工程數(shù)量的二次分解審核把關；

④負責臨時工程的設計和審批工作，對臨時工程數(shù)量的節(jié)超負主要責任；

⑤負責組織分析施工方案及工程量控制對成本節(jié)超的影響；

⑥協(xié)助項目經(jīng)理抓好變更索賠工作。（3）成本管理部門（計劃合同部門）

成本管理部門（計劃合同部門）負責人是項目責任成本管理業(yè)務的牽頭負責人。其責任成本管理的主要職責是：

①負責協(xié)助項目經(jīng)理開展本項目的責任成本管理工作； ②牽頭制定本項目《責任成本管理實施細則》； ③牽頭按月進行項目成本分析，并形成成本分析報告； ④配合單位制定成本定額、勞務指導單價等工作； ⑤負責編制上報責任成本管理報表；

⑥負責分包（勞務）隊伍合同管理、計價結(jié)算、信用評級等工作；參與項目工區(qū)長的管理，按月核定工資；

⑦根據(jù)分包（勞務）合同，對工程、財務、設備物資等部門進行合同交底，明確分包（勞務）隊伍的工程數(shù)量、計價撥款控制、限額領料數(shù)量等。

⑧配合項目經(jīng)理和總工程師做好變更索賠工作；（4）工程管理部門

工程管理部門是項目責任成本管理的主要責任部門。其責任成本管理的主要職責是：

①負責工程數(shù)量的清理及核對，建立工程數(shù)量臺賬； ②負責與成本管理部門對工程數(shù)量進行工作分解； ③負責本項目的施工方案優(yōu)化、設計優(yōu)化等； ④負責按期對業(yè)主進行工程數(shù)量驗工工作，并向成本管理部門提供當期已完工程數(shù)量；

⑤負責按月對每個施工隊伍實際完成工程數(shù)量進行統(tǒng)計，并向成本管理部門提供當月已完工程數(shù)量；

⑥負責按月給物資部門提供當期完成工程數(shù)量應消耗的材料數(shù)量，協(xié)助物資部門開展材料盤點；

⑦負責收集、整理相關變更索賠基礎資料，并及時提交

給成本管理部門；

⑧負責工程數(shù)量臺賬的登記和日常維護，按月對本項目的工程數(shù)量進行節(jié)超分析。

（5）物資設備管理部門

物資設備管理部門是項目責任成本管理的主要責任部門。其責任成本管理的主要職責是：

①負責物資設備的日常管理，建立物資材料、機械設備管理臺賬；

②負責做好物資總需求計劃及年、季、月需求采購計劃； ③負責建立限額發(fā)料臺賬，并及時登記；

④負責物資、設備采購、租賃招標及合同管理（含變更索賠）工作；

⑤負責材料的收、發(fā)、存（盤點）等基礎工作，編制材料消耗報表，確保賬實相符；并及時與財務部門對賬，確保賬賬相符；

⑥負責定期向成本管理或財務部門提供手續(xù)完整的應扣分包（勞務）隊伍材料消耗（超耗）明細，控制計價撥款；

⑦負責外租設備、內(nèi)租設備、自有設備的單車單機核算； ⑧負責按月進行材料和機械費用的節(jié)超分析。（6）財務部門

財務部門是項目責任成本管理的主要責任部門，對本項目的成本費用歸集、責任成本核算和考核兌現(xiàn)負主要責任。其責任成本管理主要職責是：

①負責編制項目間接費預算；

②負責項目責任成本核算工作；

③負責項目間接費用的二次分解、控制及制定月度開支計劃；

④負責向成本管理部門按期提供財務各項直列成本費用數(shù)據(jù)；

⑤負責間接費臺帳、成本總賬的建立、登記； ⑥負責核對財務賬面各類成本費用與各業(yè)務部門的實際發(fā)生成本數(shù)據(jù)；

⑦負責分析債權債務情況、資金收支情況等； ⑧負責稅務籌劃及稅務、匯率等風險控制工作； ⑨負責按月進行間接費的節(jié)超分析。（7）試驗機構

試驗機構是項目責任成本管理的配合部門。其責任成本管理主要職責是：負責本項目砼（砂漿）配合比的設計及審批，對配合比的經(jīng)濟性負直接責任。

（8）安全質(zhì)量部門

安全質(zhì)量部門是項目責任成本管理的配合部門。其責任成本管理主要職責是：負責本項目安全、質(zhì)量、環(huán)保等工作，確保項目不出現(xiàn)安全、質(zhì)量、環(huán)保等事故。

4、項目責任中心職責

項目責任中心是責任成本管理的基本單元。其主要職責是：按照內(nèi)部經(jīng)濟責任合同約定，實現(xiàn)預期責任目標。項目責任中心包括收入中心和成本（費用）中心。收入中心負責初始合同收入、變更索賠收入和其它收入的統(tǒng)計、分析、策

劃等工作。成本（費用）中心負責本中心范圍內(nèi)工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量、間接費、臨時設施費、征地拆遷費等成本費用的控制。

第三章 成本預控

第十三條 項目成本預控的主要內(nèi)容包括業(yè)主合同交底、項目組織機構設臵、項目作業(yè)層管理模式選擇、施工組織設計確定、風險評估、工程數(shù)量預控、單價預控、臨時工程及征地拆遷預控、現(xiàn)場管理費預控等方面

第十四條 成本預控以業(yè)主合同交底為前提，以成本與效益策劃為主線，以科學設臵項目組織管理機構、合理確定作業(yè)層管理模式、優(yōu)化施工組織設計、資源配臵方案和強化生產(chǎn)要素管理為重點，通過制定全面完整的項目成本預控方案，形成項目成本預控書。

第十五條 業(yè)主合同交底。項目中標后，單位商務合同（市場經(jīng)營）部門應及時組織業(yè)主合同交底，將項目預測利潤率、報價、公共關系、市場環(huán)境、現(xiàn)場情況等向項目部交底。

第十六條 項目成本預控方案以公司為責任主體，單位和項目部積極參與配合，由公司總經(jīng)理負責，各業(yè)務部門及有關專家參與制定，原則上在項目中標后1個月內(nèi)完成。

第十七條 項目組織管理機構設臵。根據(jù)工程投資規(guī)模、任務特點、資源分布等，科學確定項目組織管理模式。11

項目組織機構設臵必須貫徹精干高效原則，嚴格定編、定崗、定員制度。

第十八條 項目作業(yè)層管理模式選擇。按照“經(jīng)濟高效、科學制衡、合同規(guī)范、管控有力”的原則，構建以勞務分包和工序分包為主體、以自有作業(yè)隊和“架子隊”為支撐、以合法專業(yè)分包為補充、嚴禁“大包”（工程轉(zhuǎn)包、違法分包、提點大包）的作業(yè)層管理模式。合理選擇與確定施工隊伍承包模式、專業(yè)類型、隊伍數(shù)量、勞動力配臵要求、組織管理方式、分包價格、計量結(jié)算規(guī)則等，有效防范施工隊伍管理風險。無論采取何種作業(yè)層管理模式，項目施工生產(chǎn)核心資源如混凝土拌合站、主材加工、大型專業(yè)設備和模具、檢驗測量設備、周轉(zhuǎn)材料等必須由項目部掌控。

第十九條

施工組織設計確定。主要包括合理規(guī)劃現(xiàn)場布臵，劃分項目施工單元，確定總體施工組織安排和各工區(qū)（分部）施工組織安排。通過各類施工組織技術方案的經(jīng)濟比選，優(yōu)化生產(chǎn)要素資源配臵，科學制定安全、質(zhì)量、工期、環(huán)水保等控制目標，合理確定現(xiàn)場作業(yè)組織管理方式，落實重難點工程、關鍵工序的施工方案，積極推廣新技術、新工藝、新材料，有效提高施工生產(chǎn)效率。

單位和項目部必須成立專門的施工組織方案的編審機構，專項負責項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前，施工組織方案必須經(jīng)單位相關業(yè)務部門審核、總工程師批準。上級批復的施工組織方案是編制項目部責任預算的依據(jù)。

施工組織方案的優(yōu)化實行單位—項目部—責任中心三級優(yōu)化機制。施工組織方案優(yōu)化必須抓好三個環(huán)節(jié)，一是確定方案優(yōu)化的總目標，明確項目經(jīng)理、總工程師、技術主管和工點（中心）技術干部的職責，有具體的目標值；二是有效地實施方案預控，包括整體方案優(yōu)化和分項方案優(yōu)化；三是有激勵措施，充分體現(xiàn)“誰優(yōu)化、誰受益”的原則，把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與單位和個人利益掛鉤。

第二十條 風險評估。在投標前風險評估的基礎上，必須對項目的市場環(huán)境、影響因素、項目狀況、背景調(diào)查、法律制度等綜合信息做好收集、分析、研究與評估，編寫項目實施階段風險評估報告，從而使項目的風險在施工階段得到有效控制。檢查項目投標報價中是否考慮風險控制的措施費用，并在項目成本測算中體現(xiàn)。

風險評估報告通常包括以下內(nèi)容：

1.系統(tǒng)性風險。包括政治因素、經(jīng)濟因素、文化因素、政策變化等。

2.商務合同風險。包括工期風險、合同價格風險（匯率、通貨膨脹、人工成本上漲、總價風險等）、外部接口風險、政府行為風險、業(yè)主支付延誤風險、資金風險等。

3.設計及施工風險。包括設計風險（設計審批、工程量變化、設計方案不合理等）、工程地質(zhì)風險、當?shù)刭Y源保障能力風險、與其他承包商或分包商的接口風險等。

第二十一條 工程數(shù)量預控。開工前做好施工圖優(yōu)化和工程數(shù)量復核工作，計算施工圖工程數(shù)量并與投標數(shù)量進行

比較，分析施工圖量差產(chǎn)生的原因并制定解決方案，做好工程數(shù)量臺賬登記工作。

第二十二條 單價預控。堅決執(zhí)行“兩個上移”和“三項招標”。針對項目的特殊性，根據(jù)實際情況采取以下方式：

（一）“兩個上移”（即采購和結(jié)算審批上移）的執(zhí)行方式：對于各項目的臨時工程勞務、地材及零星或輔助材料、小型機具的采購和結(jié)算審批，均上移至所屬單位相關業(yè)務部門進行采購和結(jié)算審批，且必須由各單位總經(jīng)理最終審批；對于各項目的主體工程勞務、大宗及批量物資、大中型設備的采購和結(jié)算審批，均上移至公司審批。

（二）“三項招標”（即勞務招標、材料采購招標和設備集中采購招標）的執(zhí)行方式分為以下兩種情況：

1.國內(nèi)招標。由上級單位從國內(nèi)采購的大宗物資、大中型設備，嚴格按照采購招標的相關規(guī)定執(zhí)行；勞務招標由國內(nèi)上級單位根據(jù)項目的需要，統(tǒng)一招聘派送。

2.國外招標。采購的物資、設備通過詢價函、商務洽談的形式進行招標采購；勞務招標，根據(jù)項目所在國情況，招聘當?shù)貏趧栈蛉テ渌麌彝ㄟ^中介公司進行勞務招聘，按照“先準入、后錄用”的原則選擇勞務隊伍或分包隊伍；租賃設備進行詢價、比價，履行報批程序，明確租賃方式、工作內(nèi)容、結(jié)算價格和油料消耗指標等。

第二十三條 臨時工程及征地拆遷預控。項目應合理規(guī)劃臨時工程，按照“經(jīng)濟實用、滿足需求”的原則確定臨時工程建設規(guī)模和建設標準，實行限額設計，加強臨時工程施

工方案及費用審批控制。重大臨時工程方案由上級單位明確審批權限。嚴格控制臨時用地數(shù)量，盡量利用紅線內(nèi)永久用地布臵臨時工程。代業(yè)主辦理征地拆遷的，原則上不得墊付費用，并要及時完善相關手續(xù)。項目部應積極配合業(yè)主進行征拆，避免因征拆影響工程施工，造成停窩工等損失。

第二十四條 現(xiàn)場管理費預控。上級單位要依據(jù)項目分類特點、施工區(qū)域、投資規(guī)模、管控水平等因素合理測算，明確劃定不同項目現(xiàn)場管理費開支的上限。項目部應按照“定崗定編、總額核定、分期控制、節(jié)儉實用”的原則，合理確定現(xiàn)場管理費預控方案，控制方式可采取預算審批、指標包干、限額開支等方法。

第四章 責任預算

第二十五條 責任預算組成。項目責任預算是公司對項目下達績效考核指標的基本依據(jù)。項目責任預算由收入預算（預計合同總收入）、責任成本預算和綜合收益預算組成。其中項目綜合收益預算包括責任預算收益和二次經(jīng)營預計收益。項目綜合收益以投標測算收益、已竣工同類工程實現(xiàn)收益及責任成本測算收益為依據(jù)綜合分析確定。

第二十六條 責任成本預算構成。責任成本預算由直接成本預算、間接成本預算和稅金等組成。其中直接成本預算為消耗在工程實體和臨時工程、征地拆遷上的費用及在施工過程中所支出的必要的措施費用等；間接成本預算為項目部的管理費用、銷售費用、財務費用等預算，包括項目部管理

人員薪酬、辦公費、差旅費、通訊費、宣傳費、生活用水電費、業(yè)務招待費、竣工資料編制費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、印花稅、財務費用等為施工生產(chǎn)服務的有關費用預算；稅金是按照當?shù)貒叶惙ㄒ?guī)定，應由項目部繳納的各種稅費。

第二十七條 責任預算編制。項目責任預算由公司和單位根據(jù)項目中標合同額分級負責組織編制。中標合同額在5000萬美元（含）以上的，由公司負責組織編制；中標合同額在5000萬美元以下的，由項目所屬單位負責組織編制。新開辟市場的首個中標項目，無論金額大小，一律由公司負責組織編制。預算編制依據(jù)為項目合同文件、預控方案（實施性施工組織設計、經(jīng)核實確認后的工程數(shù)量等）、企業(yè)管理制度；編制基礎為企業(yè)項目成本定額（勞務、租賃等指導單價）及項目所在地的工費、材料、機械設備、運價等市場行情和其他費用標準。對于尚未建立企業(yè)項目成本定額（勞務、租賃等指導單價）的單位，可在采用歷史成本數(shù)據(jù)或市場調(diào)查價法進行編制的前提下，盡快制定完善本單位項目成本定額（勞務、租賃等指導單價），自本辦法下發(fā)之日起，各單位采用歷史成本數(shù)據(jù)或市場調(diào)查價法編制責任預算的項目不得超過2個。項目責任預算必須在項目預控方案確定后3個月內(nèi)完成。

第二十八條 責任合同簽訂。項目責任預算編制完成后，均應及時上報公司，由成本管理部門牽頭組織，經(jīng)集團公司分管項目的領導、公司主管領導、總工程師及市場部、工程部、后勤保障部、貿(mào)易部、安質(zhì)部等部門負責人評審通過或履行相應的審批程序后確定項目績效責任目標。在此基礎上，由公司對單位、單位對項目部逐級通過下達批復文件或簽訂績效責任目標合同（項目經(jīng)濟責任書）等形式明確責任成本管理目標，落實項目經(jīng)理管理團隊的經(jīng)濟責任。責任合同簽訂必須在責任預算編制完成后2個月內(nèi)完成。

第二十九條 責任預算分解。項目部按照工程任務構成及開展責任成本管理工作需要，根據(jù)“誰負責什么就控制什么”及“管理層控價，作業(yè)層控量”的原則，遵循“能分解責任預算就分解責任預算，能分解工程數(shù)量就分解工程數(shù)量，能分解崗位職責就分解崗位職責”的方式，合理劃分責任中心，并與各責任中心簽訂成本控制責任書（內(nèi)部經(jīng)濟責任書）或崗位責任書，分解落實成本管理的直接責任。管理層面的責任中心為管理部門或具體管理人員，作業(yè)層面的責任中心為勞務隊、專業(yè)隊、拌合站、加工場等作業(yè)控制單元。

第三十條 責任預算執(zhí)行。在項目責任預算總額確定的基礎上，實際執(zhí)行過程中可以根據(jù)項目進度和現(xiàn)場實際情況，分（季度）按比例對責任預算進行分期、分解執(zhí)行。（季度）分解后的責任預算指標作為衡量項目各（季度）績效考核實際完成情況的基本依據(jù)。

第三十一條 責任預算動態(tài)調(diào)整。項目績效責任目標合同一旦簽訂，應堅持責任預算的剛性約束，原則上不能調(diào)整。由于項目管理不善、擅自調(diào)整施工方案等造成的成本費用增加，不能調(diào)整項目責任預算。當發(fā)生以下影響責任預算編制

前提和基礎的重大情況時，履行規(guī)定程序后，可調(diào)整責任預算：

1.建設工期出現(xiàn)重大調(diào)整的； 2.發(fā)生重大變更設計的；

3.施工組織方案發(fā)生重大變化的；

4.責任預算編制出現(xiàn)多列、漏列重要費用的； 5.其他重大影響責任預算編制前提和基礎因素的。

第五章 過程控制

第三十二條 責任成本管理過程控制的主體是項目部。控制的主要內(nèi)容包括工程數(shù)量控制、分包成本控制、材料成本控制、機械設備成本控制、臨時工程成本控制、現(xiàn)場管理費控制及影響成本的工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保和信用等方面。

第三十三條 工程數(shù)量控制。工程數(shù)量控制遵循“逐級控制、據(jù)實計量、序時登記、節(jié)超考核”的原則。以施工圖程數(shù)量為主線，以責任預算工程數(shù)量和責任中心工程數(shù)量控制為重點，實行中標清單工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責任預算工程數(shù)量、責任中心工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量“五量”對比。項目部要對施工圖數(shù)量進行實測復核，并以實測數(shù)量作為編制和下達各責任中心責任預算的依據(jù)，各責任中心根據(jù)實測數(shù)量建立和完善各責任中心工程數(shù)量臺賬。

第三十四條 分包成本控制。重點抓好勞務合同簽訂、勞務合同交底、勞務計價、結(jié)算與撥款、勞務分包服務與評價等環(huán)節(jié)。

1.勞務合同簽訂。項目部必須堅持“先簽合同、后上場”的原則，杜絕未簽訂書面合同，勞務人員、設備提前進入現(xiàn)場。項目部必須采用所屬單位制定的符合項目所在國家法律的示范合同文本，執(zhí)行合同評審和報批制度，項目所有勞務合同必須報單位和公司逐級評審通過后方可簽訂。合同執(zhí)行過程中，如遇特殊情況或合同內(nèi)容發(fā)生較大變化時，應及時簽訂補充合同，并履行審批程序。

2.勞務合同交底。所有勞務合同在簽訂后7日內(nèi)，由主責部門組織，對項目部各有關部門和人員進行詳細的合同交底。其他經(jīng)濟合同也應按此要求進行合同交底。

3.勞務計價、結(jié)算與撥款。項目部要按照“先計量、后計價”和“聯(lián)審聯(lián)簽”的原則按月對勞務隊伍辦理計價。堅持“先計價、后付款”和“撥改代”制度，按月清算代付勞務工資、租（使）用項目設備費、水電費等。重點控制合同外工程計價、勞務隊補償、獎勵費用、零星用工及機械臺班費用。必須建立健全對下計價撥款臺賬，杜絕出現(xiàn)超付款現(xiàn)象。工程完工驗收合格后及時辦理竣工結(jié)算（末次驗工計價），簽署末次結(jié)算協(xié)議，并嚴格執(zhí)行結(jié)算上移審批程序。

4.勞務分包服務與評價。堅持嚴管與善待相結(jié)合，增強和樹立服務意識，努力改善勞務隊伍施工環(huán)境和條件。保障勞務隊伍均衡生產(chǎn)，確保工程進度、安全和質(zhì)量，定期對勞務隊伍進行評價，構建合作共贏的良好環(huán)境。

第三十五條 材料成本控制。按照“采管分離”的原則，切實加強材料的價格和消耗數(shù)量控制。

1.材料采購與驗收。項目部根據(jù)施工圖紙計算材料總需求計劃，并以此科學編制、季度和月度材料采購及供應計劃，確保計劃的及時性和準確性。積極推行廠家直銷或集中采購模式，做到“三比一算”，即比質(zhì)、比價、比運距和采購成本核算，降低材料采購成本。項目部對進場材料必須執(zhí)行雙人以上物資點驗制度，堅持驗品種、驗規(guī)格、驗數(shù)量、驗質(zhì)量的“四驗”制度，及時辦理入庫手續(xù)。鋼材、水泥、地材等必須進行過磅驗收，旁站監(jiān)控。

2.材料倉儲與發(fā)料。建立工地集中料庫，合理儲備，做到“兩齊三清四對口”，即庫容整齊、堆放整齊，材質(zhì)清、規(guī)格清、數(shù)量清，賬、卡、物、資金四對口。堅持限額領料制度，多批次，少批量，限量配送，及時登記供料臺賬。

3.材料消耗與盤點。堅持材料消耗與工程進度同步、與分包計價同步、與財務核算同步三原則，材料必須每月盤點一次，項目部應組織相關部門按月對庫存材料及現(xiàn)場物資進行實地盤點，匯總各工點當月發(fā)料數(shù)量，計算實際消耗數(shù)量，編制材料消耗報表，分析材料節(jié)超，并做好與財務對賬工作。

4.周轉(zhuǎn)材料控制。加強周轉(zhuǎn)材料的計劃、調(diào)劑、采購、租賃管理，明確新購、市場租賃、內(nèi)部調(diào)劑等供應方式，履行報批程序，明確審批權限，實施招標或詢價采購（租賃）。加強周轉(zhuǎn)材料使用、維修、攤銷、處臵管理，提高使用效率和維修完好率，避免閑臵浪費。每月對在用周轉(zhuǎn)材料清查盤點，監(jiān)控現(xiàn)場使用保管情況。報廢處臵應按審批權限履行報批程序，處臵收入及時入賬，對發(fā)生損壞丟失的應明確經(jīng)濟 責任。

5.半成品控制。加強混凝土集中拌合站、鋼筋加工場、混凝土預制件廠等半成品成本控制，嚴格控制半成品的生產(chǎn)數(shù)量、發(fā)出數(shù)量和損耗數(shù)量。對半成品生產(chǎn)的工、料、機等消耗進行節(jié)超分析，堵塞管理漏洞，降低生產(chǎn)成本。

第三十六條 機械設備成本控制。按照“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購租賃比選”的原則科學配臵進場機械設備，要充分發(fā)揮機械設備效能，健全單機單車核算制度，嚴格控制臺班用量和臺班資源消耗，促進機械設備使用效益最大化。

1.自有機械設備成本控制。建立自有機械設備單機單車核算臺賬制度，實行工作量計酬、計價辦法，嚴格控制油料、配件消耗，降低維修成本，提高設備利用率。項目在合同中應明確規(guī)定勞務隊伍使用企業(yè)自有機械設備臺班的單價，使用時項目應按照臺班的使用數(shù)量和時間做好簽認計量。

2.租賃機械設備成本控制。租賃機械設備原則上要采用工作量計租的方式，避免按月或臺班計租。確需按月或臺班租賃設備時，要安排專人負責，完善設備使用現(xiàn)場簽證和考勤手續(xù)。建立單機單車核算臺賬，控制臺班數(shù)量和臺班資源消耗，確保完成定額產(chǎn)量。租賃期滿后應及時辦理退場手續(xù)。

3.勞務隊伍自帶施工機具成本控制。勞務隊伍自帶施工機具應納入項目管理范疇進行統(tǒng)一管理。項目要督促勞務隊伍對其自帶施工機具及時進行維護和保養(yǎng)，協(xié)助其合理使用施工機具，均衡連續(xù)生產(chǎn)，提高工作效率。勞務隊伍自帶施工機具由項目供應的油料、配件等每月應及時足額扣款。

第三十七條 臨時工程成本控制。臨時工程管理應做到“六有”，即有方案、有設計、有預算、有合同、有驗收、有結(jié)算。嚴格控制工程數(shù)量和結(jié)算單價，同類別的臨時工程單價原則上不得高于主體工程單價。

第三十八條 現(xiàn)場管理費控制。加強現(xiàn)場管理費用支出控制，嚴控管理人員數(shù)量，并根據(jù)工程實際進度動態(tài)調(diào)整管理資源。在上級單位批復的責任預算基礎上，按照“預算控制、經(jīng)費包干、責任到人、節(jié)獎超罰”的原則，嚴格各項費用支出標準。預算指標盡量包干到責任部門或責任人，定期進行節(jié)超分析，實施獎罰考核。

第三十九條 工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保和信用等影響成本的要素控制。牢固樹立“大成本”意識，實現(xiàn)成本綜合管理的有機統(tǒng)一。按照“滿足合同、適度提前”的原則合理安排工程進度，減少因工期安排不合理導致的窩工、趕工損失。保證安全、質(zhì)量資源投入，堅守不發(fā)生安全、質(zhì)量事故就是最大的降本增效的觀念。強化現(xiàn)場環(huán)保意識，堅決預防環(huán)保事故發(fā)生。高度重視項目信用評價，實現(xiàn)“以現(xiàn)場保市場”的創(chuàng)譽目標。

第四十條 收尾項目成本控制。加強已完工項目收尾并賬工作，控制收尾人員數(shù)量，及時撤并銀行賬戶，上交會計資料，上移資金支出審批權限，及時清理債權債務，加快尾款確權及各類保證金、保函的回收，鎖定外部債務，防止出現(xiàn)賬外成本和訴訟、糾紛等問題。

第六章 成本核算與分析

第四十一條 加強項目責任成本核算。責任成本核算的主要內(nèi)容包括8項：收入核算、工程數(shù)量核算、材料成本核算、勞務成本核算、機械設備成本核算、臨時工程成本核算、其他直接費核算、現(xiàn)場管理費核算。

1.收入核算：主要是對業(yè)主已計價、應計未計和超前計價進行核算，包括初始合同收入、二次經(jīng)營收入和其它收入三部分。收入核算由計劃部門牽頭。

2.工程數(shù)量核算：主要是進行中標清單工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責任預算工程數(shù)量、責任中心工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量“五量”的核算。工程數(shù)量核算由工程技術部門牽頭。計劃部門對上對下計價的工程數(shù)量要與工程技術部門核算的工程數(shù)量核對并保持一致。

3.成本費用核算:主要是對項目責任成本的總體核算，涵蓋材料成本核算、勞務成本核算、機械設備成本核算、臨時工程成本核算、其他直接費核算、現(xiàn)場管理費核算等。成本費用核算由物資、計劃、設備、工程、財務等相關業(yè)務部門牽頭，細化至責任中心和結(jié)構物。

責任成本核算要求按月核算，堅持做到時間同步、口徑統(tǒng)一，數(shù)據(jù)對接。由項目各部門分工負責，密切配合，核算結(jié)果由主責部門統(tǒng)一匯總，按季度存檔。

第四十二條 加強項目責任成本分析。堅持真實性、謹慎性、配比性、一致性、完整性原則，按照“月重點、季全面、年綜合”的要求，定期開展成本分析活動，分析盈虧狀況及原因，制定改進責任成本管理工作的各項措施。

1.月重點。主要內(nèi)容：每個月對影響本項目成本的重要因素進行重點分析。如對當期工程數(shù)量、材料消耗節(jié)超、安全質(zhì)量對成本的影響、月度完成計劃情況對工期的影響等進行分析，制定糾偏改進措施。

2.季全面。主要內(nèi)容：每個季度對當期的收入、成本、資金等經(jīng)濟狀況進行綜合剖析，重點是工程數(shù)量、方案優(yōu)化、勞務成本、材料成本、機械設備成本、臨時工程成本、管理費用節(jié)超及工期、安全、質(zhì)量等影響成本控制的情況。查找差異并制定整改方案。

3.年綜合。主要內(nèi)容：在各季度全面分析的基礎上，進行綜合分析，重點是方案預控效果的評估、成本管理綜合情況、資金財務狀況、二次經(jīng)營效果、實現(xiàn)收益與上交款差異性、各期成本分析改進措施的落實等。

公司和各單位應根據(jù)項目成本分析等信息，至少每季度召開一次本單位的經(jīng)濟活動（成本）分析會議。建立項目成本風險預警機制，對過程虧損或責任預算偏差較大的項目認真分析原因，制定應對措施。

第四十三條 保證收入、成本和分析的真實完整。項目部應重點關注因核算口徑及時間上的差異導致實際情況與財務賬面數(shù)據(jù)、與成本核算反映、與業(yè)主計量收入的差異情況，對應計未計收入、二次經(jīng)營確認情況、勞務隊伍已完工未計價、應列未列材料成本、應列未列機械設備費、應列未列其它費用、臨時工程征地拆遷費用及攤銷情況等，應由各業(yè)務部門統(tǒng)計匯總并納入成本核算及分析。

第七章

督導考評與成本考核

第四十四條 健全責任成本管理督導與考評體系。完善集團公司對公司、公司對單位和項目部的檢查督導與考核評價工作體系，強化公司對單位和項目部、項目部對責任中心的考評工作。通過督導與考評引導各級重視責任成本管理和各項成本指標，不斷提高責任成本基礎工作與過程控制水平，實現(xiàn)責任成本管理規(guī)范化、流程化、精細化。

第四十五條 強化集團公司督導與考評。集團公司通過加強對公司綜合管理、過程管控、管理效果和業(yè)務培訓等方面的督導與考評，落實責任成本督導與考評制度。

1.督導。集團公司每年對公司至少督導一次，對公司單位督導面不低于30%，對在建項目督導面達到20%以上。督導方式包括現(xiàn)場檢查、重點抽查、專項指導、短板提升、后進幫扶、案例示范、以會代訓等，倡導部門聯(lián)合督導。督導結(jié)果以內(nèi)部報告、定期通報、下達整改通知、納入考評結(jié)果等形式體現(xiàn)。

2、考評。集團公司對公司的考評內(nèi)容重點是綜合管理、過程管控和效果考評等。考評計分規(guī)則以定量指標為主、定性指標為輔，其中責任成本管理效果指標權重不低于50%。集團公司每年組織一次對公司的考評，對考評結(jié)果進行通報，考評結(jié)果與公司績效考核掛鉤，并作為公司及單位評先、項目評優(yōu)、項目經(jīng)理業(yè)績檔案的重要內(nèi)容。

第四十六條 強化公司檢查與考評。公司要加強對所屬單位及項目部的責任成本檢查與考評，完善檢查與考評制度辦法，細化、量化各項指標，建立檢查與考評檔案。

1.檢查。公司對單位的檢查內(nèi)容重點是基礎管理、控制流程、管控重點和管理效果等；對項目部的檢查內(nèi)容重點是預控方案落實、責任預算執(zhí)行、業(yè)務基礎工作、成本責任分解、方案優(yōu)化、工程數(shù)量、材料、勞務、機械設備、臨時工程、現(xiàn)場經(jīng)費、成本核算與分析、責任中心分解等重點環(huán)節(jié)。每年對單位及在建項目檢查面應達到100%，檢查方式可采取全面檢查、重點檢查和專項檢查相結(jié)合，檢查發(fā)現(xiàn)問題要責令檢查對象限期整改，檢查結(jié)果要形成專項報告，并納入考評結(jié)果。

2.考評。公司應堅持“現(xiàn)場考評與現(xiàn)場檢查同步、檢查內(nèi)容與考評內(nèi)容同步、檢查重點與考評對象同步”，減輕項目工作量，突出考評實效性。要堅持定性與定量統(tǒng)一，定性指標要強化關鍵環(huán)節(jié)與重點內(nèi)容，定量指標要突出責任成本管理效果，權重不低于40%。

第四十七條 科學實施項目責任成本管理考核。堅持節(jié)流與開源并重的原則，將成本管理考核作為項目績效考核的重要內(nèi)容。項目責任成本管理考核要堅持成本總體節(jié)超與分項節(jié)超相結(jié)合、管理團隊與責任中心相結(jié)合、終期與過程相結(jié)合的指導原則。各級應制定科學合理的考核辦法，建立健全責任成本管理考核指標體系。

1.成本考核對象。項目成本考核對象按照分類分層進行。對以項目經(jīng)理為核心的管理團隊的成本考核，納入工程公司對項目績效考核的整體范疇；對項目管理部門、作業(yè)層等各個責任中心的成本考核，由項目部按照與各個責任中心

簽訂的成本控制責任書（內(nèi)部經(jīng)濟責任合同）進行專項考核。

2.成本考核指標設臵。對項目管理團隊的考核，應堅持在考核項目綜合收益額（率）指標的同時，突出對以項目責任成本預算節(jié)超額（率）為核心的成本管理指標進行專項考核；對項目管理部門、作業(yè)層等各個責任中心的考核，應根據(jù)現(xiàn)場實際和成本責任劃分情況，將工程數(shù)量節(jié)超、材料節(jié)超、勞務成本節(jié)超、機械設備成本節(jié)超、現(xiàn)場管理費節(jié)超和臨時工程成本節(jié)超等作為分解量化考核指標。

3.考核結(jié)果兌現(xiàn)。對項目管理團隊的成本考核兌現(xiàn)要與項目績效考核兌現(xiàn)相一致，與項目考核兌現(xiàn)、終期考核兌現(xiàn)相一致；對項目管理部門、作業(yè)層等各個責任中心的成本考核兌現(xiàn)要突出及時性，并根據(jù)實際情況分季度、按比例實施，或按照工序、分部分項工程完工后實施。對于施工過程中無法準確界定責任中心成本管理績效、無法及時進行考核兌現(xiàn)的，可以在對項目管理團隊績效考核兌現(xiàn)時一并進行。

第四十八條 嚴肅督導與考評紀律。各級督導與考評人員要堅持原則，執(zhí)行標準，保證客觀公正，確保督導與考評結(jié)果的真實性、完整性、有效性。被督導與考評單位應高度重視，積極配合，明確職責，嚴禁弄虛作假和隱瞞真相。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)督導與考評出現(xiàn)失責、失職、失真等問題，要對相關責任人進行問責

第八章

基礎管理及保障

第四十九條 建立完善責任成本基礎管理體系。公司及各單位應以項目管理為中心、責任成本管理為主線，建立完善基礎定額、指導單價、合同管理、方案預控、過程管控、分析報告、上移審批、督導考評、監(jiān)督問責等一系列基本管理制度，定型管理層、控制層、作業(yè)層模式，統(tǒng)一標準，固化規(guī)程，實現(xiàn)關鍵環(huán)節(jié)、控制流程、業(yè)務模塊和操作規(guī)范的可復制，形成系統(tǒng)化、流程化、標準化基礎管理體系。

第五十條 完善勞務分包（機械設備租賃）指導價格體系。公司應組織各單位統(tǒng)一制定指導單價，并定期修訂、更新、發(fā)布，逐步形成分國別、分區(qū)域、分行業(yè)、分類別的有針對性及實用性的價格管理體系，作為經(jīng)營投標收益測算、編制項目責任預算及衡量各級成本管理水平的重要依據(jù)。

第五十一條 推進專業(yè)化建設。實施專業(yè)化戰(zhàn)略，以專業(yè)化管理團隊、專業(yè)化施工隊伍、專業(yè)化分工協(xié)作、專業(yè)化機械設備不斷推進項目管理專業(yè)化、模塊化發(fā)展。

1.加強項目管理團隊專業(yè)化建設。穩(wěn)定項目管理團隊人員、組織機構、管理模式，構建以項目經(jīng)理為核心的專業(yè)化、穩(wěn)定性項目管理團隊。

2.加強專業(yè)化作業(yè)隊建設。打造內(nèi)部專業(yè)化隊伍、外部專業(yè)分包商、勞務分包隊伍等專業(yè)化合作模式。內(nèi)部要厘清隸屬與經(jīng)濟管理關系，促進專業(yè)化更加成熟細致；外部要建立長期合作關系，形成誠信合作、利益共享、風險同擔的共贏模式。

第五十二條 加強成本管理人才隊伍建設。切實加強集

團公司、公司、單位和項目部責任成本管理工作的領導力量，不斷提高責任成本管理人才隊伍整體素質(zhì)和能力水平。辦好集團公司中層培訓班和公司崗位培訓班等多層次培訓工作。建立項目管理團隊、業(yè)務骨干的考核評價機制。建立責任成本管理內(nèi)部專家?guī)欤e極儲備責任成本管理優(yōu)秀人才。

第五十三條 提升信息化管控手段。公司及各單位應積極探索并依托互聯(lián)網(wǎng)平臺，大力推進責任成本管理信息化建設。通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)責任預算編制、調(diào)整、合同審批、結(jié)算審批、成本核算、報表與分析的信息化，破解條塊分割與信息孤島難題，減少項目重復工作，提高數(shù)據(jù)信息質(zhì)量，有效提升責任成本管理效率。

第五十四條 建立和規(guī)范成本檔案管理工作。各層級要高度重視并切實加強成本檔案的收集、整理、分類、編制、存檔、查閱和保密等方面的管理。成本檔案由真實準確完整記載成本管理活動的相關資料組成，項目層級成本檔案由成本主責部門負責歸集，按季歸檔。成本檔案資料名稱、編號、內(nèi)容、數(shù)據(jù)等各組成部分必須相互一致，成本檔案要集中存放、專人負責、分類管理，確保成本檔案管理規(guī)范有序。

第九章

責任追究

第五十五條 建立責任成本管理監(jiān)督問責制度。根據(jù)責任成本管理工作職責，嚴格落實各級責任成本管理的管控和監(jiān)督責任，明確各級領導、責任部門、相關責任人員的主要領導責任、重要領導責任、直接責任和間接責任，提高責任

成本管理執(zhí)行力和效果。凡因未執(zhí)行責任成本管理有關規(guī)定、導致成本管理混亂、成本嚴重超出預算或成本失控的，根據(jù)《中國鐵建職工違紀違規(guī)處分暫行規(guī)定》等制度對責任人員進行問責。

第五十六條

對公司及各單位責任追究事項。未執(zhí)行上級責任成本管理相關制度的；未建立健全責任成本組織管理體系、相關制度體系的；未建立企業(yè)定額或勞務指導單價（限價）、租賃指導單價（限價）、合同范本等基礎管理體系的；未落實勞務隊伍準入、選擇、錄用、評價等相關制度的；未及時組織項目上場成本預控、編制責任預算、簽訂責任合同（批復責任預算目標）的；未對責任預算進行及時調(diào)整導致責任預算無法有效執(zhí)行的；未落實合同簽訂審批、結(jié)算審批制度的；未落實成本分析、成本檢查、成本考核兌現(xiàn)機制的；未建立成本監(jiān)控制度、對項目虧損發(fā)現(xiàn)不及時、出現(xiàn)成本失控的。

第五十七條

對項目部責任追究事項。未嚴格執(zhí)行成本預控方案和責任成本預算的；未組織落實施工方案經(jīng)濟技術比選的；未加強過程管理導致工程數(shù)量、材料物資、機械設備、現(xiàn)場經(jīng)費、臨時工程等嚴重超支的；未合理劃分責任中心、未合理對責任中心實施成本考核的；未落實責任成本管理擅自發(fā)放效益工資的；未執(zhí)行合同簽訂、勞務結(jié)算“上移”審批制度的；未執(zhí)行合同管理、勞務管理、集中采購、資源集中管理等有關制度導致成本損失的；對上、對下計價不及時的；對勞務隊伍超計量、超發(fā)料、超計價、超撥款的；未

落實成本核算、成本分析制度的；未按規(guī)定對成本檔案定期歸檔的；因工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保、信用評價等管理責任造成成本損失的。

第十章 附則

第五十八條 本辦法由集團公司經(jīng)濟管理部負責解釋。第五十九條 本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行。

附件：相關概念解釋及公式

1.項目責任預算組成：包括收入預算、責任成本預算、責任預算收益和二次經(jīng)營創(chuàng)效預算四部分。工程公司按照成本預控方案和工程所在地價格水平，應用相關定額、指標計算項目完成對應工作量時的價款收入與成本支出等各項預算。

2.項目責任成本預算：項目完成預算內(nèi)所有工作量后所對應的各項成本費用支出總和，包括工、料、機、其他直接費等直接成本預算、現(xiàn)場管理費預算以及各項稅費預算等。

3.項目綜合收益：分為預算綜合收益和實際綜合收益。預算綜合收益是收入預算與責任成本預算的差額及二次經(jīng)營預計收益之和；實際綜合收益是實際實現(xiàn)全部收入與實際發(fā)生成本的差額，由責任預算收益、責任成本預算節(jié)超額和二次經(jīng)營實際收益三部分組成。

公式：項目預算綜合收益=責任預算收益+二次經(jīng)營預計收益

公式：項目實際綜合收益=責任預算收益+責任成本預算節(jié)超額+二次經(jīng)營實際收益

4.責任成本預算節(jié)超額（率）：是指一定期間內(nèi)責任預算成本與實際成本的差額或差額占預算成本的比率，是超過責任預算收益的成本節(jié)超部分，是衡量項目責任預算成本執(zhí)行情況的主要指標，包括材料、機械設備、勞務、其它直接費、現(xiàn)場管理費等節(jié)超。

公式：責任成本預算節(jié)超額=項目責任預算成本-項目實際成本

公式：責任成本預算節(jié)超率=（項目責任預算成本-項目實際成本）÷項目責任預算成本×100%。

5.項目責任中心：項目內(nèi)部按照成本管控目標約定的承擔經(jīng)濟或崗位責任，并享有一定權利的內(nèi)部（責任）單位。項目部通過成本核算、成本分析或崗位考核，對其實施業(yè)績評價與獎懲。

6.勞務指導單價：集團公司或工程公司依據(jù)市場、供求關系，結(jié)合企業(yè)實際管理水平所制定的勞務分包商（勞務隊伍）指導價格，并以此作為控制勞務分包成本限價的主要依據(jù)。

7.勞務限價：工程公司依據(jù)集團公司勞務指導價和項目現(xiàn)場實際情況，為項目部制定或?qū)徟_定的勞務合同不能突

破的勞務價格上限。

8.工程數(shù)量節(jié)超：是指項目實際發(fā)生的工程數(shù)量與編制責任預算工程數(shù)量之差。

公式：工程數(shù)量節(jié)超=預算工程數(shù)量-實際支出工程數(shù)量

9.材料節(jié)超：是指實際支出的材料成本與編制責任預算的材料成本之差，分材料量差和價差。

公式：材料量差=（預算材料數(shù)量-實際支出數(shù)量）×預算材料價格

材料價差=（預算材料價格-實際材料價格）×實際支出數(shù)量

10.機械設備成本節(jié)超：是指實際機械設備成本與預算機械設備成本的差額。

公式：機械設備成本節(jié)超=預算機械設備成本-實際機械設備成本

11.勞務成本節(jié)超：是指實際勞務支出成本與預算勞務成本差，包括勞務成本價差和勞務成本量差兩個部分。

公式：勞務成本量差=（勞務預算工作量-勞務實際工作量）×勞務預算單價

勞務成本價差=（勞務預算單價-勞務實際單價）×勞務實際工作量

12.現(xiàn)場管理費節(jié)超：是指實際管理費與預算管理費的差額。

公式：現(xiàn)場管理費節(jié)超=預算管理費-實際管理費

13.臨時工程成本節(jié)超：是指實際臨時工程成本與預算臨時工程成本的差額

公式：臨時工程成本節(jié)超=預算臨時工程成本-實際臨時工程成本

第四篇：工程項目責任成本預算編制辦法

XXXX公司

工程項目責任成本預算編制辦法

第一章 總 則

第一條 根據(jù)責任成本管理工作的要求，為了提高企業(yè)效益，有效控制企業(yè)成本，加強企業(yè)責任成本管理，測算市場競爭條件下合理的成本目標，特制定本責任成本預算編制辦法。

第二條 責任成本預算的編制要遵循公平、公正、公開、實事求是的原則。

1.責任成本預算 “零利潤”原則。公司為項目的利潤中心，項目經(jīng)理部為項目成本中心，成本中心的預算利潤為零。

2.合理節(jié)約的原則。責任成本預算應能滿足項目經(jīng)理部正常施工生產(chǎn)和現(xiàn)場管理所需的合理費用。責任成本預算系按照合理的施工組織和正常的施工條件編制，要體現(xiàn)公司范圍內(nèi)項目成本管理的平均先進水平，體現(xiàn)成本經(jīng)營風險和激勵機制。

3.公司編制的責任成本預算堅持復核制和集體決定制原則。即公司在編制責任預算時有編制人和復核人，在公司編制責任預算的同時，項目部也可自行按標準編制，互相校正，充分尊重項目經(jīng)理部意見，編制完成最終定稿需要責任預算領導小組集體做出決定。

第三條 組織機構

1.公司成立責任成本領導小組，組長由公司總經(jīng)理擔任，副組長由主管項目的副總經(jīng)理擔任，成員為公司預算部、設計部、物流設備部、財務部、人力資源部等有關部門負責人。

2.責任成本領導小組負責審查并確定各項目部的責任預算，日常工作由項目管理公司負責，公司項目部部、物流設備部、財務部、人力資源部和開發(fā)中心等相關部門協(xié)助辦理。

第二章 責任成本預算的編制

第四條 項目經(jīng)理部的責任成本預算費用主要由正式工程的直接成本預算費用、大臨及過渡費用、項目部經(jīng)費等組成。

1.正式工程的直接成本預算費用指施工過程中消耗在工程實體中的工料機費用以及一些必須發(fā)生的其他費用。

2.臨時建設按照項目規(guī)模、特點及項目周邊環(huán)境而定。3.項目部經(jīng)費主要包括：①生產(chǎn)和生活用的小型臨時設施費。②施工輔助費（指工具、用具及儀器、儀表使用費，檢驗試驗費，工程定位復測、工程點交、場地清理等費用）。③安全生產(chǎn)費。④文明施工及施工環(huán)境保護費。⑤已完工程及設備維護費等。⑥項目管理及服務人員工費，包括基本工資、加班工資、流動施工津貼、上級規(guī)定的補貼、津貼等、輔助工資、勞動保護費⑦辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)折舊及修理費、低值易耗品攤銷、汽車使用費、工程保險費、施工進退場及工地轉(zhuǎn)移費、生活用水用電燃氣費、宣傳費。⑧業(yè)務招待費（大額費用需向總經(jīng)理匯報）、咨詢費、財務費用等其他費用。

4.稅金統(tǒng)一由公司代繳。第五條 編制依據(jù)

1.與業(yè)主簽訂的工程合同、補充合同、有關的會議紀要，業(yè)主的招標文件、技術規(guī)范、圖紙，答疑書，以及投標書、報價原始數(shù)據(jù)及預算軟件資料等。由開發(fā)中心負責提供，并組織投標交底工作。

2.合同價值清單。

3.工程數(shù)量以項目部部審核過的施工圖紙工程數(shù)量為準，沒有施工圖紙的暫以合同清單中所列的工程數(shù)量為準。其中成本預算材料數(shù)量暫以施工圖紙數(shù)量或合同清單數(shù)量的95%計列，最終以公司精測隊測量計算的實際數(shù)量為準。

4.實施性的施工組織設計、施工方案（或項目管理實施規(guī)劃）。經(jīng)項目管理公司優(yōu)化后的施工措施費用節(jié)約部分納入公司管理費。

5.公司對項目經(jīng)理部的機構定員、機械配備等資源配臵。6.公司財務部統(tǒng)計及審核的項目經(jīng)費標準。

7.項目的物資采購指導價（到工地價）。由公司物流設備部依據(jù)公司通用的物資采購指導價和該項目現(xiàn)場調(diào)查的實際材料價格提供。

8.公司內(nèi)部勞務分包指導價，以及項目初步的勞務分包計劃。9.公司歷年來編制責任成本預算統(tǒng)計的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和慣例。第六條 工程直接成本預算費用組成

1.工程直接成本預算費用一般由人工費、材料費和施工機械使用費三部分組成。

2.成本預算以工程量清單的形式編制。成本預算也可以單位工程為單元編制。一個項目包含多個規(guī)模較小、同類別的單位工程時，可將若干個零小單位工程的工程量匯總，合并編制。

第七條 工料機消耗和取費標準

一、人工費

1.以公司內(nèi)部勞務分包指導價（含二、三項料及小型機具使用費等）為標準，如公司制定勞務分包，分包費用可不計入項目責任成本。

2、項目因施工生產(chǎn)需要，在當?shù)嘏R時雇傭的人員工費。

3、項目管理人員的獎金、津貼等。（公司管理人員的工資可不計入項目管理責任成本）

二、材料費

1.材料消耗量：結(jié)合公司施工材料消耗控制水平，不同工程類別采用統(tǒng)一的材料消耗標準。在定額消耗量的基礎上，公司對主要材料的工地搬運及操作損耗率，如：

（1）粘土損耗率：（2）濾管損耗率：

（3）鉆孔樁混凝土損耗率：

（4）土工格柵損耗率：

（5）地基處理中各種類別的施工樁以及公路路面基層用材料消耗量標準，分別按定額中材料消耗量的90%和95%計列。

（6）其他未提及的材料均采用定額消耗量。（7）定額中的“其他材料費”均不考慮。

2.材料價格：主要材料執(zhí)行落地價或甲方供應價格。項目部沒有承擔成本編制期與投標時材料差價的風險。

3.材料差價（指成本預算編制期至工程竣工結(jié)算期間對價格所做的合理調(diào)整）： 材料調(diào)差主要有：鋼筋、預制樁、土工材料、碎石、片石、中粗砂、石灰等。

三、周轉(zhuǎn)料費用：主要指電纜、小型工具類機械等，根據(jù)實際情況按市場采購單價的65%或100%攤銷，或按市場租賃費用計列成本。

四、施工機械使用費：

1.大型設備分新采購和外租兩部分，新設備根據(jù)按折舊規(guī)定或施工情況進行計列成本，或按市場綜合租賃費用計列成本。

2.施工機械的使用費，以公司內(nèi)部勞務分包指導價攤銷。3.勞務分包指導價不完善時，按照不同工程類別，分別采用相應的預算定額機械消耗量，機械臺班中人工費標準按照相應工程類別的綜合工費標準進行調(diào)整。

燃料費：結(jié)合燃油市場行情和公司實際，不分工程類別,綜合考慮汽油價格采用 元/kg，柴油價格采用 元/kg。并且一定時期內(nèi)暫不調(diào)整燃油差價。

定額中的“其他機械費(或小型機具使用費)”均不考慮。

第八條 安全生產(chǎn)費成本計列一般按照合同價值中安全生產(chǎn)費的20%-50%考慮。

第九條 大臨及過渡工程成本預算費用比照正式工程編制。項目應在開工前期進行大臨及過渡工程的策劃，繪制平面布臵示意圖，主要工程數(shù)量、規(guī)格尺寸應標注清楚，并須經(jīng)公司工程部及總工程師審核、批準。大臨及過渡工程成本預算費用編制后項目部包干使用。

第十條 凡施工中發(fā)生的合同外部分，待業(yè)主驗工計量以后，按照業(yè)主驗工價值，公司按原責任成本目標利潤率水平收取管理費。

合同外成本預算要單列，以變更簽證單為單位，相同項目多個變更,標明部位或日期。

業(yè)主的各種獎勵款和罰款，待業(yè)主竣工結(jié)算后，業(yè)主相應工程扣款抵扣以后的凈增加價值，公司收取30%管理費以后批復項目部，作為項目部成本預算收入的補充。

項目部盡可能通過有效變更、索賠、調(diào)價、清算等手段，使項目獲取更高的收益，彌補成本支出，實現(xiàn)贏利。

第三章 責任成本預算的確定

第十一條 責任成本預算的確定

1.項目責任成本預算由項目管理公司按照以上程序編制完成之后，拿出初步意見，報公司責任成本編制領導小組審查研究。

2.同時，責任成本預算初稿發(fā)項目部復核，由項目經(jīng)理負責牽頭組織有關人員認真核對，并及時將意見以書面形式反饋至公司相關部門，項目管理公司及時將項目經(jīng)理部意見反饋給責任成本領導小組。

3.由主管副總經(jīng)理主持，成本編制領導小組成員和項目部經(jīng)理等有關人員參加，確定項目期初的責任成本預算。

第十二條 責任成本預算的調(diào)整

1.跨年項目責任成本預算每年調(diào)整一次，于每年6月15日前由項目部提出申請資料，公司相關部門分別審核、簽認，項目管理公司負責匯總，調(diào)整部分的成本預算須報公司收支系統(tǒng)副總經(jīng)理和總經(jīng)理批準，年內(nèi)項目責任成本無特殊情況不予調(diào)整。

2.若因業(yè)主、地方或其他等特殊原因，致使經(jīng)理部進點后不能按期開工或拖延工期的，公司將酌情考慮。

3.因國家政策性原因所作的調(diào)整以及自然力等不可抗拒的因素或其他非項目經(jīng)理部自身原因，經(jīng)項目部努力之后仍然無法彌補的使工程遭受重大損失的，經(jīng)公司責任成本領導小組認為有必要調(diào)整的，可考慮調(diào)整。

4.經(jīng)公司批準的項目部計列成本的其他有關費用，公司按實補充項目部成本預算收入（業(yè)務招待費不予考慮）。

5.以竣工結(jié)算報告業(yè)主確認為標志，公司對項目部進行最終的責任成本預算清理。

第十三條 責任成本預算由封面（詳見附件）、編制說明、工程數(shù)量清單、材料價格等組成。責任成本預算一式三份，項目管理公司留存1份，項目部留存1份。

第四章 附則

第十四條 各項目部（作業(yè)隊）要加強成本管理，注意原始成本資料的分析總結(jié)和積累，及時向項目管理工資反饋有關信息，以更好的完善我公司成本預算編制辦法，使之更具操作性、科學性并符合公司實際。

第十六條 本辦法由項目管理公司負責制定、修改和解釋。本辦法與公司其他有關文件相抵觸的，執(zhí)行本辦法。第十七條 本辦法適用于公司承擔的中國境內(nèi)的鐵路和公路工程、水利水電工程、地鐵工程、市政工程以及建筑和裝飾工程等，海外項目可比照執(zhí)行。

第十八條 本辦法自頒布之日起實施。

第五篇：某某工程項目責任成本管理分析報告樣本

某某項目責任成本管理分析報告

（2008年8月）

***公司某某項目部

2008年09月15日

**公司某某項目

工程項目責任成本管理分析報告

（2008年8月）

一、經(jīng)營成果分析

**項目開累對上計價9198萬元，應計未計598萬元，實際直接成本支出8543萬元，本級管理費490萬元,稅金326萬元,其它成本54.6萬元,項目盈利382萬元,實現(xiàn)收益3.9%。

二、工程數(shù)量的節(jié)超分析和對上對下計價情況分析

某某項目對下計價工程數(shù)量均嚴格控制在對上計價范圍內(nèi)，本月未對上計價***，對下計價****。

**項目對上對下均按設計圖計量，工程數(shù)量無節(jié)超。

變更數(shù)量正上報監(jiān)理、業(yè)主審核，本月未對上計價，對下計價***萬元。

三、材料節(jié)超分析

**項目材料甲供，本月柴油超材料耗，水泥及粉煤灰節(jié)約，材料整體控制良好，價差節(jié)約5800元，量差超20816元，材料控制較好。

**項目本月水泥及地材超耗，鋼材節(jié)余。因價差增加成本40萬元，材料量差增加成本415萬元。

四、工程單價節(jié)超分析

**項目勞務單價未超預算價，預算價未超中標價，單價控制良好。**項目勞務分包單價均控制在中標單價內(nèi)，但單價節(jié)余較少。

**項目公司預算價普遍超中標價，主要是由于投標期價格為2006年價格，實際進場施工為2008年。

東項目勞務分包單價均控制在中標單價內(nèi)，但單價節(jié)約較少。

五、施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析

**項目正在上報彎溝大橋變更為路基的設計變更，同時上報了7個結(jié)構物變更。

**項目變更主要為2#及3#支洞增加支護。

六、預付工程款分析

**項目有動員預付款，尚未回扣。

七、項目本級管理費責任預算及執(zhí)行情況分析

**項目本級管理費25.2萬元(工資及五金8.5萬，辦公費1.5萬元，差旅費1.8 萬元，其它費用13.4萬元）；

**項目本級管理費51.1萬元(工資及五金19.8 萬，辦公費2.6萬元，差旅費8.9萬元，招待費4.2萬元，其它費用15.6萬元）；

**項目本級管理費35.5萬元(工資及五金19.7 萬，辦公費0.7萬元，差旅費0.6萬元，招待費2.7萬元，固定資產(chǎn)使用費7.3萬元，其它費用4.5萬元），超預算6.9萬元，本月間接費超支主要是因為工資（一次發(fā)放兩個月）及固定資產(chǎn)使用費較高。

八、資金計劃執(zhí)行情況分析

**項目下月預計收入216萬元，資金分配為對下計價193萬元，間接費支出17萬元，工期計劃保證金8萬元，下月資金能滿足工程需要。

**項目對上對下計價及時，各隊均未出現(xiàn)超撥工程款，資金計劃良好，滿足工程需要。

**環(huán)城項目8月份計量資金尚未到位，資金緊張，項目要盡快將資金到位，保證滿足項目周轉(zhuǎn)需要。

**項目對上計量及時，嚴格按合同支付勞務隊，未出現(xiàn)工程款超撥現(xiàn)象，資金管理處于受控狀態(tài)，資金計劃良好。

**項目一直資金困難，兼之設備投入較大，材料費比重高，嚴重影響項目正常施工生產(chǎn)。公司已向項目撥款已維持項目運轉(zhuǎn)。

九、實現(xiàn)收益與上繳款差異性分析

**項目實現(xiàn)收益3.9%，應上交268萬元，實際上交312萬元，完成上交款。

**項目盈利1280萬元，實現(xiàn)收益6.6%，應上交1154萬元，實際上交676萬元。

**環(huán)城項目盈利484萬元，實現(xiàn)收益10.2%，應上交205萬元，實際上交150萬元。

十、上期整改措施落實情況及下期成本控制要點

**項目節(jié)點工期在12月，現(xiàn)在石方開挖剩余工程不多，炸藥庫

房將撤，租用其它公司庫房，要抓好火工品保管、領用、退庫等工作，同時要抓緊施工進度，保證在業(yè)主要求的工期內(nèi)完工。

**項目要加強物資管理，加強物資監(jiān)管力度，搞好周轉(zhuǎn)材料的清點回收，同時要加快施工進度，確保業(yè)主要求的10月份全路幅通車。

**項目要加緊對0#變更的催批工作，現(xiàn)在對上計量已受影響，對下計價也不太及時，要做到每月計價。拌和站方面要抓緊材料消耗控制。

附件：各項目上報責任成本分析告

二〇〇八年九月十五日