第一篇：資源企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后期運(yùn)作管理析論論文

管理問(wèn)題

1）存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，中國(guó)企業(yè)作為大股東權(quán)利行使難以保障。中國(guó)資源企業(yè)類(lèi)跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目后期運(yùn)作中大多存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，中國(guó)企業(yè)作為大股東的權(quán)利無(wú)法充分行使，造成這種現(xiàn)象的原因有以下方面：首先，中國(guó)企業(yè)在收購(gòu)?fù)瓿珊?，由于自身?duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)模式了解非常有限，并且自身缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)毓芾碇贫群湍Ｊ降膰?guó)際化管理人才，大多數(shù)只能繼續(xù)依靠被收購(gòu)企業(yè)之前的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，而并不委派常駐董事、監(jiān)事和管理人員參與企業(yè)的日常監(jiān)督和管理，從而造成自己的意志無(wú)法被代表，權(quán)力無(wú)法行使。其次，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在成功收購(gòu)后往往放松警惕，在后期管理上相對(duì)放松，沒(méi)有及時(shí)掌握更新境外企業(yè)的人員、財(cái)務(wù)情況及企業(yè)所屬項(xiàng)目的生產(chǎn)規(guī)模、資金運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)效益等相關(guān)信息，導(dǎo)致境外企業(yè)的運(yùn)作和項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)脫離了自己的掌控[5]。最后，很多境外企業(yè)的原有經(jīng)營(yíng)管理層在被中國(guó)企業(yè)收購(gòu)后可能本身對(duì)身為大股東的中國(guó)企業(yè)抱有誤解和不支持，再加上彼此治理和投資觀念的不同，所以在平常工作中，經(jīng)營(yíng)管理層并不積極配合中國(guó)股東匯報(bào)其經(jīng)營(yíng)狀況和工作情況以及執(zhí)行其經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃，所以大股東的意愿很難實(shí)施，權(quán)利難以有效行使。

2）欠缺有效的管理平臺(tái)和制度平臺(tái)，對(duì)境外項(xiàng)目的管控薄弱。中國(guó)的企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺(tái)和制度平臺(tái)，管理制度不完善，存在對(duì)境外企業(yè)管控力度不足的現(xiàn)象[6]，這種現(xiàn)象主要因?yàn)椋菏紫龋袊?guó)企業(yè)作為母企業(yè)本身治理結(jié)構(gòu)和管理體系不完善，管理制度混亂，缺乏有效的管理平臺(tái)和專(zhuān)業(yè)的管理人才，對(duì)境外子公司的管理往往力不從心，再加上收購(gòu)之前并未對(duì)境外企業(yè)作詳細(xì)的調(diào)研和長(zhǎng)期的管理規(guī)劃，在后期的運(yùn)作管理中便很難做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境內(nèi)外文化、法律、政策、經(jīng)營(yíng)流程和操作模式等造成境外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和境內(nèi)完全不一樣[7]，很多在中國(guó)國(guó)內(nèi)不存在的問(wèn)題和困難在境外則會(huì)出現(xiàn)，甚至是難以解決的，這就使得中**企業(yè)在并購(gòu)后期對(duì)境外子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理中本身已有的經(jīng)營(yíng)理念、管理模式難以適應(yīng)，無(wú)法融入當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和制度，無(wú)法構(gòu)建起有效的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾砥脚_(tái)和制度平臺(tái)。實(shí)際管控并沒(méi)有按照收購(gòu)前預(yù)先設(shè)定的戰(zhàn)略構(gòu)想和規(guī)劃來(lái)運(yùn)作，大量工作不能按預(yù)期進(jìn)行，以至管理效率低下，對(duì)境外項(xiàng)目控制力不足。

3）在管理中，中國(guó)企業(yè)獲取信息嚴(yán)重不足，信息嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后期運(yùn)作中，往往存在信息獲取不足，信息嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題，主要有以下原因：首先，中國(guó)企業(yè)由于人員等因素參與企業(yè)日常管理較少，在境外企業(yè)管理中掌控力度不足，限制了其對(duì)企業(yè)信息的直接獲?。黄浯?，中國(guó)企業(yè)軟實(shí)力不強(qiáng)，對(duì)勘查國(guó)際慣例不了解，在并購(gòu)后期參與境外企業(yè)管理的項(xiàng)目管理中掌控能力也不夠，不能自信地在項(xiàng)目管理方面駕馭與外方的合作，獨(dú)立進(jìn)行融資談判、合作談判等方面經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)于可能影響經(jīng)濟(jì)可行性的其他因素，包括土地、環(huán)境、社區(qū)的政治風(fēng)險(xiǎn)等都不熟悉，所以實(shí)際參與項(xiàng)目管理和實(shí)施較少，妨礙了項(xiàng)目中一手信息的大量和及時(shí)獲取，導(dǎo)致了信息不對(duì)稱(chēng)；再次，在境外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中沒(méi)有建立完善的信息報(bào)備制度，境外信息渠道溝通不及時(shí)通暢，再加上境外企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層本身對(duì)中國(guó)企業(yè)的不配合，就使得大量企業(yè)和項(xiàng)目的信息沒(méi)有及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給中國(guó)企業(yè)，使得中國(guó)企業(yè)作為股東卻對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況、人員狀況、項(xiàng)目具體狀況等都沒(méi)有詳細(xì)的了解。

資金問(wèn)題

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)⒅赜谑召?gòu)時(shí)的資金大量投入，但在成功收購(gòu)后的后期運(yùn)營(yíng)和治理過(guò)程中往往忽視了資金的持續(xù)供給，而很多境外項(xiàng)目的資金需求是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的過(guò)程，資金的不足會(huì)影響境外項(xiàng)目的正常運(yùn)營(yíng)甚至?xí)?dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的最終失敗，前功盡棄。資源開(kāi)發(fā)行業(yè)的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時(shí)間長(zhǎng)、短期內(nèi)見(jiàn)效不明顯，這就導(dǎo)致在海外投資過(guò)程中需要大量資金。再加上各國(guó)環(huán)境不同，境外資源開(kāi)發(fā)可能成本更高，光靠企業(yè)自身的資金積累是難以滿足并購(gòu)需求。后續(xù)資金持續(xù)供給不足的壓力往往來(lái)源于兩方面。首先，企業(yè)自身融資渠道狹窄，融資手段匱乏，目前大多數(shù)企業(yè)都是通過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資，對(duì)于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小，目前我國(guó)的金融服務(wù)體系不健全，金融體制也處在改革階段，政府關(guān)于資源類(lèi)企業(yè)海外投資的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企業(yè)忽視了對(duì)資源所在國(guó)當(dāng)?shù)卣咧С值墨@取。國(guó)內(nèi)的融資支持難以滿足企業(yè)需求，企業(yè)自身通過(guò)境外籌資的能力又明顯不足，所以中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后期運(yùn)作中資金壓力較大，資金供給成為制約發(fā)展的主要障礙之一。

退出問(wèn)題

中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目后期運(yùn)作中，可能會(huì)出現(xiàn)以下需要退出投資的情況：如果所并購(gòu)子企業(yè)或者所在地出現(xiàn)各種變動(dòng)，經(jīng)營(yíng)不能按預(yù)期進(jìn)行，投資效果難以實(shí)現(xiàn)，中**企業(yè)打算收回投資；中**企業(yè)自身資金后續(xù)支持不足，難以繼續(xù)投資；或者中國(guó)企業(yè)認(rèn)為投資已達(dá)到預(yù)期效果，計(jì)劃退出投資而投向更佳的投資機(jī)遇。而在遇到以上情況時(shí)，對(duì)于中**企業(yè)而言卻往往存在退出機(jī)制難以設(shè)置，成功退出難以實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。造成此問(wèn)題的原因有：首先，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)前缺乏整體戰(zhàn)略的規(guī)劃，對(duì)海外市場(chǎng)評(píng)估不足，盲目投資，并購(gòu)之前根本沒(méi)有考慮退出問(wèn)題，沒(méi)有考慮收購(gòu)后可能會(huì)遇到的各種狀況，更沒(méi)有因此而做好退出的各種途徑設(shè)計(jì)；其次，收購(gòu)前沒(méi)有計(jì)劃，在遇到需要退出的狀況時(shí)，中國(guó)企業(yè)又缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備，無(wú)法及時(shí)設(shè)置退出方案，而造成各種延誤，從而失去退出的有利時(shí)機(jī)。

對(duì)策研究

重視人才儲(chǔ)備，整合好國(guó)內(nèi)外人才

針對(duì)并購(gòu)后期運(yùn)作中國(guó)際化人才缺乏問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)應(yīng)制定一整套完整的國(guó)際化人才戰(zhàn)略。首先，企業(yè)在并購(gòu)戰(zhàn)略制定階段要有計(jì)劃地引進(jìn)一批有國(guó)際化管理背景的人才，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉本企業(yè)運(yùn)作、具有較高素質(zhì)的人才進(jìn)行培訓(xùn)，做好人才儲(chǔ)備。并使其中部分人員參與并購(gòu)項(xiàng)目組，與專(zhuān)業(yè)中介機(jī)構(gòu)一起共同參與并購(gòu)戰(zhàn)略的選擇、并購(gòu)評(píng)估與實(shí)施。其次，在并購(gòu)?fù)瓿珊?，企業(yè)應(yīng)將并購(gòu)與整合管理團(tuán)隊(duì)合二為一，利用之前參與并購(gòu)工作的人員和適應(yīng)投資地環(huán)境的國(guó)際化管理人才一起來(lái)進(jìn)行后期的整合和管理工作，并同時(shí)不斷的吸收和更新人才團(tuán)隊(duì)。最后，在并購(gòu)后期運(yùn)作與治理中，中國(guó)企業(yè)應(yīng)積極吸收當(dāng)?shù)氐V業(yè)人才、第三國(guó)的技術(shù)人員和當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理者為自己服務(wù)，并給予充分的信任和物質(zhì)激勵(lì)。因?yàn)檫@些人才相對(duì)于國(guó)內(nèi)人才更加熟悉當(dāng)?shù)氐恼?、懂得相關(guān)的法律、熟悉當(dāng)?shù)氐V產(chǎn)資源情況，會(huì)起到橋梁的作用，更有利于海外投資的后期管理。中國(guó)企業(yè)應(yīng)通過(guò)以上內(nèi)外結(jié)合的方式形成一支認(rèn)同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、熟悉國(guó)際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境、善于與不同國(guó)家人員溝通、事業(yè)心強(qiáng)的國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)，從而解決并購(gòu)后期運(yùn)作中國(guó)際化人才不足的問(wèn)題。

高度重視并購(gòu)后的文化整合針對(duì)并購(gòu)后期運(yùn)作和治理中整合難問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)高度重視文化整合和重塑，在跨國(guó)并購(gòu)整合中應(yīng)該形成一套完善的文化整合的方案，順利完成文化整合。首先，中國(guó)企業(yè)在平時(shí)就應(yīng)注重自身企業(yè)文化的創(chuàng)建，營(yíng)造濃厚的文化氛圍，吸收國(guó)際先進(jìn)文化，在企業(yè)中建立以人為本的企業(yè)制度和先進(jìn)的企業(yè)文化，以適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展。其次，企業(yè)在并購(gòu)前就應(yīng)詳細(xì)了解并購(gòu)方和被并購(gòu)方潛在的文化差異和文化沖突，進(jìn)行定性和定量分析，確定文化沖突和風(fēng)險(xiǎn)的大小，對(duì)企業(yè)的儀容、行為等顯性文化和思維、價(jià)值等隱性文化進(jìn)行全方位的評(píng)估，以便后期整合有據(jù)可依。最后，在后期運(yùn)作整合階段，中國(guó)企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)盡可能的包容文化差異，不把焦點(diǎn)放在兩種文化的差異上，而是強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性，構(gòu)建雙方員工能共同接受的企業(yè)文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。通過(guò)吸收投資當(dāng)?shù)睾捅徊①?gòu)企業(yè)原有的先進(jìn)文化，以此來(lái)提升和完善自己已有的企業(yè)文化，從而創(chuàng)建新的企業(yè)文化。并通過(guò)加強(qiáng)員工培訓(xùn)和與員工溝通等使員工逐步理解和接受新的企業(yè)文化，進(jìn)一步強(qiáng)化員工的歸屬感和認(rèn)同感，完成企業(yè)文化的整合和重塑。通過(guò)成功的文化整合，企業(yè)才能進(jìn)行具體的整合實(shí)施，包括組織和流程的調(diào)整、人員的安排和調(diào)配、運(yùn)營(yíng)和職能的調(diào)整與改進(jìn)等。

構(gòu)建合理的管理制度，加強(qiáng)交流，增進(jìn)與當(dāng)?shù)氐暮献?/p>

針對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后期運(yùn)作中的內(nèi)部人控制和由于缺乏交流導(dǎo)致的信息不對(duì)稱(chēng)等管理問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)應(yīng)以加強(qiáng)信息溝通為基礎(chǔ)，不斷完善其管理制度，構(gòu)建有效的管理平臺(tái)和制度平臺(tái)，確保信息及時(shí)獲取和管理決策在海外的執(zhí)行效率。首先，合理的境外項(xiàng)目管理制度的建立需要充分了解和熟悉與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的 《礦業(yè)法》、《企業(yè)法》、《稅法》、《環(huán)境保護(hù)法》、《勞動(dòng)法》等各種不同的法律制度及當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)運(yùn)作模式和投資管理模式，因地制宜進(jìn)行管理。其次，被收購(gòu)企業(yè)應(yīng)通過(guò)構(gòu)建新的信息管理制度，形成信息報(bào)備機(jī)制，有利于股東及時(shí)了解海外項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)情況，包括人員的配置、資金的流動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)的控制等。借此可以避免內(nèi)部人控制現(xiàn)象出現(xiàn)，也有利于當(dāng)出現(xiàn)管理問(wèn)題時(shí)的及時(shí)解決。最后，除了要加強(qiáng)中國(guó)企業(yè)與所并購(gòu)企業(yè)之間的信息交流外，還要增加與被并購(gòu)企業(yè)所在地政府、其他企業(yè)以及當(dāng)?shù)鼐用裰g的交流溝通，需要通過(guò)與當(dāng)?shù)卣?、企業(yè)、職工和居民進(jìn)行深入交流，減少后期管理中的阻擾現(xiàn)象，消除誤會(huì)[9]。并且在海外投資并購(gòu)后期運(yùn)作治理中要保持低調(diào)，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)被并購(gòu)后職工和當(dāng)?shù)鼐用耠y免會(huì)出現(xiàn)一些不滿情緒，產(chǎn)生資源被占有和掠奪的失落感，如果大肆宣傳吸引社會(huì)各方面的關(guān)注會(huì)刺激到當(dāng)?shù)厝恕］浾搲毫υ叫≡降驼{(diào)，就越有利于礦企在海外項(xiàng)目的后期管理。

積極拓展融資渠道

為避免資源型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目在后期運(yùn)作中由于資金不足而中斷的問(wèn)題，跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)必須采取措施拓展企業(yè)融資渠道，提高企業(yè)融資能力。首先，并購(gòu)企業(yè)在境內(nèi)可以通過(guò)與金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)滲透、成立礦業(yè)私募基金等各種途徑積極吸收各種國(guó)內(nèi)資金，支持跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目的后續(xù)運(yùn)行。同時(shí)并購(gòu)企業(yè)還要爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在海外分支機(jī)構(gòu)的融資支持，通過(guò)國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的分支機(jī)構(gòu)直接在開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厝谫Y，降低融資成本。最后并購(gòu)企業(yè)還要積極開(kāi)拓國(guó)際化的融資渠道，積極爭(zhēng)取投資項(xiàng)目所在國(guó)的本地支持，了解當(dāng)?shù)亟鹑诜ㄒ?guī)和優(yōu)惠政策，通過(guò)投資當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)和資本市場(chǎng)融資[10]?？傊?，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)同時(shí)利用好國(guó)內(nèi)條件和投資國(guó)的融資途徑，最大限度地為并購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)服務(wù)。

并購(gòu)前整體規(guī)劃退出方案，后期運(yùn)作中遇到問(wèn)題及時(shí)設(shè)計(jì)退出路徑

針對(duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)后期運(yùn)作中退出難的問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)首先在做前期收購(gòu)方案時(shí)就應(yīng)全面考慮到收購(gòu)后運(yùn)作中存在種種可能性，從而根據(jù)可能遇到的不同的狀況作出各種后期運(yùn)作和退出方案設(shè)計(jì)。其次，中國(guó)企業(yè)在平時(shí)應(yīng)多了解、研究相關(guān)退出問(wèn)題，并且構(gòu)建好相關(guān)退出運(yùn)作的人才儲(chǔ)備，以便未雨綢繆。最后，在收購(gòu)后期的運(yùn)作中，應(yīng)建立科學(xué)、合理的管理制度，以便減少退出風(fēng)險(xiǎn)，如果遇到需要退出的情況，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該及時(shí)作出應(yīng)對(duì)措施，積極配合國(guó)內(nèi)和當(dāng)?shù)氐闹薪闄C(jī)構(gòu)抓住時(shí)機(jī)，選擇最佳的退出方式，做好退出工作。

第二篇：能源資源企業(yè)今年跨國(guó)并購(gòu)成功案例

能源資源企業(yè)今年跨國(guó)并購(gòu)成功案例

2009年11月09日 13:56 來(lái)源：經(jīng)濟(jì)參考報(bào)

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●漢龍礦業(yè)收購(gòu)澳大利亞鉬礦公司55.3%股權(quán)10月19日，漢龍礦業(yè)(澳大利亞)投資有限公司與澳大利亞鉬礦有限公司在香港簽署股權(quán)認(rèn)購(gòu)及合作開(kāi)發(fā)框架協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，漢龍礦業(yè)出資2億美元收購(gòu)澳大利亞鉬礦有限公司55.3%股權(quán)，成為其控股股東，并通過(guò)項(xiàng)目融資方式提供5億美元資金開(kāi)發(fā)澳大利亞鉬礦有限公司全資擁有的世界級(jí)大型鉬銅伴生礦SpinifexRidge項(xiàng)目。該項(xiàng)目有待澳大利亞外國(guó)投資審查委員會(huì)和中國(guó)有關(guān)政府部門(mén)批準(zhǔn)落實(shí)。

●博賽礦業(yè)收購(gòu)力拓加納鋁土礦80%股權(quán)10月10日，博賽礦業(yè)集團(tuán)已與世界礦業(yè)巨頭力拓礦業(yè)公司達(dá)成協(xié)議：博賽斥資約3000萬(wàn)美元，收購(gòu)力拓公司在非洲加納一處鋁土礦80%的股權(quán)。據(jù)了解，博賽礦業(yè)集團(tuán)在加納收購(gòu)的鋁土礦投產(chǎn)于1941年，2007年力拓礦業(yè)公司收購(gòu)了該礦。國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)后，力拓礦業(yè)公司因負(fù)債較多，轉(zhuǎn)而變賣(mài)資產(chǎn)償還債務(wù)。2009年上半年，中國(guó)鋁業(yè)公司曾擬以195億美元注資力拓礦業(yè)公司，最終未獲成功。目前，博賽礦業(yè)集團(tuán)在加納進(jìn)行收購(gòu)的相關(guān)手續(xù)已基本完成，正在等待有關(guān)政府部門(mén)的批準(zhǔn)。

●中石油收購(gòu)新加坡石油96%股權(quán)中石油集團(tuán)9月8日宣布，于9月4日截止期限已獲新加坡石油公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“SPC”)超過(guò)96%的股權(quán)，并將強(qiáng)制收購(gòu)SPC余下股份及申請(qǐng)撤銷(xiāo)

SPC的新加坡上市地位。在此之前，中石油通過(guò)其全資附屬公司中國(guó)石油國(guó)際事業(yè)新加坡公司已經(jīng)在6月21日完成收購(gòu)SPC45.51%股份。兩項(xiàng)合計(jì)中石油已經(jīng)持有SPC96%的股權(quán)。

●中石化收購(gòu)瑞士Addax石油公司中國(guó)石油化工集團(tuán)公司8月18日宣布，以每股52.8加元的價(jià)格成功收購(gòu)總部位于瑞士的Addax石油公司，這是迄今為止中國(guó)公司進(jìn)行海外資產(chǎn)收購(gòu)最大的一筆成功交易。中石化有關(guān)人士表示，在完成對(duì)Addax石油公司普通股的收購(gòu)后，中石化還要對(duì)Addax石油公司所有可轉(zhuǎn)換債券和股票期權(quán)進(jìn)行收購(gòu)。收購(gòu)?fù)瓿珊?，Addax石油公司將成為中石化全資子公司。

●中海油中石化合資13億美元收購(gòu)美國(guó)安哥拉油田7月19日，中海油和中石化將出資13億美元收購(gòu)美國(guó)馬拉松石油公司旗下的安哥拉32區(qū)塊油田。該收購(gòu)預(yù)計(jì)在今年底完成交割，兩大中國(guó)石油巨頭將擁有安哥拉32區(qū)塊油田的產(chǎn)品分成合同及聯(lián)合作業(yè)協(xié)議項(xiàng)下20%的權(quán)益。馬拉松石油公司于美國(guó)時(shí)間7月17日早上7點(diǎn)在其官方網(wǎng)站發(fā)布公告稱(chēng)，已經(jīng)和中石油、中石化簽署了銷(xiāo)售與購(gòu)買(mǎi)協(xié)議，自2009年1月1日起生效。在交易完成交割后，美國(guó)第四大石油巨頭馬拉松石油公司，在安哥拉32區(qū)塊的權(quán)益將下降至10%。

●中國(guó)五礦集團(tuán)收購(gòu)澳大利亞OZMinerals公司中國(guó)五礦集團(tuán)6月11日宣布，其旗下的五礦有色金屬股份有限公司收購(gòu)澳大利亞OZMinerals公司部分資產(chǎn)的交易取得成功。墨爾本6月11日舉行OZMinerals公司股東大會(huì)上，股東投票通過(guò)了OZMinerals公司以13.86億美元的對(duì)價(jià)向中國(guó)五礦出售Sepon、GoldenGrove、Century、Rosebery、Avebury、DugaldRiver、HighLake、IzokLake，以及其他處于勘探和開(kāi)發(fā)階段的資產(chǎn)。

第三篇：論文我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)問(wèn)題與對(duì)策

我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)問(wèn)題與對(duì)策

提要 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和我國(guó)經(jīng)濟(jì)的大力發(fā)展，在新一輪并購(gòu)熱潮中，我國(guó)企業(yè)加快了“走出去”的步伐。本文分析我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀，并結(jié)合當(dāng)前形勢(shì)，著重研究金融危機(jī)給我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的良好契機(jī)，以及可能面對(duì)的新風(fēng)險(xiǎn)。最后給出成功實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；金融危機(jī)

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

近年來(lái)，在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，我國(guó)的大企業(yè)正以雄厚的資本能量，紛紛走出國(guó)門(mén)，在全球各大經(jīng)濟(jì)體中尋求新的投資目標(biāo)，進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。盡管有中海油失意尤尼科、海爾退出對(duì)美泰的收購(gòu)、TCL和阿爾卡特勞燕分飛、華為、中興等因“安全問(wèn)題”收購(gòu)業(yè)務(wù)擱淺等一系列海外并購(gòu)失敗案例，但仍然不能阻擋聯(lián)想、明基、北汽、吉利邁向海外的腳步，我國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)愈演愈烈。尤其面對(duì)全球性的金融危機(jī)，受沖擊相對(duì)較小的我國(guó)企業(yè)可謂迎來(lái)了一個(gè)難得的并購(gòu)海外企業(yè)的機(jī)遇。海外并購(gòu)已成為我國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)其規(guī)模擴(kuò)張和獲取各種資源的有效途徑。然而，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，我國(guó)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)的道路上并非一帆風(fēng)順，而是存在著諸多新的風(fēng)險(xiǎn)，如何克服這些障礙成為決定我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)能否成功的重要因素。

一、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）跨國(guó)并購(gòu)在我國(guó)呈上升趨勢(shì)。隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，跨國(guó)并購(gòu)成為全球?qū)ν馔顿Y的主要方式。全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使得曾經(jīng)被視為不具備核心技術(shù)的我國(guó)企業(yè)，也越來(lái)越多地因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)而引起了世人的關(guān)注。2002年我國(guó)企業(yè)以并購(gòu)方式對(duì)外投資的額度只有2億美元，2003年為8.34美元，2004年為11.81億美元，到了2005年已經(jīng)達(dá)到65億美元，2006年為47.4億美元。2007年我國(guó)公司并購(gòu)海外公司37起，相比2006年的17起增長(zhǎng)117.6%。2008年以來(lái)，我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)涉及金額321億美元，2009年前兩個(gè)月，我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)資金總額達(dá)到218億美元，同比增長(zhǎng)40%，在總量上僅次于德國(guó)，位居全球第二。

從行業(yè)分布看，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)高度集中在能源礦產(chǎn)領(lǐng)域、銀行業(yè)、IT業(yè)和制造業(yè)。采礦業(yè)、石油開(kāi)采業(yè)是海外并購(gòu)在第二產(chǎn)業(yè)中所涉及的重要領(lǐng)域，制造業(yè)更是海外并購(gòu)的重中之重，從專(zhuān)用設(shè)備到汽車(chē)制造，從食品制造到家用電器制造，從通信設(shè)備到電子計(jì)算機(jī)，制造業(yè)的海外并購(gòu)占到所有并購(gòu)事件的50%左右。

（二）我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中存在的主要問(wèn)題。在我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量不斷增加的同時(shí)，實(shí)踐中也存在諸多問(wèn)題，抑制了并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，主要有并購(gòu)的外部環(huán)境和企業(yè)自身情況兩大方面。

1、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)環(huán)境

（1）政治環(huán)境。企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中經(jīng)常會(huì)受到政府負(fù)面影響。某些東道國(guó)政治上的敵意是我國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)海外并購(gòu)的最大外部障礙。2004年9月五礦集團(tuán)并購(gòu)加拿大礦業(yè)巨頭諾蘭達(dá)，2005年8月中海油并購(gòu)美國(guó)第9大石油公司尤尼科，以及華為并購(gòu)英國(guó)老牌設(shè)備巨頭馬尼可的失敗就是其典型案例。同時(shí)，民眾情緒和民族偏見(jiàn)也是原因之一。他們認(rèn)為并購(gòu)會(huì)影響本國(guó)就業(yè)率，侵吞民族資產(chǎn)。這些原因使得我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)受到民眾的抵制。

（2）法律環(huán)境。從事跨國(guó)并購(gòu)，法律的保障是非常重要的。而我國(guó)法制體系建立的比較晚，法律環(huán)境相對(duì)寬松，所以我國(guó)企業(yè)在法律上往往會(huì)準(zhǔn)備不足或者法律意識(shí)淡薄，這也是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中遭受挫折的原因之一。例如，反壟斷法律是跨國(guó)并購(gòu)中最常見(jiàn)的問(wèn)題，各國(guó)判斷的標(biāo)準(zhǔn)和程度都不相同，歐盟接受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投訴，密切關(guān)注市場(chǎng)壟斷者，而美國(guó)在反壟斷中更為關(guān)注顧客的反饋，傾向于保護(hù)本國(guó)企業(yè)。

（3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。良好的金融和資本市場(chǎng)的服務(wù)是降低國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)交易成本的必要保證。而目前我國(guó)金融市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，很難為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。既限制了參與海外并購(gòu)企業(yè)的國(guó)內(nèi)融資能力，又使不少已經(jīng)“走出去”的企業(yè)難以借助國(guó)內(nèi)金融系統(tǒng)，對(duì)境外項(xiàng)目提供強(qiáng)有力的金融支持。

（4）文化環(huán)境。文化因素在我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中起著十分重要的作用。后期運(yùn)營(yíng)階段，如果被并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)間文化差異過(guò)大，或者不甘心于被收購(gòu)的現(xiàn)狀，被并購(gòu)企業(yè)文化會(huì)嚴(yán)重阻礙整合的順利進(jìn)行。2009年2月正式宣告破產(chǎn)的韓國(guó)雙龍汽車(chē)就是一個(gè)典型。在上汽收購(gòu)雙龍后，雙方的文化一直沒(méi)有很好地融合。雙龍汽車(chē)工會(huì)成員圍堵中國(guó)駐韓使館，譴責(zé)該公司大股東上汽集團(tuán)“竊取韓國(guó)汽車(chē)技術(shù)、違背當(dāng)初投資協(xié)議”。隨著雙龍?zhí)岢觥盎厣鄙暾?qǐng)的消息傳出，怪罪中國(guó)的聲音又隨即在韓國(guó)媒體上出現(xiàn)。在跨國(guó)并購(gòu)中有些障礙是不容

易克服的，當(dāng)?shù)貑T工和社會(huì)輿論不服是可以理解的。

2、我國(guó)企業(yè)自身方面

（1）企業(yè)欠缺核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)國(guó)內(nèi)迄今為止仍沒(méi)有一家企業(yè)稱(chēng)得上是世界一流的跨國(guó)公司，盡管經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30多年的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)在規(guī)模與實(shí)力上都取得了長(zhǎng)足進(jìn)展，但必須看到，我國(guó)大企業(yè)同世界500強(qiáng)企業(yè)的差距仍然很明顯，企業(yè)欠缺核心競(jìng)爭(zhēng)力，技術(shù)上往往受制于人。另外，這些企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善、研發(fā)投入和技術(shù)創(chuàng)新能力差，從而極大地制約了我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的發(fā)展。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不足。戰(zhàn)略是決定企業(yè)成長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵?？鐕?guó)并購(gòu)一定要和公司的發(fā)展戰(zhàn)略吻合，而我國(guó)大部分企業(yè)缺乏整體跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略體系。有些企業(yè)跨行業(yè)并購(gòu)一些項(xiàng)目?jī)H僅是為了產(chǎn)生并購(gòu)利益，這種只考慮眼前利益的并購(gòu)?fù)晒π詴?huì)比較低。

（3）企業(yè)內(nèi)部整合能力欠缺。仍以上汽并購(gòu)雙龍為例，海外并購(gòu)雖然暫時(shí)成功，但是由于內(nèi)部整合能力欠缺，其對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和管理能力仍然不能掌控自如，為我所用，甚至?xí)?duì)我國(guó)的并購(gòu)企業(yè)造成不良影響，甚至嚴(yán)重?fù)p失。

（4）缺乏熟悉海外并購(gòu)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)人才。海外并購(gòu)的專(zhuān)業(yè)人才應(yīng)通曉國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)、國(guó)際企業(yè)管理和國(guó)際商法等知識(shí)，熟知海外并購(gòu)業(yè)務(wù)，并能按國(guó)際慣例管理海外并購(gòu)企業(yè)。此外，還必須掌握當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，能夠熟練地運(yùn)用外語(yǔ)處理相關(guān)業(yè)務(wù)和糾紛，熟悉當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗和社會(huì)環(huán)境，有較強(qiáng)的公關(guān)技能和適應(yīng)能力以及強(qiáng)烈的開(kāi)拓意識(shí)和獻(xiàn)身精神。而我國(guó)目前卻嚴(yán)重缺乏這樣的人才。有些外派人員不具備起碼的業(yè)務(wù)知識(shí)，不熟悉當(dāng)?shù)胤?，甚至不懂?dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，這就很難做好企業(yè)的海外并購(gòu)工作。

二、金融危機(jī)帶來(lái)的并購(gòu)契機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)

（一）金融危機(jī)帶來(lái)的并購(gòu)契機(jī)

1、外部限制條件放松。席卷全球的次貸危機(jī)在給我國(guó)帶來(lái)?yè)p失的同時(shí)也為我國(guó)企業(yè)“走出去”帶來(lái)了好的轉(zhuǎn)機(jī)。之前，由于相比于國(guó)外，我國(guó)的技術(shù)和資金都處于弱勢(shì)，外國(guó)企業(yè)瞧不起我國(guó)企業(yè)，不讓我國(guó)企業(yè)注資，我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)之路走得很是艱辛坎坷。如今，受這次次貸危機(jī)的影響，國(guó)外企業(yè)大多遭受重創(chuàng)，為求自保，其往往還會(huì)降低企業(yè)的并購(gòu)價(jià)格，減小我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)的障礙，特別是很多國(guó)外的中小型企業(yè)，在次貸危機(jī)的影響之下難以生存、更難以發(fā)展，因此在這個(gè)經(jīng)濟(jì)低谷期開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)不僅更容易實(shí)現(xiàn)，而且交易成本也較低；另外，由于之前我國(guó)的資本市場(chǎng)與外界相對(duì)處于隔絕，經(jīng)歷了次貸危機(jī)，所遭受的損失相比之下也較小，因此國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

2、國(guó)家政策支持。為進(jìn)一步落實(shí)“走出去”戰(zhàn)略，我國(guó)政府出臺(tái)多項(xiàng)措施支持我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)。2009年1月14日國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議審議通過(guò)的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行海外礦產(chǎn)資源收購(gòu)，并在金融、管理、資金等方面提出支持措施。2009年3月16日，商務(wù)部發(fā)布《境外投資管理辦法》，將境外投資審批權(quán)進(jìn)一步下放到地方政府。我國(guó)政府的這些措施，為我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供了強(qiáng)有力的政策支持。

同時(shí)，目前正在進(jìn)行的并購(gòu)貸款政策的開(kāi)放問(wèn)題也是一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題，盡管相關(guān)的操作細(xì)則還沒(méi)有確定。在國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)貸款是一個(gè)新名詞，國(guó)內(nèi)過(guò)去的法律規(guī)定，銀行是不能夠?yàn)橥顿Y活動(dòng)提供貸款支持的，而此次政策變化，對(duì)并購(gòu)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)對(duì)于并購(gòu)貸款政策的開(kāi)放絕對(duì)是一個(gè)好消息。

3、人民幣升值助力。人民幣升值在我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程中發(fā)揮著催化劑的作用。2005年7月21日央行匯改，宣布人民幣不再盯住單一美元，實(shí)行有管理的浮動(dòng)匯率制度，當(dāng)時(shí)美元折合人民幣的期末數(shù)為8.1080。到2008年12月人民幣匯率跌至6.8346，人民幣升值18.6%。人民幣由一直被低估逐漸向真實(shí)水平回歸。

根據(jù)阿利伯的“通貨區(qū)域論”觀點(diǎn)，一個(gè)國(guó)家的貨幣存在升值預(yù)期即持續(xù)堅(jiān)挺時(shí)，因?yàn)橥ㄘ浀囊鐑r(jià)因素，海外投資利潤(rùn)率通常要高于國(guó)內(nèi)企業(yè)，應(yīng)該加大對(duì)外投資。上世紀(jì)八十年代中期后的日本便是一個(gè)典型的成功案例。1985年的“廣場(chǎng)協(xié)議”致使日元大幅升值，1985～1990年五年間，日本企業(yè)總共發(fā)生21起500億日元以上的海外并購(gòu)，使得日本買(mǎi)到了大量的資源，從而有力地提升了日本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位，并由此得名“海外日本”。中國(guó)社科院經(jīng)濟(jì)所研究員袁鋼明就曾經(jīng)肯定：日元升值是日本走向強(qiáng)國(guó)的一個(gè)起點(diǎn)。從目前情況分析，人民幣的升值背景與上世紀(jì)八十年代日本因?qū)γ绹?guó)巨額貿(mào)易順差所遭遇到的來(lái)自美國(guó)的打壓導(dǎo)致日元被迫升值異曲同工。人民幣升值使得企業(yè)以更少的人民幣購(gòu)買(mǎi)海外資產(chǎn)，降低了企業(yè)的收購(gòu)成本。人民幣匯率相對(duì)其他貨幣較為堅(jiān)挺，我國(guó)資本市場(chǎng)的資本成本比較低，這樣增強(qiáng)了購(gòu)買(mǎi)者的信心。

4、維護(hù)外匯安全的需要。眾所周知，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分散理論，雞蛋不能放在一個(gè)籃子里。而按照央行公布的數(shù)據(jù)計(jì)算，2008年全年國(guó)家外匯儲(chǔ)備余額為1.95萬(wàn)億美元，美國(guó)國(guó)債資產(chǎn)占我國(guó)外儲(chǔ)的30%以上。2009年1月末，我國(guó)持有的美國(guó)國(guó)債較上月增加122億美元，總量達(dá)到7，396億美元，居各國(guó)持有美國(guó)國(guó)債總量首位。面對(duì)金融危機(jī)，如何合理利用這些外匯儲(chǔ)備，讓外匯儲(chǔ)備保值增值，成為急需解決的問(wèn)題。支持企業(yè)收購(gòu)海外資源無(wú)疑是合理利用外匯儲(chǔ)備的一種方式，對(duì)于維護(hù)我國(guó)的外匯儲(chǔ)備安全具有重要意義。

（二）金融危機(jī)影響下的跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。在金融危機(jī)的大環(huán)境下，跨國(guó)并購(gòu)的資金成本

雖然有所降低，但同時(shí)也伴隨著一些新的風(fēng)險(xiǎn)。金融危機(jī)下影響跨國(guó)并購(gòu)的最可能的風(fēng)險(xiǎn)即政治法律風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)達(dá)國(guó)家為維護(hù)自身利益而設(shè)置重重的貿(mào)易保護(hù)關(guān)卡，外匯管制使得資本和利潤(rùn)不能有效轉(zhuǎn)移等都會(huì)使企業(yè)蒙受損失。另外，資本籌集風(fēng)險(xiǎn)也是一個(gè)重要的影響方面，金融危機(jī)下的流動(dòng)性本就短缺，信貸困難。為此，更為嚴(yán)重的情況下，一旦企業(yè)的自有資金用于收購(gòu)而重新融資又出現(xiàn)困難，將會(huì)使企業(yè)的流動(dòng)性不足，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、對(duì)我國(guó)如何更好進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的建議

（一）加強(qiáng)政府公關(guān)，避免政治阻礙。我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)之前，一定要全面深入地了解東道國(guó)政治、法律、經(jīng)濟(jì)及人文地理等情況。政治是決定、制約和影響企業(yè)并購(gòu)的極其重要因素。政府在許多跨國(guó)并購(gòu)中扮演著重要的角色，使并購(gòu)目的與當(dāng)?shù)卣囊鈭D相吻合，并購(gòu)過(guò)程中，一定要做好政府公關(guān)，與目標(biāo)所在國(guó)政府保持良好的溝通，獲得他們的支持與配合。除此之外，我國(guó)政府也應(yīng)采取相應(yīng)的措施來(lái)應(yīng)對(duì)目標(biāo)國(guó)的政治責(zé)問(wèn)，保障我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的順利開(kāi)展。

（二）完善金融市場(chǎng)，拓展融資渠道。融資能力不強(qiáng)便無(wú)法給我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供有力的支持，因此必須采取措施拓展企業(yè)融資渠道，提高企業(yè)融資能力。如爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)海外分支機(jī)構(gòu)的融資支持，開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)氐娜谫Y市場(chǎng)，為海外并購(gòu)企業(yè)利用當(dāng)?shù)刭Y金創(chuàng)造條件；積極開(kāi)拓國(guó)際化的融資渠道；通過(guò)財(cái)政貼息等措施，以?xún)?yōu)惠的利率為項(xiàng)目提供長(zhǎng)期信貸或境外融資擔(dān)保等。

（三）選好目標(biāo)企業(yè)，進(jìn)行調(diào)查評(píng)估。并購(gòu)企業(yè)要進(jìn)行并購(gòu)的依據(jù)性分析和可行性論證，并在分析并購(gòu)所能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的基礎(chǔ)上選擇目標(biāo)企業(yè)。做出對(duì)外決策之前，充分了解收購(gòu)對(duì)象情況，以便于更好地把控其發(fā)展態(tài)勢(shì)；并將可能發(fā)生的影響因素進(jìn)行通盤(pán)的考慮，才能以不變應(yīng)萬(wàn)變。上汽作為第一個(gè)“吃螃蟹”者，不免會(huì)被螃蟹殼扎到，但其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)更值得借鑒。

（四）充分利用國(guó)家外匯儲(chǔ)備。我國(guó)的外匯儲(chǔ)備2008年末，已經(jīng)達(dá)到將近2萬(wàn)億美元，不斷惡化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和仍然大量增加的外匯儲(chǔ)備是我國(guó)政府最為撓頭的問(wèn)題。因此，合理有效地運(yùn)用外匯儲(chǔ)備在跨國(guó)并購(gòu)上不失為一個(gè)良好的選擇。我國(guó)提出并且已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施了提振國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)信心的4萬(wàn)億元投資計(jì)劃。與此同時(shí)，如果將外匯儲(chǔ)備投向其他欠發(fā)達(dá)國(guó)家的基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域，不僅可在衰退期“制造”需求，而且一定程度上可以消化我國(guó)的過(guò)剩產(chǎn)能。另外，將外匯儲(chǔ)備投向國(guó)外實(shí)體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，也可規(guī)避被迫過(guò)多持有美國(guó)債券帶來(lái)的貶值風(fēng)險(xiǎn)。

（五）盡早培養(yǎng)人才，做好文化整合。發(fā)展跨國(guó)并購(gòu)必須注重人才的培養(yǎng)。目前，我國(guó)企業(yè)大多是聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)來(lái)處理并購(gòu)事務(wù)，但并購(gòu)后的管理與控制問(wèn)題卻無(wú)法讓中介機(jī)構(gòu)來(lái)

替代。因此，我國(guó)企業(yè)在考慮海外并購(gòu)時(shí)，一定要注意培養(yǎng)跨國(guó)并購(gòu)與經(jīng)營(yíng)管理的跨國(guó)人才。海納百川，文化融合不容忽視。對(duì)于我國(guó)企業(yè)國(guó)際化運(yùn)作，整合能力是成功的關(guān)鍵。而能否讓被收購(gòu)企業(yè)認(rèn)同收購(gòu)企業(yè)的文化的能力也十分重要?？鐕?guó)收購(gòu)中硬件整合完成之后，文化整合是當(dāng)務(wù)之急，需要盡快進(jìn)行。并購(gòu)企業(yè)要建立雙方相互尊重、學(xué)習(xí)的平臺(tái)，不管是企業(yè)管理人員，還是普通員工都必須盡快樹(shù)立跨文化意識(shí)。并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)候，不能要求一步就位，而應(yīng)該按部就班，一步一個(gè)腳印的整合。軟件的好壞決定了硬件運(yùn)作的成敗，所以文化整合是跨國(guó)并購(gòu)中絕對(duì)不容忽視的一部分。

（作者單位：石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

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第四篇：論基于資源與能力的企業(yè)并購(gòu)

論基于資源與能力的企業(yè)并購(gòu)

內(nèi)容摘要：基于資源與能力的并購(gòu)日益成為企業(yè)成長(zhǎng)的重要模式。成功地實(shí)施并購(gòu)，必須解決好資源與能力的選擇、評(píng)價(jià)和并購(gòu)后資源與能力的保持、轉(zhuǎn)移擴(kuò)散、發(fā)展等問(wèn)題。本文從并購(gòu)動(dòng)因、資源與能力的價(jià)值評(píng)價(jià)、并購(gòu)后的價(jià)值實(shí)現(xiàn)、對(duì)中國(guó)企業(yè)的意義四個(gè)部分對(duì)基于資源與能力的并購(gòu)進(jìn)行分析研究。

關(guān)鍵詞：資源與

能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并購(gòu)戰(zhàn)略好范文版權(quán)所有

在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的背景條件下，單靠企業(yè)自身資源與能力的積累，已不足以支持其繼續(xù)成長(zhǎng)。我國(guó)企業(yè)必須突破自身資源與能力的限制，借助外力打破成長(zhǎng)的極限。并購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟都是可以選擇的方法，但在現(xiàn)有的世界產(chǎn)業(yè)分工體系下，戰(zhàn)略聯(lián)盟不足以改變我國(guó)企業(yè)在世界產(chǎn)業(yè)格局中的地位。只有通過(guò)基于資源與能力的并購(gòu)才能增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，掌控整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，達(dá)到上述目標(biāo)。

基于資源與能力的并購(gòu)動(dòng)因分析

并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)不是幫助企業(yè)獲得短期的戰(zhàn)術(shù)利益，而是幫助企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)的并購(gòu)動(dòng)因研究大都從企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度定義。

筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)基于資源與能力對(duì)并購(gòu)動(dòng)因進(jìn)行分析。這種分析能幫助企業(yè)評(píng)價(jià)并購(gòu)的價(jià)值，能使企業(yè)將注意力集中于那些可以幫助企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源與能力上，能更好地發(fā)揮資源與能力的效力。

由于企業(yè)的資源與能力主要分布于企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)或各種聯(lián)系之中，所以可以從價(jià)值活動(dòng)的角度，解釋基于資源和能力的企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因：

人力資源動(dòng)因。并購(gòu)行為的發(fā)生，可能由于被并購(gòu)企業(yè)擁有并購(gòu)企業(yè)想要的人力資本或管理團(tuán)隊(duì)或研發(fā)隊(duì)伍。

技術(shù)動(dòng)因。如果被并購(gòu)企業(yè)擁有某些專(zhuān)利技術(shù)、決竅和其他技術(shù)知識(shí)或技術(shù)創(chuàng)新能力，而當(dāng)這些技術(shù)或能力的開(kāi)發(fā)成本高昂，風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大或直接市場(chǎng)交易的成本過(guò)高時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)獲得此項(xiàng)資源或能力。

生產(chǎn)資源。被并購(gòu)企業(yè)擁有一定的生產(chǎn)設(shè)備（或地理位置）和生產(chǎn)能力，并購(gòu)企業(yè)可能出于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或壟斷或單純生產(chǎn)設(shè)備的考慮，產(chǎn)生并購(gòu)行為。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源。被并購(gòu)企業(yè)可能擁有市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售渠道或品牌等資源或卓越的營(yíng)銷(xiāo)能力，這些資源與能力可能是導(dǎo)致并購(gòu)行為發(fā)生的原因。

高效的運(yùn)作能力。被并購(gòu)企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)或整個(gè)企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)也可以是并購(gòu)行為發(fā)生的動(dòng)因所在。

并購(gòu)資源與能力的價(jià)值評(píng)價(jià)

在發(fā)生并購(gòu)行為之前，企業(yè)首先要解決的是，被并購(gòu)企業(yè)擁有的資源與能力的價(jià)值評(píng)價(jià)問(wèn)題。在評(píng)價(jià)資源與能力的價(jià)值時(shí)，可以考慮以下四種理論作出分析。

行業(yè)成功的關(guān)鍵因素理論。不同的行業(yè)，決定企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利的關(guān)鍵因素是不同的。技術(shù)類(lèi)行業(yè)成功關(guān)鍵因素是科研專(zhuān)家、工藝和產(chǎn)品創(chuàng)新能力、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)能力；制造類(lèi)行業(yè)成功關(guān)鍵因素是低成本生產(chǎn)、固定資產(chǎn)最高能力利用率、有技能勞工、低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)、低成本廠址、靈活的生產(chǎn)系列產(chǎn)品滿足顧客的要求等。這就決定了不同的資源與能力對(duì)企業(yè)成功的意義也是不同的。被并購(gòu)企業(yè)擁有的某些屬于行業(yè)成功關(guān)鍵因素的資源與能力，可能是并購(gòu)的誘因。所以企業(yè)可以利用該理論對(duì)并購(gòu)資源或能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論。波特認(rèn)為企業(yè)最基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種：低成本和差異化。企業(yè)可以通過(guò)控制成本驅(qū)動(dòng)因素或重構(gòu)價(jià)值鏈來(lái)獲取成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)可能通過(guò)正在開(kāi)展的價(jià)值活動(dòng)使企業(yè)更具有獨(dú)特性，也可用某種方法重構(gòu)價(jià)值鏈而增進(jìn)歧異化。

企業(yè)可以從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度評(píng)價(jià)被并購(gòu)企業(yè)資源與能力的價(jià)值。被并購(gòu)企業(yè)必須擁有某些資源與能力，無(wú)論它們的作用機(jī)制如何，都必須能幫助企業(yè)獲得低成本或歧異化的優(yōu)勢(shì)。

短板理論。短板理論認(rèn)為，企業(yè)必須找出自己這個(gè)木桶邊板中最短的一根，然后想方設(shè)法將其加長(zhǎng)，長(zhǎng)至跟其它邊板一樣長(zhǎng)，只有這樣，企業(yè)這個(gè)“木桶”才能裝最多的水。其理論實(shí)質(zhì)是要求企業(yè)找出自己最弱勢(shì)的一個(gè)部分，然后采取一些措施將其增強(qiáng)，使企業(yè)在各個(gè)方面達(dá)到理想的平衡狀態(tài)。如果被并購(gòu)企業(yè)擁有的某些資源或能力恰是并購(gòu)企業(yè)的弱勢(shì)所在，這些弱勢(shì)猶如短板一樣限定了企業(yè)的成長(zhǎng)。那么這些資源與能力就是有價(jià)值的。

核心能力理論。核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是在企業(yè)資源積累的發(fā)展過(guò)程中建立起來(lái)的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。如果在獲得被并購(gòu)企業(yè)的資源與能力后，并購(gòu)企業(yè)獲得了或發(fā)展了自己的核心能力，那這些資源與能力就是有價(jià)值的。核心能力理論強(qiáng)調(diào)揚(yáng)長(zhǎng)避短，抓住關(guān)鍵。短板理論則強(qiáng)調(diào)要補(bǔ)短。有些學(xué)者認(rèn)為兩者是矛盾的，實(shí)則不然，揚(yáng)長(zhǎng)并不排斥補(bǔ)短。

企業(yè)可以利用上述理論對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的資源與能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。

并購(gòu)后資源與能力的價(jià)值實(shí)現(xiàn)分析

資源與能力本身沒(méi)有價(jià)值。被并購(gòu)方的資源與能力不是企業(yè)并購(gòu)的終極目標(biāo)。如果并購(gòu)企業(yè)在成功實(shí)施并購(gòu)行為后，不能利用對(duì)方的資源建立或強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么這些資源與能力對(duì)企業(yè)就沒(méi)有價(jià)值。只有對(duì)被并購(gòu)的資源與能力進(jìn)行整合增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)才算成功。

整合是一個(gè)系統(tǒng)工程，它涉及到人力資源、生產(chǎn)、技術(shù)、流程、組織、文化和戰(zhàn)略等各方面的整合。無(wú)論哪個(gè)領(lǐng)域的整合，實(shí)際上都牽扯到資源與能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散以及資源與能力的發(fā)展。

并購(gòu)后資源與能

力的保護(hù)由于有形的資源與能力易于觀察、衡量，所以有形的資源與能力一般會(huì)得到很好的保護(hù)。如企業(yè)的財(cái)力資源、生產(chǎn)設(shè)備、土地等，這些資源與能力能夠較多地受到法律的保護(hù)。而企業(yè)內(nèi)部的隱性知識(shí)和聲譽(yù)資本等無(wú)形資源與能力，不易觀察和衡量，而它們可能正是被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值所在，所以無(wú)形資源與能力的保護(hù)，尤其困難和重要。保護(hù)的主要思路就是防止或減少轉(zhuǎn)移和消耗。轉(zhuǎn)移與消耗的機(jī)制主要有：人才流失、消極破壞、員工動(dòng)力不足、團(tuán)隊(duì)渙散和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手詆毀等。并購(gòu)前、中、后并購(gòu)企業(yè)都應(yīng)有充分的思想和行為上的準(zhǔn)備，有相應(yīng)的措施防止這些機(jī)制發(fā)揮作用，尤其要做好溝通和整合工作。

并購(gòu)后資源與能力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散。資源與能力必須在并購(gòu)雙方組織之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移才能為并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。哈斯巴斯那和杰米森將資源與能力好范文版權(quán)所有的轉(zhuǎn)移分為經(jīng)營(yíng)資源共享、職能技能轉(zhuǎn)移和一般管理技能轉(zhuǎn)移。經(jīng)營(yíng)資源轉(zhuǎn)移的例子包括合并銷(xiāo)售隊(duì)伍,共享生產(chǎn)設(shè)施,使用共同的商標(biāo)和品牌、辦公室或分銷(xiāo)渠道等,并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。職能技能可以是生產(chǎn)技能、營(yíng)銷(xiāo)技能、質(zhì)量管理技能、成本控制技能等。當(dāng)并購(gòu)雙方的一方或雙方能夠借助對(duì)方改善自己的一般管理技能,進(jìn)而增加它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí),一般管理技能即發(fā)生了轉(zhuǎn)移,并為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。在一般管理技能的轉(zhuǎn)移中,接受方的經(jīng)理會(huì)在戰(zhàn)略導(dǎo)向、資源配置、財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制或人力資源管理等一般管理問(wèn)題方面受到影響。在這三種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移中,最困難的是職能技能的轉(zhuǎn)移,其次是一般管理技能的轉(zhuǎn)移,而經(jīng)營(yíng)資源共享則是一種最簡(jiǎn)單直接的能力轉(zhuǎn)移。

資源與能力的擴(kuò)散主要指它們能在組織內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單位之間和不同價(jià)值活動(dòng)之間進(jìn)行復(fù)制或能夠擴(kuò)散到新領(lǐng)域。并購(gòu)企業(yè)必須創(chuàng)造某種資源與能力擴(kuò)散的條件和機(jī)制，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

并購(gòu)后資源與能力的發(fā)展。并購(gòu)企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷地發(fā)展資源與能力，特別是企業(yè)的核心能力。只有這樣企業(yè)才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資源與能力的發(fā)展可以通過(guò)整合和更新來(lái)實(shí)現(xiàn)。這里的整合是指資源與能力的整合，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)現(xiàn)有的資源與能力進(jìn)行整合，使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如索尼的微型化競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于許多不同技能的整合。除了整合之外，企業(yè)還必須不斷地更新其資源與能力。因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)有的資源與能力的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值都可能隨時(shí)間的推移而衰竭或被瞬間的結(jié)構(gòu)性革新所削減。更新資源與能力需要企業(yè)具有前瞻能力和持之以恒。企業(yè)必須對(duì)開(kāi)發(fā)和培育哪種新的資源與能力意見(jiàn)一致，負(fù)責(zé)建立新資源與能力的管理班子也要保持相對(duì)的穩(wěn)定性。這樣才能夠保證企業(yè)對(duì)新資源與能力持久的關(guān)注和集中力量。

越來(lái)越多的企業(yè)（和學(xué)者）傾向于從企業(yè)內(nèi)部的資源與能力方面尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。而企業(yè)本身原有的資源與能力常常不能令企業(yè)家們滿意。所以他們?cè)谂Πl(fā)展自身資源與能力的同時(shí)，也關(guān)注其他企業(yè)內(nèi)部，并試圖通過(guò)并購(gòu)等方式從企業(yè)外部獲得競(jìng)爭(zhēng)與成長(zhǎng)所需要的資源與能力。這是一種趨勢(shì)，也是我國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨的重大問(wèn)題。在實(shí)施這種戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)正確地評(píng)價(jià)并購(gòu)資源和能力的價(jià)值，對(duì)并購(gòu)的困難要有充分的認(rèn)識(shí)，做好物質(zhì)和思想上的準(zhǔn)備。并購(gòu)后企業(yè)要能實(shí)現(xiàn)資源與能力的保持、轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散及發(fā)展，否則并購(gòu)行為就無(wú)法取得預(yù)期效果。

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第五篇：論企業(yè)并購(gòu)中的文化整合與管理

摘要：在以往的并購(gòu)重組活動(dòng)中，人們往往重視了企業(yè)有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的合并重組，卻忽略了企業(yè)文化的合并融合，這在很大程度上影響了企業(yè)重組的順利進(jìn)行。本文分析了企業(yè)并購(gòu)中文化整合的模式以及并購(gòu)方選擇文化整合模式的影響因素，在此基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)在并購(gòu)中實(shí)施文化整合管理的方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu),企業(yè)文化,人力資源,整合

企業(yè)并購(gòu)中的文化整合對(duì)于企業(yè)成功地并購(gòu)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，企業(yè)只有在并購(gòu)過(guò)程中加強(qiáng)文化整合，才有可能保證并購(gòu)后企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

一、企業(yè)文化整合模式與選擇

1．企業(yè)文化整合模式

所謂企業(yè)文化整合，是指“兩個(gè)企業(yè)并購(gòu)后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過(guò)程”。不同的企業(yè)會(huì)以不同的方式進(jìn)行文化整合。根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的變化程度及并購(gòu)方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：吸納式、滲透式、分離式和消亡式。

吸納式文化整合模式是指被并購(gòu)方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤(pán)接受并購(gòu)方的企業(yè)文化，使并購(gòu)方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過(guò)長(zhǎng)期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購(gòu)方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購(gòu)企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時(shí)被并購(gòu)企業(yè)原有文化又很弱的情況。海爾集團(tuán)文化整合案例就是一個(gè)典型的吸納式文化整合模式。

滲透式文化整合模式是指并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種文化整合模式適合于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此都欣賞對(duì)方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。

分離式文化整合模式，顧名思義，在這種模式中被并購(gòu)方的原有文化基本無(wú)改動(dòng)，在文化上保持獨(dú)立。運(yùn)用這種模式的前提是并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方接觸機(jī)會(huì)不多，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。

文化消亡式整合模式，即被并購(gòu)方既不接納并購(gòu)企業(yè)的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時(shí)是并購(gòu)方有意選擇的，其目的是為了將目標(biāo)企業(yè)揉成一盤(pán)散沙以便于控制，有時(shí)卻可能是文化整合失敗導(dǎo)致的結(jié)果。無(wú)論是何種情況，其前提是被并購(gòu)企業(yè)甚至是并購(gòu)企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。

2．企業(yè)文化整合模式的選擇

文化整合模式具有多樣性，并購(gòu)企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來(lái)講，并購(gòu)企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。

企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略指并購(gòu)的目的及該目的的實(shí)現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購(gòu)目的、選擇并購(gòu)對(duì)象等。并購(gòu)目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。例如以追求企業(yè)在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購(gòu)，在文化整合時(shí)顯然與僅僅以財(cái)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下，并購(gòu)方會(huì)更多地干預(yù)被兼并企業(yè)，并且對(duì)它進(jìn)行更多的調(diào)整。并購(gòu)戰(zhàn)略類(lèi)型對(duì)文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購(gòu)方往往會(huì)將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對(duì)被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時(shí)，兼并方常常會(huì)選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時(shí)，選擇分離式的可能性較大。

企業(yè)原有文化對(duì)于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購(gòu)方對(duì)多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對(duì)于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類(lèi)型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對(duì)此十分贊同，甚至加以鼓勵(lì)與培養(yǎng)。因此，一個(gè)多元文化的并購(gòu)企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)富，往往允許被并購(gòu)者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性，不愿意被并購(gòu)企業(yè)擁有與之不同的文化。

綜合上面兩種因素，有四種不同的組合可供并購(gòu)企業(yè)選擇：①當(dāng)并購(gòu)發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)(如橫向兼并戰(zhàn)略)且并購(gòu)方是多元化企業(yè)時(shí)，可以選擇滲透式文化整合模式。此時(shí)，被并購(gòu)方將被允許保留部分企業(yè)文化，同時(shí)雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應(yīng)。②如果進(jìn)行橫向兼并的并購(gòu)方是單一文化企業(yè)，則可以選擇吸納式模式——向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化。③當(dāng)并購(gòu)發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時(shí)(如縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略)，容忍多元文化的并購(gòu)可以選擇分離式模式，而主張單一文化的并購(gòu)企業(yè)則很可能導(dǎo)致文化消亡式。因?yàn)樵谥鲝埼幕c管理方式上與本企業(yè)統(tǒng)一，而這種行為卻很容易激起被并購(gòu)方的反抗，導(dǎo)致并購(gòu)雙方的眾多矛盾與壓力，引致文化的渙散和并購(gòu)失敗。④如果并購(gòu)企業(yè)從并購(gòu)一開(kāi)始便計(jì)劃將目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)后拆散出售，則無(wú)論在何種兼并戰(zhàn)略下，都會(huì)選擇文化消亡式。

二、企業(yè)文化整合的管理

1．成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組

并購(gòu)后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡(jiǎn)單的事。因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺(jué)和不自覺(jué)的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會(huì)感覺(jué)到輕松、自在。而企業(yè)的并購(gòu)帶來(lái)的是思維模式的強(qiáng)烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊。這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開(kāi)放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過(guò)于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購(gòu)企業(yè)需要單獨(dú)組建一個(gè)整合領(lǐng)導(dǎo)小組。

小組成員可由并購(gòu)雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開(kāi)展工作。當(dāng)企業(yè)文化整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即可宣告解散。

2．選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式

企業(yè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組成立后，一個(gè)重要的工作就是選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時(shí)，如前所述，一般需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。

例如，當(dāng)并購(gòu)方采取橫向兼并戰(zhàn)略且是多元化企業(yè)時(shí)，可以考慮選擇滲透式文化整合模式。在這種模式中，首先應(yīng)分析并購(gòu)雙方文化的不同特點(diǎn)，努力尋求彼此文化上的相同點(diǎn)，吸收彼此文化的優(yōu)勢(shì)，發(fā)掘它們的長(zhǎng)處，相互融合，盡快建立一種更為強(qiáng)勁的企業(yè)新文化。

最近惠普與康柏合并一案的文化整合就是一個(gè)典型的滲透式文化整合模式。惠普和康柏是兩個(gè)文化截然不同的企業(yè)?；萜帐且粋€(gè)具有63年歷史的公司，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，惠普積累及建立了深厚的文化底蘊(yùn)——惠普之道：惠普擁有受人擁護(hù)的誠(chéng)信之道，依靠忠誠(chéng)地對(duì)待客戶(hù)，使惠普自成立以來(lái)一直保持著盈利。惠普的繁衍之道是值得信重個(gè)人、追求卓越成就、堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直、重視團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)靈活性及創(chuàng)造性。而康柏是一個(gè)年輕的計(jì)算機(jī)制造商?？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重于以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地強(qiáng)占市場(chǎng)為第一目標(biāo)，它的操作是靈活的，決策是迅速的?？蛋貑T工更傾向于著眼未來(lái)，不太看重程序，看準(zhǔn)了就行動(dòng)。在整合兩個(gè)企業(yè)文化時(shí)，惠普吸收了康柏文化的精華，使二者互相補(bǔ)充、充分融合，從而建立起了一種更加雄厚、更為強(qiáng)勁的企業(yè)新文化。這種新文化秉承了“惠普之道”的核心價(jià)值觀，發(fā)揚(yáng)了康柏機(jī)動(dòng)靈活、決策迅速的優(yōu)點(diǎn)，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強(qiáng)的創(chuàng)新力以及更快的行動(dòng)力。

3．加強(qiáng)溝通

在確定了文化整合模式并建立起新文化后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與被并購(gòu)企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)存在著一種“被并購(gòu)的企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)”的思想，這種思想將阻礙著被并購(gòu)企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于激勵(lì)被并購(gòu)企業(yè)共同營(yíng)造有利于合作的企業(yè)文化。因此，加強(qiáng)溝通便成為一種解決員工思想問(wèn)題、提高士氣的重要方式。

為了避免員工抗拒收購(gòu)，使被并購(gòu)企業(yè)員工能夠接受和認(rèn)同并購(gòu)后的新文化，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化，未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，說(shuō)明所建立的新文化的必要性。同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境，使他們?cè)谛睦砩嫌幸粋€(gè)適應(yīng)的過(guò)程，以逐漸接受新文化，促使并購(gòu)雙方的企業(yè)文化達(dá)到充分融合。

拿曾廣為推廣的“遼通模式”來(lái)說(shuō)，在遼通化工收購(gòu)錦天化工的過(guò)程中，早期錦天化工的很多員工也是想不通，認(rèn)為自己辛辛苦苦建立起來(lái)的現(xiàn)代化裝置，廠子20多億元的固定資產(chǎn)被別人所控制領(lǐng)導(dǎo)，況且自己又是大型企業(yè)、平級(jí)單位。因此，管理者、員工的思想顧慮比較大。遼通化工的領(lǐng)導(dǎo)在了解這種情況之后，親自到錦天化工與員工溝通交流，在處理許多問(wèn)題上都小心謹(jǐn)慎，不做大的變動(dòng)，使員工在心理上有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，逐漸接受遼通化工的經(jīng)營(yíng)管理模式，結(jié)果使錦天化的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)生了巨大的變化。

4．制定穩(wěn)定人力資源的政策

并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承﹩T工擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問(wèn)題，以向外流動(dòng)來(lái)躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購(gòu)的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無(wú)從談起。因此，留住人才、穩(wěn)定人才從而減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購(gòu)中文化整合管理的一個(gè)不可或缺的內(nèi)容。

這就要求并購(gòu)企業(yè)在文化整合管理的過(guò)程中制定一個(gè)穩(wěn)定人力資源的政策。一是明確對(duì)人才的態(tài)度。并購(gòu)企業(yè)對(duì)人才的態(tài)度將會(huì)影響被并購(gòu)企業(yè)員工的去留。如果并購(gòu)企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員將會(huì)感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任。二是并購(gòu)企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施。若有更好的任用條件，被兼并企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細(xì)的人才留任措施，常常成為收購(gòu)協(xié)商中，并購(gòu)雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。

1998年9月，合肥榮事達(dá)集團(tuán)公司在兼并重慶洗衣機(jī)總廠時(shí)在穩(wěn)定人力資源方面就做得很成功。并購(gòu)后，榮事達(dá)集團(tuán)公司宣告不減人員、不動(dòng)班子，承擔(dān)全部債務(wù)，保留原廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位，并決定把當(dāng)年利潤(rùn)用于增加員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)管理者，這一措施不僅留住了人才，還激發(fā)了所有在職員工的積極性，有效地開(kāi)發(fā)沉淀的人力資源，既實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡又留住了關(guān)鍵人才。

總之，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心已轉(zhuǎn)向人才的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。因此，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程不僅僅是企業(yè)間有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。如果說(shuō)，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)關(guān)鍵，并購(gòu)中的企業(yè)文化整合則是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的管理是個(gè)復(fù)雜過(guò)程，有效的企業(yè)文化整合管理又并不必然保證企業(yè)并購(gòu)成功；但無(wú)效的企業(yè)文化整合管理必然導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

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