第一篇：三鹿郡公成語(yǔ)

【成語(yǔ)】：三鹿郡公

【拼音】：sān lù jùn gōng

【簡(jiǎn)拼】：sljg

【解釋】：三鹿：合起來(lái)是“麤”（粗）字。形容人的粗心大意。

【出處】：唐·馮贄《云仙雜記?三鹿郡公》引《幽燕記》：“袁利見(jiàn)為性頑獷，方棠謂袁生已封三鹿郡公，蓋譏其太粗疏也?！?/p>

【順接】：公不離婆 公之于世 公之于眾 公之同好 公買(mǎi)公賣(mài) 公事公辦 公儀之操 公余之暇

【順接】：城北徐公 登明選公 砥節(jié)奉公 砥節(jié)守公 點(diǎn)滴歸公 廢私立公 割臂盟公 公門(mén)有公

【逆接】：不壹而三 倒四顛三 鼎足而三 隔二偏三 觀隅反三 接二連三 徑一周三 舉一反三

【逆接】：三三兩兩 三三五五 三三四四 三上五落 三下兩下 三不主義 三不拗六 三不足畏

第二篇：三鹿策劃

三鹿PET酸酸乳推廣記 為本文出題發(fā)布時(shí)間:2007-10-29 10:40:13 作者: 信息來(lái)源:阿里巴巴

在一個(gè)果乳飲料（調(diào)味乳飲料）全國(guó)龍頭企業(yè)的龍頭市場(chǎng)，在一個(gè)犧牲了無(wú)數(shù)同類產(chǎn)品的市場(chǎng)，在一個(gè)能讓娃哈哈主線產(chǎn)品之一的營(yíng)養(yǎng)快線黯然神傷的地方，一個(gè)新生產(chǎn)品，如何在領(lǐng)導(dǎo)品牌年銷售額幾千萬(wàn)的市場(chǎng)份額中分得一杯羹？3個(gè)月能做到嗎？

談起果乳飲料，快銷領(lǐng)域的都得承認(rèn)執(zhí)牛耳者是河北小洋人的“妙戀”。作為全國(guó)名牌，家門(mén)口的河北市場(chǎng)的份額自不消說(shuō)，尤其是河北第二大城市T市，T市總?cè)丝?04萬(wàn)，轄2市六區(qū)六縣，185個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)處于京津唐經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，屬于河北市場(chǎng)第二大城市，位于全國(guó)（地級(jí)市）百?gòu)?qiáng)市第68位。位置優(yōu)越，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，人均消費(fèi)水平較高，消費(fèi)需求旺盛，現(xiàn)代渠道發(fā)達(dá)，Z市經(jīng)經(jīng)銷更是小洋人的股東之一，市場(chǎng)之優(yōu)，銷售額之巨真實(shí)讓各個(gè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家又恨又嫉，年3000——6000萬(wàn)的銷量誰(shuí)不想分一杯羹？然而，經(jīng)過(guò)幾年的市場(chǎng)纏斗，從損失慘重的營(yíng)養(yǎng)快線到苦苦支撐盤(pán)踞一隅的東北優(yōu)格乳，在看看花還沒(méi)開(kāi)葉就蔫了的，潤(rùn)田，太子奶的乳果，伊利的優(yōu)酸乳，大洋孩的陽(yáng)光快線等等。也真是讓正在觀望的廠家食不知味。相反小洋人卻越斗越勇，加之高空攻勢(shì)不斷。牢牢地控制了市場(chǎng)。

就是這樣一個(gè)市場(chǎng)，是不是仍有同類產(chǎn)品進(jìn)入？答案是肯定的，市場(chǎng)是以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的，任何產(chǎn)品都不可能一勞永逸，有市場(chǎng)就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)。

2006年河北三鹿也投資果乳生產(chǎn)線，進(jìn)入調(diào)味乳領(lǐng)域，首發(fā)T市市場(chǎng)。但市場(chǎng)情況極不樂(lè)觀，經(jīng)銷商三個(gè)月僅進(jìn)貨一次1000件左右，放貨非常困難，已在市場(chǎng)上的也基本無(wú)動(dòng)銷。在此關(guān)口，Z被公司在外省調(diào)回，負(fù)責(zé)塑瓶產(chǎn)品在T 市的銷售工作。經(jīng)過(guò)縝密的市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)市場(chǎng)詳盡的了解，發(fā)現(xiàn)像小洋人這樣執(zhí)行大流通模式的企業(yè)之所以能夠異軍突起，雄霸市場(chǎng)，主要是依靠在調(diào)味乳市場(chǎng)的先入為主和強(qiáng)大的空中廣告優(yōu)勢(shì)。因此，雖然在大城市人們逐步趨向理性消費(fèi)，廣告對(duì)產(chǎn)生消費(fèi)的刺激越來(lái)越小的情況下，小洋人仍占據(jù)著廣告影響力較大的三四級(jí)市場(chǎng)的絕大數(shù)市場(chǎng)份額。通過(guò)敵我雙方的戰(zhàn)略分析發(fā)現(xiàn)，我們是有可能成功插入市場(chǎng)的，具體市場(chǎng)調(diào)研分析結(jié)果如下：

優(yōu)勢(shì)：（1）公司只設(shè)一名總經(jīng)銷，各縣區(qū)分銷商都是總經(jīng)銷的客戶，公司只需充分調(diào)動(dòng)總經(jīng)銷就能調(diào)動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)變化具有快速反應(yīng)能力和對(duì)市場(chǎng)搶奪的能力；靈活的渠道促銷手段、價(jià)格掌控、客情；能使本品處于優(yōu)先推薦率。

(.2)服務(wù)優(yōu)勢(shì)：配合經(jīng)銷商致力于打好服務(wù)牌，做到終端客戶無(wú)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品領(lǐng)先競(jìng)品一步；以客情制勝。

劣勢(shì)：（1）品牌力差，消費(fèi)者對(duì)本品認(rèn)可度差，消費(fèi)者高度認(rèn)可小洋人，整個(gè)市場(chǎng)簡(jiǎn)直是小洋人的天下，三鹿孤軍奮戰(zhàn)。

(2)市場(chǎng)啟動(dòng)較晚，分銷渠道初建、分銷商忠誠(chéng)度、運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、實(shí)力不如競(jìng)品；尤其是T 市北部縣區(qū)市場(chǎng)，作為小洋人的全國(guó)樣板，簡(jiǎn)直沒(méi)有本品操作空間，終端客戶甚至對(duì)小洋人以外的其他品牌排斥。(3)鋪貨率低、單點(diǎn)銷量差，終端周轉(zhuǎn)慢，終端庫(kù)存小，陳列形象差。

機(jī)會(huì)：(1)利用渠道促銷的手段，提升終端利潤(rùn)率，彌補(bǔ)小洋人產(chǎn)品所帶來(lái)的利潤(rùn)不足；做到終端客戶對(duì)本品“第一推薦”，憑推力快速提升銷量。

(2)利用人員推銷快速提升鋪貨率，社區(qū)推廣、免費(fèi)品嘗等；在商超渠道加大展示和陳列，增加三鹿調(diào)味乳飲料的市場(chǎng)氛圍。

(3)打好服務(wù)牌，保持“產(chǎn)品新鮮度”，終端定位“無(wú)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)”，防止終端市場(chǎng)引導(dǎo)期消化慢帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；

(4)T市南部縣區(qū)市場(chǎng)小洋人竄貨情況嚴(yán)重，經(jīng)銷商積極性不高。

威脅：(1)終端定位“無(wú)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)”，會(huì)造成相當(dāng)程度的調(diào)貨，在費(fèi)用不足，或管理不當(dāng)?shù)那闆r下，可能造成費(fèi)用超支。

(2)在在小洋人的大力度反擊下，本品費(fèi)用不足，造成市場(chǎng)半途而廢；最終被小洋人掃蕩連續(xù)幾個(gè)月的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

根據(jù)市場(chǎng)研究結(jié)論Z決定先練內(nèi)功，待機(jī)而動(dòng)，制定了以下工作思路：

1、加強(qiáng)經(jīng)銷商的員工培訓(xùn)和管理，實(shí)行提成獎(jiǎng)勵(lì)加末位淘汰制，使經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)，過(guò)渡到“接受經(jīng)銷商管理的公司團(tuán)隊(duì)”

2、調(diào)整、加強(qiáng)縣區(qū)經(jīng)銷商，通過(guò)返利、競(jìng)賽、獎(jiǎng)金等形式加大縣區(qū)經(jīng)銷商的積極性，同時(shí)培養(yǎng)其忠誠(chéng)度；加大管控力。

3、發(fā)揮人員能力，強(qiáng)力提升鋪貨率和終端陳列形象，同時(shí)，在商超和CA點(diǎn)上臨時(shí)促銷員加強(qiáng)終端攔截。

4、進(jìn)行社區(qū)推廣、免費(fèi)品嘗、宣傳乳品飲料知識(shí)、品嘗三鹿PET酸酸乳的優(yōu)質(zhì)口感等，增加PET酸酸乳產(chǎn)品氛圍、引導(dǎo)消費(fèi)。，提升三鹿的品牌力。

5、強(qiáng)化和完善售后服務(wù)體系和調(diào)整各級(jí)經(jīng)銷商的配送流程、調(diào)換貨流程、舊號(hào)處理流程；加大費(fèi)用的控制、老號(hào)處理的有效性，節(jié)約費(fèi)用；降低成本。

6、維護(hù)價(jià)格體系，保證終端的利潤(rùn)空間，同時(shí)使用有目的、靈活有效的促銷手段，提高鋪市率，提高市場(chǎng)推薦率和單店銷量。

思路有了，內(nèi)功硬了，Z打出了平分T市調(diào)味乳飲品天下的第一招：“趁火打劫”，準(zhǔn)確地切入了市場(chǎng)。作為大流通企業(yè)，業(yè)績(jī)的好壞和經(jīng)銷商有著很大的關(guān)系，公司關(guān)注力小，經(jīng)銷商在這個(gè)單品上的競(jìng)爭(zhēng)力就相對(duì)較小，所以就T市市場(chǎng)而言，北半部縣區(qū)市場(chǎng)都相當(dāng)發(fā)達(dá)，年銷售額都在五六百萬(wàn)，而且經(jīng)銷商和小洋人廠家有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，而T市南部縣區(qū)市場(chǎng)因市場(chǎng)較小，經(jīng)濟(jì)相對(duì)較落后。公司關(guān)注力也不夠，竄貨事件時(shí)有發(fā)生。根據(jù)走訪市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，目前L 市場(chǎng)經(jīng)銷商就因被鄉(xiāng)鄰F經(jīng)銷商竄貨，因公司處理緩慢，L經(jīng)銷商也砸價(jià)竄F 經(jīng)銷商的市場(chǎng)，一時(shí)間兩地市場(chǎng)終端價(jià)格七上八下，客戶人心惶惶，隨著公司的介入，兩地經(jīng)銷商都在相互指責(zé)，觀望，終端出現(xiàn)斷貨狀況，在此關(guān)口Z 出手了。

首先通過(guò)和分銷商溝通和走訪終端，確定了那些基本小洋人月銷量都在50件以上的重點(diǎn)終端客戶。減少T市北部縣區(qū)市場(chǎng)費(fèi)用，不惜以減少銷量為代價(jià)。集中優(yōu)勢(shì)資源，攜十地之力強(qiáng)攻F，L 兩地市場(chǎng)。做了兩項(xiàng)工作 一，對(duì)于小洋人的重點(diǎn)客戶，重金買(mǎi)斷貨架陳列對(duì)于撤下小洋人貨架陳列的客戶每月獎(jiǎng)勵(lì)100元的陳列費(fèi)用，對(duì)于不能撤下小洋人的終端客戶每月獎(jiǎng)勵(lì)80 元，但三鹿產(chǎn)品必須是小洋人的3倍以上。對(duì)于終端客戶而言，反正現(xiàn)在小洋人也沒(méi)多少貨，擺誰(shuí)的都是擺，賣(mài)誰(shuí)的也是賣(mài)，還有額外的收入。大多數(shù)終端客戶和我們簽署了陳列協(xié)議。二，每縣一人專門(mén)維護(hù)和客戶談好的貨架位置及面積，保證產(chǎn)品的豐滿度，因?yàn)橛邢喈?dāng)一部分 終端店老板是沒(méi)有信譽(yù)度的，唯利是圖，如果我們的產(chǎn)品有所銷售，貨架有了空位，小洋人已到貨，就會(huì) 上架的。所以我們要想盡一切辦法“幫助”店老板講信譽(yù)，那就要每個(gè)協(xié)議客戶貨架總是滿的。當(dāng)小洋人在竄貨事件解決完準(zhǔn)備上貨的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)，貨出不動(dòng)了。而我們的產(chǎn)品在一個(gè)月的巨大投入（整體市場(chǎng)費(fèi)用是非常低的）面前在F，L 兩地動(dòng)銷了。

小洋人面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑釁，其先不屑一顧，隨后大動(dòng) 肝火，在一個(gè)月即將結(jié)束之際，憑借小洋人的品牌優(yōu)勢(shì)也和終端客戶簽署了陳列協(xié)議，我們虛張聲勢(shì)一番“被迫”放棄了再續(xù)簽陳列協(xié)議，并且對(duì)那些猶豫之中，是否合小洋人簽協(xié)議的客戶，我們好言相勸促使他們簽署和小洋人的陳列協(xié)議。因?yàn)槲覀兊牡谝徊侥康囊呀?jīng)達(dá)到，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到了我們事先安排好的境地，第二招：借力打力

很快，小洋人的產(chǎn)品已經(jīng)壯觀的擺放在了終端客戶的貨架上，我們的第二招業(yè)已出手，進(jìn)行了為時(shí)兩個(gè)月的代號(hào)“金風(fēng)行動(dòng)”的消費(fèi)者拉動(dòng)活動(dòng)，空瓶換購(gòu)。具體內(nèi)容如下：

1、消費(fèi)者憑一只瓶裝酸酸乳空瓶加1.5元換取同等容量酸酸乳一瓶。

2、終端客戶憑空瓶加一元進(jìn)貨時(shí)給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商兌換，平時(shí)每周兌換一次，手續(xù)費(fèi)用0.5元/件當(dāng)場(chǎng)扣除。由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商當(dāng)場(chǎng)給予結(jié)算。

（操作細(xì)節(jié)略）

活動(dòng)一經(jīng)推出，受到了終端客戶的熱烈追捧，當(dāng)然這都在Z的意料之中，原因很簡(jiǎn)單，終端客戶和小洋人簽訂了陳列協(xié)議，一個(gè)月就是不賣(mài)貨也有穩(wěn)定的額外收入，而參加三鹿的換購(gòu)，就會(huì)有好處若干：一，因換購(gòu)的聯(lián)系性，消費(fèi)者再來(lái)?yè)Q瓶的時(shí)候，會(huì)帶動(dòng)其他產(chǎn)品銷售，二客戶光換瓶不銷售產(chǎn)品每瓶都有0.5元的收。在加上銷售差價(jià)，利潤(rùn)相當(dāng)可觀。三，一個(gè)小區(qū)內(nèi)只選一到兩家終端客戶作換購(gòu)活動(dòng)，無(wú)形中提升了該終端店的形象和競(jìng)爭(zhēng)力，（活動(dòng)中很多終端小店找到我們的分銷商和業(yè)務(wù)要求參加換購(gòu)活動(dòng)，但不能滿足我們故意設(shè)高的單批次進(jìn)貨量，無(wú)法參與此次活動(dòng)。同時(shí)為維護(hù)和小客戶的客情關(guān)系，為他們?cè)O(shè)計(jì)了小額的陳列獎(jiǎng)勵(lì)和促銷品支持，所以也都相安無(wú)事。）因?yàn)樾⊙笕速u(mài)與不賣(mài) 都有利潤(rùn)，無(wú)形中加大了終端客戶對(duì)本品的推薦力，隨著活動(dòng)如火如荼的展開(kāi)，很多已經(jīng)和小洋人簽了陳列協(xié)議的客戶，小洋人的貨架陳列反而不如我們，小洋人真是憋氣又窩火，陳列獎(jiǎng)一分不能少，結(jié)果既沒(méi)有形象又沒(méi)銷量。經(jīng)過(guò)調(diào)查兩地小洋人 經(jīng)銷商的 庫(kù)房產(chǎn)品已經(jīng)有兩三個(gè)月了，借助小洋人的渠道政策，我們活動(dòng)取得了空前的成功。

面對(duì)已經(jīng)過(guò)了兩三個(gè)月貨架期的庫(kù)存產(chǎn)品，小洋人坐不住了，在第三個(gè)月反擊了，令人郁悶的是，小洋人竟然也依葫蘆畫(huà)瓢，作起了終端換購(gòu)活動(dòng)，形式內(nèi)容和本品同出一轍，在調(diào)味飲品的準(zhǔn)消費(fèi)者人手一瓶的情況下，消費(fèi)者不會(huì)丟掉手中的本品空瓶，去買(mǎi)小洋人的產(chǎn)品，關(guān)鍵是三鹿的產(chǎn)品品質(zhì)是一流的，在產(chǎn)品品質(zhì)同質(zhì)化明顯的情況下，消費(fèi)者不會(huì)丟掉實(shí)惠去忠實(shí)一個(gè)本來(lái)就沒(méi)有忠實(shí)度可言的產(chǎn)品，起碼大部分消費(fèi)者不會(huì)。所以，雖然小洋人躺進(jìn)了部分終端店的貨架，但細(xì)心者會(huì)發(fā)現(xiàn)，在慢慢生塵。

隨后，D依靠在F，L 兩地市場(chǎng)的絕對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)周邊市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略性影響，從而成功地開(kāi)辟了自己的根據(jù)地。在唐山和小洋人南北對(duì)峙。進(jìn)入了良性循環(huán)。從而結(jié)束了小洋人獨(dú)占市場(chǎng)的歷史，應(yīng)該講，三鹿產(chǎn)品本身優(yōu)良的品質(zhì)是這次市場(chǎng)成功基礎(chǔ)。但是利用競(jìng)品的內(nèi)耗，市場(chǎng)管理松懈，進(jìn)行有針對(duì)性的打擊，往往有兵不血刃的效果。加之分析利用競(jìng)品的渠道政策加以優(yōu)化自身渠道政策，提高了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)越性就起到了事半功倍的功效，可以說(shuō)小洋人只所以在調(diào)味乳領(lǐng)域稱雄這么多年除了因?yàn)檫M(jìn)入調(diào)味乳飲料領(lǐng)域較早和廣告力度較大之外跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太弱和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品品質(zhì)不強(qiáng)也有很大的關(guān)系。

憑風(fēng)好借力，送君上青天。準(zhǔn)確觀察競(jìng)品弱點(diǎn)，集中打擊，借競(jìng)品之勢(shì)，揚(yáng)己之帆。只用兩招，三鹿就分了小洋人固守幾年的T市半壁江山。

第三篇：三鹿內(nèi)控分析

三鹿內(nèi)控分析

2007年,三鹿集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入100.16億元,同比增長(zhǎng)15.3%。但是這種高增長(zhǎng)背后隱藏的內(nèi)部控制及其環(huán)境問(wèn)題卻被嚴(yán)重忽視。從2007年12月份起,三鹿就陸續(xù)接到一些患泌尿系統(tǒng)結(jié)石病兒童家長(zhǎng)的投訴,一些媒體也開(kāi)始以“某品牌”影射三鹿,但是三鹿并未就此引起足夠重視,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制,導(dǎo)致事態(tài)日益惡化。據(jù)估計(jì),9.02億元的巨額醫(yī)療費(fèi)和賠款已經(jīng)造成三鹿集團(tuán)嚴(yán)重資不抵債。2008年12月25日,石家莊市委、市政府發(fā)布三鹿破產(chǎn)消息,破產(chǎn)裁定書(shū)已送達(dá)石家莊三鹿集團(tuán)有限公司,一個(gè)曾經(jīng)作為奶業(yè)龍頭的企業(yè)一夜之間消失。

由于三鹿嬰幼兒配方奶粉摻雜致毒化學(xué)物三聚氰胺曝光，三鹿集團(tuán)被迅速推向破產(chǎn)，引發(fā)“中國(guó)奶業(yè)的大地震”，田文華由此成為“中國(guó)乳業(yè)的罪人”。而在此之前，三鹿奶粉產(chǎn)銷量巨大，被譽(yù)為一直在快車道上高速行駛，創(chuàng)造了令人振奮的“三鹿速度”。然后，在企業(yè)瘋狂擴(kuò)張的背后，是內(nèi)控失效的潛在風(fēng)險(xiǎn)。三鹿之?dāng)≡谟趦?nèi)控的缺失。

內(nèi)控五要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

（一）內(nèi)部環(huán)境

該要素是內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)所在，涵蓋治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、公司文化、誠(chéng)信與道德觀等多方面內(nèi)容。

三鹿集團(tuán)的大股東享有56%的控股權(quán)，第二大股東是持有43%的股權(quán)，其余1%的零散股份由小股東持有。從表面上看，三鹿集團(tuán)具有形成良好治理的所有權(quán)結(jié)構(gòu)。但大股東三鹿乳業(yè)公司推行的是員工持股，并且由經(jīng)營(yíng)者持大股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，因此，三鹿集團(tuán)的實(shí)際控制人或者說(shuō)股權(quán)相當(dāng)分散。以田文華為代表的強(qiáng)勢(shì)管理層的存在，使得三鹿集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)演變成內(nèi)部人控制。

另外，我國(guó)的內(nèi)部控制基本規(guī)范中將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任才能作為聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，要求公司加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感，這對(duì)培育一個(gè)良好的環(huán)境氛圍，更好地發(fā)揮內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)防范作用有著積極的意義，而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)顯然非一朝一夕之功。資料顯示，三鹿集團(tuán)早在2008年3月就接到消費(fèi)者反映，但直到2008年8月三鹿已經(jīng)秘密召回部分問(wèn)題奶粉之時(shí)，卻仍然沒(méi)有將事件真相及可能產(chǎn)生的后果公之于眾，有媒體稱這種做法直接導(dǎo)致此后的一個(gè)多月里又有一批嬰兒食用了三鹿問(wèn)題奶粉。顯然此次事件在某種程度上檢驗(yàn)了三鹿集團(tuán)決策層的誠(chéng)信與道德觀。事實(shí)上除了三鹿集團(tuán)外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知這些不法分子通過(guò)添加三聚氰胺可通過(guò)檢測(cè)的技術(shù)人員、銷售給不法分子三聚氰胺化工原料的人員，都存在著只顧利益不顧消費(fèi)者健康的問(wèn)題，而這種環(huán)境因素可能才是真正導(dǎo)致此次事件的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。一般的公司內(nèi)部控制都是針對(duì)常規(guī)事項(xiàng)進(jìn)行設(shè)計(jì)的（如奶粉的營(yíng)養(yǎng)成分是否達(dá)標(biāo)等），而對(duì)例外事項(xiàng)（如添加三聚氰胺）則重視不足。這對(duì)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)提出了挑戰(zhàn)。食品加工公司除了對(duì)原料采購(gòu)、作品加工、存儲(chǔ)儲(chǔ)藏、物流配送等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、分析之外，還應(yīng)當(dāng)就最可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)設(shè)立應(yīng)對(duì)措施，例如風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)針對(duì)生產(chǎn)的奶粉原料中可能會(huì)含有那些有害物質(zhì)，原料提供者添加這些物質(zhì)的可能性以及消費(fèi)者食用這些物質(zhì)的后果嚴(yán)重性等進(jìn)行評(píng)價(jià)、排序，并從原料采購(gòu)、產(chǎn)成品的檢測(cè)驗(yàn)收等方面設(shè)定有針對(duì)性的指標(biāo)，以提高內(nèi)部控制的效率和效果。我國(guó)乳品加工廠一般沒(méi)有自己的奶源，主要采用的原奶采購(gòu)模式，就是“奶農(nóng)——奶站——乳企”，三鹿集團(tuán)也不例外。奶源短缺和競(jìng)爭(zhēng)激烈是近年來(lái)我國(guó)奶業(yè)發(fā)展的突出特征。沒(méi)有足夠的優(yōu)質(zhì)奶源，發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)就會(huì)放緩，而要取得優(yōu)質(zhì)奶源必須提高價(jià)格、嚴(yán)把質(zhì)量檢驗(yàn)關(guān)，否則，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)無(wú)限放大。不幸的是，三鹿集團(tuán)鋌而走險(xiǎn)，選擇了低價(jià)和放松質(zhì)量檢驗(yàn)。河北行唐縣一位參與奶站經(jīng)營(yíng)的農(nóng)民反映，蒙牛、伊利來(lái)行唐收奶，奶價(jià)一般比三鹿集團(tuán)貴0.10元甚至0.20元，其化驗(yàn)程序復(fù)雜，相對(duì)比較嚴(yán)格。

（三）控制活動(dòng)

控制活動(dòng)是建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要手段。按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理是確保產(chǎn)品質(zhì)量的一種最基本控制活動(dòng)，三鹿集團(tuán)違背業(yè)務(wù)流程的情況是存在的。2005年7月5日，天津市河西區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局執(zhí)法人員在一庫(kù)房?jī)?nèi)發(fā)現(xiàn)，“三鹿原味酸牛奶”生產(chǎn)日期是2005年7月6日。拆開(kāi)包裝箱后，里面一千克袋裝原味酸牛奶的生產(chǎn)日期也是6日。執(zhí)法人員在司機(jī)提供的發(fā)貨憑證上確定這批酸牛奶是在本月4日發(fā)出的。現(xiàn)場(chǎng)檢查表明，這批三鹿酸牛奶已經(jīng)涉嫌偽造生產(chǎn)日期。這即是三鹿“早產(chǎn)奶”事件。

根據(jù)警方抓獲的耿某介紹，在2007年底前向三鹿集團(tuán)銷售的牛奶就屢次因檢驗(yàn)不合格而被拒收。而三鹿集團(tuán)對(duì)這種“屢次不合格”牛奶的提供者居然沒(méi)有“誠(chéng)信記錄”，在其向牛奶中添加三聚氰胺，使得“問(wèn)題”奶進(jìn)一步演化為“毒奶”而順利通過(guò)檢測(cè)后沒(méi)有保持“合理懷疑”。

從事實(shí)看，三鹿集團(tuán)能夠在2007年前“屢次”查出耿某提供的牛奶不合格，說(shuō)明公司擁有嚴(yán)格的采購(gòu)驗(yàn)收制度并得到切實(shí)執(zhí)行，但如果能對(duì)日常控制活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)的部分不良信息進(jìn)行收集、整理，并對(duì)異?，F(xiàn)象（屢次不合格的原料提供者后來(lái)提供的都是合格原料）尋找合理解釋，以進(jìn)一步提高控制活動(dòng)的效率效果，則發(fā)現(xiàn)“耿某”類不法分子的伎倆并非全無(wú)可能。

重大風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件的應(yīng)急處理機(jī)制的失靈，是三鹿集團(tuán)存在的另一個(gè)重大問(wèn)題。三鹿集團(tuán)在對(duì)毒奶粉事件知情的情況下，繼續(xù)生產(chǎn)和對(duì)外銷售，導(dǎo)致事態(tài)擴(kuò)大。事情暴露后，三鹿集團(tuán)采取對(duì)媒體隱瞞和否認(rèn)的做法，從堅(jiān)決否認(rèn)到遮遮掩掩，從推卸責(zé)任到被迫道歉，在事件到了無(wú)法隱瞞的時(shí)候，才開(kāi)始產(chǎn)品的全面召回。

（四）信息與溝通

信息與溝通是建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要條件。在發(fā)展過(guò)程中，三鹿集團(tuán)的企業(yè)規(guī)模不斷膨脹，以致無(wú)法有效地管理企業(yè)。按食品安全法規(guī)定，食品安全事故的發(fā)生單位應(yīng)當(dāng)及時(shí)向事故發(fā)生地縣級(jí)衛(wèi)生行政部門(mén)報(bào)告。但三鹿集團(tuán)“長(zhǎng)期隱瞞問(wèn)題”，９月１５日“三鹿事件”曝光，三鹿集團(tuán)多次否認(rèn)自己奶粉出現(xiàn)問(wèn)題，并拿出“甘肅省質(zhì)檢局”的質(zhì)檢報(bào)告，證實(shí)無(wú)毒。但在同天晚上，“三鹿集團(tuán)”自打耳光，承認(rèn)自己700噸奶粉受到污染；聲譽(yù)基本為零，再無(wú)翻身的機(jī)會(huì)。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部監(jiān)督是建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要保證，包括日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督兩大方面。駐站員監(jiān)督檢查，是日常監(jiān)督中重要的一環(huán)，作為中國(guó)食品工業(yè)百?gòu)?qiáng)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭公司，三鹿對(duì)內(nèi)部監(jiān)督不能說(shuō)不重視，因?yàn)槠渥髌肥墙?jīng)過(guò)“1100道檢測(cè)”的。但是三鹿集團(tuán)未能落實(shí)到位，導(dǎo)致在原奶進(jìn)入三鹿集團(tuán)的生產(chǎn)企業(yè)之前被污染，缺乏對(duì)奶站經(jīng)營(yíng)者的有效監(jiān)督。

發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，修正與完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，專項(xiàng)監(jiān)督不可或缺。2004年，“大頭娃娃”事件沒(méi)有讓三鹿集團(tuán)警醒，只是看到農(nóng)村奶粉市場(chǎng)的外部擴(kuò)張，沒(méi)有將關(guān)注點(diǎn)放在內(nèi)部控制機(jī)制的完善上。2005年“早產(chǎn)奶”事件，三鹿集團(tuán)本應(yīng)開(kāi)展全面的業(yè)務(wù)流程專項(xiàng)大檢查，但除了將銷售部門(mén)有關(guān)人員調(diào)離崗位，對(duì)直接負(fù)責(zé)人扣除20%年薪之外，沒(méi)能從消除內(nèi)控隱患的角度去解決問(wèn)題。

內(nèi)部控制五大目標(biāo)

（一）合法合規(guī)性

合法合規(guī)是內(nèi)部控制的最低目標(biāo)。三鹿集團(tuán)身處關(guān)系國(guó)計(jì)民生的食品行業(yè)，不僅沒(méi)有信守承諾——向社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)乳制品，反而在市場(chǎng)和利潤(rùn)的利益誘惑面前，置合法合規(guī)性于不顧，在三鹿嬰幼兒奶粉里摻入大量的有毒化學(xué)原料“三聚氰胺”，致使數(shù)名嬰兒死亡。這種見(jiàn)利忘義、逆道而行的做法，是三鹿集團(tuán)悲劇的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

（二）資產(chǎn)安全性

資產(chǎn)安全是內(nèi)部控制的傳統(tǒng)目標(biāo)。三鹿集團(tuán)是曾經(jīng)的行業(yè)龍頭和銀行的優(yōu)質(zhì)客戶，2007

年底凈資產(chǎn)為12.24億元，資產(chǎn)負(fù)債率僅為24%。但隨著毒奶粉事件曝光，三鹿集團(tuán)近150億元無(wú)形資產(chǎn)瞬間灰飛煙滅。三鹿所有的奶粉在全國(guó)下架，接受顧客的退賠要求，全國(guó)所有的加工廠停產(chǎn)整頓。三鹿集團(tuán)的總負(fù)債保守估算接近20億元，最終破產(chǎn)。這表明違背合法合規(guī)底線的資產(chǎn)安全，是極其脆弱的，更是靠不住的。

（三）信息真實(shí)完整性

信息真實(shí)完整是內(nèi)部控制的永恒目標(biāo)。田文華曾強(qiáng)調(diào)，“誠(chéng)信對(duì)企業(yè)而言，就如同生命對(duì)于個(gè)人……”只可惜三鹿集團(tuán)言行不一，其信息披露沒(méi)能遵循誠(chéng)信原則。2008年6月，三鹿集團(tuán)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)奶粉中含有三聚氰胺，但管理層對(duì)新西蘭恒天然集團(tuán)要求采取的應(yīng)對(duì)措施置若罔聞，意圖瞞天過(guò)海。恒天然集團(tuán)因反映情況無(wú)果，最終直接向中國(guó)政府反映情況。不及時(shí)披露信息，甚至瞞報(bào)、謊報(bào)信息，三鹿集團(tuán)的信息目標(biāo)與內(nèi)部控制要求是背道而馳的。

（四）經(jīng)營(yíng)效率和效果性

經(jīng)營(yíng)效率和效果是內(nèi)部控制的核心。內(nèi)部控制是利潤(rùn)動(dòng)機(jī)的自然產(chǎn)物。三鹿集團(tuán)采取的是“牌子（三鹿集團(tuán)）+奶源（地方小乳品廠）”的經(jīng)營(yíng)策略，收購(gòu)地方加工廠、增資擴(kuò)產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)。但三鹿集團(tuán)旗下子公司、聯(lián)營(yíng)企業(yè)大多廠房破舊、設(shè)備簡(jiǎn)陋，資金投入、機(jī)器設(shè)備及內(nèi)部管理跟不上，奶源的衛(wèi)生安全管理處于盲點(diǎn)狀態(tài)，產(chǎn)品質(zhì)量管理水平大大降低，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、生態(tài)效益割裂，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷累積。這種飲鴆止渴式的經(jīng)營(yíng)效率和效果，使得內(nèi)部控制不過(guò)是虛妄之談。

（五）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)性

戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)。三鹿集團(tuán)制定了積極擴(kuò)張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，目標(biāo)是確保配方奶粉、力爭(zhēng)功能性食品和酸牛奶產(chǎn)銷量全國(guó)第一，液態(tài)奶及乳飲料保持前三位。但在全球性原奶危機(jī)的背景下，奶源短缺和競(jìng)爭(zhēng)激烈是近年來(lái)奶業(yè)發(fā)展的突出特征。1998-2006年，我國(guó)奶制品產(chǎn)量從60萬(wàn)噸增加到1622萬(wàn)噸，增長(zhǎng)近28倍，原奶供應(yīng)能力出現(xiàn)巨大缺口，沒(méi)有足夠的優(yōu)質(zhì)奶源，發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)就應(yīng)放緩。三鹿集團(tuán)盲目冒進(jìn)的結(jié)果，是欲速則不達(dá)。

三鹿集團(tuán)為我國(guó)企業(yè)敲響了警鐘:創(chuàng)建和諧的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境,關(guān)乎企業(yè)的盛衰榮辱和生死存亡。企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制的關(guān)鍵,確定了一個(gè)企業(yè)的基調(diào),它影響著整個(gè)企業(yè)內(nèi)部所有人員的控制意識(shí)。在三鹿集團(tuán)的案例中,如果該企業(yè)具有良好的內(nèi)部控制環(huán)境,就有可能降低“事件”發(fā)生的可能性。所以,企業(yè)應(yīng)從各個(gè)方面優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境,使企業(yè)能夠提高效率和功效,防患于未然,為企業(yè)健康運(yùn)行提供保障。

同時(shí)我們應(yīng)看到，內(nèi)部控制的實(shí)施遠(yuǎn)比想象中的復(fù)雜和困難。如何將內(nèi)部控制的要素、理念、框架、結(jié)構(gòu)與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，將內(nèi)控的設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、改進(jìn)真正落實(shí)，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)。尤其是內(nèi)部環(huán)境的培育問(wèn)題、內(nèi)部控制實(shí)施的內(nèi)在動(dòng)力問(wèn)題更非短期可見(jiàn)效的活動(dòng)。作為企業(yè)管理的有機(jī)組成部分，內(nèi)部控制不應(yīng)是空中樓閣，它應(yīng)該深植于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理之中。

第四篇：三鹿案例分析

對(duì)“從三鹿奶粉事件看企業(yè)的目標(biāo)選擇”案例的分析

石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司是“中國(guó)名牌產(chǎn)品”、先后榮獲全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、全國(guó)先進(jìn)基層黨組織、全國(guó)輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國(guó)質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)、科技創(chuàng)新型星火龍頭企業(yè)、中國(guó)食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)等省以上榮譽(yù)稱號(hào)二百余項(xiàng)?！叭埂逼放票辉u(píng)為最具價(jià)值品牌之

一、最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力品牌?！叭埂鄙虡?biāo)被認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”。

然而，九月份的三鹿奶粉事件震驚國(guó)內(nèi)外，如此強(qiáng)大的“中國(guó)名牌產(chǎn)品”竟因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題引發(fā)了中國(guó)奶制品業(yè)的強(qiáng)大“地震”，國(guó)民一時(shí)談奶色變??我國(guó)的企業(yè)管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，這不僅是我國(guó)企業(yè)管理的危機(jī)，也是我國(guó)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的缺乏、社會(huì)道德的缺失。.一、分析三鹿奶粉的危機(jī)管理方法的成敗

1、缺乏危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。建立強(qiáng)有力的危機(jī)處理機(jī)構(gòu)，是減輕危機(jī)殺傷力的重要保證。從這次事件看，三鹿正缺乏這樣一個(gè)能統(tǒng)領(lǐng)全局的組織機(jī)構(gòu)。在事件暴發(fā)之初，假如三鹿能有一個(gè)強(qiáng)有力的危機(jī)處理機(jī)構(gòu)，迅速行動(dòng)起來(lái)，不管人們的懷疑是否正確，而遵循“消費(fèi)者利益至上”原則，在第一時(shí)間叫停出售人們懷疑的問(wèn)題產(chǎn)品，并進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)。無(wú)論最終產(chǎn)品有無(wú)問(wèn)題都公之于眾，此舉都會(huì)給企業(yè)贏得負(fù)責(zé)任的形象。然而，三鹿并沒(méi)有成立這樣強(qiáng)有力的組織機(jī)構(gòu)，這是最大的失策，最終釀成了一場(chǎng)災(zāi)難。

2、缺乏應(yīng)對(duì)危機(jī)的處置方案。其實(shí)，三鹿如果早作反應(yīng)，盡快地展示自己負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，或許會(huì)使危機(jī)的影響程度減小很多。但是，三鹿從2008年8月就知道自己的奶粉出了問(wèn)題，但是一直用笨拙的手段去掩蓋其事實(shí)的真相。在危機(jī)發(fā)生前后，三鹿始終沒(méi)有形成一個(gè)富有實(shí)質(zhì)性和預(yù)見(jiàn)性的危機(jī)處理方案，來(lái)加以貫徹實(shí)施。以致最后公司副總裁出來(lái)宣讀“公開(kāi)信”及道歉都無(wú)濟(jì)于事。

3、缺乏有效溝通渠道。從整個(gè)事件看，三鹿沒(méi)有與社會(huì)公眾和有關(guān)媒體進(jìn)行卓有成效的溝通，贏得各界的理解和同情，這是三鹿致命的弱點(diǎn)。早在今年四月份就有媒體暴出食用“某品牌”奶粉導(dǎo)致嬰兒腎結(jié)石，而“某品牌”就是暗指三鹿。可是，三鹿卻沒(méi)有反應(yīng)。三鹿事件發(fā)生不久就已經(jīng)開(kāi)始著手考慮嬰幼兒賠償問(wèn)題，他們的目的在于安撫消費(fèi)者，一兩年內(nèi)不讓他們開(kāi)口。這說(shuō)明三鹿缺乏與消費(fèi)者和媒體有效溝通的渠道，日常經(jīng)營(yíng)中根本不注意收集市場(chǎng)、媒體、乃至消費(fèi)者等各方面的情報(bào)，也是三鹿失敗的最終原因。

4、形象修復(fù)能力差

形象修復(fù)理論建立在“個(gè)人或組織最重要的資產(chǎn)是它的聲譽(yù)”的假設(shè)之上，三鹿集團(tuán)為了其聲譽(yù)可以說(shuō)是不擇手段，從剛開(kāi)始的否認(rèn)事實(shí)、轉(zhuǎn)移視線，到逃避責(zé)任，以至到最后了還在為自己的事實(shí)狡辯。因此，三鹿集團(tuán)在這次危機(jī)處理中，是失敗的。

二、相應(yīng)可行性措施（社會(huì)責(zé)任和管理道德角度）

1、危機(jī)防范

危機(jī)防范是危機(jī)管理中最重要，成本代價(jià)最低的環(huán)節(jié)。企業(yè)危機(jī)

就象人生病一樣，只要平時(shí)主義身體健康，把健康擺在第一位，很多病痛我們都可以避免的。如果能夠正確看待企業(yè)危機(jī)嚴(yán)重性，企業(yè)有一套規(guī)范的防范意識(shí)，良好的預(yù)警系統(tǒng)，很多企危機(jī)是可以避免的。

（1）強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，組建企業(yè)內(nèi)部危機(jī)管理小組

危機(jī)管理由在公司內(nèi)部有影響力，能夠提出有效提出方案、能夠監(jiān)督策略的執(zhí)行的人員構(gòu)成。以蒙牛為例，蒙牛在檢查出三聚氰胺污染的第二天即9月17日董事長(zhǎng)即發(fā)布公開(kāi)講話，向消費(fèi)者道歉，誠(chéng)懇承認(rèn)錯(cuò)誤，并通過(guò)國(guó)家各大電視臺(tái)發(fā)布聲明對(duì)因食用幼兒奶粉的嬰兒負(fù)責(zé)到底。并且向內(nèi)部員工承諾如果處理不好這次危機(jī)就辭去其董事長(zhǎng)職務(wù)，由此可以看出，蒙牛集團(tuán)有一個(gè)完善的危機(jī)管理小組，并且有很強(qiáng)烈危機(jī)意識(shí)。在危機(jī)發(fā)生后的24小時(shí)不到的時(shí)間立刻作出策略，給予員工走出危機(jī)的信心，給予消費(fèi)者真誠(chéng)的道歉。

（2）危機(jī)管理小組要做好工作

危機(jī)管理小組要準(zhǔn)確評(píng)估危機(jī)，制定危機(jī)管理計(jì)劃，建立因處理危機(jī)要使用的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，并讓之流暢無(wú)阻礙，保證消息的第一時(shí)間發(fā)布，讓外界知道其化解危機(jī)的信心與實(shí)力。

（3）把握企業(yè)危機(jī)發(fā)生的外因與內(nèi)因

當(dāng)企業(yè)每一次出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候都不是空穴來(lái)風(fēng)，必須有內(nèi)因于外因想結(jié)合。此次三聚氰胺污染事件中，內(nèi)因是三鹿內(nèi)部人員玩忽職守，視生命如兒戲，不顧企業(yè)的職業(yè)道德和社會(huì)責(zé)任，使得三鹿最終走向毀滅。至于外因，則需要建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，通過(guò)事件最早期的觸發(fā)點(diǎn)預(yù)警，確認(rèn)危機(jī)是否一定會(huì)到來(lái)。以第一時(shí)間制定危機(jī)處理策略。

（4）建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)

危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的變數(shù)進(jìn)行分析及在可能發(fā)生危機(jī)的警源上設(shè)置警情指標(biāo)，及時(shí)捕捉警訊，隨時(shí)對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，對(duì)危害自身生存、發(fā)展的問(wèn)題進(jìn)行事先預(yù)測(cè)和分析，以達(dá)到防止和控制危機(jī)爆發(fā)的目的。

三鹿集團(tuán)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)危機(jī)監(jiān)測(cè)，搜集有關(guān)企業(yè)危機(jī)發(fā)生的信息，及時(shí)掌握企業(yè)危機(jī)變化的第一手材料，并且做到危機(jī)預(yù)測(cè)和預(yù)報(bào)，收集和整理信息，選擇適宜的方法作出判斷，以贏得危機(jī)處理的時(shí)間，達(dá)到危機(jī)預(yù)控，采取應(yīng)對(duì)措施和制定各種危機(jī)預(yù)案，以有效地避免危機(jī)的發(fā)生或盡量使危機(jī)的損失減少到最小。

2、危機(jī)的妥善處理

危機(jī)爆發(fā)以后，通常會(huì)產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，危機(jī)處理不當(dāng)會(huì)造成危機(jī)蔓延，小危害會(huì)在公司內(nèi)部波及各個(gè)部門(mén)，而大危機(jī)則會(huì)波及整個(gè)行業(yè)。我們只能通過(guò)科學(xué)有效手段去減少危機(jī)對(duì)企業(yè)帶來(lái)的損失，一切為以后企業(yè)品牌重建，乃至把危機(jī)轉(zhuǎn)化成商機(jī)。

（1）以最快速度啟動(dòng)危機(jī)處理計(jì)劃

危機(jī)一出現(xiàn)，企業(yè)就應(yīng)該立刻啟動(dòng)危機(jī)處理計(jì)劃，危機(jī)的具有持續(xù)性危害特征，需要盡快解決，早一天解決就減少一天損失?？纯疵膳５姆磻?yīng)，非常迅速。

（2）堵住危機(jī)的源頭

此次事件的源頭在于不法奶農(nóng)在原奶里摻假，導(dǎo)致奶粉帶毒。源頭找到后，三鹿應(yīng)該立刻停產(chǎn)整頓相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)線，能夠有效確保

不再發(fā)生類似事件。

（3）把公眾的利益放在首位上的原則

危機(jī)的爆發(fā)會(huì)涉及眾多人的利益，包括企業(yè)負(fù)責(zé)人，員工，客戶，還有消費(fèi)者。而處理危機(jī)的時(shí)候，應(yīng)該把公眾的利益放在最首位。企業(yè)靠公眾為生，靠公眾口碑面面相傳。可以說(shuō)，消費(fèi)者說(shuō)好了，才是真的好。成熟的企業(yè)必須有忠誠(chéng)的消費(fèi)者與穩(wěn)定的供應(yīng)商。而這些大眾的看法直接決定危機(jī)處理的效果，為了企業(yè)走出難過(guò)后不損失其忠誠(chéng)的消費(fèi)者，不讓其穩(wěn)定的供應(yīng)商倒閉，應(yīng)該優(yōu)先考慮他們的利益。而不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者利益。

（4）建立高速高效的信息傳播渠道

高速高效的信息傳播渠道，可以讓處于危機(jī)中的企業(yè)跟大眾面對(duì)面直接交流信息，企業(yè)應(yīng)盡快調(diào)查事情原因，弄清真相，并廣而告之，避免公眾的各種無(wú)端猜疑。讓大眾安心，放心?？梢越柚娨暸_(tái)，報(bào)紙，雜志，網(wǎng)絡(luò)等渠道公開(kāi)，讓大眾時(shí)時(shí)刻刻知道危機(jī)處理進(jìn)展，讓大眾也參與一份子，這將會(huì)成為將來(lái)化危機(jī)為商機(jī)的最重要資本。企業(yè)要告訴世界，面對(duì)危機(jī)，我們做了什么。盡量讓大眾去認(rèn)同，而不是推卸責(zé)任。

（5）充分發(fā)揮公證或權(quán)威性的機(jī)構(gòu)對(duì)解決危機(jī)的作用

利用權(quán)威機(jī)構(gòu)在公眾心目中的良好形象，處理危機(jī)時(shí)，最好邀請(qǐng)公證機(jī)構(gòu)或權(quán)威人士輔助調(diào)查，以贏取公眾的信任，這往往對(duì)企業(yè)危機(jī)的處理能夠起到?jīng)Q定性的作用。

（由于以下連個(gè)問(wèn)題與前面的問(wèn)題有一定的交叉之處，因此就簡(jiǎn)略到要點(diǎn)，如有疑問(wèn)，由小組成員負(fù)責(zé)解釋，在此不再詳述）

三、三鹿毒奶粉事件所帶來(lái)的管理啟示

1、以人為本，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，樹(shù)立社會(huì)責(zé)任觀，遵守法律法規(guī)

2、采用精細(xì)化管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，建立安全監(jiān)管體系，切實(shí)保

障食品安全。

3、樹(shù)立危機(jī)防范意識(shí)，盡可能預(yù)防危機(jī)的出現(xiàn)

4、妥善處理危機(jī)出現(xiàn)后的問(wèn)題

5、善于運(yùn)用強(qiáng)大的大眾傳媒

6、加強(qiáng)與權(quán)威機(jī)構(gòu)的合作

四、如何讓三鹿“起死回生”

1、妥善處理危機(jī)事件。

2、企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格監(jiān)管生產(chǎn)安全，杜絕質(zhì)量安全問(wèn)題。

3、舉辦富有良好效應(yīng)的公關(guān)活動(dòng)，豐富宣傳效應(yīng)。

4、請(qǐng)求官方權(quán)威機(jī)構(gòu)的介入。

5、非官方組織參與監(jiān)督。

第五篇：團(tuán)隊(duì)討論—三鹿

危機(jī)事件，發(fā)生的原因，危機(jī)發(fā)生初，發(fā)生中的處理，溝通如何，溝通中的障礙，危機(jī)處理的策略，結(jié)果，啟示

危機(jī)定義：危機(jī)就是在一定的風(fēng)險(xiǎn)條件下，具有發(fā)生的意外性、結(jié)果的破壞性和處理的緊迫性等特點(diǎn)的緊急事件。危機(jī)處理的原則

（1）及時(shí)性原則；（2）主動(dòng)性原則；（3）公眾利益至上原則；（4）誠(chéng)意性原則；（5）真實(shí)性原則。

危機(jī)溝通中的障礙：1）缺乏危機(jī)溝通意識(shí)，2）封閉式組織文化，3）缺乏預(yù)警系統(tǒng)，4）不善傾聽(tīng)，5）提供虛假信息，6）缺乏應(yīng)變能力。三鹿事件經(jīng)過(guò)：

(1)2008年9月10日之前，危機(jī)潛伏期

在這個(gè)階段里，三鹿集團(tuán)始終沒(méi)有通過(guò)正式的、權(quán)威的媒體發(fā)布任何信息，三鹿的沉默造成媒體與公眾的“關(guān)注度“越來(lái)越高，危機(jī)進(jìn)一步發(fā)展，由潛伏進(jìn)入爆發(fā)期。

(2)2008年9月11日-9月15日，危機(jī)爆發(fā)期

在這個(gè)階段里，三鹿從沉默開(kāi)始發(fā)出聲音，2008年9月11日上午做出回應(yīng)，但卻聲稱：“嚴(yán)格按國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)?！薄?月14日開(kāi)始，三鹿幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)通過(guò)新聞媒體“申辯“，與此形成鮮明對(duì)比的是媒體和公眾的聲音越來(lái)越大，特別是在政府權(quán)威的調(diào)查和決議下，三鹿終于開(kāi)始“坦承一自己的“罪行”，危機(jī)進(jìn)入蔓延期。

(3)2008年9月16日一9月30日，危機(jī)蔓延期

2008年9月16日，新聞聯(lián)播播出了“全國(guó)22家奶粉廠家69批次產(chǎn)品中檢出三聚氰胺”的新聞報(bào)道，這22家被涉及的企業(yè)也開(kāi)始坐不住了，之前的“信誓旦旦”轉(zhuǎn)日艮間化為灰燼。

(4)2008年10月一2009年1月22日，危機(jī)結(jié)束期

直到2009年1月22日法院的宣判，總算在政府行為層面上為此事做了一個(gè)了結(jié)。危機(jī)公關(guān)行為嚴(yán)重失策

三鹿應(yīng)對(duì)、處理危機(jī)的過(guò)程說(shuō)明其嚴(yán)重缺乏危機(jī)應(yīng)變能力。應(yīng)對(duì)危機(jī)，三鹿缺乏突發(fā)事件預(yù)警與防范機(jī)制、以及富有應(yīng)變能力的決策系統(tǒng)；危機(jī)發(fā)生時(shí)，三鹿的響應(yīng)能力低下，缺乏與公眾有效溝通的信息渠道，缺乏媒體管理和傳播策略。因此，身處危機(jī)中的三鹿根本無(wú)法“左右“媒體的報(bào)道行為，無(wú)力影響媒體的“議題”，更不用說(shuō)從自己的利益出發(fā)“修正“媒體的“議程”。危機(jī)發(fā)生后，也沒(méi)有通過(guò)各種媒體與公眾進(jìn)行溝通，進(jìn)行形象修復(fù)。這些策略的缺失造成了三鹿在危機(jī)事件中絕對(duì)被動(dòng)。

總體來(lái)看，三鹿公關(guān)行為失策的表現(xiàn)是：一是公共關(guān)系活動(dòng)缺乏必要的準(zhǔn)備；二是三鹿無(wú)休止地錯(cuò)過(guò)各種時(shí)機(jī)，忽略與媒體、公眾的信息交流；三是策劃不當(dāng)，損害公眾利益。危機(jī)處理對(duì)策 1.深入現(xiàn)場(chǎng)，了解事實(shí)。這是危機(jī)處理中最重要的一步，當(dāng)災(zāi)難來(lái)臨時(shí)，優(yōu)秀的公共關(guān)系人員及組織領(lǐng)導(dǎo)者必須具備良好的心理素質(zhì)，首先應(yīng)該保持鎮(zhèn)靜，接受既成的事實(shí)而不驚慌失措，然后應(yīng)迅速查明有關(guān)事故的基本情況。有時(shí)危機(jī)事件發(fā)生后，組織領(lǐng)導(dǎo)人還親自出馬。組織領(lǐng)導(dǎo)人親赴第一線，給人一種敢于負(fù)責(zé)，有能力、有誠(chéng)意解決危機(jī)的形象。

分析情況，確立對(duì)策。（1）對(duì)組織內(nèi)部的對(duì)策。（2）對(duì)受害公眾的對(duì)策。（3）對(duì)新聞媒介的對(duì)策。

標(biāo)本兼治，重塑形象。（1）確立新的公關(guān)目標(biāo)。從危機(jī)開(kāi)始發(fā)生起，公共關(guān)系人員就要識(shí)別和判斷危機(jī)的類型，掌握組織形象受損的程度，逐步明確重塑形象的目標(biāo)和內(nèi)容，為開(kāi)展新一輪的公共關(guān)系活動(dòng)做好充分的準(zhǔn)備。要根據(jù)造成危機(jī)的原因，全面總結(jié)以往組織危機(jī)應(yīng)變工作的問(wèn)題和經(jīng)驗(yàn)，分析在危機(jī)中與新聞媒介交往的情況，提出標(biāo)本兼治的方案。（2）加大信息傳播力度。危機(jī)事件往往是他們向公眾顯示其高超的傳播能力和生存能力的好時(shí)機(jī)。公共關(guān)系人員要抓住這一良機(jī)，采取各種形式，利用各種傳播媒介，展示組織能夠經(jīng)受挫折、堅(jiān)韌不拔的素質(zhì)和強(qiáng)大的凝聚力，進(jìn)一步擴(kuò)大組織的知名度、提高組織的美譽(yù)度。（3）誠(chéng)懇答謝社會(huì)各界。組織能夠渡過(guò)難關(guān)，得力于社會(huì)各界的協(xié)助和支持。不管他們處于何種動(dòng)機(jī)，客觀上都對(duì)組織有好處。因此，盡管眼下組織資金周轉(zhuǎn)十分困難，但仍然要采取多種形式表示答謝。

“三鹿”事件的啟示

1、產(chǎn)品質(zhì)量為本

產(chǎn)品是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的高低決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因而，三鹿的產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，是“硬傷”。但出現(xiàn)此種情況是，企業(yè)首先需要的是反省自己，從產(chǎn)品生產(chǎn)、制造、銷售過(guò)程入手，嚴(yán)格管理，及時(shí)向公眾表明自己改正錯(cuò)誤的決心和行動(dòng)。否則一味拖延，只能是“茍延殘喘”。任何一個(gè)負(fù)責(zé)人的企業(yè)都應(yīng)該首先把產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量放在首位，同時(shí)做相關(guān)的廣告、市場(chǎng)營(yíng)銷、公關(guān)活動(dòng)，從內(nèi)到外，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這是明智的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。

2、反應(yīng)迅速，不要拖延。

3、抓住危機(jī)公關(guān)的黃金72小時(shí)。越早處理，事態(tài)就越不會(huì)向無(wú)法控制方向演進(jìn)；越晚處理，事態(tài)就無(wú)法控制。與媒體真誠(chéng)溝通，不要試圖掩蓋真相。越是掩蓋，媒體越是猜測(cè)，越是猜測(cè)，失真度就越高。

從整個(gè)事件來(lái)看，“三鹿”的危機(jī)公關(guān)還是延續(xù)前幾年大頭娃娃奶粉事件的做法，上次 “三鹿”僥幸逃過(guò)一劫，只是近幾年，中國(guó)媒介環(huán)境已經(jīng)隨著網(wǎng)絡(luò)發(fā)展而極具變化，民眾對(duì)一個(gè)不講誠(chéng)信、品質(zhì)、良心的企業(yè)，不僅要讓它面對(duì)法律的審判，更要讓它面對(duì)良心的審判。必須開(kāi)辟正規(guī)消息發(fā)布渠道，避免謠言及誤傳。

4、內(nèi)部成立危機(jī)公關(guān)小組。2.3.5、對(duì)消費(fèi)者真誠(chéng)和真正負(fù)責(zé)任。

6、及時(shí)召回不合格產(chǎn)品。

7、企業(yè)迅速整改，請(qǐng)政府部門(mén)做檢測(cè)，對(duì)恢復(fù)合格質(zhì)量請(qǐng)政府做權(quán)威發(fā)布。最有效地應(yīng)對(duì)企業(yè)危機(jī)的手段莫過(guò)于建立完善的危機(jī)預(yù)警機(jī)制。最好最完善的危機(jī)公關(guān)是把公關(guān)危機(jī)“扼殺在搖籃中”。