第一篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀書心得

藍(lán)海戰(zhàn)略讀書心得

（一）：在藍(lán)海中探尋創(chuàng)新之路

《藍(lán)海戰(zhàn)略》是由歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）著名教授W.錢。金（韓）和勒妮。莫博涅（美）所著。此書于2005年由哈佛商學(xué)院出版社出版后，在世界范圍內(nèi)引起極大反響，被翻譯成43種語言，獲得《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷書、美國全國暢銷書和全球暢銷書的稱號(hào)，打破哈佛商學(xué)院出版社有史以來國際版權(quán)的紀(jì)錄。經(jīng)朋友推薦，幾年前看過這書，近日再次拾起，舊書新讀，另有一番感悟。

一、書中主要觀點(diǎn)

初讀此書，首先想到的就是何謂“藍(lán)海”.書中對(duì)此進(jìn)行了闡述?！八{(lán)海”是相對(duì)于“紅?！备拍疃?，故要談“藍(lán)?！睉?zhàn)略首先要厘清“紅海”的概念?！凹t?！笔侵赋錆M血腥競(jìng)爭(zhēng)的已知市場(chǎng)空間。紅海中的企業(yè)力求通過競(jìng)爭(zhēng)獲得更大的市場(chǎng)份額，隨著市場(chǎng)空間變得越來越擁擠，利潤增長的空間開始相應(yīng)減少，“卡脖子”式的競(jìng)爭(zhēng)最終把商海變成血色，因此稱之為“紅?！?而“藍(lán)海”是指尚未開發(fā)新的市場(chǎng)空間。在藍(lán)海中，需求是被創(chuàng)造出來的，是尚未被染指，蘊(yùn)含巨大利潤空間和發(fā)展?jié)摿Φ摹八{(lán)色”海洋。

書中主要有4個(gè)方面的觀點(diǎn)：第一，企業(yè)應(yīng)該把視線從傳統(tǒng)市場(chǎng)的供給一方移向需求一方。第二，企業(yè)應(yīng)該從向?qū)κ值母?jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為向買方提供價(jià)值的飛躍。第三，企業(yè)應(yīng)該通過跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素進(jìn)行篩選與重新排序。第四，要重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟市場(chǎng)巨大的潛在需求；要擺脫“紅?！备?jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)“藍(lán)?！笔袌?chǎng)，同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”.企業(yè)為了尋求持久、獲利性的增長，往往與其對(duì)手針鋒相對(duì)地競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而戰(zhàn)，為市場(chǎng)份額而戰(zhàn)，為實(shí)現(xiàn)差異化而戰(zhàn)。然而在目前過度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中，硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)只能令企業(yè)陷入血腥的“紅?！?在競(jìng)爭(zhēng)激烈的已知市場(chǎng)空間，和對(duì)手爭(zhēng)搶日益縮減的利潤空間。此書作者對(duì)我們熟悉的一切戰(zhàn)略成功的定律提出了挑戰(zhàn)，指出企業(yè)如果流連在紅海的競(jìng)爭(zhēng)之中，將越來越難以創(chuàng)造未來的獲利性增長。

“紅?！笔歉?jìng)爭(zhēng)極端激烈的市場(chǎng)，但“藍(lán)?！币膊皇且粋€(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，而是一個(gè)通過差異化手段得到的嶄新的市場(chǎng)領(lǐng)域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。為了論證觀點(diǎn)，作者以實(shí)例方式（英國熱水壺例子等）對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略做了生動(dòng)闡述。

二、藍(lán)海戰(zhàn)略于政府行政的現(xiàn)實(shí)啟示

幾年前初讀此書，更多的是從書中提到的商業(yè)規(guī)劃方面理解。再讀此書，結(jié)合黨校學(xué)習(xí)感受和廣東實(shí)際，卻又多了另一方面的思考。創(chuàng)新的方法與變革的理念是相通的，“藍(lán)海戰(zhàn)略”不只是適用于商業(yè)戰(zhàn)略的策劃實(shí)施，對(duì)政府部門的規(guī)劃與決策也有其影響與啟發(fā)。特別是剛剛召開的省第十二次黨代會(huì)中指出，我省正在由原來加快發(fā)展速度轉(zhuǎn)變?yōu)榧涌旖?jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，由原來規(guī)?？焖贁U(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣甙l(fā)展質(zhì)量和效益，提出要有新發(fā)展理念，崇尚創(chuàng)新，為全國推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略、構(gòu)建開放型經(jīng)濟(jì)新體制提供支撐。在此背景下，政府部門首先面臨的創(chuàng)新就應(yīng)是思想理念的變革。政府部門在與公眾溝通之時(shí)，應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維觀念，從顧客即社會(huì)公眾的角度出發(fā)，了解公眾的所思所想，才能做出有效決策。我們的改革面臨的許多深層次問題，破題之道亦可引入“藍(lán)海戰(zhàn)略”.有的領(lǐng)域可考慮另辟蹊徑，重建產(chǎn)業(yè)邊界，開創(chuàng)市場(chǎng)巨大的潛在需求。例如阿里巴巴與政府部門間的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新模式，政府部門運(yùn)用大數(shù)據(jù)進(jìn)行了更有效的行政管理，公安部門引入百度數(shù)據(jù)進(jìn)行交通管理的疏導(dǎo)。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與智能制造互為發(fā)展，利用大數(shù)據(jù)分析破解工業(yè)發(fā)展的掣肘點(diǎn)，創(chuàng)造發(fā)展的新機(jī)遇。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”思維亦可應(yīng)用于政府規(guī)劃戰(zhàn)略的創(chuàng)新。藍(lán)海戰(zhàn)略中提出開創(chuàng)藍(lán)海一般有兩個(gè)基本方法，第一種是創(chuàng)造一種全新行業(yè)，如EBAY的在線商務(wù)。第二種是在紅海內(nèi)部開創(chuàng)藍(lán)海，這也是更為普通和經(jīng)常采用的方法。以當(dāng)下中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移為例，小企業(yè)以小家電制造和服裝制造業(yè)為主，其轉(zhuǎn)型升級(jí)首要解決的是技術(shù)人才和生產(chǎn)基礎(chǔ)的匱乏，如果只是依靠政府培養(yǎng)和設(shè)備引進(jìn)，付出的成本和代價(jià)必然是高昂的。這些傳統(tǒng)行業(yè)歷經(jīng)多年發(fā)展，已然是競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤增長空間減少的紅海。如何創(chuàng)新開辟藍(lán)海，可在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上跨越邊界，重新組合開辟一片藍(lán)海。譬如書中提及的電熱茶壺案例，從供求轉(zhuǎn)向需求方，考慮客戶需要，開創(chuàng)有創(chuàng)意的理念，生產(chǎn)出更加符合和滿足客戶需要的產(chǎn)品。轉(zhuǎn)換的成本不高，但是創(chuàng)造了新品牌價(jià)值，獲取了更高利潤。政府部門可在政策上予以支持和引導(dǎo)中小企業(yè)開辟產(chǎn)業(yè)藍(lán)海，將沒落的夕陽產(chǎn)業(yè)變成創(chuàng)新的朝陽行業(yè)。這實(shí)際上也是和供給側(cè)改革的要求和方向是一致的，藍(lán)海的戰(zhàn)略意義或許就在于此。

藍(lán)海戰(zhàn)略讀書心得

（二）：

假如諾基亞一直抱守紅海的話——《藍(lán)海戰(zhàn)略》

文/編輯 張艦心

看過《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書后，對(duì)如今的商場(chǎng)有了全新的認(rèn)知，以前僅局限于事物的表面，一個(gè)企業(yè)只要能夠正常的運(yùn)營就能得到相應(yīng)的利潤，不會(huì)有多大的風(fēng)險(xiǎn)，看不到它潛在的危機(jī)?，F(xiàn)今遠(yuǎn)不是這樣了，在這個(gè)世界經(jīng)濟(jì)暴破的時(shí)代，只想求得一時(shí)的安逸，不去謀求長遠(yuǎn)的發(fā)展，那是很難在如今的商場(chǎng)立足的，更何況現(xiàn)在的“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”競(jìng)爭(zhēng)是如此的激烈，沒有一個(gè)完善的戰(zhàn)略與認(rèn)知，要想從商海中脫穎而出是不易的。

創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。

其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅?！敝械牟珰ⅲ€應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。

“時(shí)移則事易，因?yàn)橹畟洹?客戶的需求隨著時(shí)代的發(fā)展在不斷變化，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場(chǎng)的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方，也就是與其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品?？缭浆F(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！报C已知市場(chǎng)空間–的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)“藍(lán)海 ”–新的市場(chǎng)空間。

一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。

假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”.這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。

藍(lán)海戰(zhàn)略讀書心得

（三）觀云者說

壯士斷腕，需踏血前行

——讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》后基于國內(nèi)鋼筆市場(chǎng)的思考

藍(lán)海戰(zhàn)略一詞，對(duì)于我們這些不接觸市場(chǎng)運(yùn)作和企業(yè)經(jīng)營管理的政府機(jī)關(guān)工作人員來說，確實(shí)十分的陌生，通讀全書后，對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略有了些許淺薄的認(rèn)知，使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念有了更新的理解。

藍(lán)海戰(zhàn)略，乍一聽不明白是什么意思，但用近義詞“另辟蹊徑”來解釋，相信大多數(shù)人一看就懂。書中引入的藍(lán)海概念是與紅海相對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)如今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng)，流的血把海染紅了，所以稱為紅海；而藍(lán)海指的是現(xiàn)如今還不存在的新興產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們?nèi)ラ_辟，因?yàn)檫€沒有人接觸過這片海，所以它是海洋的原色，()故稱之為藍(lán)海。藍(lán)海戰(zhàn)略是一種有別于紅海戰(zhàn)略的創(chuàng)新思維，它能帶給市場(chǎng)一股清新的空氣，讓企業(yè)知道如何更好地去開發(fā)更利于自己生存的市場(chǎng)空間。

且問在現(xiàn)如今殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，該如何另辟蹊徑尋求企業(yè)發(fā)展的新思路？金教授和莫博涅教授在《藍(lán)海戰(zhàn)略》中為企業(yè)指出了一條通向未來增長的新路——要求企業(yè)把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍。通俗點(diǎn)說就是從和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有客戶轉(zhuǎn)向開墾非客戶這塊處女地，因?yàn)闈M足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種做法把許多企業(yè)的現(xiàn)有利潤都?jí)旱阶畹?，血都快放干了，不得不在紅海里掙扎以求得一線生機(jī)。

開創(chuàng)藍(lán)海，就是要壓低成本，同時(shí)提升買方所獲得的價(jià)值，開發(fā)非客戶。書中主要講了四個(gè)做法：

1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需雙方都認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)脑兀纯纯梢蕴蕹裁匆越档统杀荆?/p>

2、看看哪些元素可以降低標(biāo)準(zhǔn)；

3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)到吸引非客戶的目的；

4、看看需要增加哪些新元素以達(dá)到另辟蹊徑的目標(biāo)。

中國很多曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的民族品牌都在紅海里苦苦掙扎，迄今為止已被外企收購一半以上，剩下的一半里又有將近三分之二，被時(shí)間淹沒在了紅海里。請(qǐng)看一組網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)：

1、中華牙膏：雖然仍是綠色包裝，但中華牙膏已然不再是我們小時(shí)候的記憶。1994年1月，荷蘭聯(lián)合利華取得上海牙膏廠控股權(quán)，上海聯(lián)合利華牙膏有限公司成立。中華品牌經(jīng)營權(quán)租賃給聯(lián)合利華公司。

2、大寶：2008年7月30日，強(qiáng)生（中國）投資有限公司宣布，收購大寶事項(xiàng)已經(jīng)獲得了相關(guān)政府部門的批準(zhǔn)，大寶成為該公司旗下全資子公司。

3、銀鷺：銀鷺是福建省一家家族式食品企業(yè)，旗下?lián)碛秀y鷺八寶粥與花生牛奶等產(chǎn)品，資料顯示，其2010年的銷售額約合54.6億元。2011年9月，商務(wù)部正式通過雀巢收購銀鷺食品集團(tuán)（“銀鷺”）60%股權(quán)案的經(jīng)營者集中反壟斷審查。在9月8日的廈門投洽會(huì)上，雀巢這家全球食品行業(yè)巨頭最終如愿以償，將以生產(chǎn)八寶粥和花生牛奶聞名的食品企業(yè)銀鷺收入囊中。

4、小護(hù)士：創(chuàng)立于1992年。據(jù)AC尼爾森的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，小護(hù)士的品牌認(rèn)知度高達(dá)99%,2003年的市場(chǎng)份額達(dá)4.6%,是中國第三大護(hù)膚品牌。2003年底法國歐萊雅收購小護(hù)士。

5、英雄鋼筆。創(chuàng)立于1931年，曾是風(fēng)靡全國的書寫工具，如今隨著電子產(chǎn)品和中性筆的普及，鋼筆的市場(chǎng)需求在越來越少，英雄鋼筆的主業(yè)也由此不斷萎縮。英雄也曾嘗試過自救轉(zhuǎn)型，然而由于體制和經(jīng)營管理的原因，最終都無一成功。

因?yàn)樽罱芯夸摴P比較多，所以在看完《藍(lán)海戰(zhàn)略》后，對(duì)國內(nèi)鋼筆市場(chǎng)有了一些新的思考。

世界上與英雄年代相近創(chuàng)立的知名鋼筆品牌，有德國的萬寶龍（創(chuàng)立于1906年），意大利的奧羅拉（創(chuàng)立于1919年），萬寶龍和奧羅拉直到現(xiàn)在還一直備受追捧，而英雄卻淪落到賤賣股權(quán)的地步。作為曾經(jīng)英雄鋼筆的熱衷消費(fèi)者，究其沒落的根本原因，是因?yàn)橛⑿垆摴P自身品控不斷下降、面對(duì)中性筆的沖擊無能為力以及無法滿足國民日漸高漲的奢侈品消費(fèi)需求。隨著國門的打開，越來越多的國外鋼筆品牌沖擊中國市場(chǎng)，英雄鋼筆轉(zhuǎn)型失敗導(dǎo)致技術(shù)流失，造成品控下降，品牌升級(jí)困難，又盲目跨界經(jīng)營，最后導(dǎo)致股權(quán)被賤賣等惡性循環(huán)，要不是國企的背景支撐著，現(xiàn)在也是紅海里的一具“浮尸”了。

對(duì)于英雄鋼筆，可謂是哀其不幸、怒其不爭(zhēng)，原本只能靠著低價(jià)吸引眼球，對(duì)消費(fèi)者反饋的筆身漏墨、爆桿等質(zhì)量問題視而不見（相信英雄內(nèi)心的小人是這樣想的：我都已經(jīng)這么便宜了，你還想怎樣），新品上市浮而不實(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)毫無創(chuàng)新、生搬照抄，導(dǎo)致本土作戰(zhàn)的時(shí)候，低端市場(chǎng)被中性筆取代，高端市場(chǎng)又競(jìng)爭(zhēng)不過萬寶龍、百利金、奧羅拉等國際知名品牌，最后只能走向衰落。

鋼筆領(lǐng)域的藍(lán)海戰(zhàn)略，其實(shí)早在30年前就有了雛形，萬寶龍也曾經(jīng)面臨英雄鋼筆這樣的窘境。為了拓展業(yè)務(wù)，萬寶龍開始擴(kuò)充鋼筆的產(chǎn)品線，嘗試生產(chǎn)中低價(jià)位的鋼筆，而這次錯(cuò)誤的決策也嚴(yán)重?fù)p害了萬寶龍的品牌價(jià)值，一向堅(jiān)持高端定價(jià)的萬寶龍鋼筆也遭遇過在文具店清倉處理的窘境。直到1987年，瑞士歷峰集團(tuán)收購了萬寶龍，而當(dāng)時(shí)有工程師背景的前任CEO諾伯特也開始對(duì)萬寶龍進(jìn)行品牌改造。首先諾伯特要求工廠在堅(jiān)持品質(zhì)的同時(shí)融入藝術(shù)元素，并融合雕鏤彩繪、寶石鑲嵌等古老的工藝制筆方法；此外萬寶龍把全部精力集中在高端產(chǎn)品線上，以壯士斷腕的魄力將中低價(jià)位的產(chǎn)品全部砍掉，并將鋼筆價(jià)格提高一倍以上，以高價(jià)位策略拯救品牌形象。也正是這次“把技術(shù)變藝術(shù)、把量產(chǎn)變限量”的品牌改造挽救了萬寶龍，在歸屬歷峰集團(tuán)旗下之后，萬寶龍的業(yè)績開始持續(xù)上升。

萬寶龍有明確的產(chǎn)品定位和目標(biāo)客戶定位，它的設(shè)計(jì)和品牌推廣活動(dòng)在堅(jiān)持品牌定位的同時(shí)，也會(huì)針對(duì)不同客戶群而有所調(diào)整。在銷售產(chǎn)品的同時(shí)，也始終與文化藝術(shù)相結(jié)合，巧妙運(yùn)用“不易得”的心理技巧，推出限量版產(chǎn)品（如藝術(shù)贊助人系列，價(jià)格從不低于五位數(shù)）。

“不管產(chǎn)品線如何豐富，必須保證所有產(chǎn)品都是值得世代相傳、具有永恒價(jià)值的奢侈品”.——這是萬寶龍的堅(jiān)持，也鑄就了它的輝煌。

話題回到我國的英雄鋼筆，商務(wù)部早在2006年就啟動(dòng)了“振興老字號(hào)工程”,計(jì)劃通過將符合條件的企業(yè)認(rèn)定為中華老字號(hào)，對(duì)其進(jìn)行扶持?！吨腥A老字號(hào)認(rèn)定規(guī)范》規(guī)定的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)很多，包括品牌創(chuàng)立于1956年以前、傳承獨(dú)特的產(chǎn)品、技藝或服務(wù)等7項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。能否重視并長期重視老品牌的重振，考驗(yàn)著地方政府的魄力及財(cái)力，復(fù)興老品牌并不能實(shí)現(xiàn)短期的經(jīng)濟(jì)效益，但長期下來對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)實(shí)力和文化魅力一定會(huì)有所提升。經(jīng)濟(jì)振興方面的話題過于沉重，而且鄙人水平及能力也有限，網(wǎng)上對(duì)于英雄鋼筆的案例分析已經(jīng)足夠多，作為一位民族品牌支持者及鋼筆愛好者，在看完《藍(lán)海戰(zhàn)略》后，針對(duì)英雄鋼筆只想談?wù)動(dòng)脩趔w驗(yàn)和改進(jìn)建議。

藍(lán)海戰(zhàn)略主要有四點(diǎn)做法，其中兩點(diǎn)強(qiáng)調(diào)要找出現(xiàn)有產(chǎn)品供需雙方都認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)脑?，看看可以剔除什么以降低成本，再看需要增加哪些新元素以達(dá)到另辟蹊徑的目標(biāo)。要重振英雄鋼筆，首先要提高的就是品控，不能再出現(xiàn)10支英雄鋼筆，10種質(zhì)量問題的情況；其次可以借鑒萬寶龍的經(jīng)驗(yàn)，砍掉不暢銷或者根本打不開市場(chǎng)的產(chǎn)品，只做經(jīng)典款及暢銷款（經(jīng)典款如曾經(jīng)趕超派克的英雄100），鋼筆材質(zhì)上可以與時(shí)俱進(jìn)的采用現(xiàn)如今比較前沿的環(huán)保材料；再次，作為少數(shù)能使用一輩子的工具，鋼筆的筆尖質(zhì)量及打磨方式是鋼筆的靈魂。日本非常出名的鋼筆寫樂長刀研，由長原宣義先生開創(chuàng)，賣點(diǎn)就是筆尖。特殊的打磨方式令長刀研筆尖寫出的文字筆畫有明顯的粗細(xì)變化，能夠?qū)懗鼋咏P筆觸的漢字，長原先生傾盡64年光陰，只為磨好當(dāng)代人幾乎不曾接觸的鋼筆筆尖，他磨出的筆尖搭配寫樂五花八門的華麗筆桿，成就了寫樂這個(gè)百年鋼筆老廠的靈魂作品——這就是匠人精神。

匠心，曾是我華夏的精粹，中國人善于把各行各業(yè)做出極致，日本人學(xué)會(huì)了我們的精神，我們反倒失去了。中國人書寫漢字弘揚(yáng)書法，理應(yīng)大力培養(yǎng)自己優(yōu)秀的筆尖打磨工匠，如能有幸出個(gè)大師，那將是我們國家的驕傲，也是我們這些筆友的福音。值得慶幸的是，在這個(gè)人心浮躁、物欲橫流的社會(huì)，仍有一些手工匠人不忘初心，一直在探尋適合漢字硬筆書法的筆尖打磨方式。目前所知國內(nèi)唯一能夠與長刀研相媲美且自主研發(fā)的鋼筆打磨方式，是由遼寧崔寶豐師傅所創(chuàng)的“牛角尖”打磨法（目前唯一能查到的資料），已申請(qǐng)國家專利和注冊(cè)商標(biāo)，具有書寫順滑、阻尼適中、控水精準(zhǔn)、出鋒容易等優(yōu)點(diǎn)，但卻仍有需要改進(jìn)的地方。自動(dòng)化流水線使筆尖打磨流于平庸，手工打磨并尋找更適合書寫漢字的打磨方式，通過政府扶持、改變經(jīng)營模式及理念，硬件上提高品控和穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，軟件上可以與中國文化相結(jié)合，并舍棄不必要的成本開支（如華而不實(shí)的產(chǎn)品外包裝；一個(gè)產(chǎn)品系列市場(chǎng)還沒做起來就又投入新的產(chǎn)品開發(fā)等），我想這是改變中國鋼筆未來的唯一希望。

壯士斷腕，需踏血前行；雖英雄遲暮，愿東山再起！

第二篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感讀書報(bào)告

一、書名藍(lán)海戰(zhàn)略——超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)全新市場(chǎng)

二、著者(韓)W.錢·金,(美)莫博涅 著,吉宓 譯

三、出版社 出 版 社：商務(wù)印書館

四、頁數(shù)：264

五、作者簡介W．錢·金是歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)波士頓咨詢集團(tuán)布魯斯·D．亨德森戰(zhàn)略和國際管理教席教授。在加入歐洲工商管理學(xué)院之前，他曾是密歇根大學(xué)商學(xué)院的教授。他也是歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會(huì)成員或顧問。他是達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇的會(huì)員和歐盟的顧問成員。

六、內(nèi)容概要 企業(yè)為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對(duì)手針鋒相對(duì)地競(jìng)爭(zhēng)。它們?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而戰(zhàn)，為市場(chǎng)份額而戰(zhàn)，為實(shí)現(xiàn)差異化而戰(zhàn)。然而在目前過度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中，硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)只能令企業(yè)陷入血腥的“紅海”，即競(jìng)爭(zhēng)激烈的已知市場(chǎng)空間中，并與對(duì)手爭(zhēng)搶日益縮減的利潤額。在這本書中，作者對(duì)你所熟知的一切戰(zhàn)略成功的定律提出挑戰(zhàn)。他們認(rèn)為，流連于紅海的競(jìng)爭(zhēng)之中，將越來越難以創(chuàng)造未來的獲利性增長。

作者基于對(duì)跨度達(dá)100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是要開創(chuàng)“藍(lán)海”，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場(chǎng)空間，以走上增長之路。這種被稱為“價(jià)值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠?yàn)槠髽I(yè)和買方都創(chuàng)造價(jià)值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并將新的需求釋放出來。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》為企業(yè)甩脫競(jìng)爭(zhēng)提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過對(duì)各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場(chǎng)邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

七、心得：把價(jià)值創(chuàng)新作為藍(lán)海戰(zhàn)略的基石原因在于它并非著眼于競(jìng)爭(zhēng)，而是力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。

藍(lán)海則代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間。開創(chuàng)藍(lán)海就是開拓新市場(chǎng)，研究新領(lǐng)域，開發(fā)新產(chǎn)品。想在未來取勝，就必須停止與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)。打敗競(jìng)爭(zhēng)者的唯一辦法，就是停止那種試圖擊敗競(jìng)爭(zhēng)者的做法。

通過重新定義問題，就能開創(chuàng)藍(lán)海，比如太陽馬戲團(tuán)打破馬戲表演和舞臺(tái)劇之間的界限，太陽馬戲團(tuán)不僅贏得了馬戲觀眾，也贏得了非馬戲觀眾——那些光顧劇院的成年觀眾。

每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都是由各個(gè)要素組成的，如傳統(tǒng)馬戲團(tuán)，舞臺(tái)，小丑，動(dòng)物，特許銷售，表演明顯等都是馬戲團(tuán)的元素，紅海中的競(jìng)爭(zhēng)都是圍繞這些要素展開競(jìng)爭(zhēng)的，各個(gè)馬戲團(tuán)在這些要素之間攀比，廝殺。而開創(chuàng)藍(lán)海最簡單的方法就是剔除和減少產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所比拼的元素節(jié)省成本，通過增加和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)未曾提供的元素，提升買方價(jià)值。

不知道在太陽馬戲團(tuán)的改革中是否會(huì)有人出來阻撓，認(rèn)為節(jié)目中加入喜劇就不再是馬戲了，本人在閱讀的時(shí)候就遇到這樣的困惑。書中也提到在經(jīng)歷了增刪補(bǔ)改的大手術(shù)后，太陽馬戲團(tuán)還依然是一個(gè)馬戲團(tuán)嗎？或者它是一個(gè)劇院？如果是一個(gè)劇院，那么它屬于哪一類呢？百老匯舞臺(tái)劇、歌劇還是芭蕾舞？顯然沒有

準(zhǔn)確答案。太陽馬戲團(tuán)橫跨以上行業(yè)的結(jié)構(gòu)再造使它同時(shí)具備了以上表演形式的部分內(nèi)容，但又不具備其中任何表演形式的全部內(nèi)容。這是否偏離了最初的“馬戲團(tuán)”呢。

馬云在一個(gè)演講中書說到他一個(gè)創(chuàng)業(yè)故事。他創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)公司是一個(gè)翻譯社，創(chuàng)業(yè)初期非常艱難，他們公司在給人做翻譯的同時(shí)，又賣鮮花禮品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們賣鮮花禮品得的錢比做翻譯多得多于是他們就考慮是否不做翻譯了，專做鮮花禮品，最后他們否定了這個(gè)想法，還是堅(jiān)持做翻譯。

諾基亞的歷史始于1865年，當(dāng)時(shí)一個(gè)叫弗萊德里克·艾德斯坦

(FredichIdestam)的工程師在芬蘭北部的一條河邊建立了一家木漿工廠．隨著工業(yè)化浪潮在歐洲興起,紙板的消費(fèi)量迅速增加。工程師定名為諾基亞的工廠不久便一炮打響。芬蘭橡膠加工廠始創(chuàng)于1898年,主要生產(chǎn)套靴．因?yàn)楣S的兩名行政人員周游這個(gè)地區(qū)時(shí)發(fā)現(xiàn),諾基亞周圍不但風(fēng)景優(yōu)美而且可為工廠提供水電．到了本世紀(jì)20年代,這家工廠開始以諾基亞作為他們的品牌．除了皮靴和輪胎外,工廠繼續(xù)開發(fā)其他橡膠產(chǎn)品,如工業(yè)用橡膠制品、雨衣、地毯、球類及橡膠玩具等． 電纜—電信業(yè)的根基:芬蘭電纜廠始創(chuàng)于1912年,位于赫爾辛基中心．隨著人們對(duì)電力運(yùn)輸、電報(bào)電話網(wǎng)絡(luò)需求的日益增加,電纜需求量也隨之激增．起初工廠員工僅有幾個(gè)人,但工廠發(fā)展迅速。二戰(zhàn)以后,芬蘭電纜廠開始和蘇聯(lián)進(jìn)行貿(mào)易,60年代對(duì)西方國家的出口迅速增加。1922年,芬蘭橡膠加工廠購買了芬蘭電纜廠的大部分股份,三個(gè)工廠的所有權(quán)逐漸轉(zhuǎn)移到同一個(gè)業(yè)主手中,最后到了1967年，三大工廠合并為諾基亞集團(tuán)。自那時(shí)以來，公司首先發(fā)展成為一個(gè)包括造紙，化工，橡膠等幾個(gè)領(lǐng)域的集團(tuán)公司。諾基亞電信部門發(fā)展的種子是1960年電纜廠電子部建立時(shí)種下的，而電信系統(tǒng)方面的工作是在1962年始于電纜廠，它的電子部當(dāng)時(shí)已在研究無線電傳輸問題。從而奠定了諾基亞電信的基礎(chǔ)。1969年諾基亞首先引進(jìn)符合國家電報(bào)電話咨詢委員會(huì)（CCITI）標(biāo)準(zhǔn)的PCM傳輸設(shè)備．通過提前邁入數(shù)字時(shí)代，諾基亞作出了自己歷史上最重要的戰(zhàn)略抉擇。70年代早期標(biāo)志著諾基亞在相鄰的瑞典、蘇聯(lián)及后來全世界的線纜和微波傳輸設(shè)備市場(chǎng)所占份額不斷增長的開始。其客戶領(lǐng)域包括天然氣、石油、鐵路公司等。七十年代，諾基亞的目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛲耆珨?shù)字化的電信網(wǎng)絡(luò)提供設(shè)備。后來成為諾基亞移動(dòng)和固定網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)和基站控制器的基礎(chǔ)的DX200的產(chǎn)品就是在七十年代開始開發(fā)的，并以此開始了諾基亞交換系統(tǒng)迅速成功的發(fā)展進(jìn)程在八十年代和九十年代，諾基亞成為全球數(shù)字通訊技術(shù)的先驅(qū)。移動(dòng)電話：北歐移動(dòng)電話服務(wù)網(wǎng)絡(luò)（NMT）于1981年開通,頻率為450兆赫茲．這是當(dāng)時(shí)世界上第一個(gè)，同時(shí)也是橫跨數(shù)國覆蓋面最大的蜂窩式電話公用網(wǎng)絡(luò),隨著NMT的開通,移動(dòng)電話也開始迅猛發(fā)展．諾基亞（當(dāng)時(shí)叫Mobira）第一臺(tái)NMT450移動(dòng)電話

Senator1982年生產(chǎn)的。隨后開發(fā)的MobiraTalkman，是當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的產(chǎn)品。該產(chǎn)品在北歐移動(dòng)電話網(wǎng)市場(chǎng)中一炮打響,并為諾基亞開拓了包括英國和美國在內(nèi)的新市場(chǎng)。全球通—全球移動(dòng)電話通訊體系：二十世紀(jì)八十年代末，隨著歐洲市場(chǎng)的逐漸統(tǒng)一，歐洲郵電、電話、電報(bào)咨詢委員會(huì)決定制定移動(dòng)電話業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并以數(shù)字技術(shù)推廣。從一開始諾基亞就一直是全球通技術(shù)的主要開發(fā)商，首次全球通對(duì)話就是用諾基亞電話，于1991年通過芬蘭諾基亞Radiolinja網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的。全球通技術(shù)為諾基亞在全球的拓展奠定了基礎(chǔ)。

以上三個(gè)例子我們可以發(fā)現(xiàn)，太陽馬戲團(tuán)及諾基亞為了發(fā)展不斷改變戰(zhàn)略，而馬云創(chuàng)業(yè)不受利益的誘惑堅(jiān)持自己最初衷，到底是發(fā)展還是不斷調(diào)整改變呢，藍(lán)海戰(zhàn)略的開拓是否改變了企業(yè)發(fā)展方向的本質(zhì)？

制定戰(zhàn)略是一個(gè)龐大復(fù)雜的過程，要經(jīng)過無數(shù)次的討論、調(diào)研、分析、總結(jié)。一旦戰(zhàn)略制定一旦戰(zhàn)略開始實(shí)施就會(huì)堅(jiān)定不移的進(jìn)行，不會(huì)輕易改變。但是一個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施總是有一定的周期的。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目落實(shí)為企業(yè)創(chuàng)造盈利的時(shí)候，別的企業(yè)都會(huì)競(jìng)相效仿，展開競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)入紅海，在各項(xiàng)要素的競(jìng)爭(zhēng)之間成本變得越來越高，利潤變得越來越薄，企業(yè)為了求發(fā)展就不得不調(diào)整或改變戰(zhàn)略了。太陽馬戲團(tuán)及諾基亞其發(fā)展軌跡都是順應(yīng)時(shí)代潮流的。我們?cè)倏瘩R云，在大家都不看好的情況下，他將海博翻譯社堅(jiān)持了下來，觀現(xiàn)在海博翻譯社成了杭州最大的翻譯社。在海博翻譯社進(jìn)入正規(guī)后他再?zèng)]管過，轉(zhuǎn)而進(jìn)入電子商務(wù)開始他新的戰(zhàn)略，駛?cè)肓硪黄瑹o人發(fā)現(xiàn)的廣博的藍(lán)色海洋。

綜合以上三個(gè)案例，得出結(jié)論，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不是一層不變的，而是隨著產(chǎn)業(yè)及大環(huán)境及大環(huán)境的發(fā)展方向改變的，如此企業(yè)才能立于不敗。

企業(yè)開展藍(lán)?？偸菚?huì)遇到阻撓，從普通員工到高層領(lǐng)導(dǎo)，并不是每一個(gè)人都能理解，如果沒有做通企業(yè)工作者的工作，再好的戰(zhàn)略實(shí)施起來也是艱難的，如果沒有有效的方法，讓員工了解戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的重要性的成本也是巨大的。除了書中所提及的引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法之外，還可以向員工介紹別的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的經(jīng)典案例例如以上三個(gè)案例，讓員工了解到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的益處，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

最后要記住，幾乎每個(gè)藍(lán)海策略都會(huì)被模仿。一旦競(jìng)爭(zhēng)加劇，總供給超過需求，就會(huì)開始流血競(jìng)爭(zhēng)，藍(lán)海因而轉(zhuǎn)紅，適時(shí)重啟價(jià)值創(chuàng)新是不能停止的。畢竟藍(lán)海與紅海向來同時(shí)并存，鑒此實(shí)務(wù)上，企業(yè)須知己知彼，熟習(xí)徜徉在這兩片海洋的策略。

《藍(lán)海戰(zhàn)略——超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)全新市場(chǎng)》一書，開闊了我的視野，讓我有很多新的思考。不管在生活或是工作中改個(gè)要素，我們是不是能夠做得更好。

第三篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書出版于2005年，作者是歐洲工商管理學(xué)院的W.錢?金教授和勒妮?莫博涅教授。該書推出后迅速在全世界引起熱烈反響，先后獲得了“《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號(hào)，目前已經(jīng)被翻譯成30多種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社出售國際版權(quán)的歷史記錄。

初讀此書,感覺文字的字里行間專業(yè)性很強(qiáng),商業(yè)術(shù)語較多,認(rèn)真看了大半部分,就我自己總結(jié),這本書就是教我們認(rèn)清市場(chǎng)的現(xiàn)狀,活躍自己的思路,在競(jìng)爭(zhēng)白熱化,而需求卻緩慢增長甚至停滯萎縮的當(dāng)前,隨著越來越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場(chǎng)份額和利潤,無論采取我們已經(jīng)采取的“成本化”和 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略,企業(yè)取得獲利性增長的空間都越來越小。在這種情況下,企業(yè)只有依靠本書中所提到的藍(lán)海戰(zhàn)略去打開自己的新局面,從血腥的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,本書中也給出了藍(lán)海戰(zhàn)略的具體定義,藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變,即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。如果用我們通俗易懂的語言去解釋呢,藍(lán)海戰(zhàn)略是我們?cè)诓粋ψ约汉蛯?duì)方利益的基礎(chǔ)上去開創(chuàng)的一條更能創(chuàng)造更多價(jià)值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價(jià)格和破壞雙方即得利益的競(jìng)爭(zhēng)方式。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》為企業(yè)擺脫競(jìng)爭(zhēng)提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展現(xiàn)了一套經(jīng)實(shí)踐證明的分析框架和工具（為了重新構(gòu)建買方價(jià)值因素，塑造新的價(jià)值曲線，作者開發(fā)了一套四步動(dòng)作框架，利用四個(gè)核心問題挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式：（1）、哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？（2）、哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？（3）、哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？（4）、哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？）供企業(yè)成功的開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場(chǎng)邊界、注重全局、超越現(xiàn)有的需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

對(duì)于當(dāng)今的中國企業(yè)來說,藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)意義。今天,中國已經(jīng)成為世界第三大貿(mào)易國,國內(nèi)市場(chǎng)也前所未有地開放,中國企業(yè)如何從國際貿(mào)易的高附加值部分中獲利,如何開創(chuàng)強(qiáng)有力的國際品牌,在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國內(nèi)市場(chǎng)中,企業(yè)如何生存下來,并脫穎而出,走向獲利性增長的道路,這就要求企業(yè)超越成本優(yōu)勢(shì)的境界,將目光投向買方價(jià)值的大幅提升上,從而擺脫價(jià)格站的陷阱,開創(chuàng)優(yōu)秀的,持久的品牌。書中就舉了一個(gè)國外企業(yè)太陽馬戲團(tuán)的例子,其他馬戲團(tuán)都集中精力推出動(dòng)物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場(chǎng)設(shè)三個(gè)圓形表演場(chǎng)以同時(shí)進(jìn)行多臺(tái)演出,并且推行場(chǎng)內(nèi)特許銷售,太陽馬戲團(tuán)則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時(shí)為人們獻(xiàn)上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深?yuàn)W精妙和豐富的藝術(shù)內(nèi)涵,因此太陽馬戲團(tuán)是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場(chǎng)界限,他們不僅對(duì)馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場(chǎng)欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系,從而開創(chuàng)了新的市場(chǎng)空間—一片藍(lán)海,開創(chuàng)藍(lán)海就是要壓低成本,同時(shí)提升買方所獲得的價(jià)值。試想一下,如果太陽馬戲團(tuán)落入俗套地跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格,或者只是一味地在固定的表演模式上改變,既不能贏得自身所獲價(jià)值的提升,也不能奉獻(xiàn)給觀眾更好的表演。

任何一種戰(zhàn)略思想的提出都需要實(shí)踐的支撐和時(shí)間的檢驗(yàn)。作者用15年時(shí)間對(duì)150多家企業(yè)進(jìn)行了廣泛調(diào)研和深入分析，形成了一整套擺脫競(jìng)爭(zhēng)、開創(chuàng)藍(lán)海的系統(tǒng)性方法，并構(gòu)建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》中處處流露出“創(chuàng)新”的字眼。深陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹立自己的防御地位，競(jìng)相去擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。令人吃驚是，藍(lán)海的開創(chuàng)者根本就不以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是我們所說的價(jià)值創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)值、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。開創(chuàng)藍(lán)海，就是要壓低成本，同時(shí)提升買方所獲得的價(jià)值。價(jià)值創(chuàng)新比僅僅是創(chuàng)新，而是一種戰(zhàn)略，關(guān)系到一家企業(yè)各方面活動(dòng)的一整套系統(tǒng)。價(jià)值創(chuàng)新要求企業(yè)讓整套系統(tǒng)都朝著為買方和企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)價(jià)值飛躍而運(yùn)轉(zhuǎn)。

要想從根本上改變一個(gè)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，你就必須開始把你的戰(zhàn)略重心從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手移向他擇市場(chǎng)上（“他擇”與“替代”是兩個(gè)不同的概念，使用“他擇”而非“替代”的概念也是藍(lán)海戰(zhàn)略與基于常規(guī)的戰(zhàn)略的關(guān)鍵區(qū)別之處。他擇品則包括功能于形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)。），從產(chǎn)業(yè)的顧客移向非顧客上。

在講述美國卡塞拉酒業(yè)時(shí)提到：卡塞拉酒業(yè)通過最大程度地減少庫存量，最大程度地加大庫存流量率，從而是倉儲(chǔ)方面的投資減到最低。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》中提到，良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)：重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、主題令人信服。另辟蹊徑，要求企業(yè)不去以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿，而是跨越他擇性產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng)。這三個(gè)特點(diǎn)可被用作藍(lán)海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石。如：西南航空公司打破顧客在飛行的速度和汽車旅行的經(jīng)濟(jì)和便捷之間所必須做出的權(quán)衡取舍。

理論來源于實(shí)踐。實(shí)踐檢驗(yàn)理論的可行性。理論與現(xiàn)實(shí)有一定的距離。所以，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)實(shí)踐中，我們不能照搬照抄理論框架，也不能離開理論的指導(dǎo)，而去開創(chuàng)“新世紀(jì)”。我們應(yīng)有辯證性的取舍，從而減少我們?cè)趯?shí)踐中那些不必要的失誤，使我們走得更順、更遠(yuǎn)、更好。中國企業(yè)應(yīng)立足與國情，走一條符合中國企業(yè)發(fā)展的“藍(lán)海之路”。

讀完本書以后,我覺得對(duì)于我們的靈活思維能力應(yīng)該有一個(gè)提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作,但是對(duì)于生活一樣有用,有時(shí)候一個(gè)勁地往前走,不一定有美麗的風(fēng)景,一味地跟對(duì)手拼殺或跟自己較勁,結(jié)果一定不好,有創(chuàng)新性的認(rèn)識(shí)是必要的,最后讓我們每個(gè)人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第四篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

對(duì)于藍(lán)海戰(zhàn)略這個(gè)概念，在還沒有開始念這本書之前我是完全不懂得它的意思的。在老師介紹這本書給我看的時(shí)候，我第一眼看見這個(gè)書名，也只能從字面上自己臆想。但是據(jù)作者講，該書基于其15年的研究，所以光從一個(gè)書名肯定難以猜測(cè)這本書所蘊(yùn)含的真正精髓，我也不可能光憑著“藍(lán)海戰(zhàn)略”這四個(gè)字就開始我的讀后感，這完全就屬于發(fā)揮個(gè)人想象力的胡謅了。

在我翻開書的時(shí)候，先看了前言，看到前言第一句話便是：“本書是友誼，忠誠和相互信賴的產(chǎn)物。”

書名和前言給我?guī)砹藢?duì)此書很大的好奇心，所以我并沒有選擇老師介紹的其他幾本書去看，而是選擇了藍(lán)海戰(zhàn)略，帶著莫大的疑問開是了這本書的閱讀。當(dāng)然，我最大最大的疑問就是這個(gè)“藍(lán)海”到底是個(gè)什么意思。其實(shí)藍(lán)海戰(zhàn)略用簡單通俗的意思其實(shí)可以翻譯成：另辟蹊徑。

書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們?nèi)チ肀伲驗(yàn)檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。

毋庸置疑，中國的企業(yè)注重價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，這既是傳統(tǒng)更是一種無奈之舉，在核心技術(shù)缺失是條件下，產(chǎn)品缺乏特色，流為大路貨，無法給消費(fèi)者出高價(jià)的理由，最后被逼的只剩下走低價(jià)之路?，F(xiàn)在的商場(chǎng)和諸多書本所傳遞的“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”的觀念，將本應(yīng)多贏的商場(chǎng)世界定位在你死我活的游戲上，與實(shí)際情況出入很大。如何在現(xiàn)有模式下另辟蹊徑，《藍(lán)海戰(zhàn)略》做出了有益的嘗試，對(duì)現(xiàn)存的“紅?！笔袌?chǎng)和未知市場(chǎng)空間“藍(lán)?！边M(jìn)行了深入研究，并試圖導(dǎo)出一些指導(dǎo)性的結(jié)論。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的“紅海”，拓展新的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。與已有的、通常呈收縮趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求不同，藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競(jìng)爭(zhēng)。本書不僅僅對(duì)企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且告訴它們

怎樣達(dá)到目標(biāo)。

首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統(tǒng)性地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)；其次，我們闡明了若干原則，以區(qū)分藍(lán)海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的“紅海”競(jìng)爭(zhēng)之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域，同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小

化。任何一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè)，還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)，也不能過度冒險(xiǎn)。

藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是如何在單純競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)紅海市場(chǎng)之外，創(chuàng)造復(fù)合性新需求，突破“零和游戲”的競(jìng)爭(zhēng)極限，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，獲取更高的商業(yè)利潤，實(shí)現(xiàn)一枝獨(dú)秀的終極目標(biāo)。既“價(jià)值創(chuàng)新”這里講的價(jià)值有兩層意思買方獲得的價(jià)值和企業(yè)獲得的價(jià)值。與紅海競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相悖的藍(lán)海戰(zhàn)略，崇尚“價(jià)值創(chuàng)新”，摒棄紅海戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)目的，致力于開創(chuàng)課后和企業(yè)價(jià)值都出現(xiàn)質(zhì)的飛躍。他給人類的智慧和企業(yè)的進(jìn)步方向提供了一個(gè)有機(jī)的契合點(diǎn)，也給有志于改革的企業(yè)提供了一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折機(jī)遇。

藍(lán)海戰(zhàn)略有兩大亮點(diǎn)：其一，藍(lán)海戰(zhàn)略一反常規(guī)地提出了企業(yè)在創(chuàng)新與效用，價(jià)格與成本有機(jī)結(jié)合的平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，規(guī)避技術(shù)發(fā)明企業(yè)，無法產(chǎn)業(yè)化，孵化企業(yè)又不是專利發(fā)明者的怪異現(xiàn)象。藍(lán)海理論將以上的現(xiàn)象歸咎于企業(yè)沒有微軟價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)新的結(jié)果，這是對(duì)紅海競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略“價(jià)值與成本”不可兼得概念的顛覆。在大眾傳統(tǒng)的認(rèn)知中，企業(yè)只能在差異化和低成本之間做選擇，而沒有其他的路可循。但是令人詫異的是，藍(lán)海戰(zhàn)略的研究者卻同時(shí)追求差異化和低成本，打造了魚和熊掌兼得的非競(jìng)爭(zhēng)型大環(huán)境。本書中作者舉了太陽馬戲團(tuán)的例子，企業(yè)決策者沒有因循守舊，將注意力集中在趕超其他馬戲團(tuán)的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)上，沒有一味地埋頭尋找針對(duì)現(xiàn)存問題的解決方案，其中全新的“馬戲”概念。創(chuàng)造了價(jià)值和成本兼得的模式，開辟了作為心事陳空間的藍(lán)海領(lǐng)域。作者針對(duì)太陽馬戲團(tuán)成功的例子，將市場(chǎng)空間設(shè)想成由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海，并且進(jìn)行了“紅?！焙汀八{(lán)?！钡膶?duì)比分析，從中我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)傳統(tǒng)馬戲團(tuán)按照習(xí)慣思維，將目光聚焦在動(dòng)物表演，明星大腕，復(fù)合式舞臺(tái)時(shí)，太陽馬戲團(tuán)已經(jīng)超越了這些陳舊作法，通過創(chuàng)造性的同時(shí)，向觀眾提供“馬戲舞臺(tái)劇”的差異化產(chǎn)品。由此可見，藍(lán)海戰(zhàn)略成功的條件是“價(jià)值創(chuàng)新必須在 整個(gè)企業(yè)的效用、價(jià)格和成本行為正確地整合為一體的時(shí)候才能出現(xiàn)。

其二：藍(lán)海戰(zhàn)略提倡的價(jià)值創(chuàng)新，涵蓋整個(gè)企業(yè)行為體系，引導(dǎo)整體同時(shí)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)自身價(jià)值的戰(zhàn)略。這是超越在就框架內(nèi)修修補(bǔ)補(bǔ)的子系統(tǒng)“創(chuàng)新”。對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件的設(shè)定，紅海和藍(lán)海有著截然不同的看法，以競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略，機(jī)械地認(rèn)為市場(chǎng)是不變的圈子。企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣于在這種固定條件下競(jìng)爭(zhēng)；而藍(lán)海戰(zhàn)略則認(rèn)為，市場(chǎng)的潛力和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并非恒定不變，創(chuàng)造性的前瞻性思維，有能力重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件，這就是藍(lán)海戰(zhàn)略積極主動(dòng)的創(chuàng)新方法論。

在完全競(jìng)爭(zhēng)的紅海戰(zhàn)略中，企業(yè)的經(jīng)營思路雷同，都是在“差異化”和“低成本”兩極徘徊，在戲份時(shí)稱和售后服務(wù)等局部創(chuàng)新中摸

索，這種人盡皆知的傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)，無法跳出紅海而獨(dú)樹一幟。

藍(lán)海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因?yàn)檫@個(gè)戰(zhàn)略開創(chuàng)的市場(chǎng)可規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間要長于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。但藍(lán)海戰(zhàn)略不能保證企業(yè)常勝，關(guān)鍵是藍(lán)海給了企業(yè)一個(gè)確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創(chuàng)藍(lán)海，才能避免藍(lán)海泛紅的一天。當(dāng)然提倡藍(lán)海戰(zhàn)略，其實(shí)是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍(lán)海兩條腿走路，學(xué)會(huì)找到平衡，任何的冒進(jìn)和裹足不前都是不可取的在中國，藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于中國的企業(yè)有著很大的意義：第一，我們是否可以把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，實(shí)現(xiàn)從“關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為”向“為買方提供價(jià)值”的飛躍。通過對(duì)不同的市場(chǎng)客戶的研究，把所有的價(jià)值重新排列，企業(yè)就可以重組市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)，開發(fā)巨大的潛在市場(chǎng)，從而擺脫殘酷的“紅?！薄Ｍㄟ^創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價(jià)值，剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值，企業(yè)就有可能同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破。第二，企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)本身結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

第三，確立“企業(yè)創(chuàng)新是價(jià)值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品，技術(shù)等方面的創(chuàng)新”的理念，從而使企業(yè)能獲得持續(xù)的利潤增長。產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新價(jià)值的工具。

閱讀這本《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我受益匪淺，它使我從連“藍(lán)海”的概念都不懂到現(xiàn)在粗略地懂得了藍(lán)海和紅海的概念以及區(qū)別，能夠就書本的內(nèi)容發(fā)表一些淺顯的看法見解。通過作者對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀的剖析，產(chǎn)生對(duì)未來市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)新以及市場(chǎng)新型競(jìng)爭(zhēng)模式愿景。

第五篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

零售企業(yè)經(jīng)營管理作業(yè)——讀后感市場(chǎng)營銷080213劉明明

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

專業(yè)：市場(chǎng)營銷0802 學(xué)號(hào)：080213 姓名：劉明明

“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來，這個(gè)千年古訓(xùn)現(xiàn)在卻受到了世人的質(zhì)疑。正如《藍(lán)海戰(zhàn)略》寫到：商場(chǎng)并不等同于戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)場(chǎng)是一個(gè)你死我活的場(chǎng)所，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來說那是一個(gè)零和的博弈；而在商場(chǎng)卻不盡然，現(xiàn)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可以說比以往任何時(shí)候都更慘烈，商家不僅要和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，還要和偏好不斷變化的消費(fèi)者和不斷出現(xiàn)的新工藝、新技術(shù)比賽，這時(shí)如果還要把商場(chǎng)看做戰(zhàn)場(chǎng)的話，結(jié)果只能是同歸于盡、二者歸零了，經(jīng)營者只有充分的揮發(fā)創(chuàng)造需求,突破競(jìng)爭(zhēng)甚至強(qiáng)強(qiáng)合作的精神，才能擺脫原有的困境，進(jìn)入到全新的發(fā)展空間。這個(gè)全新的空間就是本書里提到的藍(lán)海。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》是Insead商學(xué)院兩位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作寫的一本新書。作者基于對(duì)跨度達(dá)100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是要開創(chuàng)“藍(lán)?！?，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場(chǎng)空間，以走上增長之路。這種被稱為“價(jià)值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠?yàn)槠髽I(yè)和買方都創(chuàng)造價(jià)值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并將新的需求釋放出來。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》不僅僅對(duì)企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且為企業(yè)甩脫競(jìng)爭(zhēng)提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過對(duì)各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場(chǎng)邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的“紅海”競(jìng)爭(zhēng)之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性，可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行。只有這樣,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域,同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書把絕大多數(shù)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中苦苦掙扎的企業(yè)定義為“紅?！逼髽I(yè)，而那些經(jīng)過模式創(chuàng)新、與眾不同的企業(yè)定義為“藍(lán)?！逼髽I(yè)。書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們?nèi)チ肀?，因?yàn)檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。一個(gè)典型的案例是星巴克：原來麥?zhǔn)?，雀巢這些廠商都是采取低成本，在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上咖啡零售業(yè)已經(jīng)被極度商品化，似乎已無利可圖。但星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對(duì)手，它獨(dú)到的經(jīng)營方式和高價(jià)政策反而造就出一大批忠實(shí)的客戶，就在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅?！敝虚_辟出光明的“藍(lán)?！??！端{(lán)海戰(zhàn)略》這本書給我感受最深的是：一個(gè)企業(yè)不能一味地與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)、而要依靠開創(chuàng)“藍(lán)?！薄N(yùn)含龐大需求的新市場(chǎng)空間來贏得明天，走持續(xù)發(fā)展之路。藍(lán)海的開創(chuàng)不是依賴技術(shù)突破而是基于價(jià)值創(chuàng)新，不是對(duì)

零售企業(yè)經(jīng)營管理作業(yè)——讀后感市場(chǎng)營銷080213劉明明

未來市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和猜想，而是基于對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的重新排序和構(gòu)建。企業(yè)如果以系統(tǒng)性的、可復(fù)制的方式去不斷創(chuàng)新價(jià)值，就能取得“差異化”和“成本領(lǐng)先”的完美結(jié)合，在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶的雙贏雙效。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！?-已知市場(chǎng)空間--的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)“藍(lán)?！?-新的市場(chǎng)空間。

其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)?？偠灾t海戰(zhàn)略或者是在價(jià)格中或者在生產(chǎn)中競(jìng)爭(zhēng)，他們是生產(chǎn)力競(jìng)爭(zhēng)。藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，通過價(jià)值創(chuàng)新來獲得新的空間。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是想盡辦法對(duì)抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了“紅?！?已知市場(chǎng)空間)戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌?chǎng)份額而和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場(chǎng)后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢?我們希望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。

藍(lán)海，一片未開發(fā)的海，它在等待著懂它的人去開發(fā)；戰(zhàn)略，要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝就必須要有好的戰(zhàn)略去指導(dǎo)我們?！八{(lán)海戰(zhàn)略”，它用創(chuàng)新的眼光去看待現(xiàn)在的“紅海市場(chǎng)”，更別于“紅海戰(zhàn)略”。雖然開拓藍(lán)海是一件很痛苦的事，但一旦我們成功了，它將帶給我們無窮的利益。

藍(lán)海戰(zhàn)略在我們的生活中有著指導(dǎo)性的意義，比如說我們大學(xué)生就業(yè)，大家都爭(zhēng)相報(bào)考公務(wù)員，但是競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，這就是書中說的紅海，然而現(xiàn)在很多人都在考報(bào)關(guān)員，這就是新的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，這個(gè)難度就比公務(wù)員小很多了。這也是藍(lán)海戰(zhàn)略的一點(diǎn)借鑒。

我們生活中遇到絕境時(shí)，一定要相信柳暗花明又一村，山到車前必有路，一定要保持一種藍(lán)海的心態(tài)，它是一種從另外的角度來考慮事情，從一個(gè)意想不到的角度來思考，然后就出乎預(yù)料的成功了，這個(gè)成功也許是事業(yè)的成功，也許是心靈的成功解救，所以無論面對(duì)怎樣的狀況我們都要保持積極地心態(tài)。從多方面考慮問題。