第一篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感（本站推薦）

讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》有感

——脫穎而“入藍(lán)?！?/p>

書中有一句話。我印象尤其深刻：“在藍(lán)海中，競爭無從談起，因為游戲的規(guī)則還未制定?！倍贫ㄓ螒蛞?guī)則恰恰是創(chuàng)新企業(yè)在變革環(huán)境中能否脫穎而出的關(guān)鍵。

藍(lán)海的開創(chuàng)不是依賴技術(shù)突破而是基于價值創(chuàng)新，不是對未來市場的預(yù)測和猜想，而是基于對現(xiàn)有市場的重新排序和構(gòu)建。企業(yè)如果以系統(tǒng)性的、可復(fù)制的方式去不斷創(chuàng)新價值，就能取得“差異化”和“成本領(lǐng)先”的完美結(jié)合，在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)企業(yè)和客戶的雙贏雙效。當(dāng)然，這種價值創(chuàng)新只有在整個企業(yè)的效用、價格和成本被正確地整合為一體的時候才可能發(fā)生，因此，《藍(lán)海戰(zhàn)略》闡述的這種基于新經(jīng)濟(jì)理論——內(nèi)生的增長理論的新一代競爭模式代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變，是對基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的“競爭戰(zhàn)略”的一種顛覆，閱讀后，我才知曉，身陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗對手。而藍(lán)海的開創(chuàng)者根本就不以競爭對手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的戰(zhàn)略邏輯，也就是所謂的價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。作者有說過：“我們把它稱作價值創(chuàng)新，是因為，在這種戰(zhàn)略邏輯的指導(dǎo)下，你不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的無人爭搶的市場 空間，徹底甩脫競爭?！?/p>

“價值創(chuàng)新”是藍(lán)海戰(zhàn)略中最重要的一個概念，藍(lán)海戰(zhàn)略的基石?！皟r值創(chuàng)新”把企業(yè)和客戶的價值統(tǒng)一起來，使企業(yè)在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造更多的價值。在書中反復(fù)提及的便是創(chuàng)新，也是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心價值?！八{(lán)海”使得太多企業(yè)依靠創(chuàng)新及其特點在競爭中總立于不敗之地。

我們可以看到，Google的產(chǎn)生就是價值創(chuàng)新的一個例子。與當(dāng)時已經(jīng)存在的其他搜索引擎如Yahoo！不同，Google剛推出時的網(wǎng)頁上幾乎沒有廣告，樸素簡潔的頁面讓人使用起來非常舒服。同時Google所采用的數(shù)據(jù)挖掘的技術(shù)和網(wǎng)站評級方法，為用戶提供和其他搜索引擎速度相同甚至速度更快的搜索服務(wù)。這種不同于競爭對手的、使用戶更舒服的頁面設(shè)置以及對用戶來說更好的搜索服務(wù)使Google從誕生開始就迅速發(fā)展起來。Google成立于1998年9月7日，當(dāng)年就有《今日美國》文章贊美它出色的搜索結(jié)果，《PC Magazine》也將Google列為1998年度最佳100網(wǎng)站之列。通過提供使用戶更滿意的搜索界面和出色的搜索結(jié)果，Google也獲得了人氣和不斷增長的收入。這推動了Google不斷向前發(fā)展。

并且，Google有著適于創(chuàng)新的企業(yè)文化來保證“價值創(chuàng)新”源源不斷。Google規(guī)定一星期員工有20%的上班時間做自己工作之外的事情，Google有很多產(chǎn)品就是在這20%的時間內(nèi)做出來的；Google有自己的CFO來打理硅谷最出名的五星級“免費吃到飽”餐廳；Google的員工不用朝九晚五到公司上班，員工可以選擇自己最有效率的時間來工作；Google還有沙灘排球場、健身房、牙醫(yī)、洗衣房、鋼琴等等，將員工生活的各個方面都照顧得很好；Google還有一套很好的將創(chuàng)意傳達(dá)給上級以及將創(chuàng)意變成產(chǎn)品的流程體系，使每位員工的創(chuàng)意都能得到發(fā)揮和尊重。Google通過打理員工的生活使員工能夠心無旁騖地工作，讓他們能夠竭盡創(chuàng)意，從而為搜索用戶提供更好的服務(wù)。

最為重要的是，Google的盈利模式也是藍(lán)海戰(zhàn)略所預(yù)示的。Google對普通的搜索用戶是免費的，其收入一部分來源于對其他公司提供搜索技術(shù)的收入，另一部分也是最主要的部分來源于它的分類廣告收入。這區(qū)別于有些搜索引擎采用競價排名來獲取收入的方式。這種獲取收入的方式不會影響到搜索結(jié)果的質(zhì)量，使搜索用戶能夠在第一時間獲得自己想要的搜索結(jié)果。同時，分類廣告的應(yīng)用還能使搜索用戶獲得更多相關(guān)的信息。Google這種主要靠分類廣告而不是靠搜索結(jié)果競價排名的盈利模式保證了搜索結(jié)果的客觀性，同時，在用戶需要的時候推出的分類廣告使搜索用戶得到更多的信息。最終，Google的用戶數(shù)量越來越多，自然使Google的廣告收入也得到同步上升。Google和搜索用戶實現(xiàn)了“雙贏”。

比如，以Gmail這種產(chǎn)品為例就可以總結(jié)Google的價值創(chuàng)新。2004年愚人節(jié)前后，Google宣布推出1GB免費電子信箱Gmail，當(dāng)時，Yahoo!免費電子信箱只有4MB，Hotmail的免費電子信箱僅有少的可憐的2MB。據(jù)說，Gmail的創(chuàng)意就是Google20%的非工作時間的成果。這個電子信箱由四大特點，一是該信箱具有搜索引擎功能；二是信箱容量非常大；三是具有郵件的自動歸類功能；四是不提供用戶不感興趣的廣告。這個電子信箱是將Google的特長——搜索用于電子信箱的一個創(chuàng)新。

不過，有關(guān)Gmail的創(chuàng)新不只如此，Gmail的營銷手法更是讓人眼前一亮： Gmail一開始并不向所有用戶開放，而是只開放給某些使用者； Gmail帳號的獲取需要親朋好友的推薦，也就是前面那些使用者的推薦，而且推薦人必須使用Gmail一段時間才有限量的推薦權(quán)利。Gmail的這種獲取方式使Gmail不再是一個電子信箱，而更多的是成為了一種時尚與擁有科技能力的象征。

Gmail在剛推出的幾個月內(nèi)其帳號被瘋狂搶購足以證明Google這種營銷手法的成功。而Google通過由顧客推薦顧客的創(chuàng)新宣傳模式所需的成本是非常低的。也就是說，在Gmail這個產(chǎn)品上，Google使“差異化”和“低成本”同時實現(xiàn)，也就是實現(xiàn)了“藍(lán)海戰(zhàn)略”。

從Google出現(xiàn)，到其制度，還有它的盈利模式，充分完整的將藍(lán)海戰(zhàn)略優(yōu)勢性全面體現(xiàn)，它之所以能夠取得驕人的成績并一直保持增長的態(tài)勢，與Google重視用戶和重視創(chuàng)新也即重視價值創(chuàng)新是分不開的。價值創(chuàng)新能夠使企業(yè)和客戶實現(xiàn)共贏，通過不斷的價值創(chuàng)新，企業(yè)就能創(chuàng)造一個又一個的“藍(lán)海”。

縱觀國內(nèi)外，很多行業(yè)也都置身與“藍(lán)?！敝校诓惋嬤B鎖企業(yè)中，一個以京劇臉譜為標(biāo)識的經(jīng)營精品川菜為主的餐飲連鎖企業(yè)——俏江南，也正是藍(lán)海戰(zhàn)略成功典型案例。

首先，俏江南強(qiáng)調(diào)四個元素：視覺享受、獨特時尚優(yōu)雅的氛圍、菜品創(chuàng)新和注重健康。觀美景、品美食，享受貴族般優(yōu)雅的生活，俏江南將中式商務(wù)正餐的菜品、服務(wù)、環(huán)境和理念推向了極致。俏江南的這四個元素成就了“經(jīng)典、時尚、品味”，不僅弘揚(yáng)傳統(tǒng)的川菜文化，而且融入濃烈的時代氣息，成為最具特色的頂級風(fēng)范的餐廳，亦引領(lǐng)中華美食走向了國際市場。

其次，俏江南還另辟蹊徑。俏江南中餐西吃的用餐新模式，使原來價廉味重的川菜脫胎換骨地走向了高雅精致。除了中餐西吃的用餐新模式，俏江南的選址也是另辟蹊徑的。在中國老百姓的觀念里，地點就是餐廳的命脈，餐廳應(yīng)該開在鬧市的門面位置，那才會財源廣進(jìn)?？墒乔谓掀透摇懊疤煜轮蟛豁t”把餐廳開在地價黃金區(qū)的寫字樓里?！熬葡悴慌孪镒由睢钡臅r代已經(jīng)過去，難道自找“死胡同”？其實俏江南有自己的想法：“中西合璧”的俏江南定位為白領(lǐng)消費，而這一層次的消費者最具理性，更相信自我判斷和注重自我的感覺，如果這個地方確實符合他們的品味，他們不僅自己還會再來，而且會帶朋友來。因此，每一家俏江南的開張，總伴隨著一個響當(dāng)當(dāng)?shù)膶懽謽敲郑恳淮蔚倪x址也都是非常的成功。

此外，還有令人信服的主題句。一個好的戰(zhàn)略會有清晰而令人信服的主題句?！扒谓弦尶腿俗诩嬗凶罟诺洹?yōu)美的中國風(fēng)情和最前衛(wèi)、考究的西式風(fēng)格的餐廳里，享受由喉頭直抵心頭的美味。”這就是俏江南的主題句，俏江南總是能夠在古典與現(xiàn)代、中國與西方之間找到平衡點，使之相得益彰，完美結(jié)合。

在作者的表達(dá)中，我們可以體會到，藍(lán)?！睉?zhàn)略有三種互為補(bǔ)充的特點，即重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服。缺了這幾個特點，一個企業(yè)的戰(zhàn)略就容易變得糊涂混亂、隨波逐流、難以表達(dá)、成本結(jié)構(gòu)過高。這三個特點可被用作藍(lán)海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石。而俏江南公司最具代表。大家都知道，餐飲業(yè)是一個競爭極為激烈甚至說殘酷都不過分的行業(yè)，每天都不下3000家倒閉，也有3000家開業(yè)。俏江南能夠在這樣的生存環(huán)境中健康成長16年并且保持高速發(fā)展，絕非僅僅是運(yùn)氣。正是這樣運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略互為補(bǔ)充的三個特點，又充分體現(xiàn)藍(lán)海戰(zhàn)略的核心，即，價值創(chuàng)新，才使得這樣一個平凡單身母親多年后被譽(yù)為中國的“餐飲皇后”。

這樣獨特的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，然而最后能立于市場中之常勝者，卻少之又少。又有誰可以再復(fù)制一個如此輝煌的譚木匠呢？

重慶譚木匠工藝品有限公司于1997年成立，總部設(shè)在重慶，一直致力于對傳統(tǒng)手工技藝進(jìn)行挖掘與創(chuàng)新，并應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)，已形成比較完整的木梳產(chǎn)品系列為主打、木鏡系列、木筷系列，以及一定規(guī)模的香扇、飾品、辦公用品等“譚木匠”品牌產(chǎn)品體系，是一家具有傳統(tǒng)文化特色的小木制品生產(chǎn)企業(yè)。

它從創(chuàng)立之初就非常重視企業(yè)文化和品牌建設(shè)，憑著對產(chǎn)品完美品質(zhì)的不懈追求，憑著產(chǎn)品濃厚的傳統(tǒng)文化底蘊(yùn)，憑著對社會的強(qiáng)烈責(zé)任感和對消費者真誠的人文關(guān)懷，十年之功，打造了小木制品木梳行業(yè)第一品牌“譚木匠”，成為了行業(yè)冠軍。憑借卓越的品牌文化，譚木匠贏得了較高的市場知名度和社會美譽(yù)度?！白T木匠”被評為“重慶市著名商標(biāo)”、“中國公認(rèn)名牌”、“中國商業(yè)信用企業(yè)”、“中國馳名商標(biāo)”，06年入選了權(quán)威的《福布斯》雜志評選的中國最有潛力企業(yè)100強(qiáng)。多年來譚木匠人熱心公益事業(yè)，積極回報社會，得到了社會各界的一致好評。

譚木匠無疑是中國一家卓越的企業(yè)，它高度專著于木梳等小木制品行業(yè)，從一個小作坊發(fā)展成為了年零售過億元的明星企業(yè)，遙遙領(lǐng)先于同行，不動聲色的成為了小行業(yè)里面的“隱性冠軍”，在小木梳里做出了大文章。譚木匠是靠什么從血腥的價格戰(zhàn)中全身而退？是如何提升了小梳子的單品利潤率？又是如何將小東西作出了大市場？這輝煌的背后，我們可以看到正是藍(lán)海戰(zhàn)略的體系來使譚木匠鍛造不可置信的奇跡。

譚木匠抓住顧客的潛在需求，以高品質(zhì)的木梳和獨特的文化品位塑造品牌個性，樹立了品牌形象，把原來中低端的顧客也吸引了過來，創(chuàng)造出了一個巨大的新“藍(lán)?！?。譚木匠的價值創(chuàng)新點主要形成了“雙核心價值”：一是用先進(jìn)的工藝技術(shù)提高了發(fā)梳的實用功能，二是依靠傳統(tǒng)木梳行業(yè)的底蘊(yùn)，把古典文化和人性情感注入到了產(chǎn)品中，開發(fā)了木梳的第二價值。針對創(chuàng)新來說，后者對于譚木匠的意義更大。

價值創(chuàng)新的邏輯指導(dǎo)是不以競爭對手的標(biāo)準(zhǔn)和行動為標(biāo)桿，不要將企業(yè)的經(jīng)營方向僅局限在自己已經(jīng)熟悉的行業(yè)內(nèi)與同行惡性競爭，轉(zhuǎn)向以顧客為中心，以創(chuàng)造性的革新使買方價值產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，同時根據(jù)顧客承受能力制定一個樂于接受的價格，以這個價格規(guī)劃好成本，面前就會出現(xiàn)一片藍(lán)海。價值創(chuàng)新的重點既在于“價值”也在于“創(chuàng)新”。從市場角度來看，梳子雖然普通，但作為人人必備的物品，具有很大的市場潛力。工業(yè)文明導(dǎo)致大批塑料梳子的生產(chǎn)和使用，在低端市場上憑借價格低廉很有競爭力。

譚木匠公司的成功得益于對中國市場獨特的敏銳把握，通過對產(chǎn)品、文化、理念的性突破創(chuàng)新，在以木梳為主打的木制工藝品市場中獲得了驚人發(fā)展，更重要的是在這個市場中的地位固若金湯，幾乎沒有挑戰(zhàn)和威脅力量，譚木匠目前正暢游在這一片“藍(lán)?！敝小?/p>

在藍(lán)海戰(zhàn)略案例資料收集中，我看到了，原來這樣的成功案例太多太多了。

“芭芘娃娃”通過藍(lán)海戰(zhàn)略，卻找到了自已的巨大市場。在全世界不計其數(shù)的玩具制造商中，沒有哪一個玩具生產(chǎn)企業(yè)和玩具經(jīng)銷商的業(yè)績能夠超過美泰公司；也沒有哪一種單件玩具的全球銷量能夠超過美泰旗下的“芭芘娃娃”的銷售量；迄今為止，“芭芘娃娃”的全球銷售量已超過10億個，銷售領(lǐng)域遍及150多個國家。“芭芘娃娃”也是當(dāng)今玩具市場中單一形象壽命最長、銷量最大、銷售面積最廣、系列產(chǎn)品最多的玩具！

君樂寶乳業(yè)“新鮮奶酪的開發(fā)及其工藝研究”項目通過省級技術(shù)鑒定。此次鑒定由河北省科技權(quán)威人士認(rèn)定。君樂寶的該項目整體技術(shù)均達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，大力給予順利驗收，并為其申報發(fā)明專利。擁有國內(nèi)領(lǐng)先的品質(zhì)保證在乳業(yè)市場并不容易，而只是一個小小的名不見經(jīng)傳的君樂寶又如何做到的呢？這也要大力感謝其總裁的獨特眼光，創(chuàng)新整個產(chǎn)品形象，充分才用了藍(lán)海戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略思想，即價值創(chuàng)新理念，將君樂寶推向了乳業(yè)的尖端水平。

校內(nèi)網(wǎng)，現(xiàn)叫人人網(wǎng)，上市才幾年，便具有了超高的人氣，這個成功不是偶然。在校內(nèi)網(wǎng)之前，友人網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的途徑已經(jīng)很多，像QQ，MSN已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)成熟，且擁有了龐大的支持群。在這樣的環(huán)境下，相同出發(fā)點的網(wǎng)站要想同這些大牌PK，困難度可想而知。校內(nèi)敢，敢的原因也源于倆字——創(chuàng)新。在相同的出發(fā)點上，校內(nèi)抓住了“?！弊?，使網(wǎng)站成了“同學(xué)”之間最為直白和親密的接觸平臺。一個“?！眱?nèi)，抓住了中國千千萬萬學(xué)生的心。且通過這個平臺，多少曾經(jīng)和自己失去聯(lián)系的往日同學(xué)，都重新出現(xiàn)在了你的眼前。就這點來說，校內(nèi)無疑開創(chuàng)了網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的新局面，能獲得眾多學(xué)生芳心也是在所難免。更是到后來，我發(fā)現(xiàn)**也做了和校內(nèi)相似的空間頁面，等于是照抄校內(nèi)的思路，但人跡寥寥。是的，在校內(nèi)基礎(chǔ)上沒有創(chuàng)新的點子怎么能比得過已經(jīng)發(fā)展得很火的校內(nèi)呢？原先聽小道消息，說校內(nèi)的創(chuàng)始人其實只是幾個大學(xué)生，他們的本意是為了加強(qiáng)他們內(nèi)部幾個人的聯(lián)系和溝通，沒想到網(wǎng)站能做這么大，并在之后以七千萬的價格賣了出去。這是一個靠想法吃飯的時代，你我都趕上了，我們不能退避三舍，我們要做的，就是拿出自己的想法，也就是價值創(chuàng)新，也就是藍(lán)海戰(zhàn)略所要帶給我們的。

閱讀完太多案例后，這些點點滴滴的文字一次次悄然進(jìn)入我大腦，也一次次佐證價值創(chuàng)新精神的重要性及藍(lán)海戰(zhàn)略開拓的必要性。今天在越來越多的產(chǎn)業(yè)中，供給都超過了需求，在日益萎縮的市場中為份額而戰(zhàn)，雖說是必要的，卻不足以維持企業(yè)的上乘表現(xiàn)。所以：我們得明白，企業(yè)需要超越競爭這一境界。它們必須開創(chuàng)藍(lán)海，以抓住新的利潤和增長的契機(jī)。

創(chuàng)新，是推動企業(yè)發(fā)展的必要條件，對某些企業(yè)來說，更是至關(guān)企業(yè)存亡的最重要因素。這是我們每個人都明曉的道理，我們時常將這句話掛在嘴邊，告誡著自己的未來。在這個信息發(fā)達(dá)的社會里，信息的更新速度常常令人瞠目結(jié)舌。網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，更是直接地說明了這一點。比爾?蓋茨說，微軟一個月沒有新的東西出現(xiàn)，就預(yù)示著微軟已經(jīng)死亡。大一時候我在學(xué)校的E瞳網(wǎng)最過一段時間的文字編輯，E瞳CEO也說，對一個諸如E瞳的網(wǎng)站來說，一個星期沒有更新產(chǎn)品，E瞳就已經(jīng)死亡了。這句話對我的搐動很大。一個企業(yè)如此，一個人的生命難道不是這樣么

要想發(fā)展，就得未雨綢繆，就得在別人還沒有涉及之前就有超前的思想和行為框架。這是藍(lán)海思維告訴我們的真諦，這個真諦，不僅企業(yè)中有用，于我們每個當(dāng)代大學(xué)生都是受用一生的財富。年輕人是最具有活力的一個階層，而創(chuàng)新的最直接體現(xiàn)就是活力和激情。試想，一個不會創(chuàng)新也不愿意創(chuàng)新的守舊者，整日在前人的成果中重復(fù)著成千上萬次的工作，何來激情和活力可言？作為當(dāng)代的大學(xué)生，我們沒有理由不去創(chuàng)新，沒有理由躲在象牙塔里啃著祖宗留下的老本。

創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力是大學(xué)生素質(zhì)教育的核心，是大學(xué)生獲取知識的關(guān)鍵，更是是大學(xué)生終身學(xué)習(xí)的保證。

隨著高等教育規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高等教育職能正在由精英教育向素質(zhì)教育轉(zhuǎn)化，學(xué)習(xí)也正由階段教育向終身教育轉(zhuǎn)化，學(xué)習(xí)將成為個人生存、競爭、發(fā)展和完善的第一需要。在知識的無限膨脹，陳舊周期迅速縮短的情況下，大學(xué)生的社會職業(yè)將變成更加不穩(wěn)定。在《藍(lán)海戰(zhàn)略》一中，我深刻意識到，我們只有在創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的指引下，才可能有能力在畢業(yè)之后，利用各種有利條件，根據(jù)所從事的工作不斷完善自身的知識和能力結(jié)構(gòu)，更好地達(dá)到完善自我和適應(yīng)社會的目的，鍛造屬于自己的奇跡，游弋在成功的“藍(lán)?！敝?。

這便是脫穎而“入藍(lán)?！??

第二篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書出版于2005年，作者是歐洲工商管理學(xué)院的W.錢?金教授和勒妮?莫博涅教授。該書推出后迅速在全世界引起熱烈反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號，目前已經(jīng)被翻譯成30多種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社出售國際版權(quán)的歷史記錄。

初讀此書,感覺文字的字里行間專業(yè)性很強(qiáng),商業(yè)術(shù)語較多,認(rèn)真看了大半部分,就我自己總結(jié),這本書就是教我們認(rèn)清市場的現(xiàn)狀,活躍自己的思路,在競爭白熱化,而需求卻緩慢增長甚至停滯萎縮的當(dāng)前,隨著越來越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤,無論采取我們已經(jīng)采取的“成本化”和 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略,企業(yè)取得獲利性增長的空間都越來越小。在這種情況下,企業(yè)只有依靠本書中所提到的藍(lán)海戰(zhàn)略去打開自己的新局面,從血腥的競爭中脫穎而出,本書中也給出了藍(lán)海戰(zhàn)略的具體定義,藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變,即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。如果用我們通俗易懂的語言去解釋呢,藍(lán)海戰(zhàn)略是我們在不傷害自己和對方利益的基礎(chǔ)上去開創(chuàng)的一條更能創(chuàng)造更多價值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價格和破壞雙方即得利益的競爭方式。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》為企業(yè)擺脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展現(xiàn)了一套經(jīng)實踐證明的分析框架和工具（為了重新構(gòu)建買方價值因素，塑造新的價值曲線，作者開發(fā)了一套四步動作框架，利用四個核心問題挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式：（1）、哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？（2）、哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？（3）、哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？（4）、哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？）供企業(yè)成功的開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有的需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

對于當(dāng)今的中國企業(yè)來說,藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實意義。今天,中國已經(jīng)成為世界第三大貿(mào)易國,國內(nèi)市場也前所未有地開放,中國企業(yè)如何從國際貿(mào)易的高附加值部分中獲利,如何開創(chuàng)強(qiáng)有力的國際品牌,在競爭日益激烈的國內(nèi)市場中,企業(yè)如何生存下來,并脫穎而出,走向獲利性增長的道路,這就要求企業(yè)超越成本優(yōu)勢的境界,將目光投向買方價值的大幅提升上,從而擺脫價格站的陷阱,開創(chuàng)優(yōu)秀的,持久的品牌。書中就舉了一個國外企業(yè)太陽馬戲團(tuán)的例子,其他馬戲團(tuán)都集中精力推出動物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場設(shè)三個圓形表演場以同時進(jìn)行多臺演出,并且推行場內(nèi)特許銷售,太陽馬戲團(tuán)則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時為人們獻(xiàn)上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深奧精妙和豐富的藝術(shù)內(nèi)涵,因此太陽馬戲團(tuán)是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場界限,他們不僅對馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系,從而開創(chuàng)了新的市場空間—一片藍(lán)海,開創(chuàng)藍(lán)海就是要壓低成本,同時提升買方所獲得的價值。試想一下,如果太陽馬戲團(tuán)落入俗套地跟競爭對手拼價格,或者只是一味地在固定的表演模式上改變,既不能贏得自身所獲價值的提升,也不能奉獻(xiàn)給觀眾更好的表演。

任何一種戰(zhàn)略思想的提出都需要實踐的支撐和時間的檢驗。作者用15年時間對150多家企業(yè)進(jìn)行了廣泛調(diào)研和深入分析，形成了一整套擺脫競爭、開創(chuàng)藍(lán)海的系統(tǒng)性方法，并構(gòu)建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》中處處流露出“創(chuàng)新”的字眼。深陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗競爭對手。令人吃驚是，藍(lán)海的開創(chuàng)者根本就不以競爭對手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是我們所說的價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價值、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。開創(chuàng)藍(lán)海，就是要壓低成本，同時提升買方所獲得的價值。價值創(chuàng)新比僅僅是創(chuàng)新，而是一種戰(zhàn)略，關(guān)系到一家企業(yè)各方面活動的一整套系統(tǒng)。價值創(chuàng)新要求企業(yè)讓整套系統(tǒng)都朝著為買方和企業(yè)自身實現(xiàn)價值飛躍而運(yùn)轉(zhuǎn)。

要想從根本上改變一個產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，你就必須開始把你的戰(zhàn)略重心從競爭對手移向他擇市場上（“他擇”與“替代”是兩個不同的概念，使用“他擇”而非“替代”的概念也是藍(lán)海戰(zhàn)略與基于常規(guī)的戰(zhàn)略的關(guān)鍵區(qū)別之處。他擇品則包括功能于形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)。），從產(chǎn)業(yè)的顧客移向非顧客上。

在講述美國卡塞拉酒業(yè)時提到：卡塞拉酒業(yè)通過最大程度地減少庫存量，最大程度地加大庫存流量率，從而是倉儲方面的投資減到最低。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》中提到，良好戰(zhàn)略的三個特點：重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服。另辟蹊徑，要求企業(yè)不去以競爭對手為標(biāo)桿，而是跨越他擇性產(chǎn)業(yè)看市場。這三個特點可被用作藍(lán)海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石。如：西南航空公司打破顧客在飛行的速度和汽車旅行的經(jīng)濟(jì)和便捷之間所必須做出的權(quán)衡取舍。

理論來源于實踐。實踐檢驗理論的可行性。理論與現(xiàn)實有一定的距離。所以，在現(xiàn)實社會實踐中，我們不能照搬照抄理論框架，也不能離開理論的指導(dǎo)，而去開創(chuàng)“新世紀(jì)”。我們應(yīng)有辯證性的取舍，從而減少我們在實踐中那些不必要的失誤，使我們走得更順、更遠(yuǎn)、更好。中國企業(yè)應(yīng)立足與國情，走一條符合中國企業(yè)發(fā)展的“藍(lán)海之路”。

讀完本書以后,我覺得對于我們的靈活思維能力應(yīng)該有一個提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作,但是對于生活一樣有用,有時候一個勁地往前走,不一定有美麗的風(fēng)景,一味地跟對手拼殺或跟自己較勁,結(jié)果一定不好,有創(chuàng)新性的認(rèn)識是必要的,最后讓我們每個人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第三篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感 范文

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

誰都想開發(fā)非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動作：

1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)脑?，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放棄現(xiàn)有市場或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低標(biāo)準(zhǔn)；

3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；

4、看看要增加哪些新元素，藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感。——說起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在這里，我有一個特強(qiáng)烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事對比優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢；而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，讀后感《藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感》?？磥砜慈?，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍(lán)海，只知道想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

第四篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

對于藍(lán)海戰(zhàn)略這個概念，在還沒有開始念這本書之前我是完全不懂得它的意思的。在老師介紹這本書給我看的時候，我第一眼看見這個書名，也只能從字面上自己臆想。但是據(jù)作者講，該書基于其15年的研究，所以光從一個書名肯定難以猜測這本書所蘊(yùn)含的真正精髓，我也不可能光憑著“藍(lán)海戰(zhàn)略”這四個字就開始我的讀后感，這完全就屬于發(fā)揮個人想象力的胡謅了。

在我翻開書的時候，先看了前言，看到前言第一句話便是：“本書是友誼，忠誠和相互信賴的產(chǎn)物?！?/p>

書名和前言給我?guī)砹藢Υ藭艽蟮暮闷嫘?，所以我并沒有選擇老師介紹的其他幾本書去看，而是選擇了藍(lán)海戰(zhàn)略，帶著莫大的疑問開是了這本書的閱讀。當(dāng)然，我最大最大的疑問就是這個“藍(lán)海”到底是個什么意思。其實藍(lán)海戰(zhàn)略用簡單通俗的意思其實可以翻譯成：另辟蹊徑。

書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀伲驗檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。

毋庸置疑，中國的企業(yè)注重價格上的競爭，這既是傳統(tǒng)更是一種無奈之舉，在核心技術(shù)缺失是條件下，產(chǎn)品缺乏特色，流為大路貨，無法給消費者出高價的理由，最后被逼的只剩下走低價之路?，F(xiàn)在的商場和諸多書本所傳遞的“商場如戰(zhàn)場”的觀念，將本應(yīng)多贏的商場世界定位在你死我活的游戲上，與實際情況出入很大。如何在現(xiàn)有模式下另辟蹊徑，《藍(lán)海戰(zhàn)略》做出了有益的嘗試，對現(xiàn)存的“紅?！笔袌龊臀粗袌隹臻g“藍(lán)?！边M(jìn)行了深入研究，并試圖導(dǎo)出一些指導(dǎo)性的結(jié)論。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?！保卣剐碌姆歉偁幮缘氖袌隹臻g。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競爭。本書不僅僅對企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且告訴它們

怎樣達(dá)到目標(biāo)。

首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統(tǒng)性地應(yīng)對挑戰(zhàn)；其次，我們闡明了若干原則，以區(qū)分藍(lán)海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域，同時實現(xiàn)機(jī)會的最大化和風(fēng)險的最小

化。任何一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè)，還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)，也不能過度冒險。

藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是如何在單純競爭的傳統(tǒng)紅海市場之外，創(chuàng)造復(fù)合性新需求，突破“零和游戲”的競爭極限，占領(lǐng)更大的市場份額，獲取更高的商業(yè)利潤，實現(xiàn)一枝獨秀的終極目標(biāo)。既“價值創(chuàng)新”這里講的價值有兩層意思買方獲得的價值和企業(yè)獲得的價值。與紅海競爭戰(zhàn)略相悖的藍(lán)海戰(zhàn)略，崇尚“價值創(chuàng)新”，摒棄紅海戰(zhàn)略的競爭目的，致力于開創(chuàng)課后和企業(yè)價值都出現(xiàn)質(zhì)的飛躍。他給人類的智慧和企業(yè)的進(jìn)步方向提供了一個有機(jī)的契合點，也給有志于改革的企業(yè)提供了一個重大的轉(zhuǎn)折機(jī)遇。

藍(lán)海戰(zhàn)略有兩大亮點：其一，藍(lán)海戰(zhàn)略一反常規(guī)地提出了企業(yè)在創(chuàng)新與效用，價格與成本有機(jī)結(jié)合的平臺上，實現(xiàn)價值創(chuàng)新，規(guī)避技術(shù)發(fā)明企業(yè)，無法產(chǎn)業(yè)化，孵化企業(yè)又不是專利發(fā)明者的怪異現(xiàn)象。藍(lán)海理論將以上的現(xiàn)象歸咎于企業(yè)沒有微軟價值進(jìn)行創(chuàng)新的結(jié)果，這是對紅海競爭型戰(zhàn)略“價值與成本”不可兼得概念的顛覆。在大眾傳統(tǒng)的認(rèn)知中，企業(yè)只能在差異化和低成本之間做選擇，而沒有其他的路可循。但是令人詫異的是，藍(lán)海戰(zhàn)略的研究者卻同時追求差異化和低成本，打造了魚和熊掌兼得的非競爭型大環(huán)境。本書中作者舉了太陽馬戲團(tuán)的例子，企業(yè)決策者沒有因循守舊，將注意力集中在趕超其他馬戲團(tuán)的傳統(tǒng)競爭上，沒有一味地埋頭尋找針對現(xiàn)存問題的解決方案，其中全新的“馬戲”概念。創(chuàng)造了價值和成本兼得的模式，開辟了作為心事陳空間的藍(lán)海領(lǐng)域。作者針對太陽馬戲團(tuán)成功的例子，將市場空間設(shè)想成由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海，并且進(jìn)行了“紅?！焙汀八{(lán)?！钡膶Ρ确治觯瑥闹形覀儼l(fā)現(xiàn)，當(dāng)傳統(tǒng)馬戲團(tuán)按照習(xí)慣思維，將目光聚焦在動物表演，明星大腕，復(fù)合式舞臺時，太陽馬戲團(tuán)已經(jīng)超越了這些陳舊作法，通過創(chuàng)造性的同時，向觀眾提供“馬戲舞臺劇”的差異化產(chǎn)品。由此可見，藍(lán)海戰(zhàn)略成功的條件是“價值創(chuàng)新必須在 整個企業(yè)的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才能出現(xiàn)。

其二：藍(lán)海戰(zhàn)略提倡的價值創(chuàng)新，涵蓋整個企業(yè)行為體系，引導(dǎo)整體同時實現(xiàn)客戶價值和企業(yè)自身價值的戰(zhàn)略。這是超越在就框架內(nèi)修修補(bǔ)補(bǔ)的子系統(tǒng)“創(chuàng)新”。對一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件的設(shè)定，紅海和藍(lán)海有著截然不同的看法，以競爭為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略，機(jī)械地認(rèn)為市場是不變的圈子。企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣于在這種固定條件下競爭；而藍(lán)海戰(zhàn)略則認(rèn)為，市場的潛力和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并非恒定不變，創(chuàng)造性的前瞻性思維，有能力重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件，這就是藍(lán)海戰(zhàn)略積極主動的創(chuàng)新方法論。

在完全競爭的紅海戰(zhàn)略中，企業(yè)的經(jīng)營思路雷同，都是在“差異化”和“低成本”兩極徘徊，在戲份時稱和售后服務(wù)等局部創(chuàng)新中摸

索，這種人盡皆知的傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)，無法跳出紅海而獨樹一幟。

藍(lán)海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因為這個戰(zhàn)略開創(chuàng)的市場可規(guī)避競爭的時間要長于競爭戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。但藍(lán)海戰(zhàn)略不能保證企業(yè)常勝，關(guān)鍵是藍(lán)海給了企業(yè)一個確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創(chuàng)藍(lán)海，才能避免藍(lán)海泛紅的一天。當(dāng)然提倡藍(lán)海戰(zhàn)略，其實是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍(lán)海兩條腿走路，學(xué)會找到平衡，任何的冒進(jìn)和裹足不前都是不可取的在中國，藍(lán)海戰(zhàn)略對于中國的企業(yè)有著很大的意義：第一，我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現(xiàn)從“關(guān)注競爭對手的所作所為”向“為買方提供價值”的飛躍。通過對不同的市場客戶的研究，把所有的價值重新排列，企業(yè)就可以重組市場和產(chǎn)業(yè)，開發(fā)巨大的潛在市場，從而擺脫殘酷的“紅?！薄Ｍㄟ^創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價值，剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值，企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。第二，企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場本身結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

第三，確立“企業(yè)創(chuàng)新是價值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品，技術(shù)等方面的創(chuàng)新”的理念，從而使企業(yè)能獲得持續(xù)的利潤增長。產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新價值的工具。

閱讀這本《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我受益匪淺，它使我從連“藍(lán)?！钡母拍疃疾欢浆F(xiàn)在粗略地懂得了藍(lán)海和紅海的概念以及區(qū)別，能夠就書本的內(nèi)容發(fā)表一些淺顯的看法見解。通過作者對市場現(xiàn)狀的剖析，產(chǎn)生對未來市場價值創(chuàng)新以及市場新型競爭模式愿景。

第五篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感 [范文模版]

想大家最想知道的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創(chuàng)新且有智慧的概念不一定會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認(rèn)為是相當(dāng)獨到的見解和創(chuàng)新），但一個古老的概念翻個新花樣，進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新，可以很快被抄的很熱很熱（如藍(lán)海戰(zhàn)略，六頂思維帽，現(xiàn)在又進(jìn)行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”），藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感。

言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀?，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。

你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟??？作者指了個方向：從和對手競爭現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。

誰都想開發(fā)非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動作：

1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)脑?，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放棄現(xiàn)有市場或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低標(biāo)準(zhǔn)；

3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；

4、看看要增加哪些新元素?！f起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了，讀后感《藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感》。但在這里，我有一個特強(qiáng)烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事對比優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢；而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤啊！

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。看來看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍(lán)海，只知道想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

點滴愚見，恐多有不妥，歡迎切磋

讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書之后，受益良多，對固有的思維方式?jīng)_擊很大。

“紅?！薄八{(lán)?！痹趹?zhàn)略上進(jìn)行區(qū)分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認(rèn)為必須攻克占領(lǐng)的堡壘上，我們可以“無中生有”，通過一系列創(chuàng)新、炒作，引導(dǎo)、開發(fā)消費者新的需求，開辟新的市場空間。實際上，我們已在運(yùn)用《藍(lán)海戰(zhàn)略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤，隨著“藍(lán)?！钡陌l(fā)現(xiàn)、占領(lǐng)，競爭者的跟進(jìn)，“藍(lán)海”也會變成“紅?！?，而原來的“紅?！币灿锌赡苻D(zhuǎn)化為“藍(lán)?！?。消費者的需求是多元化的，可以引導(dǎo)的，市場空間無限大，總會存在“藍(lán)?！保皇侨鄙佟鞍l(fā)現(xiàn)”。

企業(yè)文化，產(chǎn)品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈，才是企業(yè)的根本。在“紅海”中取得領(lǐng)先份額，才是真正的王者，提升核心競爭力，不逃避、直面競爭，并最終取得競爭者的尊重，才是用兵的正道、王道。個人認(rèn)為“藍(lán)?！笔莿ψ咂h，是“奇”道。奇正結(jié)合，方能百戰(zhàn)不殆！