第一篇：大野現(xiàn)代詩歌

大野坦坦蕩蕩，大野上面

有鷹飛翔

大野一閃一閃

在記憶中升高

大野被寂靜包圍

大野把自己舉起來

只允許我看見

正午太陽當(dāng)空

路上沒有行人

路旁的樹葉低垂

田野空曠

蟬聲此起彼伏

有人許是累了

倚著樹

看太陽

碎銀一樣散開

有人許是早已如夢

聽不見他的憔悴

冬夜素描

風(fēng)聲

在清寒的夜里疾奔

一顆又一顆星子

伸長了耳朵

聲音漸漸走遠(yuǎn)

剩下遍野的雪花靜靜燃燒

這個夜晚

這個夜晚

我坐在床上

看著屋里的一切

電視窗簾

一動不動

燈泡也是

一動不動

我在很深很深的夜里

四肢彎曲

沒有睡去

第二篇：“大野圈”的故事

“大野圈”的故事

在豐田公司，現(xiàn)地現(xiàn)物的傳統(tǒng)淵源山來已久，加上歷代領(lǐng)導(dǎo)的親身躬行，這種精神品質(zhì)、辦事原則、管理模式已經(jīng)融入到了豐田的血液中。如今，現(xiàn)地現(xiàn)物甚至成為確定某個人是否真正接受過豐田公司模式的標(biāo)準(zhǔn)之一。因為受過地道豐田公司模式訓(xùn)練的人，都會很自然地親臨現(xiàn)場，親自查看并獲得真實信息。

“眼見為實，耳聽為虛”這一中國傳統(tǒng)觀念被豐田加以利用和發(fā)展。豐田公司認(rèn)為:“書面報告和數(shù)字表格只代表結(jié)果，它不會顯示親自到現(xiàn)場看到的東西一一實際流程細(xì)節(jié)。”做客觀全而考察是豐田公司解決問題、進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)、評估工作業(yè)績等一切工作的基礎(chǔ)。這就是豐田公司所提倡的現(xiàn)地現(xiàn)物日視管理模式，即要求員工和管理者必須以徹底了解實際情況為基礎(chǔ)，發(fā)現(xiàn)問題或解決問題。

所謂現(xiàn)地現(xiàn)物，就是親自前往“現(xiàn)場”查看以徹底了解情況，用自己的眼睛徹底確認(rèn)事實。這是豐田管理模式理念中特別強調(diào)的眼球管理與走動式管理。豐田汽車的員工從進(jìn)入公司第一天起，就被不斷地灌輸“現(xiàn)地現(xiàn)物主義”。豐田生產(chǎn)制度大師大野耐一的“大野圓圈”故事，是豐田公司“現(xiàn)地現(xiàn)物主義”的典型事例。大野耐一先生在擔(dān)任豐田汽車公司副社長期間，有一天，走進(jìn)生產(chǎn)線，要求工程師在地上畫一個圓圈，并要工程師站在圈圈內(nèi)連續(xù)觀察8小時，以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線的流程應(yīng)如何改善才能更具效率。大野耐一曾說:“在制造業(yè)，數(shù)據(jù)當(dāng)然王要，但是，我認(rèn)為最不要的是事實。” 大野圓圈讓工程師像刑偵專家一樣，回到案發(fā)現(xiàn)場搜索證據(jù)，為持續(xù)改善建立良好的根基。在現(xiàn)場觀察時，不只是看而已，還要自問: “發(fā)生了什么事情?看到了什么?情況如何?問題何在?”

在豐田，即仗是高層經(jīng)理與主管，也被要求應(yīng)該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。到現(xiàn)在，大野圓圈甚至演變成一項直徑28英尺的圓形地墊產(chǎn)品，在網(wǎng)絡(luò)上銷售。地墊上而印有觀察者兩個腳丫應(yīng)該站好的位置，上而還注明豐日模式的各項精髓例如“日日改善”。

其實，就像豐田公司的其他特色生產(chǎn)管理模式一樣，現(xiàn)地現(xiàn)物也是豐田家傳的精神之一。豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎，就從父親豐田佐占那里認(rèn)識到親自動手、從“做中學(xué)”的貢要性的。所以，在豐田汽車公司成立后，豐田喜一郎堅持所有工程師都必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物的日視原則。

豐田喜一郎自己更是以身作則。有一天，豐田喜一郎到生產(chǎn)組裝線去觀察情況，瞟了一眼其中一個員工，像發(fā)現(xiàn)了什么，馬上卷起自己衣袖，雙手伸進(jìn)桶底撈了一陣，抓出滿滿兩手沉淀物，把抗淀物往地板上一丟，對那位員工說:“你不把你的手弄臟，如何能把工作做好?” 又有一次，豐田喜一郎到美國考察。當(dāng)時豐田公司剛推出一款自動擋車。自動擋車極少有故障發(fā)生，幾乎可說是不敗的無敵鐵金剛。但是豐田喜一郎在一家經(jīng)銷商處考察，這家經(jīng)銷商抱怨剛剛有一輛車的自動擋發(fā)生了故障，送了進(jìn)來。穿得西裝筆挺的豐田喜一郎立刻走向技術(shù)師，和他交談，然后走向技術(shù)師剛排掉油的油底盤，卷起袖子

把手伸進(jìn)油里，扮出一些渣屑，把渣屑放在一塊布上擦干后放進(jìn)衣服口袋里，說要帶回日本進(jìn)行測試，以便查出這些渣屑是來自故障的零件，還是機器運轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生的渣屑。

由于現(xiàn)地現(xiàn)物的傳統(tǒng)淵源山來已久，加上幾代領(lǐng)導(dǎo)的親身躬行，這種精神品質(zhì)、辦事原則、管理模式己經(jīng)融入到了豐田公司的血液中。如今，現(xiàn)地現(xiàn)物甚至成為確定某個人是否真正接受過豐田公司模式的標(biāo)準(zhǔn)之一。因為，受過地道豐田公司模式訓(xùn)練的人，都會很自然地親臨現(xiàn)場，親自查看并獲得真實信息。

豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為:有些管理者在學(xué)習(xí)了豐田管理模式后，回去馬上下令從今天起所有工程師和經(jīng)理人都必須花半個小時到現(xiàn)場觀察以了解實際情況。但是，如果他們欠缺分析與了解實際情況的技巧，這種現(xiàn)地現(xiàn)物就不會有效果。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不到這一點，他們只停留在表面形式上，他們只是到現(xiàn)場看了看而已。而真正發(fā)現(xiàn)巧，這種現(xiàn)地現(xiàn)物就不會有效果。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不到這一點，他們只停留在表面形式上，他們只是到現(xiàn)場看了看而已。而真正發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力卻很缺少。在別人問起便說:“是，我去了現(xiàn)場查看，現(xiàn)在，我已經(jīng)了解了?！逼鋵?，什么都不了解。所以，應(yīng)該注意的是，豐田公司所提倡的現(xiàn)地現(xiàn)物，并不是親自到現(xiàn)場查看而己。而要問:“發(fā)生了什么?你看到了什么?”真正的現(xiàn)地現(xiàn)物是能夠收集材料，并且在此基礎(chǔ)之上，做出深入分析，最終找出問題的根本。一個領(lǐng)導(dǎo)或員工要真正具備現(xiàn)地現(xiàn)物的素質(zhì)，必須在深入了解操作流程、標(biāo)準(zhǔn)化工作等的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長期努力，養(yǎng)成習(xí)慣。只有養(yǎng)成了現(xiàn)地現(xiàn)物的習(xí)慣，才能做到對實際情況進(jìn)行仔細(xì)評估與分析;只有養(yǎng)成了習(xí)慣才能在碰到問題時，自覺地尋找根本原因，并認(rèn)真和其他人溝通。

山品匡史出任豐田公司技術(shù)中心總裁時，制定了10項管理原則，其中第三項、第四項就是專為推行現(xiàn)地現(xiàn)物的管理理念而制定的。

第三項原則是:根據(jù)證實過的信息與數(shù)據(jù)來思考與敘述。即豐田要求技術(shù)人員和管理者: 1.親臨實地，以確認(rèn)事實。

2.必須對向他人報告的信息負(fù)責(zé)任。在現(xiàn)實中，豐日公司的管理者確實是按照以上管理原則來約束自己的工作。許多豐田的中層領(lǐng)導(dǎo)都把自己的辦公地搬到工廠附近。比如，曾任美國豐田喬治敦廠總裁的康維斯，竟然從自己環(huán)境舒適、風(fēng)景宜人的專用辦公室搬出來，遷到企業(yè)中央一間儲藏室，為的是能從那間辦公室的窗戶直接觀察組裝線的作業(yè)情形，從而可以觀察到組裝線的作業(yè)情形。

如果說，第三項原則更多地是針對公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，那么第四項原則便是直指高層領(lǐng)導(dǎo)了。它的具休內(nèi)容是:充分利用其他人的智慧與經(jīng)驗以傳送、收集或討論信息。高層領(lǐng)導(dǎo)由于公務(wù)繁忙，假如侮天都花很多時間查看現(xiàn)場，是不符合實際的。所以，他們?yōu)楂@得更多的現(xiàn)場信息，必須借助丁來自下屬的報告。張富士夫在就任豐田公司總裁時，就采用了名為“hourensou”的方法，來及時獲取現(xiàn)場信息，并充分加以利用。“hoorensou”是山三個日本字組成的?！癶ou，指報告分加以利用。“hourensou”是由三個日本字組成的。“hou指報告(uoukoku)；“ren”指聯(lián)絡(luò)(renraku)；“sou”指咨詢或建議(soudan)?！癶ourensou”方法要求:日頭表達(dá)能力強，而且能夠真正貫徹現(xiàn)地現(xiàn)物的做事原則，每天向其報告當(dāng)天發(fā)生的幣耍事件。然后，通過不斷發(fā)問，再深入了解現(xiàn)場管理細(xì)節(jié)，并經(jīng)過科學(xué)分析，提出可行性建議，從而實現(xiàn)間接但富有成效的現(xiàn)地現(xiàn)物管理。

第三篇：大野耐一語錄

圖書簡介:

大野曾任豐田副社長，被譽為?日本企業(yè)復(fù)蘇的救世主?。豐田神話的源泉在哪里？如何在現(xiàn)場實踐中降低成本，提高效益？本書詳細(xì)地介紹了豐田巨額利潤的秘密。特別是本書增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r。

第一章 利益的源泉來自制作方法

前言（1）

———初版序言

在最近數(shù)年經(jīng)濟增長低迷的情況下，產(chǎn)業(yè)界的關(guān)注點集中在了?豐田的現(xiàn)場管理?。日本能率協(xié)會自昭和四十七年（1972）前后起，就在東京和大阪進(jìn)行了幾十次相關(guān)的研討和演講會，不論何時，聽眾都爆滿。當(dāng)然這或許與講師的陣容有關(guān)，他們是以豐田的大野耐一副社長為首的、開發(fā)?豐田的現(xiàn)場管理?并進(jìn)行普及指導(dǎo)工作的生產(chǎn)管理部的管理人士。為什么產(chǎn)業(yè)界非常需要這個研討會呢？

很榮幸，我?guī)状味甲鳛榻M織人員參加了研討會，和大野副社長以及各個講師們有過接觸，從他們那里學(xué)來了不少東西，同時，通過他們和會場中的參加者熱情的交流、回答質(zhì)疑，我感到原因可能來自以下情況：

各個企業(yè)對今后社會的經(jīng)濟狀況都有顧慮，他們想擺脫現(xiàn)在嚴(yán)峻的經(jīng)濟態(tài)勢，在競爭中獲勝，更想從這個?豐田現(xiàn)場管理?的思想和實踐中，探求一些真正的現(xiàn)場管理經(jīng)驗，并且通過其組織和運營，找到自信。

基于這樣的認(rèn)識，本書以日本能率協(xié)會舉辦的研討會為基礎(chǔ)，參考豐田提供的相關(guān)資料編輯而成。我們的出版意圖是，希望這本書能作為各個階層的管理者和工作人員實踐時可供參考的課本，也希望各位產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士把大野語錄作為座右銘去加以運用。

我最初接觸?豐田現(xiàn)場管理?是二十年前，這期間，日本能率協(xié)會和豐田的密切關(guān)系已經(jīng)相當(dāng)久遠(yuǎn)了。特別是關(guān)于?豐田現(xiàn)場管理?，我自身作為咨詢顧問也受到強烈的吸引。去年，我們舉辦了一個豐田現(xiàn)場視察研討會，有三十多人參加，為期兩天。我們得出這樣一個結(jié)論：在?豐田現(xiàn)場管理?嚴(yán)格發(fā)展的實踐歷史中，形成了真正的?實在?或者說是?純粹?的思考方式。讓我們來看一看：

經(jīng)營過程是常有變動的，正是應(yīng)對那種變化才是經(jīng)營或管理。

為此，就需要在實踐中形成企業(yè)的這種能力，要抓住變動中什么是異常情況，什么是重點，并在現(xiàn)場中進(jìn)行實際看得到的管理。不要隱藏問題和無益的東西，把它挖掘出來放到表面，特別是，要排除由于生產(chǎn)過剩而產(chǎn)生的一些隱患，越過這些隱患去發(fā)展企業(yè)是經(jīng)營的罪惡。

正是這嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，才鍛煉了企業(yè)的現(xiàn)場應(yīng)變能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。

所以，只有實現(xiàn)與附加價值相關(guān)的?最大限度的工作?，才是對人的尊重。

可是，這些想法說起來簡單，做起來難。今天的豐田，也經(jīng)歷了昭和二十四年（1949）的幾近倒閉的狀態(tài)，經(jīng)過了二十余年長久歷史才壯大起來的，期間經(jīng)過了許多領(lǐng)導(dǎo)者的苦悶、忍耐和努力。

因此，如果您把它的經(jīng)驗作為一個單純的系統(tǒng)知識去理解，是沒有什么意義的。因為，即使一部分東西可以模仿，但目前產(chǎn)業(yè)界所追求的富于應(yīng)變能力的真正的現(xiàn)場能力，卻是在企業(yè)的現(xiàn)場實踐的歷史中才能實現(xiàn)的。

可是，形成現(xiàn)場能力的時間應(yīng)該是能夠縮短的，在這個意義上，如果本書能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)界的?真正管理?發(fā)揮作用，我們將感到不勝榮幸。

在本書編寫過程中，以豐田公司大野社長為首的生產(chǎn)管理部的諸位工作人員，給予了我們熱情的指導(dǎo)，在此向他們表示真誠的感謝。最后，我還要提到的是，小會出版事業(yè)部的中園雄司主編，他也為本書付出了寶貴的時間和精力，在此一并致謝。

日本能率協(xié)會常務(wù)理事

中島譽富

寫在新版發(fā)行之際

前言（2）

寫在新版發(fā)行之際

以汽車貿(mào)易摩擦為代表，現(xiàn)在日美之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的貿(mào)易摩擦，正因為如此，日元不斷升值。

日元急速升值，導(dǎo)致人們都要核算利益。大家強烈地認(rèn)識到降低成本的重要性。由此，?豐田生產(chǎn)方式?的真正價值一直在提高，所以我們必須來重新認(rèn)識一下豐田。

針對這種背景，我們決定對昭和五十三年（1978）出版以來就廣受歡迎的本書進(jìn)行全面的改版修訂，更新其內(nèi)容。我們確信，它能夠為產(chǎn)業(yè)界提供些許幫助。

在當(dāng)今這樣經(jīng)營狀況不佳的時期，企業(yè)很有必要降低成本，形成有競爭優(yōu)勢的體制。同時我特別想強調(diào)的一點是，在經(jīng)濟高漲的時期，也需要進(jìn)行準(zhǔn)備、積累，并為企業(yè)體制的改善做出努力。

在這本新書中，我們在很多章節(jié)都增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r，特別是新增加了以下兩章：

第五章 連接豐田和經(jīng)銷商、零件制造商的生產(chǎn)計劃

這一章描述了豐田最近利用計算機生成的計劃系統(tǒng)，這是對顧客多樣化需求的一種應(yīng)對措施，是一種靈活的生產(chǎn)計劃，同時，我們還詳細(xì)敘述了集團(tuán)整體的網(wǎng)絡(luò)化對策。

第十章 海外的豐田現(xiàn)場管理

為了克服日元升值和貿(mào)易摩擦，在最近的產(chǎn)業(yè)界，非常盛行海外生產(chǎn)，本章的內(nèi)容應(yīng)該能夠適時滿足世界需求。

還有，本書將在以下幾個地方進(jìn)行詳細(xì)論述：

1、豐田生產(chǎn)方式的體系

2、生產(chǎn)時間縮短法

3、生產(chǎn)平衡的程度

4、布告牌方式的運用

5、定購銷售的順序

6、根據(jù)作業(yè)順序的變更而精簡職員

除了以上這些增補之外，我們刪除了初版中那些已經(jīng)老舊的內(nèi)容、今天不再使用的技法和體系。可是，由于豐田生產(chǎn)方式的理念基本沒變，因此初版中的內(nèi)容實際還保留不少。

產(chǎn)業(yè)界當(dāng)前的課題是降低成本，我們衷心希望，新版的本書能夠為解決這一課題助一臂之力。另外，本書改訂之際，不少內(nèi)容引用于拙著《Toyota Praduction system》（譯 《豐田生產(chǎn)系統(tǒng)》，講談社），特此注明！

商業(yè)利益與工業(yè)利益

豐田汽車在昭和五十九年（1984）和六十年（1985）分別獲得了2151億和3083億日元的收益，這已經(jīng)成為人們談?wù)摰脑掝}。

對所有的企業(yè)來說，獲得利益是經(jīng)營成立的前提條件，或者說就是目標(biāo)。那么到底這個收益是怎樣獲得的呢？

在商業(yè)經(jīng)營當(dāng)中，一般要給購入的物品加上一定的差價，形成銷售價，從而實現(xiàn)?低價購入高價售出?。一般說到賺錢，大家都會有這種強烈的印象，在報紙上甚至可以看到認(rèn)為?賺得太多的企業(yè)不好?的報道，那是因為?便宜買入高價售出形成的企業(yè)收益，實際來源于消費者，他們把負(fù)擔(dān)加在消費者身上?。這是一種反社會的現(xiàn)象。

那么，生產(chǎn)物品后再銷售的工業(yè)也和商業(yè)一樣，靠便宜地購買材料、部件等東西，然后高價售出產(chǎn)品來獲利嗎？

或許還有人問：只有豐田可以極為便宜地購買到鋼鐵，也比其他的汽車商更低價地購買部件嗎？其實并不是那樣。就算是高價出售，難道只要在車上貼上豐田的標(biāo)簽，就能比其他公司的同種車高出5萬或10萬日元嗎？那樣絕對不行。

也就是說，豐田買入的原料、材料、部件，還有支付的電費、水費等等都是和大家一樣的，他們在同一個市場上購入，商品的價格也得絕對服從市場。即使豐田自己要高價銷售，實際上也實行不了，因為價錢一高，就難以出售。

不只豐田如此，對于所有的企業(yè)都是同理。那么工業(yè)收益從哪里來呢？其實它就是在制作商品的過程中必須提高的商品附加價值。商業(yè)和工業(yè)的獲利方法有所不同。

不采取原價主義

如果一種商品低價購入、低成本制作、高價售出，那么利益公式就表示為：

收益＝銷售價－原價

另外一方面，采購原料的花銷，或者是生產(chǎn)產(chǎn)品所需費用，加上收益，也可以表示為：

銷售價＝原價＋收益

這兩個公式，或許在數(shù)學(xué)上是一樣的，但是在豐田公司，不采取?銷售價＝原價＋收益?這個公式。

在工業(yè)中有原價主義這樣一個詞。它的理念是，生產(chǎn)產(chǎn)品，就要消耗原價，在此基礎(chǔ)上加上適當(dāng)?shù)睦麧?，就是賣價，其公式表示為：

銷售價＝原價＋利益。

如果貫徹這個原價主義，那么消耗東西是沒有辦法改變的事情，更何況，在追求利潤的這個公式當(dāng)中，這一消耗需要消費者來承擔(dān)。在這個競爭激烈的時代，這樣的做法不一定能發(fā)展下去。哪怕你想采用這個公式也千萬不要實施。另外，所謂收益就是銷售價減去原價（收益＝銷售價－原價），這個公式如何呢？如前所述，汽車的銷售價大體上取決于市場，因此，為了能獲得收益，就要盡量壓低原價，正是這一點產(chǎn)生了利益的源泉。

不要混同價值（value）和價格（price）

對顧客來說，正因為有了價值，產(chǎn)品才會按照某一價格出售。不能簡單地認(rèn)為，如果制造原價上漲，價格自然上漲。如果價格上漲，價值卻沒有發(fā)生變化，顧客大概也就不再買那個東西了。

真正的原價是梅干的原料

原價會因理解方法和觀念的不同而有不同的解釋。

人事費、材料費、油費、電費，還有土地、建筑、設(shè)備費用等很多的因素構(gòu)成了原價。那么，按照實際消耗把上述費用都合計起來，就是原價嗎？恐怕這是荒唐的錯誤。

?真正的原價?這種說法可能有點奇怪。但是，生產(chǎn)一臺汽車必要的人事費實際就是這么多，材料費也是一定量就夠了，這些應(yīng)該才是原價。

例如，我們可以來看一看人事費。今天為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，只是對那些必要的東西進(jìn)行了加工，因此而消耗的工數(shù)，接近我們這里所說的?真正的原價?，但是如果加工了明天或后天需要的東西，將會怎么樣呢？

制作出來多余的東西，放在那兒不動的話就會影響工作現(xiàn)場，因此需要把它運到別的地方。這樣就增加了搬運的工數(shù)，同時，存放東西還需要相應(yīng)的空間、適當(dāng)?shù)墓芾?，還有數(shù)件、囤積等都會增加，漸漸的，就需要配備產(chǎn)品出入庫房的發(fā)票，為此還需成立事務(wù)科、工程進(jìn)行科。所以，一旦制作出多余的東西，由此而增加的工作量和人員是沒辦法計算的。

從事這些工作的人當(dāng)然也得發(fā)給工資，如果作為人事費計算的話，最終這些都將成為原價的一部分。

材料費也一樣。如果只拿出今天使用的材料，那么應(yīng)付今天的工作是沒什么問題，但是，如果我們調(diào)查一下，就會發(fā)現(xiàn)，一般的材料商店都會盡可能的存放十天用的東西，很多情況下，倉庫中也有存儲一個月或兩個月的東西。更有甚者，還存放著半年的用度，這些情況都并不罕見。

購買材料要支付金錢，在材料費之外還有利息；保管物品會有破損、生銹等細(xì)節(jié)性的情況，結(jié)果可能造成材料沒辦法使用；或者設(shè)計有了大的變動，不再需求庫存的材料；銷售額變動也不再需要材料等，都會造成浪費。

這種情況下，那些沒用的或因不能使用而丟掉的材料費也得作為總的材料費之一，進(jìn)行計算。那些都成為商品原價的內(nèi)容。

大體上來看，原價就是這樣，?制作物品真正必要的原價?以外的人事費、材料費等浪費的東西也要被計算在內(nèi)的。

豐田就是從這樣的情況當(dāng)中總結(jié)出來一個經(jīng)驗：?真正的原價是曬干的梅子的原料?。梅干由原料制成，但是卻要讓它膨脹成酸橙的大小，還要削去其皮上的坑坑洼洼，竟然還應(yīng)付說降低原價，那是不行的。

◇原價因制作方法而改變

我曾經(jīng)說過豐田不采用原價主義。但是，如果我們深入思考一下原價主義，就會發(fā)現(xiàn)，它的深層包含這樣的的思考方式：?不論用什么樣的制作方法都不改變原價?。如果真的不論用什么方法都不會改變原價，那么不實行原價主義企業(yè)也就難以存活了。

不過，不直接產(chǎn)生附加價值的人的人事費和沒有用上的材料的材料費，會因為改變了制作方法而消失。因制作方法的不同，原價也會有相當(dāng)大的改變。

豐田總公司的旁邊就有生產(chǎn)汽車鍛壓部件的公司，昭和四十八年（1973）它經(jīng)營出現(xiàn)了困境，更換領(lǐng)導(dǎo)層后一切從頭開始，經(jīng)過全體職員共同努力地工作，到了昭和五十年（1975），完全打開了一個嶄新的局面。

現(xiàn)在它也是一個收益極豐的公司，但是據(jù)社長介紹，國稅局的調(diào)查員來進(jìn)行稅務(wù)監(jiān)督，問他們：?為什么在社會經(jīng)濟比較好的昭和四十八年（1973）你們出現(xiàn)了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大環(huán)境不好的情況下卻有了贏利呢？?社長說，?那是我們進(jìn)行改善、企業(yè)全體員工也努力工作的結(jié)果?，但是監(jiān)督員還是半信半疑。這確實是一個?原價因制作方法而改變?，從而使收益也改變的好例子。

生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)

現(xiàn)在，豐田月產(chǎn)豐田車近三十萬臺?？墒?，在昭和二十七年（1952），十個人每月才生產(chǎn)一臺卡車。昭和三十六年（1961），豐田月產(chǎn)量達(dá)一萬臺，從業(yè)人員一萬人，大體上相當(dāng)于一人制造一臺。這二三年，月產(chǎn)達(dá)到了二十八萬至二十九萬臺，在豐田工業(yè)與豐田銷售兩公司合并后，包括總部、名古屋分社（原豐田汽車銷售公司）和其他的間接部門，從業(yè)人員共有六萬一千人，所以相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)近五臺汽車。

光算工廠里的員工有三萬四千人，相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)8.5臺汽車。

豐田在海外也有工廠，同樣組裝花冠和克羅那，但是，比起在日本，要花費五倍到十倍的工數(shù)，即使是同一個豐田，也由于時代和地域的不同有著差別。

這種差別，一部分來源于設(shè)備，但很大程度上還是由于制作方法不同。

因此，常年致力于改善制造方法，可以說就是今天的?豐田生產(chǎn)方式?。

制造產(chǎn)品的過程中有兩種技術(shù)，其一是生產(chǎn)技術(shù)，再一個是制造技術(shù)。

簡而言之，生產(chǎn)技術(shù)就是制作某種物品的技術(shù)，一般經(jīng)常用到的?技術(shù)?，可以認(rèn)為就是?生產(chǎn)技術(shù)?。

與此相對，制造技術(shù)就是充分利用現(xiàn)在擁有的設(shè)備、人員、材料、零部件的技術(shù)。如果把生產(chǎn)技術(shù)看作固有技術(shù)，那么制造技術(shù)就是管理技術(shù)，所以豐田方式指的是制造技術(shù)。

?原價因制作方法而改變?，指的就是制造技術(shù)。從生產(chǎn)技術(shù)方面來提高水平當(dāng)然很重要，但是，今天無論怎么生產(chǎn)，生產(chǎn)技術(shù)都不會有多大差異，形成差別、大大改變原價的，是這種對設(shè)備、人員、材料的使用方法。

所謂?不能做到?就是智慧不足

如果你去工作現(xiàn)場，就會看到一些帶著白帽子的工長，他們或者是做了30年的組裝工作，或者做了25年的鍛壓工作，在這個地方，他們是神一樣的人物。

機器或者零件出了毛病，工長只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他們修復(fù)。對于一般的作業(yè)員感到很吃力的毛病，他們用小錘子當(dāng)當(dāng)?shù)卦規(guī)紫?，就都回到了正常狀態(tài)。即使是那些具有相當(dāng)精細(xì)度的工程，他們也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的誤差。他們具有其他人無法仿效的特殊本領(lǐng)。

但是，令人遺憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關(guān)心工作的流程。在這樣一個流水線上，過去的最高記錄是一天一萬五千件，如果要做一萬七千件他們就會簡單地拒絕說力不能及，其中有兩千得去訂貨。制作鍛壓模型的員工也是這樣，每天都能保持做得很好，但是，如果稍微增加工作量，就會出現(xiàn)次品，日程也受到影響，至于什么時候能完成就不清楚了。

這樣的情形，在一般公司里都會存在，因為可能一個公司制作模型的技術(shù)是優(yōu)秀的，但是掌握全部工作流程的方法和對設(shè)備、人員、材料的使用方法，也就是制造技術(shù)卻是難以恭維的。

在制作現(xiàn)場，經(jīng)常會有人說?那不是能力不足，而是人員不夠?，但是實際上，很多情況下只要物品的生產(chǎn)流程、配臵方式稍微變化一下，不出一個月，原來一直強調(diào)完不成的工作就能夠完成了，豈止是能夠完成，還會出現(xiàn)過剩，甚至考慮是否稍微削減一些人員。

我們可以進(jìn)行工時（Man Hour）的計算，但是結(jié)果不能得出?人手不足?、?不能做?這樣的判斷。工時不是可以推測的，能力可以因智慧的無限而擴大。

?勞動?與?活動?

從事工作叫勞動。有人把勞動看成能讓周圍的人感到愉快的事情。但是豐田對工作有一個嚴(yán)密的定義：推進(jìn)工序，提高附加價值。

因此，勞動僅限在推進(jìn)一項工序的動作、提高附加價值的動作上。

例如，在現(xiàn)場作業(yè)中，取東西、放東西、摞東西或者找東西，這樣的動作，是一種單純的活動，不可以說是勞動。

一個人拿著薪水，就得來公司工作，如果在公司中總是什么都不做，就會感到不安，這倒并不是因為日本人勤奮。在這樣一份工作中，當(dāng)然會有為了制造產(chǎn)品而真正實施的必要動作、能夠推進(jìn)工序的動作和沒有此類意義的動作。而后者就是一種浪費。

其實不論在哪個工廠，我們都能看到這樣的情況。作業(yè)員好不容易用滑道或傳送帶連接起了各個工序，可滑道或傳送帶之上卻放臵了兩三層物品。如果只放臵一個，輥式傳輸機能夠輕松移動，但由于放臵了兩三層或者傳送帶上堆得滿滿的，根本不能順暢移動，后面的工序想取一個物品是非常麻煩的。

作業(yè)員每取一個物品就要無謂地緊張一下：其他物品有沒有嘩啦掉下去，是否夾住了指頭，同時，又花費了勞力，這樣做工作，只會讓人感到很辛苦。

我們?nèi)|西或放東西，只是把物體的位臵稍微改變一下，物品本身不過是離地球的中心遠(yuǎn)了三厘米或者是近了一米。

如果用這樣的思考方式來區(qū)別現(xiàn)場作業(yè)的話，那么我們就會明白，以前我們當(dāng)作工作的事情只有一半是有用的，不論你看到一個人多么繁忙地工作，其中的一半時間都沒在工作，他不過是在活動身體而已，這種浪費是很了不得的。

這種浪費的工作狀態(tài)必須改變！

減少工數(shù)，就是減少這個浪費的部分，從而增加勞動的比例，而且，這個和強化勞動完全不同，并不是使圖中的圓圈增大。

不論你怎么活動也不會成為勞動，勞動要推進(jìn)工序、完成工作，減少浪費，提高效率。

管理監(jiān)督人必須努力把部屬的活動轉(zhuǎn)化為勞動。

提高勞動密度

一般說來一提到工數(shù)減少，就會自然和強化勞動聯(lián)系起來，但是在豐田，勞動密度和勞動強化的內(nèi)涵有如下區(qū)別：

一點也不改善以前的工作，只是增加工作量，這叫勞動強化。例如，原來一個小時做十個產(chǎn)品，現(xiàn)在不改善設(shè)備和作業(yè)的情況，卻要求員工每個小時增加到十五個。如圖所示，圓圈外鼓出的包就是指這種情況。

與此相對，利用工數(shù)減少進(jìn)行的合理化操作，就是通過改善，把活動中浪費的部分改變?yōu)閯趧印?/p>

我們還是舉一個例子，如果有五個螺栓，應(yīng)該完全擰上，但是作業(yè)人員貪圖省事就只擰上四個，或者雖然擰了五個，卻都沒擰緊，這種應(yīng)該做的事情沒有全部做就叫做怠工。

豐田的減低工數(shù)的活動就是排除浪費的活動，使之轉(zhuǎn)變?yōu)?勞動?，從總體上減低工數(shù)。而且，這種做法排除了那些不能帶來利益和不能推進(jìn)工序的行動，把人們的能量與工作有效地連接在一起，還體現(xiàn)了對人的尊重。

為公司奉獻(xiàn)了自己寶貴的能量和時間的人們，不要把精力傾注在那些不能真正有效的工作上，那樣做事沒有什么價值。同時，這也與尊重人性的原則不符。如果自己做的事情發(fā)揮了作用，人們就會產(chǎn)生價值意識，才會感受到工作的有意義，以后也會越發(fā)有干勁。

如果工數(shù)減少引起無視人性的勞動強化問題，大概由于具體做法不夠好或者是人們的誤解吧。

按照這種方式來考慮，勞動密度就成了勞動/活動，分母是?活動?，分子是?勞動?，而且增加勞動密度、提高勞動效率并不是增大分子，而是使分母變?。ǔシ帜钢欣速M的部分），它的理想情況是勞動密度為百分之百。

昭和四十六年（1971），豐田的口號是?減少浪費，提高能率?，這也是縮小分母的一種表現(xiàn)。

效率和能率

在制造業(yè)，如果減少浪費高效率生產(chǎn)，就能比以前生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品和部件，那么工作的能率也就提高了。

如此來說，效率、能率就是每天經(jīng)常用到的一種尺度。但是如果誤解了這個尺度的操作方法，就不但不會有正確的評價，還很可能在能率提高的同時，原價也有所上升。

不言而喻，效率就是?機器實際做的工作和供給機器的能量的百分比?，它的值不會超過百分之百。在生產(chǎn)中運用這種思考方法，生產(chǎn)的效率就是?制作某種產(chǎn)品必須的勞動力和制作產(chǎn)品時付出的勞動力的百分比?。

如果生產(chǎn)效率是50%，就表示作業(yè)人員付出的勞動力只有一半在制作產(chǎn)品上發(fā)揮了作用。同樣，80%的生產(chǎn)效率就是作業(yè)人員在付出勞力時，有80%發(fā)揮了作用。與前面相比，生產(chǎn)效率提高了。

所以，所謂提高生產(chǎn)效率的生產(chǎn)，就是使付出的勞力中的大部分成為制作產(chǎn)品的因素。

與此相對，能率是比較總產(chǎn)量的一個概念，就是一定時間內(nèi)幾個人制作了幾個產(chǎn)品。因為要比較，所以基準(zhǔn)很必要，通常以前一個月或前一年的實際業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)。有時也會說?這個月要比標(biāo)準(zhǔn)提高百分之十五的能率?，因此，和效率不同，能率有時會超過百分之百。

不被看到的能率所牽制

在一個生產(chǎn)線上，10個人一天生產(chǎn)了100個產(chǎn)品，經(jīng)過改善后，10個人一天可以生產(chǎn)120個，此時能率提高了20%，但是果真是這樣嗎？

我們來看一下能率的算式：

能率＝生產(chǎn)量/人數(shù)

一般說到，提高能率，很容易馬上就意識到提高分子的生產(chǎn)量。

靠增加機器的臺數(shù)、人數(shù)來增加生產(chǎn)量比較容易，但是不增加機器和人員，只是全體員工努力作業(yè)，從而使生產(chǎn)量增加，這大概才能說是生產(chǎn)現(xiàn)場的理想狀態(tài)吧。對處在高速發(fā)展和銷售額上升階段的企業(yè)來說，這個想法或許很好，但是，如果企業(yè)不是這種景況，該怎么辦呢？

如果社會不景氣或者企業(yè)銷售額減少，生產(chǎn)計劃就沒有辦法改變一天一百個產(chǎn)量的狀態(tài)，有時甚至只能減產(chǎn)，一天生產(chǎn)90個。即使企業(yè)能率可以提高，每天生產(chǎn)120個，但在社會大背景下，其實還要剩下二三十個。這其中不止有提前支出材料費和人事費的問題，還有庫存管理所需人員和場地的增加，這對公司會造成負(fù)面影響。可以說，如果提高了能率卻不能有助于實際業(yè)績，那就不是改善，只能說是?改惡?。

在這個例子當(dāng)中，即使必要的數(shù)量沒有變化或者減少，還是要提高與效益直接聯(lián)系的能率，該怎么做呢？

在這種情況下，必須把10人每天生產(chǎn)100個零件改成8人（如果每天必要的產(chǎn)量是90個，就需要7人）生產(chǎn)，這樣一來，能率提高，原價也降低了。

這樣，同樣把能率提高20%，就有兩種做法。當(dāng)然，增加臺數(shù)提高能率比較容易做到，而減少人數(shù)提高能率的做法要困難很多?？墒牵徽摱嗝蠢щy，在必須以減低工數(shù)來提高能率、特別是現(xiàn)今經(jīng)濟不景氣的情況下，企業(yè)必須有這種挑戰(zhàn)精神。

不改變必要的數(shù)量、或者在減產(chǎn)的時候以增加生產(chǎn)量來提高能率的做法，在豐田生產(chǎn)方式中稱為?表面的能率提高?，這種方法他們不會采用。

在不能改變必要數(shù)量，或者減產(chǎn)的時候，不要采取增加生產(chǎn)量來提高能率的做法（也就是表面上的能率提高）。

不論實施起來有多么困難，都要向降低工數(shù)提高能率進(jìn)行挑戰(zhàn)。

生產(chǎn)過剩是罪惡

豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底排除浪費。

他們認(rèn)為?廠家的利潤就在制作方法當(dāng)中?，也就是說，要設(shè)法減少浪費減低原價，但是，浪費有很多種。豐田為了推進(jìn)減低工數(shù)的活動，從以下幾個方面來考慮浪費的問題：

①過多生產(chǎn)造成的浪費

②待工的浪費

③搬運中的浪費

④在原產(chǎn)品基礎(chǔ)上加工過程中的浪費

⑤庫存造成的浪費

⑥動作中的浪費

⑦生產(chǎn)次品造成的浪費

一般說來，在所有作業(yè)現(xiàn)場最常見到的就是過快地推進(jìn)工作。本來是工間休息時間，但是卻做完了其后的工作，所以工間休息也就消失了，如果重復(fù)這樣的情況，在其后的生產(chǎn)線運行過程中，就會持續(xù)出現(xiàn)庫存，搬運這些庫存物品，一定要安排重新放臵的?工作?，那么浪費也就越來越難以被重視。這種現(xiàn)象在豐田生產(chǎn)方式中叫?生產(chǎn)過剩的浪費?，他們認(rèn)為這是在各種浪費中，最不該出現(xiàn)的。

生產(chǎn)過剩的浪費，同時也隱藏了其他形式的浪費，在這個意義上，它和其他的浪費完全不同，其他種浪費給改善提供了線索，但生產(chǎn)過剩的浪費卻掩蓋了這些線索，所以阻礙了對作業(yè)的改良。

因此，推進(jìn)減低工數(shù)的第一步就是消除?生產(chǎn)過剩浪費?，也就是說，對整個生產(chǎn)線進(jìn)行完善，用規(guī)則來控制過剩生產(chǎn)，或者進(jìn)行設(shè)備上的制約。

只有做到這一點，物流才能回到其本來狀態(tài)，在必要的時間，只制作一個必要物品，這樣，待工的現(xiàn)象就會凸現(xiàn)出來。如果生產(chǎn)線上都能達(dá)到這種狀態(tài)，就很容易進(jìn)行減少浪費－再分配作業(yè)－減少人員這樣的改良活動。

所謂待工的浪費現(xiàn)象，就是指機器在自動化運行時，人只是站在機器的旁邊，毫無實際作用，即使人想工作，但是機器都可以代勞，自己反而無法插手。

另外，由于前工序的原因，部件沒有送到，工作不能順利進(jìn)行的時候，當(dāng)然也會產(chǎn)生待工現(xiàn)象。

如前頁圖所示，作業(yè)者在1、2、3中各個機器上運作，當(dāng)機器運轉(zhuǎn)的時候，作業(yè)者只是無所事事地站在一邊，即使想工作也做不了，自然會產(chǎn)生待工。

為了消除這種待工式的浪費，可以由作業(yè)者A按順序來操作三臺機器的自動運輸，把材料放在機器1上之后，按下啟動按鈕，然后走向機器2，再把材料裝臵在機器2上，其后，再走向機器3，和1、2同樣，把材料裝臵在3上，再回到機器1。當(dāng)作業(yè)者回到機器1的時候，機器1已經(jīng)完成了作業(yè)，所以作業(yè)者A可以馬上著手進(jìn)行下面的工作。

這樣一來，通過消除待工現(xiàn)象，削減了兩個作業(yè)者。另外，工作中不需要的無效活動，也應(yīng)該歸入此類進(jìn)行考慮。

所謂搬運的浪費，就是進(jìn)行不必要的搬運，或者把物品暫時放在某處，囤積到預(yù)定量再轉(zhuǎn)移到別處。舉例說，一般零部件都是由大平板架向小平板架轉(zhuǎn)移，然后好幾次暫時放臵到機器上最后再進(jìn)行加工。通過平板架的改良，排除這些暫時放臵的程序，一個作業(yè)者就可以同時操作兩臺機器。

另外，從倉庫到工廠、從工廠到機器、從機器到工作者的手中，這些不斷重復(fù)的裝卸和轉(zhuǎn)移也屬于搬運的浪費。

加工產(chǎn)生的浪費，也可以舉個例子，因為治具的導(dǎo)銷不完備，可能必須左手夾住治具進(jìn)行作業(yè)，所以加工物品的時候不會很順手，浪費了許多無用的時間，這就叫加工浪費。

除以上列舉的以外，還有庫存浪費，動作浪費，次品浪費等，這里我們略去不詳細(xì)解說。

如果對有余力的作業(yè)者或者生產(chǎn)線臵之不理，一定會提前推進(jìn)工作的。這樣做，許多浪費就會隱藏起來。也就是說，過多的生產(chǎn)就會產(chǎn)生無法計數(shù)的浪費，比如操作人員過多，材料、動力費用的副產(chǎn)品等都會先消耗掉，還有操作人員的工資、未完成品、產(chǎn)品的利息負(fù)擔(dān)和整理整備、倉庫的面積、產(chǎn)品的搬運費等等。

在經(jīng)濟低成長期，過多生產(chǎn)就是罪惡。

徹底排除浪費

平時，意識到上述現(xiàn)象屬于浪費卻還讓下屬去做的管理監(jiān)督者很少，大多數(shù)管理者都認(rèn)為那是必要的事情，不明白其實是一種浪費。

如果一個人不知道哪些現(xiàn)象屬于浪費，即使他再怎么努力，也根本無法實現(xiàn)其目的。因此，重要的是，讓所有員工清楚地了解浪費的各種表現(xiàn)。這是提高能率的第一步。

各種浪費現(xiàn)象中，有的很容易看清，有的卻不容易被察覺，其中，最容易識別的就是待工。

例如，在一個三分鐘的工作流程中，每次都產(chǎn)生一分鐘的待工，那么不論是監(jiān)督者還是工作者本人或是上級管理者，都會知道這個工作時間上有了空余。但是如果在這1分鐘內(nèi)，作業(yè)者如同工作般來回地活動，想看出它的浪費就稍微有點困難（如搬運、加工）。還有，如果這1分鐘是用來加工其后程序的產(chǎn)品，那么所有人也都難以發(fā)現(xiàn)這里的浪費。因此，這三種浪費有必要都還原回待工的狀態(tài)。只有如此，才比較容易產(chǎn)生對策。

基于此，我認(rèn)為重要的是堅持以下幾點：

①讓作業(yè)者牢牢地堅守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，不要做本職以外的事情。

②通過提示公告的生產(chǎn)方式限制工作過快。

③在傳輸裝臵上明確工作區(qū)，禁止提前動手。

這些瑣細(xì)的說明我們還將在其他章節(jié)進(jìn)行，這里最重要的是提示大家，要充分察覺到浪費并且消除浪費，要在第一時間發(fā)現(xiàn)它。而且要經(jīng)常對現(xiàn)場進(jìn)行整備，以便讓浪費更容易被大家看到。例如，在某段時間，只是一個工作流程的庫存出現(xiàn)了問題?？墒牵@些既然都與能率提高－降低原價相關(guān)，還是要對這種現(xiàn)象提出質(zhì)疑，這一點非常重要。因為這可能就是進(jìn)行改良的突破口。

提高能率是通過消除浪費來達(dá)到的。發(fā)現(xiàn)浪費的形態(tài)，還有其他的方法，但是對主要的幾種浪費現(xiàn)象，一定要努力使其顯現(xiàn)為待工的形態(tài)。這是能率提高的第一步。

徹底消除浪費，是豐田的生產(chǎn)方式之一，也是它收益的源泉。

第二章 豐田的生產(chǎn)方式和基本思考方式

豐田生產(chǎn)方式的目的和體系

●豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益。

豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的合理生產(chǎn)方式。合理這個詞，在這里是指針對創(chuàng)造公司整體收益這一終極目的的有效方法。

為了實現(xiàn)這個終極目的，豐田生產(chǎn)方式以降低成本為基本的目標(biāo)。降低成本也可以說成提高生產(chǎn)性，為了實現(xiàn)這個基本目標(biāo)，就要徹底排除生產(chǎn)上的無用要素（過剩的庫存和過剩的人員）。這里所說的成本概念非常廣，從本質(zhì)來說，就是為了獲得收益而應(yīng)從銷售額中減掉的過去、現(xiàn)在、未來的所有的現(xiàn)金支出。也就是俗話所說的原價。

因此，豐田生產(chǎn)方式中所說的成本不止是制造原價，還包含銷售費用、一般管理費和資本費。

●減少庫存使諸多的問題顯現(xiàn)

提到豐田生產(chǎn)方式，我們很容易只想到減低庫存。但是，減低庫存本身直接與利息費用這種資本成本的降低相連。那是營業(yè)外的費用，不意味著制造原價的降低。

通過減少庫存，或者使庫存減少的活動，使制造現(xiàn)場的諸多問題得以顯現(xiàn)，再通過解決問題的改良活動，來削減制造過程中的諸多無用的原價消耗。豐田就是利用這種波及效應(yīng)，來降低制造原價。

例如，消除次品的制造原價，取消加工方法和動作、待工、搬運中的浪費部分后，相應(yīng)的制造人事費也就縮小了。

為了減低制造原價，必須減少現(xiàn)場工作人員，這一點我們很有必要好好理解豐田生產(chǎn)方式中降低制造人事費的方式。

●數(shù)量管理、品質(zhì)保證、人性的尊重

降低成本是上述方式當(dāng)中最 重要的基本目標(biāo)，這個基本的目標(biāo)要實現(xiàn)，還必須要同時實現(xiàn)其他三個次目標(biāo)。這三個次目標(biāo)是：

①進(jìn)行數(shù)量管理。從數(shù)量和種類兩個方面適應(yīng)每天或每月的需求變動；

②進(jìn)行品質(zhì)保證，使各個工序只供給其后工序優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；

③要實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，就要利用人力資源，同時必須提高對人性 的尊重。

這里應(yīng)該強調(diào)的一點是，這三個次目標(biāo)不是各個獨立存在的，它們共同對降低成本這個主目標(biāo)實施影響，最后共同實現(xiàn)目的。

次目標(biāo)不實現(xiàn)，主目標(biāo)就不能實現(xiàn)，主目標(biāo)沒有實現(xiàn)，次目標(biāo)也實現(xiàn)不了，這就是豐田生產(chǎn)方式的特異之處。這些目標(biāo)都是同一個生產(chǎn)方式的輸出。

也就是說，豐田生產(chǎn)方式把生產(chǎn)性（降低成本）作為終極目標(biāo)和指導(dǎo)性的概念，同時要去實現(xiàn)該方式所指向的各個目標(biāo)。

在詳細(xì)地論述豐田生產(chǎn)方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。

我們來參照下圖。在下圖中，描繪了豐田生產(chǎn)方式的輸出以及效果（原價、數(shù)量、品質(zhì)、人性）與輸入以及構(gòu)成要素。

●及時與自動化

對生產(chǎn)的持續(xù)性流動、或者說對市場上數(shù)量和種類兩個方面需求變化的適應(yīng)，需要實現(xiàn)兩個中心概念才能達(dá)到，那就是及時和自動化。

這兩個概念可以說是豐田生產(chǎn)方式的支柱。

所謂?及時?就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必需品。

?自動化?，大而言之，可以理解為對不符合條件的東西進(jìn)行自動監(jiān)視管理的機械裝臵。它能夠阻止次品從前工序流向后工序、進(jìn)而擾亂后工序，以此來支持及時的生產(chǎn)。

●少人化和努力創(chuàng)意

豐田生產(chǎn)方式中另兩個重要的概念，一個是適應(yīng)工作變化靈活變化作業(yè)者人數(shù)的?少人化?，另一個是靠作業(yè)者的提議進(jìn)行改善活動，或稱之為?努力創(chuàng)意?。

豐田為了實現(xiàn)這四個概念采用下面四個方式和手段。

①維持及時生產(chǎn)的布告欄方式（第六章）

②適應(yīng)需求變化的生產(chǎn)平均化方式（第三章）

③為了減少生產(chǎn)的出品時間而縮短改變程序時間（第三章）

④為了達(dá)成生產(chǎn)線的同期化，實施作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化（第七章）

⑤為了靈活改變各個生產(chǎn)線的作業(yè)者數(shù)量，進(jìn)行?機器的安排?和?多技能工人?（第七章）

⑥為削減作業(yè)者人數(shù)，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團(tuán)進(jìn)行改善活動和提案制度（第八章）

⑦為了實現(xiàn)自動化概念進(jìn)行視覺管理方式（第四章）

⑧為了推進(jìn)全公司的品質(zhì)管理，進(jìn)行?分機能管理方式?。

豐田生產(chǎn)方式的特征（1）

通過以上論述，我們已經(jīng)大體上理解了豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成，但是這里我們還應(yīng)該列舉其一些特征，以便立體地觀察豐田的生產(chǎn)方式的基本思考方法和根本的理念。

●與經(jīng)營直接相關(guān)的全公司的IE活動

沒有一個適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬能制作方法公式。因此，一個產(chǎn)品在某個公司是一個人制作，另一個公司可能由兩個人制作，對制作方法一點也不上心的公司可能是三個人做。

三個人生產(chǎn)一個產(chǎn)品的公司，應(yīng)該有很多倉庫、搬運工具、平板架，還有其他的設(shè)備，而且，與此相應(yīng)的工作人員的工資也會增加，原價就會成倍增長。

如果從這個角度來看，IE（經(jīng)營工學(xué)）對進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營實在是有著重大的影響力。不充分利用IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，把?收益IE?寫在標(biāo)語上，企業(yè)經(jīng)營也是緊緊抓住可以提高業(yè)績的IE進(jìn)行提高生產(chǎn)的活動。

因此，他們?yōu)榱四軌蛘{(diào)動與生產(chǎn)有關(guān)系的所有部門，并合理有效地利用，對生產(chǎn)方式有如下思考：

①生產(chǎn)計劃平均化

如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費。

②盡量縮小生產(chǎn)批量

批量生產(chǎn)物品的工序要盡量縮小規(guī)模。這不止是因為庫存積累會造成搬運工數(shù)增加，還因為時常弄錯優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設(shè)備能力不夠，甚至再增設(shè)生產(chǎn)線。為了使小批量生產(chǎn)不引發(fā)能力低下，必須要在改變程序安排上投入力度。

③只在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品

這樣做的目的是抑止過度的無用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力。

●最重視事實的科學(xué)態(tài)度

在工作現(xiàn)場要以實際現(xiàn)象為出發(fā)點去追溯其產(chǎn)生的原因，這樣才能采取有效的解決問題的方法。也就是說，問題現(xiàn)場最重視的是事實。無論你看到多少數(shù)據(jù)，想要從這些數(shù)據(jù)抓住現(xiàn)場的實際問題都很困難。另外，如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再從數(shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了。所以，不抓住產(chǎn)生次品的真正原因，就難以采取有效的應(yīng)對措施。只有真正地把握了現(xiàn)場的實際情況，才能在當(dāng)時就能迅速地采取對策、避免次品再次產(chǎn)生。

因此，在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場數(shù)據(jù)的收集，但最重視的還是事實。

如果發(fā)生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什么意義。豐田在處理這種情況時，一般都是把5W1H（譯注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的?5W?全部轉(zhuǎn)換到?為什么?，反復(fù)問為什么為什么。多次探究之后，就會開始思考?怎么做好?，此時便接近了問題內(nèi)部的真正原因。在我看來，這個方法極為必要。

為使大家能在遇到情況時徹底實行這個方法，豐田提出以下幾個思考方法：

①讓任何一個人都要事先明白問題的所在

了解了問題所在，采取措施也就會比較容易，困難的是找出問題是什么。因此，可以利用告示欄。

②使員工明確意識到解決問題的目的

目的是找到問題的真正原因并解決它。如果真正原因沒有找出來，那么對策也只不過是暫時的，不能防止問題的再次發(fā)生。

③即使出現(xiàn)一個次品也要采取對策

即使運行一千次只出現(xiàn)一次錯誤，也不能忽視。而且要探究真正的原因，著手防止問題再次發(fā)生。因此，低錯誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，很容易讓人忽略。關(guān)鍵是我們要提高警覺。

豐田生產(chǎn)方式的特征（2）

●實踐性的降低工數(shù)的活動

要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的階段性。因為即使開始你把目標(biāo)定得很高，實施的時候也得階段性地進(jìn)行。其次，高度重視結(jié)果。從這兩點，豐田就生發(fā)出以下的思考方法：

①從作業(yè)改善到設(shè)備改善

豐田進(jìn)行改善時強調(diào)：首先進(jìn)行徹底的作業(yè)改善，其后再轉(zhuǎn)移到設(shè)備改善。

作業(yè)改善是一種十分有效的改良方式。但是在作業(yè)改善還不完備的時候，就投入高價格的自動設(shè)備，這要取得和徹底進(jìn)行作業(yè)改善相同的效果，就要浪費很多金錢進(jìn)行設(shè)備投資。

②工數(shù)和人數(shù)、省力化和省人化

在計算上工數(shù)可以表達(dá)為0.1人工或者是0.5人工，但是現(xiàn)實操作中即使是0.1人工的工作同樣也需要一個人。因此，即使把一個人的工作減少0.9人工，結(jié)果還是沒有減少原價。真正的降低原價是由減少人數(shù)才能實現(xiàn)的。因此，改善工數(shù)必須以減少人數(shù)為中心。

特別是引進(jìn)自動化裝備之后，假如能節(jié)省0.9人工，但是還剩下0.1人工，結(jié)果很可能是多投入了金錢卻沒有減少人數(shù)。

以上所說的現(xiàn)象被稱之為省力化，其實我們在現(xiàn)實中經(jīng)常碰到。所以，豐田生產(chǎn)方式確認(rèn)，真正與降低原價相關(guān)的是減少人數(shù)，他們稱之為省人化，這與省力化大有不同。

③對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行反思。

改善操作結(jié)束的時候，就應(yīng)該是取得與目的相符的結(jié)果的時候。

但是，很多時候沒有取得預(yù)期的結(jié)果就不了了之。要在現(xiàn)場確認(rèn)一下實施的結(jié)果，對仍然不好的部分進(jìn)行改良，然后再進(jìn)行確認(rèn)，這樣才能取得良好的效果。

從這個意義上說，調(diào)查不是最終目的，還必須對自己的工作進(jìn)行反思。

●?經(jīng)濟性?是全部判斷的基準(zhǔn)

工數(shù)減少的目的是降低原價。因此，確認(rèn)?哪個條件對經(jīng)濟有利?是全部思考方法中的基本因素，這也是一個必備的目標(biāo)。

豐田實際的思考方法有如下幾點：

①設(shè)備的運轉(zhuǎn)率由生產(chǎn)的必要數(shù)量來決定

雖說工廠的理想狀態(tài)是高運轉(zhuǎn)率，但是如果每天制造沒有必要的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)過剩所帶來的損失是更大的。因此，只以提高運轉(zhuǎn)率為標(biāo)準(zhǔn)是很危險的。機器、設(shè)備的運轉(zhuǎn)率要以必要生產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)，這是不容忽視的。

②如果有余力的話進(jìn)行改變工作程序的練習(xí)

在規(guī)定時間內(nèi)沒有事情可做的作業(yè)者，無論是玩還是進(jìn)行改變程序的訓(xùn)練，企業(yè)所付給的工資都是相同的。因此，如果有余力，企業(yè)就要讓他們對花費工數(shù)比較多的程序進(jìn)行練習(xí)，或者針對那個人本身工作上的弱點進(jìn)行訓(xùn)練，讓他們熟練標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。

③主人公是現(xiàn)場

要把現(xiàn)場看成一個有機體。現(xiàn)場不是完全由管理部門控制的細(xì)枝末節(jié)。企業(yè)應(yīng)該把現(xiàn)場看作主角。所以，工務(wù)部不能做現(xiàn)場的指揮官。最重要的是重視現(xiàn)場的自律作用。當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任分散、信息不足的現(xiàn)象時，工務(wù)部發(fā)揮彌補現(xiàn)場不足部分的作用。

●重視面對變化時的隨機應(yīng)變性

無論計劃屬于什么種類，由于外在的或是內(nèi)在的條件都常常會有很大的變動性。因此，如果一味地貫徹不可行的計劃，就會生產(chǎn)出次品，還會產(chǎn)生其他的負(fù)面影響。

因此，必須具備隨機應(yīng)變的體制。當(dāng)外部條件加上內(nèi)部條件使原定計劃不得不變更時，就需要靈活應(yīng)對，做到了這一點，就可以說那是一個能力很強的部門。

例如，當(dāng)公司在減產(chǎn)或者增產(chǎn)的時候，或者因生產(chǎn)線停止等需要計劃變更的時候，相關(guān)部門并不會亂了陣腳，而是能夠從容地處理問題，并且馬上制作出一套最好的方案。這樣的職業(yè)環(huán)境，被豐田稱作?有自律能力的部門?。當(dāng)然，對于所有公司來說，那也時一種理想的職業(yè)狀態(tài)。

以降低原價為目的

豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底地排除浪費以降低原價，并且提高生產(chǎn)性，全公司的改良活動必須為降低原價服務(wù)。

因此，豐田的一切的思考方法和改善方略，歸根結(jié)底必須與降低原價相關(guān)。反過來說，所有判斷的標(biāo)準(zhǔn)要視能否降低原價來決定。

如果不明確這樣一個判斷基準(zhǔn)，就會簡單地認(rèn)為改善是好事，而起勁地開展改善工作，帶來無用的生產(chǎn)過剩。

我們不得不說，投入資金和精力進(jìn)行的機器設(shè)備改善和作業(yè)改良，如果僅僅增加了庫存，那么投入越多越會使經(jīng)營變得艱苦，是加速貧乏的改善。

不過，即使說要以降低原價為標(biāo)準(zhǔn)，也有兩種情況：一是判斷題，判斷A和B哪種方式有利；二是選擇題，從A、B、C……數(shù)個答案中選擇哪個是最經(jīng)濟有效的方式，這兩種情況必須明確區(qū)分。

目的唯

一、手段多樣

企業(yè)經(jīng)常要面對一些確定最優(yōu)方案的時候，比如某種產(chǎn)品是要公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨，加工某產(chǎn)品是要引進(jìn)專用機還是繼續(xù)使用現(xiàn)在的老機子等。這種判斷A和B哪個最好的判斷題，可以綜合地考慮A和B哪一個具備更多優(yōu)點。

我們下面看一個例子，大家來思考一下選擇題：從數(shù)個方案中挑選哪一個最經(jīng)濟有效。

這是一個減少人員的問題，現(xiàn)在可供選擇的幾個方法有：引入自動機來減少人員；變更作業(yè)的組合來減少人員；引入機器人來工作等。那么幾中方案中哪個最有利呢？在決定之前必須好好地考察。

例如，假定有一個方案：減少一個人，就要裝備10萬日元的電器控制裝臵，也就是說，大體上是用10萬元減少一個人，對于豐田可能是很大的收獲。但是，如果仔細(xì)檢查一下就可以發(fā)現(xiàn)，即使不花錢，只需稍微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個人。相比之下，花費10萬元這個方案不但不能說是成功，反而必須承認(rèn)那是一個失敗。因為，并不是有了收獲就怎么做都可以，我們要在收益當(dāng)中，考慮最高收益。選擇方案必須這樣來考慮。尤其是在決定是否引入自動化裝備之際，很容易陷入誤區(qū)，這一點必須要提請大家注意。

對于一個目的可以有很多手段方法。所以首先要列出能想到的多種方案，然后對一個個方案充分進(jìn)行綜合的討論，從而選擇出最佳方案。

如果在這樣的討論還沒有充分進(jìn)行的時候就實施改善措施，一般 會過多地浪費金錢，這一點我們在實施改善工程的時候必須注意。

所有的決定必須遵循兩點原則：能否實際地降低原價？能否實際地與業(yè)績相連？

余力的有無與經(jīng)濟的有利性

生產(chǎn)能力上有無余力，判斷經(jīng)濟有利性的結(jié)果是不同的。簡而言之，有余力的時候，使用閑臵的人和閑臵的機器不會產(chǎn)生新的費用。

●內(nèi)外生產(chǎn)的問題

很多時候我們需要比較一下，某個部件是公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨的原價較低。如果內(nèi)部生產(chǎn)有余力，實際自己生產(chǎn)時，新增加的費用也只有材料費和油費。因此，如果是從原價比較，不用說還是內(nèi)部生產(chǎn)有利。

●待工問題

如果搬運人員在貨架裝滿之前全部在旁邊閑臵，那么讓他們進(jìn)行生產(chǎn)線作業(yè)或者是準(zhǔn)備作業(yè)，不會提高原價。所以這一點不用討論得失。把這些工數(shù)計算在內(nèi)，認(rèn)為這些算作提高的工數(shù)是錯誤的。

實際生產(chǎn)中這種情況也很多，在能力上有余裕的時候，不用討論原價得失也很清楚。因此，平常的作業(yè)要讓余力顯現(xiàn)出來，如果余力情況不明確，就會造成選擇失誤，提高原價

什么是有效利用

我們經(jīng)常看到這樣的情形，工廠內(nèi)設(shè)備和人員過多，但由于沒有工作做，使得設(shè)備閑臵，員工無所事事。

這時候，機器暫且不說，讓員工閑臵就是浪費，于是，員工就被安排去除廠內(nèi)的雜草或者擦窗。這絕對是不行的。

工廠大概是想有效利用閑臵的人員吧，但是不論他們把草拔得多么干凈，窗擦得多么明亮，也不會產(chǎn)生絲毫收益。有效利用，就是在沒有工作不能提高附加價值的情況下，必須對降低原價發(fā)揮作用。

這里還有一個例子：某個工廠，工作確實做完了，有很多閑臵的人員。因此，這些人就被安排去工廠內(nèi)的各個地方處理漏水的問題，平時雖然也注意到了漏水的現(xiàn)象，但是因為太忙顧不上做。自從這次修理后，水費每個月節(jié)約了100萬日元。這才是真正的有效利用。

高價的機器如果不使用就是損失嗎？

我們經(jīng)常有這樣的想法，購買的設(shè)備，如果沒有充分利用使其運轉(zhuǎn)的話就是損失。機器設(shè)備價錢越高損耗就越大，所以一般人就認(rèn)為，使用率達(dá)不到百分之百，就是一種損失。

高使用率固然是理想的，但是如果生產(chǎn)了沒有必要的東西，所造成生產(chǎn)過剩損失更大。因此，只是以提高使用率為基準(zhǔn)，是很危險的。至少我們不能無視，機器設(shè)備的使用率是以生產(chǎn)的必要數(shù)量為基準(zhǔn)的。

另外，豐田還認(rèn)為，即使擁有了多臺設(shè)備，人的作業(yè)也是中心———而不是機器中心。這個問題也和前面所說的是同樣理由，即是說，如果在機器中心的基礎(chǔ)上逐漸生產(chǎn)，就勢必會產(chǎn)生多于必要數(shù)量的產(chǎn)品，或者使得作業(yè)者空出余力。因此如果以人為中心來開展工作，適應(yīng)生產(chǎn)必要的數(shù)量、變更作業(yè)組合、運轉(zhuǎn)機器，那么機器的使用率也會恰如其分，當(dāng)然也不會產(chǎn)生作業(yè)者的浪費。

已經(jīng) 投入的費用被稱作埋沒費用。在投入之后，它便與以后的措施脫離了關(guān)系。對作業(yè)進(jìn)行改善的時候，如果把這個作為制約條件進(jìn)行考慮，就容易導(dǎo)致錯誤。

例如，一般認(rèn)為，高價的機器和高性能的機器如果不充分使用就是一種損失，但是原則上那些機器不論是貴還是便宜，一旦把它臵于現(xiàn)場，機器的價格和現(xiàn)場的使用方法就沒有關(guān)系了。如果此時出現(xiàn)了使用高價機器還是低價機器的問題，那回答應(yīng)該是，經(jīng)費便宜的是最好的。

不要追求高速度、高性能

汽車的座位要用工業(yè)縫紉機縫合，有直線縫制的，有曲線縫制的。當(dāng)我站在女工作人員旁邊聽這些聲音的時候，發(fā)現(xiàn)直線縫制和曲線縫制以及更加復(fù)雜的縫制，聲音會間歇性地有所變化。

縫紉機過去是腳踏式，現(xiàn)在改作馬達(dá)驅(qū)動，速度非常快，而且就像汽車那樣，依靠離合裝臵的操作不斷地提供動力。

不熟練的操作人員，在縫合直線部分的時候沒有問題，咔的一聲就好了，但是到了曲線部分，就無法跟上縫紉機的速度，發(fā)出?咔 咔 咔?斷續(xù)的聲音。

如果是熟練工，不論直線還是曲線部分的工作，節(jié)奏都沒有什么變化。直線部分也不是咔的一聲縫合好，而是?咔咔咔咔咔咔?稍微放慢了速度。而且曲線部分同樣這樣縫合。

越是熟練工離合操作越熟練，也就是說可以人為控制縫紉機速度，按照作業(yè)需要的速度進(jìn)行操作。

工業(yè)用縫紉機，很多時候需要縫合比較厚和比較硬的東西，此時的速度不會像原來那樣快，但是依靠技術(shù)開發(fā)，現(xiàn)在速度也在提高，具備了高性能。越是高性能，當(dāng)然價錢越高。但是，不論用多高的價格買來的高性能的縫紉機，在實際的作業(yè)中，如果由不熟練的人操作，中間常常會被迫停止而熟練工又會低速控制使用。特意花很多錢買來難以操作的東西，這是很奇怪的事情。因此，豐田全公司都是共同使用速度比較慢的機子，這樣一臺縫合機的價錢只有高價高性能機子的。

積土成山

維持每天持續(xù)工作而產(chǎn)生的無用浪費，也許單看起來很便宜，微不足道。但這恐怕是忽略了其總體的印象。相反，我們經(jīng)常認(rèn)為一次消耗很高的費用，是一種損失。其實，如果我們核算一下持續(xù)兩年的浪費而造成的消耗，那數(shù)字會高得令人吃驚。很多時候，企業(yè)感到進(jìn)行改善而一次性費用過高（找到更便宜的做法那是另外一個問題），就維持原來的程序從而繼續(xù)產(chǎn)生浪費，其實這樣的損失才是巨大的。在決策的時候，不要依靠感覺，進(jìn)行計算是很有必要的。在談及宣傳板設(shè)備的費用啦，為了改善要增加加班啦等時候，這是經(jīng)常涉及的問題。

評價尺度的使用方法

如果我們有?提高效率百分之〓〓?、?這樣做可以提高〓〓效率，所以是有利的?這樣的思考方法，就很容易在不同的目的下做出錯誤判斷。產(chǎn)品的收益率或者是投資收益率這樣的尺度，在選擇有利的產(chǎn)品和投資方案的時候，經(jīng)常不能作為參照。

關(guān)于運轉(zhuǎn)率，我們已經(jīng)論及了好幾次。這里要提出的是，?運轉(zhuǎn)率降低＝損失?這樣的想法是錯誤的。在必要的時間只是生產(chǎn)必要的東西，這種做法才是浪費最少的。如果只重視運轉(zhuǎn)率，讓所有的機器都百分之百負(fù)荷地運轉(zhuǎn)，那么完成品和中間品就會堆積如山，另外，人也需要添臵到現(xiàn)在的兩倍或者三倍以上，還必須購入比現(xiàn)在多幾倍的材料和部件。

如果從支出和收入方面來看，支出恐怕該是現(xiàn)在的三四倍，但是收入?yún)s完全沒有改變，不用說是有損失了。

因此，我們最好用?必要生產(chǎn)數(shù)量?來決定運轉(zhuǎn)率。但是也會有意外情況，在必要的時候，如果機器不能運轉(zhuǎn)，那么就會喪失一些機會，從而增加了加班現(xiàn)象，當(dāng)然這也是一種損失。

一般來說，用工作成果和勞動力的比率來表示評價尺度的方法，在?效率?和?能率?之外，還有?運轉(zhuǎn)率??勞動生產(chǎn)性??SPH（StrokePerHour）(單位時間內(nèi)的生產(chǎn)強度)?等詞，所有這些都是對是否高效工作進(jìn)行評價的?尺度?。

用這些尺度來評判工作的成果，必須注意以下幾點：

●提高運轉(zhuǎn)率和SPH本身不是目的

豐田的目的是降低原價。無視所有的條件而提高運轉(zhuǎn)率，或者提高SPH，在某些場合會提高原價。例如，為了提高生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)率，即使設(shè)備稍微有點故障，如果能堅持運轉(zhuǎn)的話也把那些未完成的中間產(chǎn)品送到各個工序組裝，或者為了不受前面工序產(chǎn)生的次品影響，后面工序自身便擁有所有各個種類的部件進(jìn)行組裝，采用了這種方法，一般運轉(zhuǎn)率就會提高。但是，這種方法一般會提高原價，這也是我過去三十年現(xiàn)場管理的體驗。因此，利用這些方法的時候，要經(jīng)?？紤]一下你的方法和目的是否一致，你必須記住，只有把握各種有效條件，才能將其作為?尺度?有效地利用。

●怎樣看待能力是極為重要的一點

對于機器設(shè)備來說，它的最高能力一般是指機器工作周期（連續(xù)工作時間）。從業(yè)人員要清楚地了解現(xiàn)在使用的機器能力有多高，同時，必要的話，要有提高能力的意識。對于人，有必要區(qū)分勞動和活動。只是做沒有什么作用的活動，不能認(rèn)為這個人有能力。

●重要的是要充分意識到?更快?這個時間觀念的意義

更快的工作只有與擁有更多的工序、利用更少的人相結(jié)合時才具有意義。

也有人認(rèn)為，更快地生產(chǎn)產(chǎn)品就能更多地生產(chǎn)產(chǎn)品，就能提高能率，但有時會造成損失。

高能率不等于低原價

如前所述，提高能率的目的是降低原價，因此，企業(yè)把提高能率作為目的是錯誤的。高能率和低原價一致，提高能率才具有意義。

例如，我們經(jīng)?？吹桨烟岣逽PH作為管理目標(biāo)的生產(chǎn)線。

在生產(chǎn)線后放上生產(chǎn)管理板，寫上每一小時的生產(chǎn)量。

如果繼續(xù)這樣做，就會使工廠不知不覺陷入一種錯覺，認(rèn)為提高SPH本身就是目的。

企業(yè)也會為了提高SPH盡量減少工作程序的改變，并進(jìn)行大批量生產(chǎn)。今天該生產(chǎn)的部分已經(jīng)完成了，但是還有時間，那么就繼續(xù)做第二天、第三天的東西。確實，SPH提高，人們就會認(rèn)為提高了能率，所以會有高收益。但實際結(jié)果只不過是在它和其后的工序之間增加了庫存堆積如山的現(xiàn)狀。

這時，要盡可能采用小批量生產(chǎn)，只生產(chǎn)必要的部分即可，這是生產(chǎn)線上需遵循的第一條件。在這個條件下，提高SPH，才能夠與降低原價相關(guān)。

放棄這個條件而單單提高SPH，反而讓全部工序都降低效率。高能率和低原價常常并不是相等的。

工作率和可運轉(zhuǎn)率

運轉(zhuǎn)率表示的是：在一般1天定時工作8小時的情況下，其中有幾個小時使用機器生產(chǎn)產(chǎn)品的比率。因此如果某臺機器只是使用4小時，那個機器的運轉(zhuǎn)率就是50%。

但是，?運轉(zhuǎn)率?這個詞，表示它是為了工作而運轉(zhuǎn)的，單純的機器運轉(zhuǎn)狀態(tài)（也就是空運轉(zhuǎn)），哪怕一天當(dāng)中片刻不停，那么運轉(zhuǎn)率也是零。換言之，我們有必要嚴(yán)密地區(qū)別一下，在機器運轉(zhuǎn)的時間當(dāng)中，有沒有無用的運轉(zhuǎn)，有沒有包含那些并非為了制造物品而運轉(zhuǎn)的時間，這個和我們前面論述的?活動?和?勞動?一樣。

因此，豐田不使用運轉(zhuǎn)率這個詞，所有的場合都使用工作率。

我們現(xiàn)在可以給工作率下一個定義，那就是?某個時間點實際生產(chǎn)業(yè)績與機器最大限度運轉(zhuǎn)時能力的比率?，也就是說，A機器1個小時能加工100個產(chǎn)品，但是當(dāng)天的生產(chǎn)是1小時50個的話，那么它的工作率就是50%。

而且如前所述，工作率會因每個月的銷售量和生產(chǎn)臺數(shù)而改變，所以銷售不好的時候，工作率就要降低，相反，訂貨多的話就會長時間地加班或輪班，假設(shè)一定時間內(nèi)最大限度工作量是100，有時還會產(chǎn)生120%或者130%的工作率。

因此工作率的百分比不是工廠生產(chǎn)的目標(biāo)，如果看一看豐田的工作現(xiàn)場，就會發(fā)現(xiàn)，他們和其他工廠一樣是很多機器并列排在一起，但是卻有運轉(zhuǎn)的機器和不運轉(zhuǎn)的機器。

據(jù)說到豐田參觀的人，曾經(jīng)聽到過這樣的話：?豐田即使這樣讓機器不運轉(zhuǎn)，也可以獲利。?

這就是豐田的工作方法，必須做的工作安排在必要的時間內(nèi)去做。

某臺機器10秒鐘可以做1個切割的動作，但是如果以10秒為間隔從早到晚地不停勞動，那機器工作1~2年或許也就不行了。要是改成用4分鐘的時間切割1個物品，那10秒鐘后的3分50秒機器就可以停歇。

與工作率相關(guān)，還有一種說法是?可動率?。

可動率是在想讓機器運轉(zhuǎn)的時候，機器就能及時正常地運轉(zhuǎn)的比率。也就是說，按一下按鈕，機器馬上就能進(jìn)行所需工作的狀態(tài)。

因此，可動率的理想狀態(tài)是100%。而且必須以那個為目標(biāo)。為此，必須好好地進(jìn)行預(yù)防保護(hù)，事先排除故障，并有必要使改變程序的時間縮短。

這個可以拿自家的汽車做例子?？蓜勇示褪侨魏螘r候你想開車了，一下子就能順利地啟動發(fā)動機，舒服地享受郊外兜風(fēng)的樂趣。

當(dāng)然，并不是把周末放松兜風(fēng)作為單純的目標(biāo)，而是說，如果夜里孩子得了急病，大人著急地想帶她去找醫(yī)生，但是如果發(fā)動機難以發(fā)動，或者輪胎沒氣了，或者沒有汽油了就會很麻煩。

我們非常明白，可動率達(dá)到100%是最理想的。

從另一個角度來說，工作率是一日之內(nèi)開車幾個小時的比率，沒有人因為終于買了自己想要的一部車，就從早到晚地總開著，當(dāng)周六和周日一家人去郊外兜風(fēng)的時候，工作率就會提高，但平常，妻子去購物最多開上一兩個小時。還有人上班也不開車，那就還有一天也不用車的日子。

任何人都只是在必要的時候才開車，所以，可以說工作率100%是沒有任何意義的，如果沒有什么事情還是來回不停地開，不但浪費汽油，而且還會很快地出現(xiàn)一些故障，這才是損失。

工作率就是某一時間，相對于機器所具備的最大限度工作能力的負(fù)荷，由銷售情況決定。運轉(zhuǎn)率是指任何時候只要想活動了就可以活動的狀態(tài)，其理想狀態(tài)是100%。

縮短出品時間

對于工序來說，不論用什么樣的機器安排方法和物品流動方法，只要生產(chǎn)的出品時間延長，那這工序就不是優(yōu)秀的。

因此，豐田規(guī)定?出品時間包括取得材料之后制成產(chǎn)品一直到獲得金錢收益的所有時間?。

假定制作某個產(chǎn)品，要花費一個月，但是如果我們好好研究一下的話，就發(fā)現(xiàn)實際工序的時間很短，也即是說加工的時間很少，而物品?睡眠?的時間很長。

出品時間一般這樣來算：加工時間＋停留時間，但是兩者比率常常是1：100，這確實是一個值得討論的話題。

出品時間過長，造成的最大問題就是預(yù)測紊亂。

如果工作現(xiàn)場沒有在三個月前得到信息，那么就不會生產(chǎn)產(chǎn)品，所以必須讓顧客在三個月前訂貨。一接到定購，工廠就會馬上開始準(zhǔn)備，在競爭激烈的業(yè)界，從還沒有決定合作的階段開始就要準(zhǔn)備材料，如果這個定購跑到了競爭對手那里，所準(zhǔn)備材料就都會擱臵在倉庫中，當(dāng)然這個例子比較特殊，但是三個月的出品時間，就意味著物品要呆在公司三個月，期間，如果要突然改變品種，那些沒有用的東西也在公司的倉庫中呆了兩個月以上，早已經(jīng)過期了。

這就是說，企業(yè)為現(xiàn)場合理化所付出的拼命努力都白白浪費了。

如上所說，出品時間一點也不可以延長。而且，如果縮短出品時間，就會減少加工作業(yè)以外的作業(yè)，使得庫存減少，許多問題明朗化，現(xiàn)場也一目了然。

過去豐田曾經(jīng)在上鄉(xiāng)制造廠制定了發(fā)動機的出品時間，早上開始鑄鐵，晚上就能組裝成型為汽車，在院子里開動。這就是豐田的出品時間。

時間縮短的四個優(yōu)點

日益適應(yīng)各種汽車的實際需要，是及時生產(chǎn)的目的。在及時生產(chǎn)中，為了將交接部件可能帶來的紊亂控制在最低限度，必須使得每天從裝配生產(chǎn)線或供應(yīng)商那里交接部件的過程平均化。

另外一點就是，為了每天同時生產(chǎn)出各種部件，必須大大縮短各自的生產(chǎn)出品時間（從產(chǎn)品的生產(chǎn)指示到完成后交貨的時間）。

讓生產(chǎn)適應(yīng)每天的需求變動，這是豐田的一個理想，在追求這個理想之際，還有一個問題，也就是說，根據(jù)事前每個月的計劃從而在公司內(nèi)公示的生產(chǎn)量，和按計劃順序?qū)懙讲几姘迳系臄?shù)量之間不一致，這個差異在10%左右。這個不一致是由于每天適應(yīng)市場變化采取行動而產(chǎn)生的。為了防止因為這個問題而產(chǎn)生庫存過剩和勞動力過剩等問題，豐田在接受經(jīng)銷商的訂貨后，必須馬上投入生產(chǎn)。

特別對于供應(yīng)商，必須在任何時候都能迅速調(diào)整生產(chǎn)態(tài)勢，因為，如果不等待基于豐田的布告板而進(jìn)行的訂貨就生產(chǎn)，就很可能有10%的多余庫存。換言之，如果布告板發(fā)出了訂貨要求，那么必須有馬上開工的能力，反之，在布告板內(nèi)容出來之前不能著手進(jìn)行生產(chǎn)。

當(dāng)然，為了進(jìn)行快速生產(chǎn)，必須好好縮短出品時間。例如，要這樣計劃：在上午八點開始鑄造的發(fā)動機箱，當(dāng)天就要組裝完畢，下午五點，組裝完成的汽車要從生產(chǎn)線上出來等等。

縮短出品時間，有如下幾個優(yōu)點：

①豐田可以達(dá)成按訂貨進(jìn)行的生產(chǎn)，在極短的時間內(nèi)交給顧客定購的汽車。

②豐田針對每個月中旬的需求變化，給予迅速及時的應(yīng)對，所以，豐田的銷售部門能讓留存的成品車在庫保存達(dá)到最小數(shù)量。

③把各個工序間生產(chǎn)時間安排的不均衡控制在最小，同時，讓批量生產(chǎn)的規(guī)模變小，這樣能夠大幅度地壓縮庫存的組裝品。

④即使改變生產(chǎn)型號，那時產(chǎn)生的倉庫?積壓品?也是最小數(shù)量。

現(xiàn)在，假設(shè)在多工序工廠中進(jìn)行生產(chǎn)，那么各個產(chǎn)品的生產(chǎn)出品時間由以下三個要素構(gòu)成。

即：各個工序中加工一定批量產(chǎn)品的時間、各個工序間等待的時間還有各個工序間搬運的時間。豐田怎樣使各個要素間必要的時間最小化呢？我們可以用后面的圖表表示。

一個流程的生產(chǎn)和搬運

作為縮短出品時間的第一步，豐田把福特生產(chǎn)系統(tǒng)的特征，即利用傳送方式形成的流動組合生產(chǎn)線變得更加精細(xì)。

這個福特式的傳送方式，是指在一定的時間間隔內(nèi)，一臺完成的汽車從最后的組裝生產(chǎn)線上離開的工作流程。

這時，在同一個生產(chǎn)線上的各個工序的作業(yè)時間加上搬運時間，都必須相同。因此，必須劃分幾條使各作業(yè)場作業(yè)時間相同的組合生產(chǎn)線，以便各個作業(yè)場的作業(yè)要同時開始，同時結(jié)束。

還有，同一生產(chǎn)線上作業(yè)場之間的搬運時間也必須相同，也就是說，作業(yè)場中的搬運時間也必須同時刻開始，同時刻結(jié)束。在福特系統(tǒng)中，傳送帶就是為了保證搬運時間相同而使用的。

豐田生產(chǎn)方式的基本理念就是立足于同樣的傳送方式概念之上的。根據(jù)這個傳送方式，每個循環(huán)周期要完成一臺汽車，同時把生產(chǎn)線上各個工序中一個單位的產(chǎn)品送給下一工序。

這里要提到周期這個詞，它也被稱為節(jié)奏時間、間隔時間、頻率時間（流動作業(yè)中物品和物品的時間間隔）。它是這樣均一化的作業(yè)時間和搬運時間的總計。在豐田，把這樣的生產(chǎn)流程稱作?一個流程的生產(chǎn)和搬運?。

一個流程的生產(chǎn)這個概念，在現(xiàn)在許多公司的組裝生產(chǎn)線生產(chǎn)中是極其一般的，我們經(jīng)?？梢砸姷?。但是制造輸送給組裝生產(chǎn)線的部件的各個工序一般是批量生產(chǎn)，而且，那個批量生產(chǎn)的規(guī)模依然很大。

但是，在豐田，這樣一個流程的思考方式被推廣到了機器加工、焊接、鍛壓等各個工序當(dāng)中。還有，即使有不按一個流程進(jìn)行生產(chǎn)的工序，那里的作業(yè)也是實行小批量生產(chǎn)。

豐田的工廠靠這樣操作，逐漸實現(xiàn)了一直貫徹到最后組裝生產(chǎn)線當(dāng)中、整個工廠一體化的?一個流程生產(chǎn)?。

為了實現(xiàn)?一個流程的生產(chǎn)?的目標(biāo)，豐田把作業(yè)現(xiàn)場的格局改變一新，盡可能地用具有多方面技術(shù)的工人操作多個工序。通過機器的重新安排，使得各個作業(yè)者能同時操作數(shù)臺機器。

例如，在齒輪制造中，各個作業(yè)者可以操作16臺機器，這與一般作業(yè)當(dāng)中一人只操作一臺機器是不同的。在豐田生產(chǎn)方式中，一個人要進(jìn)行切割、研磨等種類各異的各種作業(yè)。（這個齒輪加工的例子我們將在下一章詳細(xì)說明。）

批量生產(chǎn)的時間縮短

為了縮短批量生產(chǎn)部門的生產(chǎn)時間，就必須縮短改變程序的時間。現(xiàn)在，假設(shè)改變程序的時間是1小時，生產(chǎn)1個單位的產(chǎn)品的加工時間是1分鐘，這種情況下，如果生產(chǎn)批量單位是3千，總生產(chǎn)時間就是51小時（改變程序時間＋總加工時間＝1小時＋1分鐘〓3000）。

可是，如果改變程序時間是6分鐘，也就是縮短到了當(dāng)初時間的1/10，那么生產(chǎn)批量就能縮短到300單位，為原批量的1/10。

如果反復(fù)操作10次300單位的產(chǎn)品組生產(chǎn)，生產(chǎn)時間和生產(chǎn)數(shù)量和以前完全相同，也就是說，總的生產(chǎn)時間是51小時[（6分鐘+1分鐘〓300）〓10]。

一般說來，要把改變程序時間縮短到當(dāng)初時間的N分之一，批量大小不改變此工序的負(fù)荷量，而減少到當(dāng)初的N分之一。除此之外，還有如下的成效：

一個批量的加工時間縮短到N分之一，出品時間也就大大縮短，全公司就能夠快速地適應(yīng)顧客的訂貨，還有，布告牌的數(shù)量也可以減少到N分之一，因此庫存量就顯著減少

縮短等待時間

等待時間是各個工序等待前一工序完成產(chǎn)品的時間，這里不包含搬運時間。等待時間中，有些是由于生產(chǎn)在各個工序間沒有被同期化而產(chǎn)生的，有些是由于前工序中批量過大而產(chǎn)生的。

這時，為了縮短第一種等待時間，就必須實行生產(chǎn)線的同期化。

也就是說，各個工序中的生產(chǎn)在數(shù)量和時間上要相同。生產(chǎn)線上的全部工序中的周期或者間隔應(yīng)該相同，但是各個工序?qū)嶋H的作業(yè)時間因作業(yè)者的技能和能力稍微會有不同，也會出現(xiàn)一些差異。

為了讓這種差異達(dá)到最小，作業(yè)，更準(zhǔn)確地說應(yīng)該是作業(yè)順序的標(biāo)準(zhǔn)化就非常重要，現(xiàn)場監(jiān)督者或者部門經(jīng)理必須訓(xùn)練作業(yè)者牢牢掌握標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的能力。

另外，為了縮短第二種等待時間，要使得搬運批量達(dá)到最小，在這個操作方式中，雖說特定產(chǎn)品的批量很大也沒有關(guān)系，但是產(chǎn)品必須用最小的單位運送到后一工序。

也就是說，即使生產(chǎn)批量是600單位，完成一個單位的產(chǎn)品后也要馬上送往后一工序。

搬運作業(yè)的改善

搬運作業(yè)的改善可以通過兩個階段來實現(xiàn)，即調(diào)整機器安排和采用迅速的搬運手段。

種類有差別的各個機器的安排和調(diào)整，不是根據(jù)機器的種類，而要適應(yīng)生產(chǎn)流程來進(jìn)行配臵。即使產(chǎn)品有很多種，也要集合共通的或者是類似的工序進(jìn)行配臵，安排。

其次，為了連接起各個工序，必須使用傳送帶、升降機等迅速的搬運手段。所謂 的?清水方式?和承包者的巡回、混載方式的作業(yè)，也會對推進(jìn)工序間連續(xù)的產(chǎn)品流程發(fā)揮作用。

向零庫存挑戰(zhàn)

對企業(yè)來說，沒有庫存是最好的，但是實際操作過程中很難達(dá)到這一點。但是企業(yè)只能以這個為目標(biāo)，努力減少庫存。

很多企業(yè)的管理者都說和以前相比，現(xiàn)在的庫存只有以前的一半，再繼續(xù)減少就難辦了。但是我卻認(rèn)為，花費很長時間只是減少到了以前的一半，這個企業(yè)是很差勁的。

要向庫存為零挑戰(zhàn)，就要堅持以下做法：

①只剩以前的一半庫存

②通過改善再減少一半

③改善后再減少一半

……

這樣持續(xù)做下去，庫存量會真的減少，而且最終就一定只剩下一個兩個產(chǎn)品。

也就是說，結(jié)果并不是庫存中沒有一個成品，而是說只有那些很有必要的東西才在庫存之列。

本來不該庫存的東西一定不要庫存，必需的東西絕對不能少，如果能這樣區(qū)分清楚，現(xiàn)場就會一目了然。

能否應(yīng)對變化

我經(jīng)常聽到企業(yè)的人這么說：改善作業(yè)之后，往往留下很多起重裝臵和貨架，余出很多空間。但是這些不能作為改善的結(jié)果來評價，因為余下再多空間，也不能提供收益。在這種情況下，有必要向企劃部門反饋：在不同的生產(chǎn)方式當(dāng)中，有些無用的東西會顯得很有用，要避免在下次企劃的時候犯同樣的錯誤。

企劃一般是以現(xiàn)在普遍的情況為基礎(chǔ)進(jìn)行的。因此，如果現(xiàn)在的生產(chǎn)方式中浪費很多，那就會原封不動地轉(zhuǎn)入下次的企劃當(dāng)中，而且，一旦在這個方面投資了，其后即使要改善，也沒有辦法取回資金，這才是一個很麻煩的事情。

企業(yè)要充分認(rèn)識這樣一種關(guān)系，平時就要努力營造沒有浪費的工作環(huán)境，同時，必須把那些更加明了的浪費通知到企劃部門，不能有所疏忽。

以上我們論述了豐田生產(chǎn)方式及其基本思考方式，特別談及了應(yīng)如何形成一些經(jīng)濟性判斷，而這些判斷是所有原價降低活動的必要判斷基準(zhǔn)。最后還必須思考的事情是，經(jīng)濟性會隨著外部條件的不同而有所差異。

昨天有收益的東西在今天可能會帶來損失，例如，薪金合同，如果從時間合同變?yōu)槌邪贤?，那么收益和損失的情況就有了很大的差別。

總而言之，不能失去經(jīng)常性的靈活態(tài)度，要考慮多種條件，看哪個更經(jīng)濟，以此來作為實施改善的基礎(chǔ)，這才是重要的。

第三章平均制造物品的平均化生產(chǎn)

工作的高峰和低谷

一般來說，在工作現(xiàn)場，物流越散亂越會產(chǎn)生不必要的浪費。為什么呢？因為現(xiàn)場能力不是平均值，而是要適合工作高峰。這種現(xiàn)象在豐田的歷史上也有過。

現(xiàn)在如果工作量在一天當(dāng)中如圖示那樣變化，那么現(xiàn)場就必須使用能夠適應(yīng)高峰期的人員、機器和材料。

但是這樣一來，適合高峰期的能力在工作量少的時候會怎么樣呢？那就會出現(xiàn)閑臵，甚至?xí)霈F(xiàn)生產(chǎn)過剩這樣的最大的浪費。

這種情況在財會部決算的時候也經(jīng)常會碰到。

在財會部，以一個月為單位或者半年為單位有一個工作高峰，而在工作現(xiàn)場，不一定是在那么大的周期才有一次高峰，經(jīng)常是每天出現(xiàn)以1小時為單位或者10分鐘為單位的工作高峰。所以，工作人員必須重視這樣較小時間單位中的高峰。

豐田的某個合作公司進(jìn)行噴鍍作業(yè)，下面就是關(guān)于這個生產(chǎn)線的話題。

汽車前頂燈現(xiàn)在都是用樹脂做成的，燈框也同樣用樹脂做成，而且要進(jìn)行噴鍍。這時，一個吊柱子上要懸吊48個，需要5個人來工作。

吊柱的移動時間被定為2—3分鐘，燈框雖然為48個，但1個人1分鐘的話就夠了。

但是，噴鍍產(chǎn)品中有很小的，如果做二三厘米的東西，吊柱時間在3分鐘內(nèi)必須做3000個，這樣，5個作業(yè)人員無論怎么拼命都是跟不上這個速度的。所以，即使同樣5個人工作，做很小的東西，與做大的東西工作量是很不一樣的。

讀者也許說那是肯定的，但是這個困難無論如何也克服不了嗎？其實在各種努力嘗試之后，就會發(fā)現(xiàn)在燈框中留有空間，所以其中可以放一些小的東西，那么就可以利用這個空間。

也就是說，通過把高峰平均化，也就把作業(yè)量平均化了，現(xiàn)在我們做同樣的工作只需要二三個人。

旅游地的禮品店

這種工作高峰和低谷的問題，在各種工作中都或多或少的存在，很多情況下，企業(yè)都是適應(yīng)高峰期來確定人員和機器。

而且，一般認(rèn)為，適合這個高峰期的能力是不可缺少的，但是，我們不能不注意到那其中有很大的浪費。

旅游地會隨季節(jié)而有旺季、淡季之分，在游客來的時候就大忙一陣。根據(jù)我們?nèi)粘５慕?jīng)驗，旺季往往會出現(xiàn)停車場不夠，廁所滿員，食品奇貴等現(xiàn)象，那時一瓶平常80日元的可樂可以賣到200日元。

這種現(xiàn)象在游客看來是很討厭的事情，但是從旅游地來看，一年的經(jīng)費都要在這個時期收回，所以必須提高這個時候的收益，出現(xiàn)這種情況是理所當(dāng)然的。

在旺季之外，這些店就要關(guān)閉，商店和停車場等都處于休眠狀態(tài)，不掙一分錢，也還要交稅和其他必須的費用。

對于旅游地的禮品店和飲食店來說，這是沒有辦法的。但是制作產(chǎn)品并且銷售的廠家，就不能這樣，也是無法被容忍的。這就促使他們造成了很多浪費，都轉(zhuǎn)化為原價的一部分，所以也形成了特定的銷售價格。如果是這種情況，廠家就不可能在競爭當(dāng)中立足，這個我們在前一章都已經(jīng)論述了。

即使是旅游地的禮品店，也是游客全年平均光顧的情況下，銷售額更穩(wěn)定，即使不費勁也能提高經(jīng)營效率。

把工作量平均化，平均地展開工作，效率才可以達(dá)到最好。

汽車組裝生產(chǎn)線

但是，如果想要把制作汽車的工作平均化，該怎么操作呢？我們現(xiàn)在來考慮一下組裝生產(chǎn)線。

如果每個月組裝2萬臺克羅那汽車，每個月工作20天的話，那么每天組裝1千臺就可以了。

但是，即使2萬臺是一氣做出來的，同一種克羅那也會有很多式樣，車型、輪胎、外板顏色等等組合各式各樣，一般根據(jù)設(shè)計可以制造出80萬種，而且根據(jù)現(xiàn)實中人們購買的需要還會有更多種類。

順便介紹一下，皇冠車的組合數(shù)為25萬種，而花冠車為1600萬種。

當(dāng)然，一般在實際中不一定有這么多樣式，克羅那一般有三四千種左右吧。問題是怎么制作這三四千種呢，也就是說，在這個例子當(dāng)中，每月組裝2萬臺的克羅那，就有4千種類型，該如何安排呢。

大家首先想到的可能是按照相似的樣式集中在一起，比如外板是白色的就把這些白色的放在一起。

這樣一來，在很多種工序當(dāng)中，外板的涂色工序就很方便，因為需要涂的是同一個顏色，所以不用像每次換色那樣洗管子，連所持的槍也不需要換。

如果另外再考慮一下整個組裝工序的話，就會發(fā)現(xiàn)即使外板都是白色的，但是裝配的發(fā)動機還有五種，如果剛好碰到都裝同一個類型的發(fā)動機，就做的是同一個作業(yè)，這樣就能防止錯誤，能率當(dāng)然會高。

但是，實際上不會這么簡單，4000種類型只組裝2萬臺，所以，平均起來看一種式樣的也只能有5臺。

實際上，豐田如果一個月生產(chǎn)2萬臺汽車，那么有50臺同樣的已經(jīng)是最高幾率了，按他們的實際的考慮，一個樣式最好只有1臺。

聯(lián)系起各個工程

制作一臺汽車，部件有3000種，而螺絲和螺母就有3萬個。

對這三萬個部件，有沒有更好的組裝方法呢？

正像我們前面所舉的例子，如果只是組裝白色的汽車，那么涂料店只生產(chǎn)白色的涂料，生產(chǎn)藍(lán)色和黃色等其他的涂料的生產(chǎn)線就閑臵了，涂料店的工作就不能平均化。

另外，如果汽車外面是白色的，通常里面的情況是黑色或者藍(lán)色，那么茶色和紅色的座位生產(chǎn)線就會閑臵，座位店的工作也不能平均化。

這樣一考慮，因為有制作三萬個部件的各個制造公司和相應(yīng)工序，所以就必須讓組裝過程中各個部件都平均化。

種類和量的平均化

我們前面接觸到了由于適應(yīng)工作的高峰期而產(chǎn)生的浪費，但是要是做單一產(chǎn)品，通過生產(chǎn)計劃和工作人員的努力，平均化其高峰期和低谷期，互相支援，無論如何還是可能減少浪費的。

但是，像做汽車這樣的多種類多數(shù)量產(chǎn)品要實現(xiàn)平均化生產(chǎn)，并不是那么簡單的事情。

讓我們費腦筋的是一個普遍的問題，即使在豐田也如此，就是控制庫存問題。不論在哪個生產(chǎn)線上，每天都有工作，都得去定計劃?？墒?，這樣每天平均的組合生產(chǎn)線，至少需要有三四倍的部件庫存，產(chǎn)生了驚人的浪費。

那么怎么辦才好呢？

為了實施多種類、多數(shù)量產(chǎn)品的平均化生產(chǎn)，不能只是關(guān)注量的平均化，還得關(guān)注種類的平均化。

如果是前面的生產(chǎn)克羅那的例子，一天生產(chǎn)1千輛車，除了這個數(shù)量要求外，還要對發(fā)動機、機身、外板色、內(nèi)部物品等等種類不同的部件分散組合。

參觀過豐田生產(chǎn)線的人，就會發(fā)現(xiàn)這個生產(chǎn)線里有紅色的克羅那，那里也有紅色的克羅那，于是就產(chǎn)生一個疑問：為什么不把紅色的都集中在一起呢？豐田這樣做的理由是，為了種類的平均化。

如果在一個流程中只是做紅色的座椅或內(nèi)裝，那么就可能在上午這個生產(chǎn)線忙得不可開交，但是下午卻無事可做。

即使是發(fā)動機，也要把2000CC和1800CC的按所需比例進(jìn)行配臵放入，出口的左方向盤車和國內(nèi)使用的右方向盤車也按照使用比率交互放臵，應(yīng)該是每兩臺中放入一個左方向盤的車。

這樣處理，到了末端工序，就沒有工作的高峰和低谷之分了，實現(xiàn)了全部工序系列的平均化生產(chǎn)。

在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，特別強調(diào)這樣的量和種類的平均化這種平均化生產(chǎn)是排除浪費的大前提。

只有實現(xiàn)了最終工序的平均化生產(chǎn)，?布告牌方式?才能成立，不實行平均化生產(chǎn)的時候，招牌方式就必然失敗。

循環(huán)周期

如果實行的是既針對數(shù)量又針對種類的平均化生產(chǎn)，就產(chǎn)生了一個問題，以什么為基準(zhǔn)實現(xiàn)種類的平均化呢？

時間安排對所有的工作都非常重要，這一點做不好，企業(yè)就很有可能因過了交貨期限而被取消合同，或者過快生產(chǎn)造成生產(chǎn)過剩，出現(xiàn)很多庫存。

生產(chǎn)汽車不是打棒球，但是也會有最佳進(jìn)球的時間安排。如果錯過了時間，那就出局了。

實際上決定這些時間安排的，是顧客。

如果現(xiàn)在克羅那每個月銷售兩萬臺，20天中就必須每天生產(chǎn)1000臺，那如果一天工作8個小時，就是480分鐘生產(chǎn)1000臺。

480分鐘/1000臺＝0.48分鐘

也就是說，只有0.48分鐘生產(chǎn)一臺汽車，才能趕得上顧客的需要。這樣的話，不論是部件還是產(chǎn)品，每個用多長時間制作就是一個很重要的問題，它就叫作生產(chǎn)周期。

生產(chǎn)周期是制作產(chǎn)品的必要條件，決定它的是顧客，也就是說它由銷售情況來決定。而且，只有按照生產(chǎn)周期來制作產(chǎn)品才能排除過剩生產(chǎn)的浪費，才能提高一種真正的能率，而不是表面的能率。

以某種齒輪加工為例

在豐田總公司工廠的某個現(xiàn)場，一個人可以管理16臺機器進(jìn)行齒輪加工。

如果是自動織布機這類具有同樣作業(yè)任務(wù)的機器，這種現(xiàn)象還不讓人吃驚，但是，這16臺機器各自做的分別是研磨、切割等不同的工作。

我們來觀察一下，作業(yè)人員拿起從前一工序中傳來的一個齒輪，放入最前面的一個機器當(dāng)中，同時，馬上拿起這個機器中加工好的一個齒輪放入傳送帶，齒輪就滑向下一個機器，這時作業(yè)人員應(yīng)該轉(zhuǎn)向第二個機器，但是他按下第一個機器和第二個機器中間的一個按鈕，馬上第一個機器就開始運轉(zhuǎn)了。

同樣，在第二臺機器上實施同樣的操作，然后移向第三臺機器，邊走邊按按鈕，第二臺機器也開始運轉(zhuǎn)。

以下的工作則重復(fù)剛才的過程，把16臺機器操作完正好需要5分鐘，也即是說，5分鐘16臺機器工作一遍就完成了一個齒輪。

如果只是大量并且快速地生產(chǎn)這種齒輪，16臺機器就需要每臺都有一個工作人員，單純計算的話，生產(chǎn)一個齒輪只需要18秒。但是，使用這些齒輪的汽車是5分鐘出售一臺，也就是說齒輪的生產(chǎn)周期是5分鐘，當(dāng)然不需要16個人在這里。

5分鐘生產(chǎn)一個齒輪已經(jīng)足夠了，完全沒有必要運行得那么快，使用那么多人手。

平均化生產(chǎn)的操作方法

上面我們明確了制作產(chǎn)品的必要條件———周期，那么實現(xiàn)平均化也就很容易了。

一般說克羅那有80萬種式樣，但是為了簡便地說明平均化，現(xiàn)在我只把克羅那分成A、B、C、D、E五種。

這五種的必要數(shù)量（生產(chǎn)量）和生產(chǎn)周期見上表。

如果用一個簡單公式表示生產(chǎn)周期那就是

生產(chǎn)周期＝一天的工作時間/一天的必要數(shù)量（個）

我經(jīng)?？吹脚e生產(chǎn)周期求法的生產(chǎn)線，所以這個公式必須引起大家注意。

錯誤的周期算法由現(xiàn)有的設(shè)備能力和工數(shù)來計算。也就是根據(jù)目前的設(shè)備能力、現(xiàn)有的工作人員計算一天能制作幾個，從這些數(shù)據(jù)算出生產(chǎn)一個需要多少時間。

這個思考方法在豐田生產(chǎn)方式的思考方法中是完全錯誤的。從一天需要的必要數(shù)量算出正確的生產(chǎn)周期，除以人數(shù)，就能夠用最小限度的人員從事作業(yè)。如果用現(xiàn)有的人去最大限度地工作，基本上都是能力過剩，會產(chǎn)生生產(chǎn)過剩的浪費。

物流

決定了如上所說的生產(chǎn)周期后，我們怎么實際進(jìn)行流程操作呢？

如果從A到E，各自用各自的專有生產(chǎn)線，那么就像圖中所示的那樣，A生產(chǎn)線每兩分鐘傳送一輛車，E生產(chǎn)線上每16分鐘可以組裝好一輛車。

如果要是把這5個專用生產(chǎn)線組合在一起的話，就應(yīng)該是圖示下方的那條直線的流程。實際上豐田的組合生產(chǎn)線就是這樣，即使是看起來同樣的克羅那，也是色澤各異，有兩個門的或者四個門的、左右方向盤的也都混雜放在一個生產(chǎn)線上。

這樣就不僅實現(xiàn)了數(shù)量上，也實現(xiàn)了種類上的平均化。同時也保證了與此相關(guān)的前面工序的平均化。

也就是說，反過來考慮，圖上專用的生產(chǎn)線A～E或許是部件工序，或許是裝配工序，各自都有專屬工作，也能夠進(jìn)行平均化的工作。

平均化生產(chǎn)的程度

●平均化生產(chǎn)的意義

平均化的生產(chǎn)，要盡可能地降低在最終工序中即產(chǎn)品組裝生產(chǎn)線上每天的生產(chǎn)量高峰，同時弱化低谷期，使得流程的表面變得和諧。它的意義有：

a.使最終工序即組裝生產(chǎn)線的計劃期（例如，一個月）的單位期間（例如一天）的生產(chǎn)量差異變小。

b.盡可能縮小批量，使各種產(chǎn)品流動生產(chǎn)

c.最終理想是一個流程的生產(chǎn)和搬運。

這些意義用下面的例子說明。

●生產(chǎn)順序和生產(chǎn)周期

假設(shè)在某個組裝生產(chǎn)線上，產(chǎn)品A每個月的需要量是8000個，產(chǎn)品B是4000個，產(chǎn)品C是2000個，產(chǎn)品D是2000個，一個月工作20天，一天實際的工作時間是400分鐘，各個產(chǎn)品的組裝時間是0.5分鐘。

在這個前提下，這些產(chǎn)品的流程有以下四個方案，由此我們來考察以上a.b.c 的意義。

方案1：各個產(chǎn)品的投入順序是，需求量是8000的A產(chǎn)品從第一天到第十天持續(xù)生產(chǎn)，需求量是4000的B產(chǎn)品從第十一天到第十五天生產(chǎn)，需求量是2000的C產(chǎn)品從第十六天到第十八天，需求量是2000的D產(chǎn)品從第十九天到第二十天。使用這個方案，我們來考慮上述意義中的a,也就是說，這個方案是指一天的生產(chǎn)量有大小差別的情況。

如果用上述的各自工作天數(shù)來平均化生產(chǎn)各個產(chǎn)品的每月生產(chǎn)量，那么每天的生產(chǎn)量如表3.1所示。

在這個表中，各種產(chǎn)品的日生產(chǎn)量，用很大批量按順序生產(chǎn)。因此，如果周期不變，也就是說不進(jìn)行作業(yè)員的再配臵和工序的再安排，就很有必要提前工作或加班。例如，一部分D產(chǎn)品要在第十六天至十八天之間提前生產(chǎn)，或者第十九天和二十天要加班100分鐘進(jìn)行生產(chǎn)等。

下面，我們考慮一下將生產(chǎn)批量降到最小限度，這是生產(chǎn)各種產(chǎn)品的第二方案。此時，我們還是假定各種產(chǎn)品的每月生產(chǎn)量也是每日平均化地進(jìn)行生產(chǎn)。

此時的生產(chǎn)順序，有下面兩種情況：

第二方案①：全部生產(chǎn)完某個特定種類的產(chǎn)品之后再進(jìn)行其他種類的生產(chǎn)，也就是說：

連續(xù)生產(chǎn)400臺A

其后連續(xù)生產(chǎn)200臺B

其后連續(xù)生產(chǎn)100臺C

最后生產(chǎn)100臺D

第二方案②：分割了以上各種產(chǎn)品每次的生產(chǎn)量，使批量變小，例如，把（AAAA、BB、C、D）作為一個循環(huán)周期，一天之內(nèi)反復(fù)生產(chǎn)100次。

第三方案：各種產(chǎn)品完全打亂，進(jìn)行一個流程的生產(chǎn)和搬運。這里仍然要假定各個產(chǎn)品的月生產(chǎn)量由每天均等生產(chǎn)來完成。例如：

（ABACABAD）

（ABACABAD）

按這樣的順序，把各個產(chǎn)品一次生產(chǎn)的批量單獨規(guī)定，每天生產(chǎn)100次。

●投入順序和產(chǎn)品的流動方式

上述方案2中的①和②以及方案3，日生產(chǎn)量都相同，所以每個操作方法的生產(chǎn)周期也一樣。只是，產(chǎn)品的流動方式是不同的。（參照表3.2）

同樣一種產(chǎn)品一次投入的批量越小，每一批量的產(chǎn)品所需要的時間也就越短。各個產(chǎn)品的組裝時間大概是0.5分鐘，因此，對于A產(chǎn)品來說，方案2①中的批量所需的時間是200分鐘，方案2②是2分鐘，方案3是0.5分鐘。還有批量與批量的時間間隔也變短了。（參考表3.3）

我們再來以A產(chǎn)品為例，批量與批量的時間間隔分別是400分鐘、4分鐘，1分鐘。其他產(chǎn)品以及不同的產(chǎn)品間的關(guān)系也是相同的。

每批產(chǎn)品所需要的時間和批量與批量的時間間隔短，有如下優(yōu)點：

a 針對市場需要，供給的出品時間變短。

b 利用小批量以及一個流程的生產(chǎn)和搬運，工序間的未完成品和完成品的庫存得到削減。

●決定投入順序

前面所敘述的方案1和方案2中①的投放順序可以說是?改變生產(chǎn)線的生產(chǎn)方式?（也被稱為?間歇式組裝生產(chǎn)線?）。但是方案2中的②和方案3可以稱為混合產(chǎn)品生產(chǎn)線方式。混合生產(chǎn)線上產(chǎn)品投放順序的確定有下面兩個目的：

a 不讓作業(yè)推遲

b 使得部件消費量的差異變小

為了實現(xiàn)這個目的，豐田采用了實施順序計劃的簡便方法?目標(biāo)追蹤法?（詳細(xì)內(nèi)容請參考由講談社出版的門田的《豐田體系》第十三章）。

●平均化生產(chǎn)的優(yōu)點和問題

平均化生產(chǎn)有以下優(yōu)點：

a.部件的使用量穩(wěn)定。組裝生產(chǎn)線的部件使用量是一定的，因此從前一個工序（裝配生產(chǎn)線）提取部件的量也是一定的，而且向各工序以及承包商交付的生產(chǎn)指示量（取貨指示量）也不會有太大差別。

b.各工序以及承包企業(yè)的生產(chǎn)負(fù)荷率比較穩(wěn)定，容易計劃勞動力和機器設(shè)備，可能實現(xiàn)效率化。

c.產(chǎn)品、以及工序間的未完成品的庫存減少。

d.通過一個流程（或者說小批量）的生產(chǎn)和搬運，一個產(chǎn)品（或者說一批產(chǎn)品）的出品時間縮短，提高了應(yīng)對市場需要小幅度變動的能力。結(jié)果使其生產(chǎn)能夠接近定購生產(chǎn)。

可是，實施平均化生產(chǎn)還要注意以下幾點問題，例如

a.不同產(chǎn)品的作業(yè)多少有些不同，因此，事前的訓(xùn)練很重要，實際作業(yè)中，很容易有錯誤的動作和拿錯部件的現(xiàn)象。

b.對不同產(chǎn)品作業(yè)通用的機器和工具等很必要。還有，最好引入應(yīng)用FMS（flexiblc manufacturing system:柔性生產(chǎn)系統(tǒng)）和GT（group technolo成組技術(shù)）的生產(chǎn)機器配臵和技術(shù)。為了實現(xiàn)這些手段，需要一些技術(shù)和資金，這有時會超越一般中小企業(yè)的能力。

c.與前工序相對，小批量生產(chǎn)中的頻繁的物品取用是必要的，為了讓庫存和出品時間縮短，所在前工序中也有必要進(jìn)行小批量的生產(chǎn)，縮短程序的運行時間。

d.市場需求變動很大的時候，讓生產(chǎn)量對其適應(yīng)是很困難的，例如，豐田每個月的內(nèi)部生產(chǎn)計劃中注明的計劃數(shù)量，和從布告板上以及順序計劃表得來的對每天生產(chǎn)進(jìn)行指示的月實際生產(chǎn)指示數(shù)量之間有差異。當(dāng)這個差異很大的時候，就有可能對承包企業(yè)產(chǎn)生很大的影響，豐田對這個問題采取了如下對策：

①豐田把上面提到的差額控制在每月計劃量的〒10%以內(nèi)，這樣，讓合作企業(yè)可以接受這個程度的差異。

②豐田約定，如果要結(jié)束某種特定的類型產(chǎn)品的生產(chǎn)，必須向合作制造廠事先通知這個意思，并對可以想到的損失進(jìn)行補償。

計劃也要平均化

平均化生產(chǎn)就是要讓工作的高峰和低谷平均化，避免生產(chǎn)過剩、工序的過快推進(jìn)，這就創(chuàng)造出了平均的工作狀態(tài)。此外，實際上還能產(chǎn)生一個非常重要的作用。

那就是很容易進(jìn)行生產(chǎn)計劃的變更，而且現(xiàn)場很容易適應(yīng)計劃的變更。

例如，某個生產(chǎn)線上每天生產(chǎn)100個物品，現(xiàn)在要調(diào)整到105個，那么即使不考慮改變生產(chǎn)能力等問題，也能夠完成調(diào)整。

但是，如果從每天生產(chǎn)100個突然增加到150個，那就不太好辦了，必須要加班，還會有人員不足，甚至還要引進(jìn)機器……總之很麻煩。如果這樣的情況延續(xù)時間很長，就要真正地增加人員了，或者向外訂貨，不能馬上應(yīng)對變化。

可是，如果我們稍微考慮一下生產(chǎn)計劃，就會發(fā)現(xiàn)什么地方都在做很無聊的事情。

某個工廠一月份每天生產(chǎn)100個部件，二月卻要生產(chǎn)120個，這個信息一般在一月的10號左右就能知道了。通常公司會制定二月份的生產(chǎn)計劃，開會、制成文件，直到一月二十多號才發(fā)給工作現(xiàn)場。有的時候盡管知道二月份增加兩成，三月還是增加兩成，此變更的討論也會一直保留到公司內(nèi)的生產(chǎn)計劃會議日期，到跟前又會措手不及。

事務(wù)部門不可能在現(xiàn)場應(yīng)對這樣的變化。很多時候企業(yè)都被自己的規(guī)則縛住手腳，使自己不能應(yīng)對變化。

因此，即使生產(chǎn)計劃變更，如果工廠在一月10號知道了二月要提高20%的生產(chǎn)后，在第二天11號就讓現(xiàn)場生產(chǎn)105或者108個，然后逐漸增加生產(chǎn)，用這種方法，就不會讓現(xiàn)場有大的麻煩。

所以，為了實現(xiàn)平均化生產(chǎn)，必須使計劃也平均化。

標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)容易組織

工作標(biāo)準(zhǔn)化很重要。但是即使要實行標(biāo)準(zhǔn)化，如果作業(yè)本身不能達(dá)到某種程度的穩(wěn)定狀態(tài)，標(biāo)準(zhǔn)化也是很難的，即使暫時標(biāo)準(zhǔn)化了，實際也不會發(fā)生作用。

?改善的第一步在標(biāo)準(zhǔn)化?，沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有改善。

因此，要實行平均化生產(chǎn)，就能用同樣的思考方式一直進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，一直到最末端的生產(chǎn)線。這也是實現(xiàn)平均化生產(chǎn)的重要目的之一。

首先就是按平均化生產(chǎn)產(chǎn)品。算出生產(chǎn)周期進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。而且不斷推進(jìn)這個改善。這才是最基本的。

提到豐田的?布告欄方式?，那是一種循環(huán)系統(tǒng)：只有使用的部分摘掉布告板，到前工序只取這一部分，前工序只制造要被取用的部分。

對此我們常聽到這樣的聲音：?那是比較方便的做法，即使是向外訂貨的部件，也只是把必需的數(shù)量寫在紙上，這樣就會準(zhǔn)確地得到送來的部件。?布告板方式成功的條件就在于，前面所說過的平均化生產(chǎn)是不是在最終工序上都很好地被實行了。

如果最終工序不實行平準(zhǔn)化，只是貼上布告板，通知對方拿來需使用的部分，對方就會像受到突然襲擊一樣不知所措。

一個工廠今天生產(chǎn)50箱，明天沒有生產(chǎn)，后天生產(chǎn)150箱，甚至連什么時候再生產(chǎn)都不知道，就只是在布告板上寫出這些數(shù)量需求，接到布告板的人，肯定會手足無措的。

如果不是每天按照同樣的方式、同樣的間隔，生產(chǎn)基本相同的數(shù)量進(jìn)行后工序，布告板方式就不能成立。

改變程序操作這一妨礙要素

進(jìn)行平均化生產(chǎn)的時候，最易成為瓶頸的是改變程序。

改變程序通常被認(rèn)為要花費時間，為什么呢？

實際上，操作者沒有迅速改變程序的意識是最重要的原因。

我這樣說是因為，有些地方竟泰然自若地通過八小時來改變程序，即使沒這么嚴(yán)重，也需要將近一個小時。而且很多地方以這種放任自流的程序改變?yōu)榍疤徇M(jìn)行設(shè)備調(diào)整。這就使平均化生產(chǎn)和改變程序由配合走向了對立。

在生產(chǎn)現(xiàn)場，要盡可能使生產(chǎn)批量小規(guī)?；?，這也是豐田生產(chǎn)方式的一個特征，但如果改變程序的時間增加，無論如何批量都要變大。因為人們認(rèn)為，批量增大，才能彌補改變程序帶來的損耗。但是，這樣就要產(chǎn)生因過度生產(chǎn)而造成的浪費。

另外，從產(chǎn)品適應(yīng)顧客的訂貨而進(jìn)行生產(chǎn)這方面來考慮，抱怨程序改變過多，就相當(dāng)于發(fā)牢騷說：顧客為什么不只訂一個種類的呢？

從這方面來看，改變程序的時間必須縮短。

準(zhǔn)備和其后的整理是關(guān)鍵

縮短改變程序的時間，不是那么難。

要而言之，事先可以準(zhǔn)備好的模型和夾具工具，就事先準(zhǔn)備好，改變程序后的模型和夾具工具在機器開始運轉(zhuǎn)之后要進(jìn)行整理（徹底的外部程序改變）

這樣，改變程序就集中在了機器停止才能完成的動作上，有可能大幅度地縮短時間（內(nèi)部程序改變）。

還有，要是使用道具的話，要參照改變程序的使用順序說明，按照每個機器的需要進(jìn)行恰到好處的處理，這個時候，經(jīng)常疏忽的是材料如何安排。只是注意改變程序本身，程序固然能加快，但是卻因此而常常忽略了主要的材料。

這些準(zhǔn)備和籌備安排，通過作業(yè)改善就能完成，在實際操作中，利用現(xiàn)場的智慧和努力就可以解決了。而且，要把這些順序標(biāo)準(zhǔn)化，必須寫成標(biāo)準(zhǔn)書。其后，反復(fù)操作，反復(fù)訓(xùn)練，才有可能縮短時間。

這個訓(xùn)練和各個公司的消防活動相似，在消防訓(xùn)練中，消防人員兩分鐘以內(nèi)做好防水準(zhǔn)備是很容易的，但是要牢牢遵守一定的順序，而且?guī)讉€消防員要分擔(dān)任務(wù)，不能有一點人力的浪費。

豐田就是學(xué)習(xí)這種方式，在大型設(shè)備的改變程序中，把程序?qū)I(yè)工人編成程序班，七八年前用三個小時進(jìn)行的工序改變，現(xiàn)在只要三分鐘就可以了。

轉(zhuǎn)變觀念縮短時間

一般說來，改變程序的時間可以這樣分配，準(zhǔn)備占30%，拆裝占5%，拿出芯片、決定尺碼占15%、調(diào)整調(diào)試加工占50%。

事前明確地整理一下，清楚哪些是停止機器進(jìn)行的內(nèi)部程序轉(zhuǎn)換，哪些是不停止機器進(jìn)行的外部程序轉(zhuǎn)換，盡量把內(nèi)部程序外化，按順序做，就能縮短時間。但是，改變程序時間的最大麻煩實際在于調(diào)整調(diào)試和加工的時間。

而且調(diào)整的主要時間往往比50%還要多，甚至可以占據(jù)整個改變程序時間的近95%。

在操作過程中，好不容易取出了芯片，決定了尺寸，方便的話就可以進(jìn)行加工了，但是突然發(fā)現(xiàn)問題要從頭做起，去取完全不同的型號，再取出芯片、決定尺寸調(diào)整調(diào)試，更有甚者，因為加工調(diào)試卻產(chǎn)生了廢品。

因此，有必要改變以前的那種改變程序都要消耗時間的固定觀念。

努力縮短改變程序時間

我們舉出豐田改變觀念之后縮短改變程序時間所做的幾種努力。

●配 色

每次改換程序時，將安裝或拆卸的工具和螺絲，按顏色分開，這樣就不會弄錯。動作也會迅速得多，而且很容易操作。

即使用的螺絲有大有小，如果螺帽按同樣的大小、形狀分類，工具的更換也可以節(jié)省時間。

配色方法除去這些，還有可以用在軟管以及壓力調(diào)節(jié)柄上。

●預(yù) 熱

拉模鑄造機等可以利用附屬于它的保持爐的排熱設(shè)施，進(jìn)行預(yù)熱，這樣時間短，而且還有效利用了其能源。

●鍛壓模型

鍛壓模型有很多種，作業(yè)者只要統(tǒng)一一下型號的高度就可以了，不用調(diào)整沖程為此，可以加墊、安裝止動器來取消調(diào)整。

●不使用起重裝臵

在手推車設(shè)計上下功夫，以便搬運2.5噸的模型，可以不用起重機和升降機等工具，而是用手來推進(jìn)或者拉出。當(dāng)然在準(zhǔn)備階段，還是要使用起重機。

●輔助工具的運用

如果直接把模型和刀具安裝在夾盤上，會花費很多時間，為此，外部程序要事先安裝輔助工具，這樣內(nèi)部程序就能一下子安裝在機器上，時間就會縮短。這個方法即使對拿出車刀的操作也很有效果。

下面所摘錄的，是某個制造科長為了縮短改變程序時間而采取的行動指導(dǎo)方針，您可以把它作為一個核查清單來參考。

某個制造科長的指導(dǎo)方針:

①縮短程序的目的

a.愉快作業(yè)。簡略化，管理簡易化

b.安全作業(yè)

c.穩(wěn)定質(zhì)量。標(biāo)準(zhǔn)化、降低成本、庫存

②程序作業(yè)的順序

a.程序作業(yè)的順序是否標(biāo)準(zhǔn)化

b.作業(yè)內(nèi)容中是否出現(xiàn)浪費、不勻或者過度

c.真正明白必要的作業(yè)內(nèi)容嗎？

d.替換的模型、工具、標(biāo)尺等必要的東西在外部程序當(dāng)中就準(zhǔn)備好了嗎？

e.必要的東西放在手可以夠得到的地方了嗎？

③縮短程序的著眼點

a.有沒有多余的取下的部分

b.合適的工具都具備了嗎

c.有沒有讓工具的種類減少

d.為什么這么做、調(diào)整有沒有必要、怎樣做能夠取消調(diào)整

e.弄丟螺栓了嗎?

f.能夠一次就完成嗎?

g.部件替換得好嗎？

h.能夠標(biāo)尺化嗎?

i.通過?？钭兏⒐ば蜃兏?、設(shè)計變更能夠把程序的內(nèi)容簡略化嗎？

一次成功改變程序

如果您面對的是好幾臺機器，鍛壓、彎曲、焊接、打孔等連續(xù)進(jìn)行的各個工序，要怎樣改變程序呢？也就是說，這是一個多工序設(shè)備的程序改變的問題。

例如，現(xiàn)在正在加工A部件，接下去要加工B部件，四臺機器全部加工A結(jié)束之后，才改變四臺機器的程序再去加工B，那樣做是不行的，因為那會花費很多時間。

不論連接著多少臺機器，由于加工物品是按照生產(chǎn)周期一個個流動，因此最后一個A之后總是空操作，這樣，就可以在輪空的時間，進(jìn)行各個機器的程序改變，也就是說，在一個周期內(nèi)改變程序，豐田把這種情況叫?一次完成式程序改變?。

一次輪空的時間就成了改變程序的時間，它的損耗只有一個部件的時間。

第四章 及時生產(chǎn)與自動化

超級市場方式

我們在前一章論述了豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)，即平均化生產(chǎn)方式。在這一章，我們來思考一下基于這個基礎(chǔ)之上的兩個支柱———及時生產(chǎn)和自動化。

所謂及時生產(chǎn)，就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要物品供給各個工序。

這種思考方式不止是豐田特有的，任何一個公司都會精心設(shè)計生產(chǎn)計劃，利用這個及時生產(chǎn)，有計劃地去工作，力求不做無用功，盡量消除各種浪費，以提高生產(chǎn)效率。

在昭和二十年代（1945-1955），豐田的生產(chǎn)計劃都在月初就制定出來，月中備齊部件，所有的組裝集中在月末，然后設(shè)法完成每個月的計劃。

利用這種生產(chǎn)方式，無論作業(yè)者怎么努力地加工組裝，10個人最終也只能完成一臺機器。

那時候，大野耐一君正在研究超市方式，他想，難道就不能把超市的經(jīng)營方式應(yīng)用到機械工場的實際生產(chǎn)中嗎？

在超市中，人們的活動是這樣的：顧客根據(jù)自己家庭成員的構(gòu)成和冰箱的容量，計算好幾天的用度，從貨架上拿下自己所需種類和數(shù)量的物品，放入籃子，然后在出口一并結(jié)算，并帶著這些東西回家。

大野君注意到，這個系統(tǒng)就是只是在必要的時刻拿回（購買）自己需要的東西，其實它完全可以應(yīng)用于生產(chǎn)。

例如，我門來看一下日本的派送方式。顧客要求壽司店送餐，如果只有一個人，對方就很難答應(yīng)，因此會訂兩個人的份量。果蔬店和酒店也會因為量少不愿送，于是顧客會想：反正將來也會用到，就多買點吧，結(jié)果買進(jìn)了一些當(dāng)時不必要的東西。而在超市，我們當(dāng)然絕對不會買那些多余的物品，只是在必要的時間買必要的東西帶回家。

及時生產(chǎn)這個詞，是由第一代社長豐田喜一郎君想出來的。但是，對此提出挑戰(zhàn)，并且提供了今天豐田生產(chǎn)方式的卻是大野耐一君。我們來聽一聽大野君的話：

及時生產(chǎn)

?當(dāng)初我剛剛進(jìn)入公司的時候，聽到部件應(yīng)該集中及時生產(chǎn)，覺得相當(dāng)有意思。但是實際上這種想法卻沒有實現(xiàn)。對此我做了很多深入的思考，難道就沒有做好這個及時生產(chǎn)的方法嗎？我大概是一個乖僻的人吧，但是有一個毛病就是喜歡反向思考問題。這樣一來，我就有了這樣一個想法，只要在某個時間，某個地點，只取所需數(shù)量的某種東西就行了，簡單地說就是把搬運系統(tǒng)逆轉(zhuǎn)一下。

不論什么地方的公司，包括豐田在內(nèi)，大體上都是做完前一工序才進(jìn)行后一工序，而后工序就成了中間倉庫，而且數(shù)量還很多。制造完物品后就把物品取走送到后工序。相反，應(yīng)該這樣去做，制造完的物品先放在那里，需要的時候就去那里取用所需的數(shù)量。

這種取用、搬運就是在需要東西的時候去前一工序取東西，在需要的時候補充被拿走的東西。通過這種方式，可以取消中間倉庫，只是放臵制作出來的東西，如果沒有放臵的地方，那么就必須停止生產(chǎn)。

工廠中只是人多，機器和設(shè)備也會有很多余裕，要是閑著吧又不太好，于是就開始生產(chǎn)，這樣就沒有了放臵物品的場所。所以還要把生產(chǎn)出來的東西放到生產(chǎn)的地方，只要補充被取走東西就可以了。那樣，就可以一目了然。作業(yè)者自身也就明白了自己要加班加點還是仍有余裕。要是有材料

第四篇：《大野耐一現(xiàn)場管理》讀后感

《大野耐一的現(xiàn)場管理》讀后感

曾聽很多人提到過大野耐一的現(xiàn)場管理，當(dāng)時并沒有注意，然而這次通讀后發(fā)現(xiàn)，書中很多地方都與我所學(xué)知識息息相關(guān)，讓我受益匪淺。

但是，對于這樣一本由日本人書寫的書籍，即使翻譯把文字翻譯的很好，也依然存在很多地方讓我疑惑，并不能完全理解書中精髓，我想這跟我本人的經(jīng)歷和學(xué)識層次有關(guān)，因此，以下讀書筆記僅僅是個人觀點，同時包括查閱豐田汽車公司相關(guān)資料從而理解得出。

書中講述的內(nèi)容正是豐田汽車公司從全球汽車業(yè)的不景氣以及日本汽車業(yè)落后于美國同行業(yè)水平10倍的困境中脫穎而出、迅速達(dá)到世界領(lǐng)先水平過程的全記錄，這對于中國現(xiàn)如今的發(fā)展有很大的幫助。雖然中國的全民生產(chǎn)總值早已超過日本，然而人均水平才僅僅是日本十幾年甚至幾十年前的水平，這不得不讓我們正視現(xiàn)如今我國經(jīng)濟發(fā)展掣肘之處。

現(xiàn)在，中內(nèi)外企業(yè)都在 “豐田生產(chǎn)方式”?？墒?，閱讀本書之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的“豐田生產(chǎn)方式”與當(dāng)時的“大野方式”有許多方面已經(jīng)有所差異，現(xiàn)行的“豐田生產(chǎn)方式”包含了許多日本本土民族的“習(xí)慣風(fēng)俗”，這就不能再中國的企業(yè)中完全的應(yīng)用。因此，本書的最大意義在于使中國的企業(yè)以及中國的生產(chǎn)管理者能夠看到原始、最樸實的“豐田生產(chǎn)方式”，取其精華，去其糟粕，探索出適合我國國情的管理方法。

大野先生對豐田生產(chǎn)方式的思想以及精神總結(jié)如下：

1、避免潛藏在常識中的錯覺和數(shù)學(xué)計算的誤區(qū)。

2、生產(chǎn)過程不要害怕機會的損失。

3、減產(chǎn)可以提高工作效率。

4、豐田獨有的準(zhǔn)時制生產(chǎn)、“自動化”思想、“看板方式”等。

5、在工作生產(chǎn)中不斷進(jìn)行合理化，不斷進(jìn)行改善。

“豐田精益生產(chǎn)方式(豐田方式)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)必然遇到‘多品種、小批量’的市場約束的產(chǎn)物。”大野耐一這樣解釋豐田方式。豐田生產(chǎn)方式的定義很簡單——把必要的產(chǎn)品、必要的數(shù)量，在必要的時間內(nèi)生產(chǎn)出來，這種生產(chǎn)方式的核心思想有兩個,自動化以及準(zhǔn)時生產(chǎn)制度。

從需求出發(fā)是豐田生產(chǎn)方式的基石，豐田集團(tuán)在這一戰(zhàn)略引導(dǎo)下探索著實現(xiàn)這種戰(zhàn)略的高效率的方法。大野耐一認(rèn)為“效率不是數(shù)量與速度的函數(shù)”，因此他認(rèn)為進(jìn)行合理化生產(chǎn)，徹底消除浪費，或者說盡可能的消除浪費，即降低生產(chǎn)成本，既是提高了生產(chǎn)效率，也是提高了生產(chǎn)力。同時他還提出了一個比較有爭議的觀點，即銷售價格由第三方顧客來決定的，而這一觀點卻搞好符合豐田集團(tuán)的戰(zhàn)略思想。

大野耐一現(xiàn)場管理的兩大支柱是：三及時和自動化。二者在消除生產(chǎn)力的浪費和物料的浪費上發(fā)揮著重要作用，是豐田人經(jīng)過長期現(xiàn)場實踐而創(chuàng)造出來的方法。

對于三及時，即合理化生產(chǎn)，也就是我們所稱的“從成品到原料的傳票卡制度”的看板管理，包括來源于制造柔性思路的“從巴西豐田工廠學(xué)來的快速換?！狈椒ǎ粊碓从谔├?、吉爾布雷斯夫婦的時間與動作研究思路的“動作改進(jìn)為勞動”；來源于現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部物流研究思路的均衡生產(chǎn)。

大野耐一在書中多次提到日文中“動”和“働”的區(qū)別，在他看來，前者是不加入頭腦的簡單的行為或者是無效的行為動作，而后者是加入頭腦思考的行為方式，與中文中“自動化”中的“動”有異曲同工的用法。后來大野耐一根據(jù)這一特點在實現(xiàn)自動化的方法上進(jìn)行了很多探索，如自動停車、生產(chǎn)線停車、技術(shù)人員的第一時間檢修等等，通過這種人機結(jié)合的系統(tǒng)來達(dá)到質(zhì)量控制的目的。而對于普通員工來說，他們經(jīng)常會無法識別自己的勞作是否有效，并且經(jīng)常產(chǎn)生錯覺，認(rèn)為自己工作認(rèn)真辛勤，然而卻是降低了效率，這就要求管理者有識別員工工作是否有效的眼光，要分清主次。科學(xué)管理理論在一個世紀(jì)前就宣布，無效率的動作不是工作。我們應(yīng)該盡量的去追求和實現(xiàn)自動化。我們應(yīng)該思考的問題是，再投入同樣勞動力的前提下，怎樣才能夠生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。

大野耐一在其書中曾引用了孔子的名言“君子豹變”，“君子過則勿憚改”，意思是發(fā)現(xiàn)了問題要及時應(yīng)對，而不是抱著自己的觀念以及觀點，變得思想頑固、固執(zhí)，“朝令夕改”有時也是必要的。大野耐一以一個思想者的身份把“消除錯覺、眼見為實、不斷改善、杜絕浪費、有好的想法就立即實行”等等改善人們思維的理念，灌輸?shù)截S田的每一個員工心里，從而激發(fā)員工創(chuàng)造出一系列的方法。這同樣也體現(xiàn)了大野耐一在書中闡述的另一重要思想，即在企業(yè)中，對于生產(chǎn)問題，例如成本問題，工作方式，管理方法，人員調(diào)度，是每個與生產(chǎn)相關(guān)的人所要思考的問題。充分體現(xiàn)了在大野耐一心中，工廠企業(yè)生產(chǎn)是一個整體性的活動，而并非脫節(jié)的階段性生產(chǎn)活動。

美國有句話叫做“think out of box”中文翻譯是要跳出限制思考問題，講的就是不要拘泥于常識，要敢于懷疑，提倡一種“意識革命”，不斷地進(jìn)行觀念的轉(zhuǎn)變，這樣才能真正地領(lǐng)悟豐田生產(chǎn)的精髓。有的時候，會計師們過分地相信數(shù)字，因此在每一個工序都是經(jīng)過精心計算算出最大的效益，但是在這個過程中他們忽略了一點，比如生產(chǎn)零件的車間應(yīng)該生產(chǎn)多少螺絲，但是同時間內(nèi)，需要螺絲的數(shù)量比生產(chǎn)的螺絲少，雖然在會計計算上螺絲生產(chǎn)效率很高，但是由于螺絲不需要那么多，就造成了庫存，庫存是有成本的，反而使得整個工序效率地方，這就是一種錯覺。他們沒有從整體的概念來看，而是從零星的局部的來看。這無疑就是鉆進(jìn)了盒子里，不能從工業(yè)生產(chǎn)的整體來看待自己的產(chǎn)品，這對于企業(yè)所追求的利益是不利的。

新產(chǎn)品的銷售量是很難預(yù)測的，很多人認(rèn)為能夠通過計算得到大概的一個限售量，可是，消費者的心理卻是如天氣一樣不可預(yù)測。我們總是想如果東西賣得好我們卻沒有大量生產(chǎn)，那損失就會很大，這不過是機會損失而已。但如果我們進(jìn)憑借自己的預(yù)測而大量生產(chǎn)我們認(rèn)為熱銷的商品，結(jié)果卻滯銷了，這無疑是造成了實際損失。大野耐一認(rèn)為，實際損失比機會損失更重要，因此我們不要害怕機會損失，我們首先要保證的是實際損失最低。減量經(jīng)營以及限量經(jīng)營不是一個概念，簡單地來說就是經(jīng)濟學(xué)上的最優(yōu)生產(chǎn)力，指的是在一定的投入情況下，制造多少是最實惠的。當(dāng)企業(yè)工廠存在虧損時，可以采取減產(chǎn)來挽回。而減量經(jīng)營降低成本時我們要保證生產(chǎn)量，減量不能見原材料。限量是不要生產(chǎn)不需要的東西，不是雖有東西都要限制。例如，減量經(jīng)營時期將產(chǎn)品和原材料減量來減少庫存，去因此增加了半成品庫，這無疑是增加了管理費用，一味的降低成本卻因此增加了管理費用，這不等于降低成本。我們要保證原材料的充足，才能保證正常的生產(chǎn)。

在被迫減產(chǎn)時期，節(jié)省成本不一定就意味著裁員，我們可以從生產(chǎn)工作中的細(xì)節(jié)入手，將生產(chǎn)現(xiàn)場中某些可以用人工代替的機器生產(chǎn)運作的工作改為人工作業(yè)，將由于減產(chǎn)而空閑下來的人合理的利用分配，既可以緩解員工由于裁員而帶來的壓力又可以降低機器運轉(zhuǎn)而產(chǎn)生的成本。因此，這就要求我們在工廠正常運作時就要注意將工作地的某些方面那些可以改成人工作業(yè)，那些可以降低機器運作的成本，以便在必要時期用人工代替機器工作。若要等到公司出現(xiàn)赤字在想起來由人工來代替機器來挽回?fù)p失，那么在改變生產(chǎn)方式時的在投資會使公司的財政雪上加霜。

另一個讓生產(chǎn)者頭疼的問題無疑就是庫存問題，我們同日本一樣屬于農(nóng)耕民族，農(nóng)耕民族都注重庫存，認(rèn)為多生產(chǎn)產(chǎn)品保存起來以備不時之需，但這種不時之需并不經(jīng)常存在，所以我們的庫存會越來越多，同樣造成儲備損失。所以我們更應(yīng)該注重生產(chǎn)問題，要盡量做到零庫存。就像大野耐一在書中多次提到“只生產(chǎn)能夠賣出的數(shù)量”。這句話看似簡單，做起來卻并不容易。我們要做到能夠預(yù)測公司的利益和損失，這樣又把問題轉(zhuǎn)到了上面我所提到的產(chǎn)品預(yù)測問題。

準(zhǔn)時制生產(chǎn)制和零庫存理念其實是相當(dāng)?shù)?，英文是“just in time”，這一英文短語是豐田喜一郎創(chuàng)造的，在英文中無釋義，但在日文中卻能表達(dá)出準(zhǔn)時的意思，“just in time”表示為無論外部供應(yīng)的原料，還是公司內(nèi)部供應(yīng)的原料，如果將它們安排在今天下午1點生產(chǎn)，那么上午11點左右送貨過來的時間最合適，或是上午9點就把原料送來就是太早了，如果下午2點才送過來就是太晚了，就不是大野耐一所指的“JUST”概念了。

針對當(dāng)時的日本生產(chǎn)現(xiàn)狀，美國盟軍總司令部的以為官員曾聲稱，美國的生產(chǎn)率是日本的8倍。雖然這一數(shù)字對于大野耐一來說已是震驚，但當(dāng)他靜下來思考時，他發(fā)現(xiàn)，對于美國發(fā)達(dá)的汽車產(chǎn)業(yè)估計生產(chǎn)率可以達(dá)到日本當(dāng)時水平的十幾倍。對此他進(jìn)行了觀察與研究，認(rèn)為“并不是美國人付出了日本人十倍的人力，一定是日本人在生產(chǎn)中存在著嚴(yán)重的浪費和不合理現(xiàn)象，只要消除了這些浪費和不合理現(xiàn)象，日本勞動生產(chǎn)率應(yīng)該也是現(xiàn)在的十倍”，這種想法是豐田管理方式的基本雛形。

徹底杜絕浪費是豐田方式的生產(chǎn)目標(biāo)。為此，大野耐一總結(jié)了生產(chǎn)中的七種浪費：生產(chǎn)過剩、窩工、搬運浪費、加工過程本身的浪費、庫存、動作浪費、制造次品的浪費。其中生產(chǎn)過剩的浪費是最大的浪費。引用大野耐一的話來解釋看板管理更為直觀化，如果取走10個，就在上面寫好，接著就可以當(dāng)作這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)指示，意思是“請生產(chǎn)10個?！笨窗骞芾硪瓿鰜淼牧硪粋€問題是如何縮短換摸時間來縮小批量，只有實現(xiàn)這種方式才能發(fā)到真正的準(zhǔn)時化生產(chǎn)。而縮短換摸時間在第十節(jié)“量產(chǎn)就是低沉本的錯覺”中提到過，總結(jié)起來大概就是在生產(chǎn)其他零件的時間間隙來進(jìn)行換摸，這樣可以大大縮短換摸和生產(chǎn)的時間。

豐田5S 即整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)。整理：處理不需要的東西。整頓：隨時可以找到需要的東西。清掃：清潔打掃。清潔：保證良好的工作環(huán)境。教養(yǎng)：員工的素質(zhì)重要。這5s說起來簡單，但操作起來就需要員工每個人對作業(yè)現(xiàn)場要達(dá)到相當(dāng)熟悉的程度，要隨時注意工作現(xiàn)場需要改進(jìn)的地方，不斷達(dá)到合理化生產(chǎn)。合理化并不是簡單地說生產(chǎn)中處處順利處處讓人認(rèn)為合理，如果是人們簡單的想當(dāng)然，就肯定會存在錯覺，這依然是一種不合理的狀態(tài)，就像我們認(rèn)為合理化的同時依然強調(diào)減少庫存減少半成品庫，當(dāng)生產(chǎn)真正達(dá)到合理化時是不存在半成品的。德魯克說的是，一個工廠越是平凡，越是說明它的管理合理性。

持續(xù)改善和合理化都是需要不斷在生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行的，脫離了生產(chǎn)現(xiàn)場的控制，改善和合理都是空談。

作業(yè)改善，設(shè)備改善，最后是工程改善，這些改善是需要一步一步來的。而就改善的順序而言，應(yīng)該首先進(jìn)行作業(yè)改善，也就是說作業(yè)改善最為重要；根據(jù)作業(yè)改善的結(jié)果，再去考慮能否修改設(shè)備的某些地方，使之余工人們的作業(yè)更加配合；最后，才輪到根據(jù)前面兩項的改善結(jié)果，考慮能否將工程部分也作出一些調(diào)整。

不斷進(jìn)行現(xiàn)場改善的方法造就了豐田生產(chǎn)方式。被稱為“現(xiàn)場之王”的大野耐一曾說過，“降低成本只有依靠生產(chǎn)現(xiàn)場”。對于降低成本，單單靠數(shù)學(xué)計算來計算成本會讓我們進(jìn)入一個所謂的正確的陷阱，我們應(yīng)將重點放在生產(chǎn)現(xiàn)場，要身體力行的進(jìn)行操作，找出那些才是真正正確的方式；學(xué)會從實際中找出自己的錯誤，及時改正；每一個員工都要嚴(yán)格要求自己，每一個人都有義務(wù)發(fā)現(xiàn)問題解決問題；注重時間空間的問題，隨時能有機會改進(jìn)生產(chǎn)中的每個環(huán)節(jié)。

叢書中不難看出大野耐一是一個極其敏銳的人，非常善于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的細(xì)節(jié)問題。他敢于質(zhì)疑人們所謂的常識，用實際行動來證明什么是對的，什么是錯覺。就像書中提到的“朝令夕改”的問題，人們認(rèn)為這是一個貶義詞，但大野耐一卻用實際問題告訴人們實際生產(chǎn)中“朝令夕改”的必要性；還有員工手工打孔的改進(jìn)問題，他用事實證明了錯覺會降低效率，失敗要以眼見為實。

同時他也是個十分謙虛的人，他不只是自己創(chuàng)造獨特的生產(chǎn)方式，還積極向其他國家企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的制造技術(shù)、生產(chǎn)方式。他會善加利用豐田佐吉翁的“自動化”思想，總結(jié)由日本本土文化所決定的庫存問題的改進(jìn)方式，積極學(xué)習(xí)巴西工廠的換摸鍛造技術(shù)。不只如此，我還從中學(xué)到了一些名詞上的理解，例如生產(chǎn)技術(shù)與制造技術(shù)的差異，可動率與稼動率，包括豐田佐吉翁的“自動化”與當(dāng)時日本人所普遍認(rèn)為的自動化區(qū)別。更難得的一點，他沒有所謂的管理人員、領(lǐng)導(dǎo)決定一切的惡俗習(xí)慣，他會積極聽取員工的意見進(jìn)行改進(jìn)，畢竟真正進(jìn)行實際操作的是員工本身。他鼓勵管理者們積極的同員工比智慧，即使輸了，也不怕承認(rèn)自己的錯誤，只要積極改正，沒有人是正真錯誤的。這樣不但可以拉近管理者或者領(lǐng)導(dǎo)們同員工的關(guān)系，同時也為員工在知錯就改方面樹立了榜樣。

這些難得的品質(zhì)是每一個企業(yè)家，乃至每一個員工所應(yīng)該學(xué)習(xí)的，我們要做的不是簡單的理解認(rèn)識，更重要的是應(yīng)用。豐田之所以有今天的成就，并不只是豐田喜一郎或者是大野耐一的功勞，更多的是因為在豐田系統(tǒng)中，每一個人的成就。在我看來，大野耐一就是要把每一個員工培養(yǎng)成企業(yè)的主人，把企業(yè)做好做大是每一個人的任務(wù)。

我們國家現(xiàn)在在世界上的地位不斷提高，經(jīng)濟正在迅速增長，然而我們卻避免不了粗放式的經(jīng)濟狀況，許多企業(yè)再利用自然資源人力資源上都存在著許多浪費，我們是一個資源大國，雖然資源豐富，但消耗量也非常大。如果我們每一個企業(yè)都可以向大野耐一學(xué)習(xí)，減少浪費，充分利用資源，這樣不但能提高我們的生產(chǎn)力，減少成本，提高經(jīng)濟效益，同時還能為國家節(jié)省大量資源，為子孫后代造福。

第五篇：豐田大野耐一圈詳細(xì)解讀

豐田大野耐一圈詳細(xì)解讀

前任北美地區(qū)豐田汽車（Toyota）制造公司總裁箕浦照幸，在豐田最早受到的教育之一是站在一個圓圈里。某天早上箕浦照幸—進(jìn)工廠，就被主管立即要求：“站到那個圓圈里觀察作業(yè)流程和思考?！敝劣谝词裁?，則毫無交代。就這樣，箕浦照幸在圈圈里連續(xù)站了8個小時。

晚餐時刻，主管回來了，問他看到了什么？“流程中有太多的問題…”，箕浦回答。

凝視現(xiàn)場，找出改善之道

這位在工廠地板畫圈圈的主管，正是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人、前豐田汽車副社長―大野耐一；而這個圈圈，也因此名為“大野圈”(Ohno Circle), 是豐田實踐現(xiàn)場主義最著名的表征。大野耐―認(rèn)為，如果不充分了解實際情況，就不能解決問題不做出改善。

這仹精神傳承至今，即使是豐田海外員工，也都會經(jīng)歷大野圈的考驗。起初，當(dāng)事人往往不明所以，但是當(dāng)被問及“看到了什么”“對于流程有什么看法”“問題的真正原因為何”時，答不出細(xì)節(jié)不所以然的當(dāng)事人，就會明白自己對真實情況有多不了解、對自己的工作有多無知。

這就是大野圈真正的用意，要讓管理者通盤且徹底地掌握現(xiàn)場流程不細(xì)節(jié)，以找出問題的真正起因，進(jìn)而做到確實的改善?！霸谥圃鞓I(yè)，資料固然重要，但我認(rèn)為最重要的是 ?事實?”，大野耐―強調(diào)。

不過，找出了有待改進(jìn)之處，其實才是經(jīng)理人考驗的開端。

選擇問題，比發(fā)現(xiàn)問題更重要

“為什么挑這個問題？”“你如何確定這個問題值得花心力與時間？”“為何：選擇這個問題，而非其他可能的問題？”，每當(dāng)豐田的員工在發(fā)現(xiàn)問題后提出想法時，主管必定會這樣質(zhì)問他們。

《實踐豐田模式》作者杰佛瑞，萊克（JefferyLiker）解釋，經(jīng)理人在前往現(xiàn)場觀察發(fā)掘問題時，面臨的情況通常不是找不出問題，而是問題蜂擁而至，從飲水機出毛病、到幾年前發(fā)生過的老問題都有。若未妥善篩選不確認(rèn)，很容易只是針對和實際狀況無關(guān)的旁枝末節(jié)，草率隨機地做改善，結(jié)果行動做完了，卻未達(dá)到預(yù)期結(jié)果，徒然浪費時間。

反復(fù)詰問的目的是要仔細(xì)思考及評估問題對顧客、員工及公司的影響，并且研判解決問題的益處。經(jīng)理人必須把所有問題并列，進(jìn)行輕重緩急的權(quán)衡，重要者先處理，輕微者則交代出去，以免落入追求短期績效的陷阱，而無法長期維持改善后的成果。

尋找問題根源，不囿于自身經(jīng)驗

由上可知，辨識“真正重要的問題”不觀察現(xiàn)場同樣重要。人們往往習(xí)于從自身的經(jīng)驗、立場來看問題（例如會計部門偏重成本問題、采販部門則在乎供應(yīng)鏈），但這可能都只是問題之一，而不是“真正的問題”。

區(qū)辨問題時，豐田會要求主管依據(jù)安全性、品質(zhì)、生產(chǎn)力、成本等基本續(xù)效指標(biāo)，進(jìn)行全盤思考。這是希望經(jīng)理人不要只看眼前的事實，而局限了可能的解決方法，戒是誤認(rèn)了問題的整體影響程度。透過在更大的背景脈絡(luò)中思考，正可以協(xié)助辨識出真正的問題。

找出了問題的癥結(jié)之后，豐田會以下列3個標(biāo)準(zhǔn)做檢測：

重要性：在顧客滿意度、部門或公司目標(biāo)的整體考量下，此問題的重要性為何？以生產(chǎn)制造部門來說，“安全性問題”當(dāng)然是最重要的。

急迫性：有哪些截止期限會受到此問題影響？若未能及時完成，后果如何？

未來傾向：此問題是愈來愈糟、漸有改善或維持原狀？在進(jìn)行比較時，必須考慮到是否需要處理及解決每個問題。

能夠理解并顯示出問題的后續(xù)影響，是經(jīng)理人在“選擇問題”時最重要的思考。如此，便能確保資源分配、問題解決的先后順序，集中在最重要、最有價值的問題上。

豐田實施的現(xiàn)場主義，“觀察現(xiàn)場”只是手段，最終目的在于激發(fā)深度的思考做決定?！耙惶岬狡焚|(zhì)，就應(yīng)該馬上看出哪里不合格；一提到數(shù)量，就應(yīng)該立刻說出是按計劃進(jìn)行，還是落后于計劃。如果能做到這樣，問題就能立刻查明，大家就能想出改革方案?！贝笠澳鸵贿@番話，充分傳遞了豐田貫徹現(xiàn)場主義的用意。

從本質(zhì)上來講，精益生產(chǎn)是一種最大限度降低企業(yè)生產(chǎn)所需要的資源、降低企業(yè)運營成本為目標(biāo)的生產(chǎn)模式。它根據(jù)市場不同的需求變化，靈活地、快速的調(diào)整生產(chǎn)目標(biāo)，并依靠精密細(xì)致的管理，組織進(jìn)行生產(chǎn)，從而“徹底排除浪費”現(xiàn)象，防止因生產(chǎn)過量造成企業(yè)利潤的降低。