第一篇：《富甲美國》讀后感4篇

《富甲美國》讀后感4篇

一、服務部 張浩

讀了本書后，真正明白了沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程、它到底為什么這么強。

該書講述了沃爾瑪?shù)膭?chuàng)立、擴張、上市和企業(yè)文化。

從山姆·沃爾頓本人來看：充滿激情、好勝心強、不服輸，喜歡挑戰(zhàn)；極其勤奮，善于交際；微笑著面對周圍每一個人，重視優(yōu)秀人才；專注于零售，吃苦節(jié)儉。

沃爾瑪能一直保持良好的勢頭，一定是因為不斷滿足了顧客的需求，經(jīng)理層不斷地激勵、關心員工，團隊精神、家族情誼、踏實務實的敬業(yè)精神以及對零售事業(yè)澎湃的激情，在新時代得以傳承和發(fā)展。

令人印象最為深刻的，是沃爾頓“重視每一分錢”的理念，無論是從創(chuàng)業(yè)初期，還是到他把沃爾瑪做成世界第一，成為美國首富之后，他都是如此，一以貫之。

在這里我想到我們也是如此，公司走到現(xiàn)在，經(jīng)歷了4個年頭，一直都是本著踏實、務實、低調(diào)，勤勤懇懇的干實事、干正事的理念。

我們的領導，對自己是多么的節(jié)儉，但是對于這個事業(yè)，對于我們，他情愿傾盡所有。

迎合時代消費的趨勢、門店選址和人力資源的可復制性、和我們常說的零售業(yè)真正的利潤來源于顧客反復的復購。這些話題對于我們來說再熟悉不過。

但是真正想要成功，真正想把我們的事業(yè)變成偉業(yè)。何其艱難，更多的需要我們?yōu)橹冻鎏嵉男袆雍推D辛的汗水。尋找優(yōu)秀人才，快速培養(yǎng)出來，是我們的當務之急。

想客戶之想，急客戶之急，更需要我們的所有人員深刻理解，堅決執(zhí)行。

沃爾頓文化中有一個必不可少的部分“確保變化，有時為了改變而改變”.我們生活在現(xiàn)代這樣一個競爭極其激烈的環(huán)境下，如果我們不能適應不斷變化的環(huán)境，那我們注定將被淘汰。

所以，我們必須不斷的學習，看看有什么新的問題、新的發(fā)現(xiàn)、新的變化，來讓自己具備變化的能力。

我們不能墨守成規(guī)，必須走在社會變化的最前面。讓我們文化、服務、產(chǎn)品遙遙領先。真正的將我們的事業(yè)做強、做大、做成真正的偉業(yè)。

二、北京電商中心 楊海峰

靜下心來仔細閱讀，沃爾頓先生的傳記《富甲美國》感受頗多。

顧客是公司的成功之本，員工是公司的魂、是公司與顧客之間的紐帶。

沃爾頓先生的重視每一分錢的理念，從創(chuàng)業(yè)初期到最后成為世界首富一直都在貫徹落實。

他用自身的勤奮、務實作為表率，出差從不住五星級酒店，開著老式福特汽車到處進貨、擴張店面。讓節(jié)省下來的每一分錢都得到價值體現(xiàn)。

重視每一分錢的價值，我們要向顧客證明我們存在的價值。這就意味著，除了優(yōu)質(zhì)的商品和服務之外，我們必須幫顧客省錢，公司每浪費一塊錢就是讓我們的顧客多花一塊錢，每次我們幫顧客剩下一塊錢，就在競爭中領先對手一步。

節(jié)約要從點點滴滴做起，一個小小的細節(jié)好的習慣都能為公司創(chuàng)造價值。我們在下班的時候關好燈、電腦、空調(diào)、電源等，節(jié)約使用辦公用品不鋪張浪費，電商平時發(fā)貨酒的外包裝可以循環(huán)利用，節(jié)省下來的都是為公司為顧客在創(chuàng)造價值。

員工是公司與顧客的紐帶。沃爾頓先生虛心聽取員工的訴求，重視每一位員工的意見和想法。

員工得到足夠的尊重，員工的訴求得到滿足，就能全身心的投入到服務顧客中去；讓員工在生活各個方面都過得更好，讓員工相信自己可以創(chuàng)造出美好的未來，貢獻自己的熱情與力量。

公司離不開員工，員工同樣也離不開公司。兩者相互信任，關系緊密，像金婚夫婦一樣。公司要讓員工相信：公司老板可以帶領大家干出一番事業(yè)。

公司越大，肩負的社會責任就越重。沃爾頓夫婦不只是捐款、慈善活動，更鼓勵供應商和制造商盡量減少一切浪費行為。

比如：提高環(huán)保意識以及在公益方面我們啟動了一項計劃將“山姆美國精選商品”我們的自創(chuàng)品牌的銷售額2%捐做獎學金。

酣客與沃爾頓夫婦提倡的一樣，減少一切浪費行為。酣客酒沒有絢麗丶奢華的外包裝，減少了包裝上的造價，節(jié)約環(huán)保；電商未來可以加入公益活動中來。

一切從顧客至上開始，沒有什么比了解并滿足顧客的需要更為重要。

通過與顧客交流聊天或觀察他們的購物車，了解他們生活中關心或擔憂什么。顧客與我們分享的期望與建議，讓我們每一天都在進步。

平日的工作雖然不能與顧客面對面交流，大部分是通過網(wǎng)上咨詢聊天，剩下就是打電話。我們要從被動變?yōu)橹鲃?，主動了解顧客的需求、建議、期望，做好記錄上報領導。完善自身更好的為顧客服務。

如果你沒有足夠的熱情，不夠熱愛它，你是不會取得成功的。

我們在日常的工作中要滿腔熱情，設立高目標，相互激勵、相互交流，為同事的幫助要心存感激。

三、服務中心 孫飛龍

本書作者是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓，記錄了沃爾瑪從創(chuàng)立之初到發(fā)展壯大乃至全球都有連鎖店的過程。當然，做到成功并非是一朝一夕的事情。沃爾瑪?shù)陌l(fā)家我覺得有以下幾點因素。

第一，經(jīng)驗的積累

最初的山姆大叔從27歲開始經(jīng)商，32歲已經(jīng)成為一名非常出色的商人，這幾年的經(jīng)驗積累為以后創(chuàng)辦沃爾瑪打下了良好的基礎。

第二，正確的方向

初期的山姆·沃爾頓并非做的是現(xiàn)在的沃爾瑪，而是類似于加盟的店鋪，但當時他能敏銳的發(fā)現(xiàn)另一種折扣的模式，通過不斷的與其他供應商合作，拿到了更低的價格。

所以在積累經(jīng)驗的同時，有一個正確的方向，并且不斷朝著這個方向去努力，沉淀一段時間，自然能見成效。

第三，創(chuàng)新

1、通過最開始的折扣商店，讓他嘗到了甜頭，并且發(fā)現(xiàn)經(jīng)商中的秘密。

只要是按低于市場價的價格去銷售，薄利多銷獲得的利潤反而比市場價所獲得的利潤要多很多。在現(xiàn)在來看已經(jīng)屬于正常現(xiàn)象，但在當時確實是很具有創(chuàng)新性的舉措。

2、通過自助售貨的模式，就像我們現(xiàn)在所看到的超市的樣子，早在那時候就已經(jīng)被沃爾瑪開始使用，不用被售貨員盯著你看，并且遠遠節(jié)約了人工成本。

這樣的創(chuàng)新行為，加上折扣，商品的價格就會更低，讓沃爾瑪在發(fā)展過程中不斷的打敗競爭對手，也上演了一個個爆品被搶購一空的經(jīng)典。

第四，團隊

所有的團隊成員，要么是自己家里人，都參與投資與經(jīng)營；要么是山姆通過一個個店鋪觀察之后去挖的墻腳，而這些人都具有相同的品質(zhì)：正直與善良，并且在某一方面都有自己獨到的一面，不管是采購，還是談判。

第五，制度

1、團隊有自己的家人，但也不允許從超市里拿東西不給錢。

就像我們現(xiàn)在全國經(jīng)營的酒窖中，反饋過來有些股東在酒窖拿了酒不付錢，這種現(xiàn)象會導致其他股東也效仿，所謂無規(guī)矩不成方圓。

2、費用的節(jié)約管理。

每次出差采購，團隊成員都要擠在一間房間，即便是已經(jīng)發(fā)展壯大，骨子里就有那種節(jié)約意識，省下來的錢就能讓商品的價格更低，讓客戶獲得更多實惠，心里永遠是客戶第一。

結(jié)合現(xiàn)在我們酣客，我覺得這些都是可以借鑒并且學以致用的，粉絲經(jīng)濟的初衷也是以顧客體驗為第一位。

在公司發(fā)展過程中，我們有一個明確的方向，就是讓全中國的中年男人和女人都喝健康的酒，健康的喝酒。

在這個方向下，通過團隊每一個成員的不懈努力，在供應鏈同事們不斷的創(chuàng)新下（酒瓶，酒箱等），遵守公司所制定的制度，將公司利益永遠放在第一位，我覺得，用不了多久，酣客必將能影響更多的人參與偉業(yè)中來。

四、物流中心 李衍朋

山姆·沃爾頓先生通過《富甲美國》這本書，向我們講述了零售業(yè)的技巧，()以熱忱待客、誠信經(jīng)營、追求卓越、始終如一的經(jīng)營理念，打造沃爾瑪，使其成為世界最大的零售業(yè)巨頭。

讀完本書最大的感受有以下幾點：

1、誠信

誠信是企業(yè)的基本原則。隨著社會的迅速發(fā)展，誠信也成為了我們越來越關注的話題，誠信不僅僅是道德層面的要求，也成為了企業(yè)發(fā)展的必須。

只有講誠信，企業(yè)才能獲得消費者。政府和金融機構(gòu)的支持，是企業(yè)成功的重要條件之一，企業(yè)誠信的好處不僅是道德的基礎，也可以為企業(yè)獲得長期的合作與良好的口碑，山姆·沃爾頓先生說：個人及道德誠信是公司的基礎，需要從人人做起。

2、重視建議

山姆·沃爾頓先生經(jīng)常把客戶及員工好的建議記在筆記本上，通過實踐去驗證。

一個企業(yè)如果要成長，就要接納更多的建議，用更好的辦法。比如沃爾瑪早期的瘋狂折扣促銷，沃爾瑪?shù)睦砟钤诋敃r完全沒有經(jīng)過檢驗，不斷試著做出些與眾不同的事情，不斷自我訓練以深入了解零售業(yè)，不斷努力保持自己處在潮流的領先位置。

3、服務顧客

山姆·沃爾頓曾多次說過：卓越的顧客服務是我們區(qū)別于所有其他公司的特色所在，向顧客提供他們需要的東西，并且再多一點服務。讓他們知道你重視他們，在錯誤中吸取教訓，不要找任何借口。

如我們一樣，做頂級的酒，提供卓越的服務，保障一級的物流。

4、創(chuàng)建團隊

團隊之間要求相互之間幫助信任、支持。以團隊的方式展開工作，促進成員之間的合作，并提高成員工的士氣。

我們還可以看到團隊規(guī)范在鼓勵成員工作卓越的同時還創(chuàng)造了一種增加工作，滿意度的氛圍。加強自我管理工作，運用工作團隊清晰目標。

如我們酣客一樣，相互支持，相互配合，共同服務客戶，追求卓越。同信念、共成長。

通過對本書的閱讀，對沃爾瑪有了新的理解和認識；也更加相信酣客的經(jīng)營模式，勇于創(chuàng)新，敢為人先。

第二篇：《富甲美國》讀后感

《富甲美國》讀后感

《富甲美國》讀后感1

這是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳。讀的時候，感覺到一個老人坐在你面前，激動的向你講著他創(chuàng)業(yè)的故事。外國人的書，看起來總覺得啰嗦，但是如果能夠看進去，也別有一番風味。

最大的感受是務實。能夠感受到他踏踏實實做事的熱情，這可能來自于他對于零售這件事業(yè)真正的熱愛。從一家門店開始，做到全美最大的零售商，中間必定遇到過許多困難，但在輕描淡寫之中，一切困難都成了回味時的趣談。

還有就是堅持用最便宜的價格把東西賣給消費者的理念。跟目前講的.以消費者為導向本質(zhì)相同。讓買方獲利，才能讓賣方持續(xù)獲利。相反的例子，百年老店西爾斯，零售的生意毛利竟然有40％，公司面臨問題時，不是去想如何為消費者創(chuàng)造價值，而是如何從他們身上獲得更高的收益，這就是把消費者當韭菜的行為，最終落得倒閉的下場。

談到自己的經(jīng)營之道，總結(jié)了十點，其中有六點是關于團隊建設。包括設定共同目標，分享利潤，團隊溝通，激勵員工等方面。擁有共同愿景的團隊，戰(zhàn)斗力才能強。而創(chuàng)建良好的溝通機制，及時解決潛在的問題和矛盾，尤為重要。

看到最后一章寫這個老頭的去世，很感動。他的這一生，過的太值了。

《富甲美國》讀后感2

除去美國首富和沃爾瑪?shù)墓猸h(huán)，老實說并不算特別有趣的傳記，但創(chuàng)始人老山姆精明勤儉的形象還是躍然紙上。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學：

1、成本至上，包括外部與供應商談價格與內(nèi)部費用的精簡，總裁本人更是身先士卒，絕無行奢；

2、一切以滿足客戶為根本。

3、激勵并授權(quán)員工，通過基層員工持股的方式與員工共享利潤。

摘錄書中印象比較深的一段：

這些年來，真正讓我擔心的不是我們股票的價格，而是某天我們可能會滿足不了顧客的需求，或是我們的經(jīng)理不能激勵、關照我們的員工。我也擔心隨著我們的'發(fā)展，我們會遺失團隊精神，遺失家族情誼或是公司內(nèi)部踏實務實的敬業(yè)精神。相比某人說我們公司走錯了路的評估報告，這些挑戰(zhàn)更為現(xiàn)實。

初代實業(yè)家苦干實干的精神確實讓人敬佩，雖然“精簡渠道”、“農(nóng)村包圍城市”等理論現(xiàn)在看來也并不新奇了，但踏實勤懇的企業(yè)精神還是值得學習。

《富甲美國》讀后感3

鈴木先生的《零售的哲學》和山姆先生的《富甲美國》我是連起來看的，正好歲末年初的日子，從20xx年一直看到了20xx年。

這兩位老先生，一位是小職員起步的鈴木敏文，美國7—11的傳承者，也是7—11反轉(zhuǎn)劇情（前文：鈴木敏文的零售哲學）的改寫者，另一位是小百貨店起家的山姆·沃爾頓，沃爾瑪?shù)蹏木喸煺摺：苊黠@，他們都是響當當?shù)某晒θ耸?，但兩本書都沒有將筆墨浪費在諸如成功人士的X個習慣、X步創(chuàng)業(yè)法等等那些個無聊內(nèi)容上，而是更多的告訴我們，他們一路走來遇到了哪些困難，他們是怎么想的，和怎么解決的`。這一點真值得慶幸。

假設把兩本書的內(nèi)容堆起來，最為重疊的兩個關鍵詞應該就是“顧客”和“變化”了。

如果有圖片描述的話，排版會看上去好一點

《富甲美國》讀后感4

調(diào)的霸主——比我富的沒我摳，比我摳的沒我富！

如果商場是武林，財富實力是武功修為，那么沃爾瑪就是少林寺，山姆無疑就是少林寺藏經(jīng)閣里的掃地僧。那些臭番薯爛鳥蛋，學了兩招三腳貓功夫，就自以為高人一等，或欺軟怕硬如全真門徒，或為非作歹如星宿老怪，或四處炫技如鳩摩智之輩。而山姆武功冠絕天下，卻留著五塊錢的發(fā)型，在老舊的屋子里掃地。那些人自然瞧不起一個掃地的.，因為他們不知道掃地的一出手能讓他們滿地找牙。

書里山姆的經(jīng)歷給我一個重要體會是：創(chuàng)新沒有“學新”重要?？偟膩碚f，山姆是一流的實干家，二流的創(chuàng)新家。在零售業(yè)，他總喜歡打破常規(guī)，因應時勢做出各種改變。

遺憾的是，幾乎那些所有富有的創(chuàng)見性的改變，都不是他最先發(fā)明的，有些來自他的對手如凱瑪特老總、那個最先創(chuàng)建會員店的什么斯的，有些來自他的部下比如那幾個提出利用衛(wèi)星和計算機的……

可他就是有那種能力，學習你的新想法，做的比你還好。這讓我想起騰訊，這種方式說難聽點叫抄襲，說好聽點叫善于學習新事物。這一點在如今這互聯(lián)網(wǎng)時代很重要，雖然隱約從道德的角度看是不受歡迎的。

第三篇：《富甲美國》讀后感2000字

《富甲美國》讀后感2000字

原創(chuàng)： 貝熙爸

這篇文字叫做讀后感，其實是不太那么恰當?shù)?，因為我還沒有把全書讀完。但盡管只是讀了不到一半，我就生發(fā)出許多感想來，覺得不得不將這些想法及時記下來，有種不吐不快的感覺。

讀這本書其實也算是機緣巧合。本來之前在讀《漫步華爾街》，但那本書文字略顯艱澀，再加上經(jīng)濟學、金融學術語太多，晦澀難懂，就有些倦了。恰好看見《富甲美國》登上了kindle的每月推薦榜，便毫不猶豫的買下，誰知一開始便一發(fā)不可收拾。

這本書實際上是多年來雄踞財富雜志世界500強首位的沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆？沃爾頓的自傳。當我把這句話告訴老婆的時候，她差點被剛喝進嘴里的黑加侖茶噎住?！笆裁?？五百強第一竟然是沃爾瑪？”“沒錯，不是蘋果公司，也不是阿爾法貝特，是沃爾瑪”.老婆震驚了好一會兒。我想，這不是個例，好多人都沒想到，世界五百強第一名竟然是它！其實，這多多少少也是我對此書如此感興趣的原因。

該書講述了沃爾瑪?shù)膭?chuàng)立、擴張、上市和企業(yè)文化，更確切的說，是到目前為止，我只讀了這么多內(nèi)容。誰知道后面還有多少未發(fā)掘的寶藏呢？但就已發(fā)現(xiàn)的寶藏，對我來說已經(jīng)營養(yǎng)過剩了，需要時間去慢慢消化。

令人印象即為深刻的，是沃爾頓“重視每一分錢”的理念，無論是從創(chuàng)業(yè)初期，還是到他把沃爾瑪做成世界第一，成為美國首富之后，他都是如此，一以貫之。創(chuàng)業(yè)初期，他經(jīng)常要去紐約、波士頓等大城市出差，為了省錢，住旅館時總是和其他人擠在一起，即便是他成為富豪之后，差旅首選也僅限于Holiday Inn等，Renaissance之類的豪華酒店基本不在沃爾頓的名單上。那臺1946年產(chǎn)老式福特車載著他跑遍了阿肯色州和相鄰幾個州大大小小的城鎮(zhèn)，開拓店面、進貨等等。他沒有用企業(yè)賺來的錢去維持奢華的生活，相反，他把這些錢全部用來擴張店面。

這與如今好多創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家形成鮮明對比，如今的商業(yè)新貴們，稍有成就，便開始享受奢華的生活，要買上好的凱迪拉克轎車，要吃頂級的法式大餐，還要買私人飛機或者游艇，企業(yè)所產(chǎn)生的利潤，全部用來維持他的個人享受了，哪還有心思和實力拓展業(yè)務？而這樣的企業(yè)，最多存在一二十年，從此以后變銷聲匿跡，何談百年企業(yè)？

對個人來說也一樣，在如今這個浮躁的社會里，每個人都在想方設法的實現(xiàn)財務自由?？墒?，非理性消費和攀比心態(tài)讓實現(xiàn)財務自由變得遙遙無期，相信我，大部分人將錢花在了吃喝玩樂上，追求一時的享受，換來無盡的空虛。有些人可能會以“人生苦短及時行樂”當擋箭牌，可是，他們卻忽略了一個至關重要的原則，珍惜每一分錢，不是讓你節(jié)衣縮食，因為僅僅憑借節(jié)衣縮食是永遠也無法實現(xiàn)財務自由的，正確的理解是把錢花在對自己的投資上，減少無效社交，恐怕這才是世界上回報率最高的投資。

令人印象深刻的還有另外一點，那便是沃爾頓先生對待員工的態(tài)度。我認為，這根植于從他學生時代開始的一項令人驚嘆的能力，他幾乎能叫得上學校里每一位同學的名字，就算叫不上名字，也會微笑著打招呼，這一小小舉動讓他迅速聚集了人氣。沃爾頓將這一習慣帶到了工作中，他重視每一位員工，傾聽他們的訴求，重視他們的意見和想法。沃爾瑪始終將員工的獲得感放在第一位，員工信任自己的老板有能力帶領他們得到更好的未來，所以沃爾瑪從創(chuàng)業(yè)初期，不但得到了專業(yè)投資機構(gòu)的投資，(網(wǎng))也得到職工的投資，企業(yè)從職工那里得到股份，將勞資雙方變?yōu)槊\共同體，而不再是對立面，公司的發(fā)展與個人的命運緊密聯(lián)系在一起，每個人都竭盡全力，貢獻自己的智慧和力量，最終成就了這個前所未有的世界折扣零售業(yè)巨無霸。當然，那些當初信任沃爾頓的員工，投資沃爾瑪?shù)臋C構(gòu)和個人，現(xiàn)在已經(jīng)獲得了上萬倍的巨大收益，這其中的秘密，只是在于他們相信老板的人格魅力，相信他有能力帶領一幫人做出一番事業(yè)。

有一點讓人值得思考的是，正如目前大紅大紫的拼多多，沃爾瑪當年起步時，瞄準的就是那些被大型高端零售商忽略掉的小城鎮(zhèn)。六十年代的美國，經(jīng)濟騰飛，大量農(nóng)業(yè)人口涌入城市打工，他們無法負擔市區(qū)承重的房租，便在郊區(qū)郊扎下根來，再加上美國州級公路網(wǎng)的快速形成，汽車的大量普及，距離已經(jīng)不再成為大賣場選址的重要限制條件，他們可以開上汽車，去稍微遠點的地方大量采購生活用品，這一切都為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展創(chuàng)造了有利條件。如今的中國，恰好處在這一發(fā)展時期，拼多多趁勢而上，迅速占領了三四線城市居民以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民消費市場，他們大多數(shù)人還處在人均GDP的“價格敏感階段”,拼多多抓住了這一點，用令人震驚的低價征服了這個龐大的消費群體。但是，是什么在背后支撐著這些令人咂舌的低價？答案就是山寨和假冒偽劣產(chǎn)品。這一點，與沃爾瑪?shù)陌l(fā)展思路可是大相徑庭。一個是“質(zhì)優(yōu)價廉、折扣促銷”,而另一個則是“假冒偽劣，山寨橫行”,私以為，這種企業(yè)可能會在民智未開的時代撈上一筆橫財，但很難成為一家百年老店，甚至20年老店，最終受害的，不但是買這些商品的老百姓，自己也難逃厄運?！袄砟睢笔且患移髽I(yè)的靈魂，沒有了靈魂，這個企業(yè)就無法長久的生存下去，就如行尸走肉，一具空殼而已。

以上僅是閱讀本書到目前為止的一些感想，隨意拈來，并無邏輯，如果你能堅持讀完，并愿意傾聽我的分享，我已經(jīng)非常感激了，我也愿意將本書后半部分的想法拿出來與各位共同分享。今天就此擱筆了，謝謝各位。

第四篇：《富甲美國》讀書心得體會

《富甲美國》讀書心得體會范文1

這是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓(1918—1992年)寫的一本自傳，講述了自己圍繞零售事業(yè)奮斗的一生。

這本書主要是講述了經(jīng)商的成功要素，我其實并不太感興趣，那些促銷技巧恐怕我以后也用不上，因為沒有經(jīng)商的基因，我們家族里也沒有什么做買賣成功的案例。那些要素基本也都是老生常談——說起來簡單做起來難的一些事情(simple，but not easy)。沃爾頓最基本的理念是，像經(jīng)營小店一樣經(jīng)營大店，當沃爾瑪分店達到幾百家的時候，沃爾頓仍然實行精細化管理，重視每一家分店的細節(jié)問題。

沃爾頓令我感動的地方是，對生活和事業(yè)的熱愛，是如此的強烈和真誠。由于如此強烈的熱愛，沃爾頓的一生基本上算是順風順水，事業(yè)非常成功，家庭也很幸福，我想這是強烈的熱愛應得的回報吧。

沃爾頓先生是如此的.熱愛零售事業(yè)，以致于他看過所有的零售方面的書籍，考察過美國各地甚至全世界各地的零售商店，無論是在出差還是在與家人一起旅行，只要遇到商店他就會進去看看，看看能不能找到什么值得學習的好點子，這樣的人就活該成功啊!

沃爾頓遇到比較大的挑戰(zhàn)，在我看來，應該是沃爾瑪取得一定規(guī)模成功的時候吧，好多人在這時候就會出現(xiàn)問題了，系統(tǒng)更加復雜了，各種方面都容易出現(xiàn)問題，這時候很多企業(yè)的創(chuàng)始人也希望放緩節(jié)奏了，能全身而退的已經(jīng)算很不錯了。但沃爾頓先生真的是不忘初心，對事業(yè)的熱愛一點沒有改變，仍然堅持服務顧客的基本宗旨，這種熱愛讓他避免陷入中年危機，也幫他渡過了沃爾瑪?shù)臄U張階段。經(jīng)商到了一定程度，難度會增加非常多，你要取得更大的商業(yè)成就，就需要面臨更多的挑戰(zhàn)，但只要堅守初心，那些困難通常都會渡過去，這些道理好多動畫片里都經(jīng)常講過，我覺得是真理。

沃爾頓一生主要就這么一個愛好，就是開零售商店。某種程度上，沃爾頓跟巴菲特很像，對他們來說，工作不是謀生工具而是生活本身，而且非常專一，一輩子就干一件事，至死方休。一般人都是情隨事遷，這也沒什么不好，也是遵從內(nèi)心的呼召嘛，不過專一的人更可能會創(chuàng)造奇跡。專一和情隨事遷，這個估計主要取決于人的天性了，后天很難努力做到，天生專一的人是幸運的。

《富甲美國》讀書心得體會范文2

靜下心來仔細閱讀，沃爾頓先生的傳記《富甲美國》感受頗多。顧客是公司的成功之本，員工是公司的魂、是公司與顧客之間的紐帶。

沃爾頓先生的重視每一分錢的理念，從創(chuàng)業(yè)初期到最后成為世界首富一直都在貫徹落實。他用自身的勤奮、務實作為表率，出差從不住五星級酒店，開著老式福特汽車到處進貨、擴張店面。讓節(jié)省下來的每一分錢都得到價值體現(xiàn)。

重視每一分錢的價值，我們要向顧客證明我們存在的價值。這就意味著，除了優(yōu)質(zhì)的商品和服務之外，我們必須幫顧客省錢，公司每浪費一塊錢就是讓我們的.顧客多花一塊錢，每次我們幫顧客剩下一塊錢，就在競爭中領先對手一步。

節(jié)約要從點點滴滴做起，一個小小的細節(jié)好的習慣都能為公司創(chuàng)造價值。我們在下班的時候關好燈、電腦、空調(diào)、電源等，節(jié)約使用辦公用品不鋪張浪費，電商平時發(fā)貨酒的外包裝可以循環(huán)利用，節(jié)省下來的都是為公司為顧客在創(chuàng)造價值。

員工是公司與顧客的紐帶。沃爾頓先生虛心聽取員工的訴求，重視每一位員工的意見和想法。員工得到足夠的尊重，員工的訴求得到滿足，就能全身心的投入到服務顧客中去;讓員工在生活各個方面都過得更好，讓員工相信自己可以創(chuàng)造出美好的未來，貢獻自己的熱情與力量。

公司離不開員工，員工同樣也離不開公司。兩者相互信任，關系緊密，像金婚夫婦一樣。公司要讓員工相信：公司老板可以帶領大家干出一番事業(yè)。

公司越大，肩負的社會責任就越重。沃爾頓夫婦不只是捐款、慈善活動，更鼓勵供應商和制造商盡量減少一切浪費行為。

比如：提高環(huán)保意識以及在公益方面我們啟動了一項計劃將“山姆美國精選商品”我們的自創(chuàng)品牌的銷售額2%捐做獎學金。酣客與沃爾頓夫婦提倡的一樣，減少一切浪費行為。酣客酒沒有絢麗丶奢華的外包裝，減少了包裝上的造價，節(jié)約環(huán)保;電商未來可以加入公益活動中來。

一切從顧客至上開始，沒有什么比了解并滿足顧客的需要更為重要。通過與顧客交流聊天或觀察他們的購物車，了解他們生活中關心或擔憂什么。顧客與我們分享的期望與建議，讓我們每一天都在進步。

平日的工作雖然不能與顧客面對面交流，大部分是通過網(wǎng)上咨詢聊天，剩下就是打電話。我們要從被動變?yōu)橹鲃樱鲃恿私忸櫩偷男枨?、建議、期望，做好記錄上報領導。完善自身更好的為顧客服務。

如果你沒有足夠的熱情，不夠熱愛它，你是不會取得成功的。

我們在日常的工作中要滿腔熱情，設立高目標，相互激勵、相互交流，為同事的幫助要心存感激。

第五篇：《富甲美國——沃爾瑪創(chuàng)始人自傳》書摘——創(chuàng)新之路

《富甲美國——沃爾瑪創(chuàng)始人自傳》書摘——創(chuàng)新之路

本·富蘭克林特許經(jīng)營計劃對我這個渴望學習的27歲的年輕人來說是很有幫助的，巴特勒兄弟公司要求我們刻板地照本本辦事——照他們公司的本本。該公司實際上不允許它們的各個特許經(jīng)營者有較多的自行處置權(quán)。商品是在芝加哥、圣路易斯或堪薩斯城集中調(diào)配的。由公司決定我賣什么商品，賣什么價錢，以及它們批給我的價格。它們告訴我，公司選擇的商品正是顧客所需要的東西。它們告訴我，我必須從公司至少訂購80%的商品，而如果我這樣做了，到年終時就能得到一筆回扣。如果我想得到6%或7%的凈利潤，它們告訴我必須雇用多少多少幫工和做多少多少廣告。這就是大部分特許商店經(jīng)營的情況。

一開始，我按照它們的本本經(jīng)營我的商店，因為我確實不知道如何做得更好。但是沒有多久我就開始進行一些新的嘗試了——這也是我現(xiàn)在正在做和一直在做的事情。很快我就制訂了我自己的促銷計劃，于是我開始直接向制造商購買商品。我費了大量口舌與制造商打交道。我說：“我想直接購買這些緞帶和領結(jié)。我不希望你們先把它們賣給巴特勒公司，然后我不得不多付25%的錢再向他們購買。我要直接訂貨?！痹诖蠖鄶?shù)情況下，這些制造商不想觸犯巴特勒兄弟公司，所以他們拒絕了我。不過，時而我也能找到一家愿意通融并按我要求行事的制造商。

這就是大量的經(jīng)營慣例和管理哲學的開端，它們在今天的沃爾瑪公司仍然行之有效。我總是在尋找一些并非傳統(tǒng)的供應商或供應來源。開始，我駕汽車到田納西州找到幾位我發(fā)現(xiàn)能按低于本·富蘭克林的批發(fā)價格供貨的朋友。其中有一家我記得是尤寧城的賴特貿(mào)易公司，它按優(yōu)惠的批發(fā)價格向像我這樣的小企業(yè)出售商品。我會在店里忙碌整個白天，然后在店打烊后駕車上路，一路上風塵仆仆趕往位于密蘇里州科登伍德波因特的密西西比河渡口，進入田納西州，我的汽車后面掛著一輛自制的拖車。我通常會在汽車里和拖車上塞滿我按優(yōu)惠價買到的任何貨物——通常是一些好銷的紡織品：女人的緊身褲、尼龍襪、男襯衫等等。我把它們買回來，再按低于其他商店的價格出售。

老實說，我的這種做法使本·富蘭克林公司的那班人氣瘋了，他們不僅在銷售額上無法抽成，而且在采購價格上也無法同我競爭。后來我開始向田納西州以外地區(qū)擴展業(yè)務。由于這樣那樣的原因，我與紐約的一位名叫哈里·韋納的制造商代理人通過信件拉上了關系。他在紐約的第七大街505號開設了韋納采購服務公司。這家伙經(jīng)營的是一種非常簡單的業(yè)務。他訪問所有各種不同的制造商，然后列出它們要拍賣待售的貨物清單。當某個人(像我那樣)給他一份采購定單后，他就把定單交給有關工廠，并收取5%的傭金，然后廠商就會把貨物發(fā)運給我。與本·富蘭克林的25%相比，這5%的傭金對我來說是相當合算了。

有一筆與哈里所做的生意，使我終身難忘，這是我曾經(jīng)做過的一筆最好的生意，也是我早期在定價知識方面所學到的重要的一課。它首先使我確立了看問題的思考方向——這種思想最終成為沃爾瑪公司的經(jīng)營哲學的基礎。如果你對“沃爾瑪公司的經(jīng)營方式”感興趣，這是一個你必須詳加考察和注意的例子。哈里按每打2美元的批發(fā)價經(jīng)銷女內(nèi)褲——腰部有彈性的雙線斜紋緞的緊身褲。我們過去一直按每打2.5美元向本·富蘭克林公司購買相同的緊身褲并按1美元3條的零售價出售。因此，如果按哈里的每打2美元的價格，我們就能按1美元4條的價格推銷我們的商品，并且為我們的商店作了一次很大的促銷。

這是我們都明白的一個簡單的道理——同時這也是其他每個人都知道的道理，它最終改變了全美國零售商出售和顧客們購買商品的方式：比方說我按80美分買進一件東西，我發(fā)現(xiàn)如我按1美元定價出售，其銷售量是按1.2美元定價出售的銷售量的3倍以上。每件商品所賺的利潤也許只有按1.2美元定價的一半，但由于我賣出了3倍的貨物，總的利潤大大增加了。道理簡單得很，但是這恰恰是折扣銷售的實質(zhì)所在：通過削價，你可以擴大你的銷售額并達到以下目的，即你按較低零售價出售賺得的利潤大于按較高零售價出售貨物所得的利潤。用零售業(yè)的行話來說，你可以降低標價，但賺取的錢卻更多，因為銷售量增加了。

我在紐波特時就開始仔細考慮這個想法，但在10年之后我才認真對待這個問題。我在紐波特無法貫徹這個思想，因為本·富蘭克林公司的計劃太死板，它不會允許我這么干。盡管我與哈里·韋納等這些人有很多生意往來，但我同本·富蘭克林仍訂有合同，合同規(guī)定我應從該店采購至少80%的商品。如果我未能達

到這個指標，我就得不到規(guī)定的年終回扣。事實情況是，我盡了一切努力擴展這一合同。我在合同之外盡可能多地采購商品，并仍然設法達到80%這個要求。查利·鮑姆當時是本·富蘭克林公司的實地管理人員，他說我只達到70%，我暴跳如雷，破口大罵。我猜想，巴特勒兄弟公司之所以沒有因此事而為難我，是因為我們的商店發(fā)展很快，從一家破破爛爛的商店一躍而成為本地區(qū)經(jīng)營實績最好的企業(yè)之一。

在紐波特，在非常短的時間內(nèi)，事情進展得很順利。僅僅兩年半時間，我們就還清了海倫的父親貸給我們的2萬美元，對此我感到極其高興。這意味著企業(yè)已完全是屬于我們自己的了，而我籌劃，現(xiàn)在我們可以真正地按自己的意愿大干一番事業(yè)了。

我們試行過大量行之有效的促銷行動。首先我們把一臺爆玉米花機放在人行道上，賣爆米花的生意好得出奇。所以我再三考慮，最后決定還需要增設一臺軟冰淇淋機，一起擺在外面。我鼓起勇氣上銀行借了一筆在當時被看作是天文數(shù)字的1800美元，買了一臺冰淇淋機。這是我第一次從銀行借錢。然后我們把冰淇淋機擺在人行道上，放在爆玉米花機旁邊。我是想用這兩臺機器引起人們的注意。這是一項新鮮而又與眾不同的舉動——又是一種試驗——而我們確實賺到了利潤。我在二三年內(nèi)付清了這筆1800美元的貸款，對此我感到很自豪。我確實不想為了某種新奇的冰淇淋機而傾家蕩產(chǎn)，并因而被人們所記住。

查利·鮑姆：

每個人都想要到薩姆·沃爾頓的店里去看看。我們公司還從來沒有另一家特許店擁有這種丁當作響的冰淇淋柜臺——一種制冰淇淋機。人們就是沖著這個上薩姆的店里來的，這真是一種新奇的玩意兒。但是某個星期六晚上，可能因某種原因，當?shù)甏蜢葧r，他們忘記了清洗機器，第二天當我?guī)е恍┛蛻糈s往那里，領他們參觀薩姆商店的櫥窗時，我要告訴你，櫥窗內(nèi)正好爬滿了蒼蠅。它們是從冰淇淋機里飛出來的。生意是那么好，以至于我從來不可能有單獨空下來的時候。事實上，我想我不停地忙忙碌碌和不滿足于現(xiàn)狀，這也許是我對日后沃爾瑪公司的成功所作的最大的貢獻之一。如我提到的，我們面臨前大街，而我們最大的競爭對手——約翰·鄧納姆的斯特林商店——就在穿過黑澤爾大街的另一個轉(zhuǎn)角上。他的店面比我們的稍小一點，但是他仍然設法做好生意，他的營業(yè)額在我接手之前是我們這家店的兩倍。雖然我們碰上了強硬的對手，在我們買下本·富蘭克林后，該店銷售額達到10.5萬美元，而在老的業(yè)主手里，只有7.2萬，買下后的第二年為14萬美元，第三年是17.5萬美元。

最后我們趕上并超過了黑澤爾大街對面的老約翰。但是位于我們街的另一邊、與老約翰的斯特林商店緊挨著的是克羅格雜貨店。當時，由于我確實關心社區(qū)的動態(tài)，非常關心周圍的一舉一動，因而得知斯特林商店打算買下克羅格商店的租賃權(quán)并擴大約翰商店的店面，從而使他們的商店比我大得多，所以我急忙趕到溫泉城，找到那家克羅格商店大樓的女房東。不知怎么的，我說服了她把店面租給了我而不是租給斯特林商店，對于這所樓房打算怎么樣使用我還沒有任何主意，但是我確信我絕不能讓斯特林擁有這家店面。后來，我決定用它開設一家小型百貨商店。此時，紐波特已經(jīng)有了好幾家百貨商店，其中一家恰好是由我這家商店的房東P·K·霍姆斯擁有的。這樣做也許會與不久將出現(xiàn)的麻煩有某種聯(lián)系。但是我們沒有想得那么多。

我制定了一個計劃，買了一塊招牌，從內(nèi)布拉斯加州的一家公司訂購了新的貨架，采購了我認為我能夠銷售的各種貨物：服裝、襯衣、褲子、茄克。貨架是在星期三用火車運到的，查利·鮑姆是代表巴特勒兄弟公司來監(jiān)督我的生意的，也自告奮勇幫助我把一切安頓好。他是我所知道的最勝任的商店布置的專家。我們趕到車皮旁把貨架卸下火車，把它們組裝起來，安放在店堂里，把貨物統(tǒng)統(tǒng)上了架——前后花了6天時間。商店于星期一正式開張，我們把它命名為“伊格爾百貨商店”。

所以，現(xiàn)在我們在紐波特的前大街上有了2家商店。我來回跑動，張羅商品：如果在一家商品沒有銷路，我就設法把它放在另一家出售。我設想這兩家商店相互會有些競爭，但不會很多。那時，本·富蘭克林

商店干得確實不壞，伊格爾商店從未賺過大錢，但是我想，我寧愿只要一點微薄的利潤，也不能讓我的競爭對手變成一家大商店。我不得不雇用我的第一個助理經(jīng)理幫助負責本·富蘭克林商店。而我則來回跑動。我的兄弟巴德戰(zhàn)后從軍隊退伍回鄉(xiāng)，也和我一起干了。

巴德·沃爾頓：

紐波特的那家商店實際上就是今日沃爾瑪公司的開端。我們干過一切事情。我們清洗櫥窗，打掃地板，布置櫥窗。我們也干所有儲藏室要干的活，登記入庫的貨物。干經(jīng)營一家商店所要干的一切活。我們必須把開支限制在最低程度上。這是我們在數(shù)年以前就開始這樣做的。我們就是通過控制經(jīng)營費用而賺到錢的。這方面薩姆總是很有辦法。他總是不停地嘗試做一些別出心裁的事情。

剛好在我們商店的另一邊，也是在前大街上，另外還有一家J·C·彭尼公司的商店。我們與這家店沒有多少競爭，我同它的經(jīng)理很友好。有一天，一個來自紐約的名叫布萊克的衣冠楚楚的監(jiān)督來到紐波特鎮(zhèn)審計這家商店并同該店經(jīng)理談開了。

這位經(jīng)理告訴布萊克，“嗨!我們這里正好有一位以前是彭尼公司的人。他幾年前來到這里創(chuàng)業(yè)，確實取得了很大成功。他買下本·富蘭克林并使該店的銷售額翻了一番，他現(xiàn)在擁有兩家店鋪，又是商會會長。”當這位經(jīng)理告訴布萊克這人就是薩姆·沃爾頓時，老布萊克幾乎驚倒。他說，“他不可能是我在得梅因認識的那個人。那家伙不會有什么出息?！彼麃淼礁舯?，當他看到我確實是那個字寫得很糟以致沒人能看懂的家伙時，我們兩人都大笑不已。

至此，我到紐波特已將近5年，我已實現(xiàn)了我的目標。那家本·富蘭克林小店1年的營業(yè)額達到了25萬美元，1年的利潤為3萬到4萬美元。無論從營業(yè)額或是從利潤衡量，它不僅在阿肯色州而且在整個6個州的地區(qū)都是本·富蘭克林公司首屈一指的商店，我不相信在鄰近的三四個州里還有比它更大的商店。我們試行過的第一件新奇的招數(shù)結(jié)果都不如冰淇淋機那么成功，不過，我們一犯錯誤便很快糾正，因此沒有犯過任何威脅到事業(yè)生存的大錯誤。實際情況是，我們只是在開始時有過一個法律上的小過失。在我成為貿(mào)易商薩姆·沃爾頓而激動不已的時候，我在我的房子租賃契約中忘記加進了一項在第一個5年期滿后有權(quán)繼續(xù)續(xù)約的條款。

結(jié)果，由于我們的成功引起了諸多的關注，我們的房東，即那個百貨商店的業(yè)主對我們的本·富蘭克林商店的成功印象很深，他決定不再把店面繼續(xù)租賃給我們——無論我們出什么價錢——他完全知道在城里我們的商店無處可搬。他出價買下了商店的特許經(jīng)營權(quán)、貨架和存貨，價格相當優(yōu)惠；他想把這家商店傳給他的兒子。我別無選擇，只得放棄這家店。但是我把伊格爾商店的租賃權(quán)賣給了斯特林商店——所以約翰·鄧納姆，我的名符其實的競爭對手和良師益友，終于實現(xiàn)了他想擴展店面的心愿。

我從來就不是那種對挫折耿耿于懷的人，也沒有對房東進行任何報復，正如俗話所說的，如果你付出足夠的艱苦勞動，你就能使大多數(shù)逆境變?yōu)轫樉?。我總是一直把問題看作是挑戰(zhàn)，而這次也沒有例外。我不知道那次經(jīng)歷是否改變了我。但我知道經(jīng)過這件事，我審閱租約就非常仔細了，也許是我對世道險惡看重了，顯得處處小心謹慎。也許就從那個時候起，我就開始鼓勵我們的大兒子——6歲的羅布——將來當一名律師。但是我并不沉湎于失望之中。眼前的挑戰(zhàn)足以表明：我必須振作起來，從頭干起，甚至要干得更好。

海倫和我開始尋找一個重新創(chuàng)業(yè)和安家的城鎮(zhèn)。