第一篇：《改變世界的機器》讀后感——精益書面學(xué)習(xí)

《改變世界的機器》讀后感——精益書面學(xué)習(xí)

蔣宇捷

《改變世界的機器》這本書介紹了將在世界范圍內(nèi)取代大量生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)方式的到來、具體應(yīng)用及其將對世界政治、經(jīng)濟產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。書中以汽車工業(yè)為例，說明世界面臨嚴(yán)重缺乏具有競爭力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力的危機。在各工業(yè)界普遍采用精益生產(chǎn)方式后，將會帶來諸多方面的重大變化。本書通過大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式的比較，并且綜合考慮兩種生產(chǎn)方式的發(fā)展歷程，說明了精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性。

最初的汽車工業(yè)采用單件生產(chǎn)方式，產(chǎn)量極低，且即使是按同一設(shè)計制造出來的汽車也存在較大的差異。這種方式很快被亨利福特和阿爾弗雷德·斯隆的產(chǎn)業(yè)革新摧毀。

大量生產(chǎn)方式，指亨利·福特開發(fā)的一種能通過機器大量提高產(chǎn)率的生產(chǎn)方式。最開始福特在海蘭公園使用移動的總裝線，并且使零件實現(xiàn)了互換，將生產(chǎn)T型車的工作效率提高了上百倍。在這種方式中的工人卻變成了生產(chǎn)過程中“隨時可以更換的部件”，在流水線上工作毫無升遷的可能。與此同時，這種生產(chǎn)方式一個總裝廠通常要直接聯(lián)系與他相關(guān)的一千到兩千個協(xié)作廠，幾乎每一個零件都是通過不同的協(xié)作廠完成?？傃b廠與協(xié)作廠，協(xié)作廠與協(xié)作廠之間都是相互競爭的關(guān)系，因此對互相的生產(chǎn)過程都不了解，溝通上的失誤最終導(dǎo)致產(chǎn)品的缺陷。而且這種缺陷往往體現(xiàn)為零件的配合失準(zhǔn)，所以會導(dǎo)致生產(chǎn)的停滯和庫存的積壓。大量生產(chǎn)方式通常是從制造與設(shè)計出發(fā)而很少考慮客戶的感受，這也讓他們對市場的判斷漸漸失準(zhǔn)。運用大量生產(chǎn)方式的另一個缺點在于產(chǎn)品的更新?lián)Q代通常需要一個很長的周期。即使是生產(chǎn)線一些模具的更換有時也需要長達(dá)數(shù)月的時間，這使得他們在應(yīng)對市場變化方面顯得遲鈍。汽車設(shè)計方面，大量生產(chǎn)方式的研發(fā)團隊的領(lǐng)導(dǎo)往往不具有權(quán)力，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)功能，因此往往使產(chǎn)品的設(shè)計周期大量延長（參見GM-10的例子）。

在發(fā)展過程中，大量生產(chǎn)方式的高層領(lǐng)導(dǎo)也對其做出了改進(jìn)。斯隆對通用公司采用了各個分部分散經(jīng)營的改進(jìn)，但并沒有對工人的地位做出改變。福特追求縱向一體化和標(biāo)準(zhǔn)化，為了解決與協(xié)作廠之間的配套問題，把所有工作都?xì)w并到廠內(nèi)自治，同時采用高度的標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)零部件互換，事實上降低了成本。為了解決庫存問題，將庫存壓力轉(zhuǎn)移至經(jīng)銷商，卻使得經(jīng)銷商與總裝廠的關(guān)系也變得緊張。

日本豐田家族的豐田英二與豐田公司的總工藝師大野耐一在訪問福特公司之后，認(rèn)為大量生產(chǎn)方式仍有改進(jìn)的地方，結(jié)合日本現(xiàn)狀，走出了一條新的道路——精益生產(chǎn)方式。這種方式能以更低的成本，更少的時間，生產(chǎn)出更多的車，并且由于生產(chǎn)和開發(fā)周期短，能根據(jù)市場靈活調(diào)整策略。精益生產(chǎn)方式認(rèn)為生產(chǎn)崗位是真正增加價值的，因此它強調(diào)生產(chǎn)過程中人的作用。鼓勵工人積極地思考和提出問題，并且要求工人掌握多種技能以完成更具有挑戰(zhàn)性的工作和崗位間的調(diào)換。在精益生產(chǎn)的工廠中，總裝廠往往擁有多級協(xié)作廠，而總裝廠與一級協(xié)作廠聯(lián)系，并且協(xié)助他們完成精益的改造，互相交流以完善各自的設(shè)計。一級協(xié)作廠負(fù)責(zé)與以下的協(xié)作廠聯(lián)系，節(jié)省了總裝廠的人力資源。精益改造之后能大大縮短庫存時間，甚至有的零件可以以分鐘來計。精益生產(chǎn)強調(diào)零庫存的概念，這往往被舊的大量生產(chǎn)方式的領(lǐng)導(dǎo)者視為隱藏的危機，但實際上精益能做到。在設(shè)計的過程中，精益生產(chǎn)擁有具有決策權(quán)的“主查”，團隊的成員來自于各個部門，能充分了解客戶需求。同時在日本銷售時，以豐田花冠為例，每一輛車都是根據(jù)客戶的需求定做的。銷售員精通汽車的各個方面工作，會對每位客戶進(jìn)行跟蹤，真正將客戶變成豐田大家族的一員，保證回頭客。

在這兩種生產(chǎn)方式發(fā)展的過程中，我發(fā)現(xiàn)無論是什么年代，都要保持企業(yè)的改善與革新，即課上說的消除浪費，持續(xù)改善。往往企業(yè)在利潤不低的年代不會產(chǎn)生危機感，只有與當(dāng)真正的危機來臨時才會產(chǎn)生換代的想法。且往往一個企業(yè)越小，行為就越大膽。比如本田的國際化在日本企業(yè)中走在前列，然而在國內(nèi)卻被豐田、日產(chǎn)等精益大企業(yè)看不起。只有不斷的進(jìn)行革新，才能在行業(yè)中保持歷久彌新的競爭力。比如福特，從剛開始的流水線標(biāo)準(zhǔn)化，到后來的高度一體化（使他在與日本的精益企業(yè)的競爭中不至于太落下風(fēng)），然后他從豐田等日本企業(yè)在美國的移植廠學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，最終將自己的企業(yè)不停地改善。相比之下，書中的一些歐洲企業(yè)革新速度較慢，即使有政府或財團的資助，如雷諾，雪鐵龍等，還是無法應(yīng)對美國、日本等汽車所帶來的挑戰(zhàn)。

書中提到中國車企（長春一汽和湖北二汽），仍是以單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相結(jié)合（雖然是90年代的數(shù)據(jù)）。我覺得中國汽車要在世界上打響自己的品牌，進(jìn)行精益化的生產(chǎn)改造是迫切且急需的。而且，應(yīng)該加大對工人價值的重視。設(shè)計師、工程師等更應(yīng)該深入一線，了解制作過程，以設(shè)計出符合實際生產(chǎn)規(guī)范的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式對提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低缺陷率都有很大的幫助，但是這個改造的過程同樣也是極其艱難和痛苦的。國內(nèi)汽車企業(yè)要認(rèn)識到這一點（尤其是國企），估計仍需要一段時間。

作為上海交通大學(xué)機械與動力工程學(xué)院的碩士生，我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)，希望大家都能立足當(dāng)下展望未來，為祖國制造業(yè)的發(fā)展和騰飛貢獻(xiàn)自己的力量。

第二篇：《改變世界的機器》讀后感

《改變世界的機器》讀后感

《改變世界的機器》，以汽車工業(yè)為例，首次介紹了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展，預(yù)示了精益生產(chǎn)方式將對世界政治和經(jīng)濟局勢產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。我從中明白了精益生產(chǎn)方式的由來，精益生產(chǎn)方式的要素和精益生產(chǎn)方式的擴散這三部分內(nèi)容。感受頗深的還是精益生產(chǎn)方式的要素這部分。面對世界經(jīng)濟廣泛出現(xiàn)的生產(chǎn)能力過剩的危機，它提出：真正過剩的是缺乏競爭力的大量生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力，而具有競爭力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力是嚴(yán)重缺乏的。這一令人耳目一新的結(jié)論，不僅使世界工業(yè)界而且使世界經(jīng)濟界都為之一振。它使人們在不斷變化這本書里著重介紹了如何具體地在實際工作的各個環(huán)節(jié)應(yīng)用精益生產(chǎn)方式。從這部分的敘述中明白了精益生產(chǎn)方式在工廠經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、用戶關(guān)系等方面，以及整個精益企業(yè)是如何工作的。精益生產(chǎn)方式不是狹義地指在流水線上的“生產(chǎn)”，它是一個系統(tǒng)，滲透到整個過程的每一個環(huán)節(jié)。從產(chǎn)品設(shè)計開始，然后延伸到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工廠范圍之外的用戶。精益生產(chǎn)方式使整個公司變成一個社團，通過終身雇傭制激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造力與責(zé)任感，在組裝線上強調(diào)“有問題及時處理”，每個工人都可以讓組裝線停下來，以杜絕汽車出廠前的返修；汽車是一種及其復(fù)雜的產(chǎn)品，其開發(fā)和工程設(shè)計需要經(jīng)過數(shù)量可觀而專業(yè)技能極不相通的人員共同努力。豐田公司在工程設(shè)計中實施精益方式，團隊里包容了各個有關(guān)方面的專業(yè)人員，并且由強有力的組長來領(lǐng)導(dǎo)，其結(jié)果是在生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和對用戶需求的變換作出響應(yīng)等方面都發(fā)生了巨大的躍進(jìn)；在與零部件供應(yīng)商的協(xié)作環(huán)節(jié)，也建立起一套新的精益生產(chǎn)方式，強調(diào)共同合作以降低成本、提高品質(zhì)，將所有的供應(yīng)商按其功能分為不同的層次，承擔(dān)不同的責(zé)任，并開發(fā)出有名的just-in-time（既準(zhǔn)時制生產(chǎn)）系統(tǒng)，來按日進(jìn)度安排零件在供應(yīng)商之間的流動進(jìn)程，幾乎取消了中間庫存；豐田這樣的生長體制賦予產(chǎn)品優(yōu)良的可靠性，又靈活性的降低了生產(chǎn)及工程設(shè)計的成本，因而能提供多樣化的產(chǎn)品，滿足用戶不斷變化的需求。同時，豐田建立起一個與供應(yīng)商關(guān)系非常相似的銷售網(wǎng)絡(luò)，提出“主動銷售”的概念，把銷售商也納入生產(chǎn)體系中，把顧客也吸收進(jìn)產(chǎn)品的開發(fā)過程中，從而在汽車總裝廠、銷售商和顧客之間建立起一個長遠(yuǎn)的、甚至是終生的關(guān)系。根據(jù)訂單組織生產(chǎn)，使銷售商成為整個生產(chǎn)體系中的一部分，“看板生產(chǎn)”體系中的第一個環(huán)節(jié)；在規(guī)劃新產(chǎn)品時，直接訪問現(xiàn)有用戶。忠實于公司的品牌，是豐田汽車公司精益生產(chǎn)體制中一個非常突出的特征。最后，能在財務(wù)、人員管理與全球協(xié)調(diào)等活動中，都實現(xiàn)精益生產(chǎn)，則能成為“精益企業(yè)”。同樣先進(jìn)的管理體系在同一個國家來應(yīng)用，有的取得了成功，有的不很成功甚至失敗。我認(rèn)為學(xué)習(xí)其他企業(yè)成功的方法是每個企業(yè)都可以做到的，也都能見到效果。但是，企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大依靠的是適合本企業(yè)環(huán)境的獨特方式。這些方式只能夠自己磨練，無法從其他企業(yè)模仿。這是企業(yè)競爭力的核心。這是一種無影無形的東西，是自己慢慢琢磨的，要把精益生產(chǎn)方式融入到企業(yè)骨髓里的基礎(chǔ)上加以改善才會變成自己的，真正受用的東西。還是那句話:‘精益生產(chǎn)方式’是一種精神、是一種制度、是一種責(zé)任、是一種習(xí)慣等?！陡淖兪澜绲臋C器:精益生產(chǎn)之道》

詹姆斯 P.沃麥克(James P.Womack), 丹尼爾 T.瓊斯(Daniel T.Jones)著 1990年第一次發(fā)表 2007年再版

平裝– 2015年3月1日

第三篇：改變世界的機器讀后感

《改變世界的機器》讀后感

彼得·德魯克曾稱汽車工業(yè)是“工業(yè)中的工業(yè)”，那么我們完全可以斷定太陽能將會成為“能源中的能源”這個不容置疑。

看完《改變世界的機器》這本書后，我的思緒特別散亂，靜下心來將錯中復(fù)雜的思想結(jié)合自己簡單的一點工作經(jīng)厲和腦海中微存的一點知識（生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系）跟這本書連貫起來，生產(chǎn)力是我首先想到的：生產(chǎn)力的狀況決定生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)。生產(chǎn)力是生產(chǎn)關(guān)系形成的前提和基礎(chǔ)。生產(chǎn)關(guān)系是適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的，是生產(chǎn)力的發(fā)展形式，它的性質(zhì)必須適應(yīng)生產(chǎn)力的狀況。有什么樣的生產(chǎn)力，最終就會有什么樣的生產(chǎn)關(guān)系。生產(chǎn)力的進(jìn)步需要生產(chǎn)關(guān)系的進(jìn)步來推動，而生產(chǎn)關(guān)系的進(jìn)步則取決于生產(chǎn)因素和生產(chǎn)方式。大家都知道生產(chǎn)因素就是人和機器，比較穩(wěn)定。而生產(chǎn)方式恰是推動生產(chǎn)力進(jìn)步的要因。

二十世紀(jì)發(fā)生了兩次激動人心的生產(chǎn)方式的進(jìn)步，而這兩次都發(fā)生于汽車工業(yè)。第一次由福特兄弟和通用汽車開創(chuàng)世界制造業(yè)的新紀(jì)元，把歐洲企業(yè)領(lǐng)先的單件生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變成大規(guī)模生產(chǎn)方式，其最大成果是，美國很快控制了世界經(jīng)濟。

第二次世界大戰(zhàn)后，由豐田英二創(chuàng)立的豐田汽車公司首創(chuàng)“精益生產(chǎn)方式”概念，當(dāng)日本其他汽車公司和其他日本企業(yè)采用這種生產(chǎn)方式后，促使日本經(jīng)濟在戰(zhàn)后迅速騰飛，成為世界經(jīng)濟第二大強國。

“沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用?！薄熬娌粌H僅是一個方法，一種生產(chǎn)方式，更是一個思想，一種管理的理念。”精益生產(chǎn)方式就是精細(xì)化生產(chǎn)方式、經(jīng)營方式。當(dāng)今已經(jīng)是微利時代，不具備精細(xì)經(jīng)營能力的企業(yè)沒什么競爭力可言。而這方面做得最好的無疑是豐田汽車公司，盡管世界很多企業(yè)也在模仿其經(jīng)營、管理方式，但只具其形未得其神髓。”一個企業(yè)的文化越久遠(yuǎn)，推動精益就越困難。通用汽車學(xué)了20年精益生產(chǎn)，還是不理想。與底特律百年以大量生產(chǎn)為主導(dǎo)的文化相比，20年的時間的確有些短?？梢娢幕骄?，越難去推動。但是對于新興行業(yè)，新起步企業(yè)，實行精益生產(chǎn)方式最好不過了。

世界上嚴(yán)重短缺的是具有競爭力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力，而大量過剩的是無競爭力的大規(guī)模生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力。中國現(xiàn)在是世界勞動力成本基本最低的國家，但是不會永遠(yuǎn)這樣?，F(xiàn)在對數(shù)量的要求比品質(zhì)的要求要高，是因為資源有限，所以中國企業(yè)要抓緊把量做得越大越好。如果從精益的角度看，應(yīng)該是考慮如何妥善完全地利用現(xiàn)有得資源。你所有的機器、所有的人和所有的資源都在你需要的時候處于最佳狀態(tài)。

通過消除一切形式的浪費來降低成本。這里所講的浪費涵蓋的內(nèi)容較廣，它不僅僅是指企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)上的浪費，而是包括供應(yīng)鏈上從源頭企業(yè)到最終消費者的整個流通過程所產(chǎn)生的一切浪費。如訂單處理的浪費、運輸?shù)睦速M、談判的浪費、庫存的浪費、原材料不合格產(chǎn)生的浪費、交貨期不準(zhǔn)造成的浪費等等。為避免上述問題的產(chǎn)生，需要在實施的過程中進(jìn)行精心的策劃，有序的實施，有效的促進(jìn)人員的進(jìn)步等。精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的一切不能增加價值的活動都視為浪費。強調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力，已持續(xù)改善來消除浪費，進(jìn)行全員精益生產(chǎn)意識的培訓(xùn)。

同樣先進(jìn)的管理體系在同一個國家來應(yīng)用，有的取得了成功，有的不很成功甚至失敗。我認(rèn)為學(xué)習(xí)其他企業(yè)成功的方法是每個企業(yè)都可以做到的，也都能見到效果。但是，企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大依靠的是適合本企業(yè)環(huán)境的獨特方式。這些方式只能夠自己磨練，無法從其他企業(yè)模仿。這是企業(yè)競爭力的核心。這是一種無影無形的東西，是自己慢慢琢磨的，要把精益生產(chǎn)方式融入到企業(yè)骨髓里的基礎(chǔ)上加以改善才會變成自己的，真正受用的東西。還是那句話:‘精益生產(chǎn)方式’是一種精神、是一種制度、是一種責(zé)任、是一種習(xí)慣等。

通過閱讀這本書我的具體認(rèn)識和感悟是如下幾點：

（1）、管理的本質(zhì)：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；衡量和檢驗管理的唯一權(quán)威是績效和成果。“企業(yè)管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的價值和權(quán)威?！?/p>

（2）、管理者的職責(zé)：管理者和員工在本質(zhì)上沒有差別，只有責(zé)任上的差別。管理者除了完成其責(zé)任所必須擁有的職權(quán)外，沒有任何別的權(quán)力?！叭绻粋€企業(yè)未能取得應(yīng)有的績效，公司完全有理由去更換一名新的主管，而不是去辭退員工?！?/p>

（3）、目標(biāo)管理：企業(yè)要進(jìn)行有效的管理，必須在關(guān)鍵領(lǐng)域設(shè)定績效和成果目標(biāo)。每一位管理者都需要有明確的目標(biāo)，而且必須在目標(biāo)中列出應(yīng)達(dá)到的可

衡量的績效，這些目標(biāo)必須以達(dá)到企業(yè)整體目標(biāo)為目標(biāo)，還要在經(jīng)營成果與實現(xiàn)信念之間求取平衡、在當(dāng)前與未來之間求取平衡。

（4）、人力資源：人力資源不同于一般的資源。一般的資源只能被利用，而且不可再生；人力資源作為一種特殊資源，只有“人力”能為企業(yè)所“使用”，而作為一個活生生的“人”，惟有這個人本身才能充分自我利用，發(fā)揮所長。因此，管理者不要試圖去“管”人，而是要設(shè)法鼓勵、激勵和引導(dǎo)人，使員工有成就感。當(dāng)然，員工也必須有責(zé)任感，必須以企業(yè)的目標(biāo)為努力方向。

（5）、領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力需要看個人資質(zhì)，也需要看態(tài)度和品質(zhì)。因為“管理者不只通過知識、能力和技巧來領(lǐng)導(dǎo)員工，同時也通過愿景、勇氣、責(zé)任感和誠實正直的品格來領(lǐng)導(dǎo)。

（6）、企業(yè)的社會責(zé)任：企業(yè)是社會的“器官”，一個健康的企業(yè)不可能在一個病態(tài)的社會中生存和發(fā)展。企業(yè)在管理過程中，必須把社會利益變成企業(yè)的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責(zé)任。而管理的終極之善是改變他人的生活。

（7）、企業(yè)文化：好的企業(yè)文化能喚醒員工內(nèi)在的激情與奉獻(xiàn)精神。好的文化必須讓個人的長處有充分的發(fā)揮空間，肯定和獎勵卓越的表現(xiàn)，讓個人的卓越表現(xiàn)對組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性的貢獻(xiàn)。企業(yè)文化的目的，不在于營造“良好的人際關(guān)系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，且通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。

（8）、責(zé)任勝于能力：意識到責(zé)任可以使人工作更有主動性，團隊也會因個體的責(zé)任感變得充滿激情和活力，責(zé)任心決定態(tài)度，用心對待每一個工作，集腋成裘；責(zé)任勝于能力，履行職責(zé)才能讓能力展現(xiàn)最大的價值；責(zé)任創(chuàng)造卓越，工作中要注重細(xì)節(jié)，養(yǎng)成用心做事的好習(xí)慣，承擔(dān)責(zé)任拒絕借口，最大限度的去減少公司的損失。

“精益生產(chǎn)方式”對世界各國以及中國企業(yè)管理者的影響將無法估量，并且這種影響力伴隨著中國經(jīng)濟無法壓抑的騰飛欲望，仍將更加強有力地直接作用于中國企業(yè)管理者的思想和行為，直至顛覆傳統(tǒng)。

第四篇：改變世界的機器讀后感

改變世界的機器讀后感

讀完《改變世界的機器》一書之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。所以，這種生產(chǎn)方式才會風(fēng)靡全球，各國企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)效仿。

以前也曾接觸過如精益生產(chǎn)(JIT)、看板管理等概念，但一直認(rèn)為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發(fā)點去實施，方能真正實現(xiàn)降低成本，進(jìn)而提高效率。

本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式，每個章節(jié)都是至關(guān)重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想――“徹底杜絕浪費”這一角度談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。

經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權(quán)。正如書中所說，做為企業(yè)，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行業(yè)內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之眩降低成本的最主要途徑就是――杜絕浪費。

我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設(shè)庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現(xiàn)有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件(特別機械企業(yè)的金屬加工件零件)存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產(chǎn)品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理?；蛘撸瑤齑孢^多的零件可能會因為設(shè)計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉請保留此標(biāo)記庫的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數(shù)據(jù)，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設(shè)備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發(fā)生部分零件缺貨，進(jìn)而可能會認(rèn)為是生產(chǎn)力不足而去再增加設(shè)備，增加生產(chǎn)人員，然后則會生產(chǎn)更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產(chǎn)了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設(shè)備，過多的材料，都會產(chǎn)生驚人的浪費。使企業(yè)的成本增加。

只有充分認(rèn)識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優(yōu)化生產(chǎn)方式。

再看豐田生產(chǎn)方式，不管是JIT，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5WHY、團隊作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達(dá)到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發(fā)點。有了這樣的理念，我們的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程制定、設(shè)備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。

正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結(jié)合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現(xiàn)場，兩樣可以取而用之。當(dāng)然，我們要抓住其最基本的理念結(jié)合實際去靈活應(yīng)用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非?？茖W(xué)先進(jìn)、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場實踐總結(jié)而來，那么，我們在應(yīng)用的時候，當(dāng)然也要結(jié)合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活運用，而且大可創(chuàng)新改進(jìn)。正所謂：活學(xué)活用。

第五篇：改變世界的機器讀后感

改變世界的機器讀后感

班級：工業(yè)C091 姓名：韓雙嬌 學(xué)號：097487

《改變世界的機器》讀后感

40年前，彼得德魯克曾稱汽車工業(yè)為“工業(yè)中的工業(yè)”。今天，汽車制造仍舊是世界上最大的制造業(yè)。

二十世紀(jì)發(fā)生了兩次激動人心的生產(chǎn)方式的進(jìn)步，而這兩次都發(fā)生于汽車工業(yè)。第一次由福特兄弟和通用汽車開創(chuàng)世界制造業(yè)的新紀(jì)元，把歐洲企業(yè)領(lǐng)先的單件生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變成大規(guī)模生產(chǎn)方式，其最大成果是，美國很快控制了世界經(jīng)濟。

第二次世界大戰(zhàn)后，由豐田英二創(chuàng)立的豐田汽車公司首創(chuàng)“精益生產(chǎn)方式”概念，當(dāng)日本其他汽車公司和其他日本企業(yè)采用這種生產(chǎn)方式后，促使日本經(jīng)濟在戰(zhàn)后迅速騰飛，成為世界經(jīng)濟第二大強國。

我一直都覺得想出精益生產(chǎn)方式的人非常聰明，我讀過豐田英二的自傳，就覺得他是一個很了不起的人?！皼]有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。”“精益不僅僅是一個方法，一種生產(chǎn)方式，更是一個思想，一種管理的理念。”精益生產(chǎn)方式就是精細(xì)化生產(chǎn)方式、經(jīng)營方式。當(dāng)今已經(jīng)是微利時代，不具備精細(xì)經(jīng)營能力的企業(yè)沒什么競爭力可言。而這方面做得最好的無疑是豐田汽車公司，盡管世界很多企業(yè)也在模仿其經(jīng)營、管理方式，但只具其形未得其神髓?！陡淖兪澜绲臋C器》是對精益生產(chǎn)方式的原理與技術(shù)的解說，從精益生產(chǎn)方式的由來到精益生產(chǎn)方式的要素到精益生產(chǎn)方式的擴散。

說到精益生產(chǎn)方式就不得不說說被人們早就接受的兩種造物方式——單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式。

單件生產(chǎn)廠家使用高度熟練的工人，簡單但又是通用的工具來制造顧客所要求的產(chǎn)品，每次一見。如今，定做的家具，裝飾的工藝品極少量吸引人的運動轎車還是用這種生產(chǎn)方式的。但是單件生產(chǎn)的成本高，而且并不隨著產(chǎn)量的增加而下降，這意味著只有富翁才買得起汽車。又由于制作出來的每輛汽車實際上都是一輛樣車，可靠性和一致性變幻不定。

大量生產(chǎn)方式的廠家用精通某一狹隘領(lǐng)域的專業(yè)人員設(shè)計產(chǎn)品，用非熟練與半熟練的工人，采用昂貴的專用設(shè)備生產(chǎn)。這樣可生產(chǎn)出大批量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，由于機械設(shè)備的成本非常高，生產(chǎn)絕不中斷。為了保證不間斷的生產(chǎn)，大量生產(chǎn)廠家增加了許多的緩沖環(huán)節(jié)——額外的協(xié)作廠，額外的工人與額外的場地。由于產(chǎn)品換產(chǎn)調(diào)整所需花費較大，因此大量生產(chǎn)廠家總是盡可能延長標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計產(chǎn)品生產(chǎn)的時間。其結(jié)果是消費者得到了廉價的產(chǎn)品，但在產(chǎn)品品種變化上卻做出了犧牲。我覺得大量生產(chǎn)方式的主要特點之一是最大限度的應(yīng)用了分工的思想。由于分工細(xì)致，只要幾分鐘就能培訓(xùn)一個總裝工人。而且由于總裝線無情的步伐，他必須嚴(yán)格遵守紀(jì)律?！赌Φ菚r代》是一部很好的反應(yīng)大量生產(chǎn)方式的影片。影片中卓別林飾演的總裝線的普通工人，受到壓迫與嚴(yán)格的制度要求。打卡的時間，吃飯的時間，休息的時間，擰螺絲的分工等等事無巨細(xì)。管理者把這一切都分得非常細(xì)致，并要求工人嚴(yán)格執(zhí)行，甚至想要利用工人吃飯的時間。后來，當(dāng)人們無法承受這些沒完沒了的單調(diào)工作時，不安定的騷動也隨之而來。

精益生產(chǎn)廠家綜合了單件生產(chǎn)與大量生產(chǎn)的優(yōu)點，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵化。為此，精益生產(chǎn)者在其組織的各個層次上都雇傭了多面手，并且應(yīng)用了通用性大，自動化程度高的機器來生產(chǎn)品種可以有各種各樣變化的大宗產(chǎn)品。

大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式最明顯的差別在于它們的最終目的不同。大量生產(chǎn)廠家為自己建立了一個有限的目標(biāo)——“足夠好”。這意味著可以容忍一定的廢品率，可以接受的最大限度的庫存量，系列范圍很窄的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。他們爭辯說，要做到更好就要花費更多的錢，或者是超出了原有人員的能力范圍。而精益生產(chǎn)廠家把他們的眼光確定在盡善盡美上：不斷地減低成本，無廢品，零庫存與無休止的產(chǎn)品變型。

精益生產(chǎn)方式打破了一個又一個常規(guī)，而這一切又顯得那么合情合理，順理成章。不得不說，大量生產(chǎn)方式已經(jīng)不能再促進(jìn)工業(yè)的發(fā)展前進(jìn)，這時需要一種新的思想代替，而精益生產(chǎn)就這么應(yīng)運而生，給了這個世界太多驚喜。

首先，精益生產(chǎn)方式改變著人們的工作方法，而不是像我們通常想象的那樣工作。當(dāng)精益生產(chǎn)方式傳播開來時，大多數(shù)的人，包括所謂的藍(lán)領(lǐng)，將感到自己的職業(yè)更具有挑戰(zhàn)性，他們必須掌握更多的技能。同時，這些人會發(fā)現(xiàn)他們的工作更緊張，因為精益生產(chǎn)方式的一個關(guān)鍵性目標(biāo)是要把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)中的下面各個層次，責(zé)任意味著支配自己的工作的自由——一個很大的突破——同時也增加了對犯大錯誤的擔(dān)心。同樣，精益生產(chǎn)還改變了專業(yè)職稱的意義。它要求人們學(xué)會更廣泛的專業(yè)技能，便在團隊里創(chuàng)造性的而不是在嚴(yán)格等級制度下去應(yīng)用這些技能。雇員們感到他們是在琢磨他們的技術(shù)，不會過早的感到他們的技術(shù)不會再有進(jìn)步了，從而熱情衰退。

而精益企業(yè)是如何工作的呢？它在工廠經(jīng)營，產(chǎn)品開發(fā)，協(xié)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，用戶關(guān)系等方面又是如何進(jìn)行的呢？

一 管理工廠

無論位于世界任何地方的汽車總裝廠，總是處于畫面上的突出地位。遠(yuǎn)處看去，它是一個沒有窗戶的龐然大物，周圍有數(shù)以英畝計的貨場和鐵路調(diào)車場。建筑物復(fù)雜的形狀和沒有門面的外觀，往往令人難于找到入口。一旦進(jìn)入廠房，景象又令人開始不知所措。在巨大的廠房里，數(shù)以千計的工人照看著在地面上往返運動的車流，同時高懸在屋頂下運輸鏈的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)來來往往運送著零件，一派擁擠，亂哄哄，噪雜的景象。在大量生產(chǎn)方式的企業(yè)里，從總裝線旁的通道開始，通道上擠滿著非直接生產(chǎn)工人，在這些工人中沒有一個人進(jìn)行增值工作。總裝線本身，每一工位有成堆的庫存件——有時多達(dá)夠數(shù)周用的量。到處亂扔的是廢箱和其它臨時包裝材料。在總裝線本身上，工作量分配不均，有些工人急忙地跑動以追趕節(jié)奏，而有些工人卻有時間吸煙甚至讀報。在有些工位上，工人們好像費勁的把配合很差的零件硬裝到他們正在組裝的車型上，裝不上的零件就隨便的亂扔在垃圾箱里。在線尾，大片工作場地上堆滿著帶有各類缺陷的成品車。在發(fā)運前，所有這些車都需要進(jìn)一步修理，這項任務(wù)非常耗時，而且由于問題埋藏在一層層零件和內(nèi)飾之下，往往無法徹底解決。并且，大量生產(chǎn)方式有大量作為緩沖儲備的成品以及大量零件庫存。員工工作無精打采，沒有積極性。

精益生產(chǎn)方式的工廠與大量生產(chǎn)方式的工廠有很大的差別。一開始就可以看到，通道上幾乎看不到人。非直接生產(chǎn)工人大軍不見了，可見到的每一位工人都在真正地對車子進(jìn)行著增值工作。對于一定生產(chǎn)量下所需的廠房面積，豐田認(rèn)為面積應(yīng)盡可能小，便于工人間面對面交流，并且不安排庫存面積。在總裝線上，每位工人身旁只有不到一個小時的儲備。零件順利地沿著流程前進(jìn)，工作量比較均衡，每位工人的工作節(jié)奏大致相同。在線尾，我們幾乎看不到返修面積。幾乎每輛車都是直接從線尾開到船上或載貨汽車上送給買主。并且，精益生產(chǎn)的工廠幾乎沒有緩沖設(shè)備，而且完全沒有零件倉庫。在精益生產(chǎn)企業(yè)中，工人們的工作節(jié)奏緊張，勞動目的性卻很強。

總結(jié)來說，真正的精益工廠有兩個關(guān)鍵的組織特點：它能夠把最大量的任務(wù)和責(zé)任轉(zhuǎn)移到在真正為轎車增值工作的生產(chǎn)線上的工人們身上；有一個在處于適當(dāng)位置的檢測缺陷系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，它能快速追查并找到其最終原因。

二 精益設(shè)計

與大批量生產(chǎn)相比差別主要在：領(lǐng)導(dǎo)方式，團隊工作，信息交流，同步開發(fā)。首先是項目的領(lǐng)導(dǎo)方式。精益方式的生產(chǎn)廠總是采用由豐田開拓出來的不同形式的“主查”系統(tǒng)。主查作為團隊負(fù)責(zé)人，任務(wù)就是進(jìn)行新產(chǎn)品的設(shè)計和工藝準(zhǔn)備并使之投產(chǎn)。在這個職位上，你可以指揮協(xié)調(diào)所需全部的技藝，使制造出一個像汽車那樣異常復(fù)雜的產(chǎn)品成為現(xiàn)實。而在大量生產(chǎn)方式的工廠里，負(fù)責(zé)人只是起到協(xié)調(diào)的作用。

精益設(shè)計的第二條要素是緊密結(jié)合的團隊。在精益的開發(fā)過程中，“主查”組織一個人數(shù)不多的團隊，然后團隊被分配接受一個開發(fā)項目，負(fù)責(zé)到項目完成為止。這些雇員來自公司各職能部門，他們保留與各自職能部門的聯(lián)系，但在整個項目完成之前，他們都明確的處于“主查”的控制之下。他們在團隊中的表現(xiàn)由“主查”給予評定，并將影響到下一個任務(wù)的分配。

精益設(shè)計方式的第三個特點是信息交流。一直到項目的最后期，許多西方的開發(fā)力量都無法解決設(shè)計的重大問題。他們對一些設(shè)計決策做出含糊不清的承諾試圖對付過去，直至問題突然出現(xiàn)而不得不去解決。相反的，在日本團隊的成員要簽署正式契約保證確定按每個成員都已同意的集體決定去行事。在日本的最佳精益項目中，參與的力量在開始時最多，全部有關(guān)專業(yè)都在場。在開發(fā)項目進(jìn)行過程中，由于有些專業(yè)不再需要，參加人數(shù)就可以逐漸減少了。

精益生產(chǎn)設(shè)計的最后一項技術(shù)就是同步開發(fā)。這是建立在團隊緊密的信息交流和準(zhǔn)確預(yù)測的基礎(chǔ)上，能夠極大地減少開發(fā)周期。

三 協(xié)作配套

現(xiàn)在汽車的復(fù)雜程度幾乎令人難以想象。一輛汽車一般有一萬多個零件組成，每個零件都要有人設(shè)計制造。組成這一龐雜的工作可以說是制造汽車所面臨的最大挑戰(zhàn)。那么面對這一問題大量生產(chǎn)方式的廠家與精益生產(chǎn)方式的企業(yè)又有什么不同呢？

大量生產(chǎn)廠商將很多種以前在公司內(nèi)部協(xié)作配套的的零部件向完全獨立的協(xié)作廠商投標(biāo)，為這些協(xié)作廠提供所需零件圖紙并要求他們報價。與獨立廠商之間受市場支配的，短期的松散協(xié)作關(guān)系的方式使大量生產(chǎn)方式的總裝廠與協(xié)作廠之間完全不信任。協(xié)作廠為了從中獲利，盡量隱瞞大量關(guān)于零件的信息?？傃b廠對零件原料等信息掌握不多，成本持高不下。并且因為彼此不交流，質(zhì)量不能保障。

精益生產(chǎn)方式的廠家則不同。幾乎協(xié)作廠和總裝廠之間的全部關(guān)系都規(guī)定在一個被稱為基本合同的文件內(nèi)容。這種合同一方面是總裝廠和協(xié)作廠長期合作意愿的一種表示；同時，也建立了確定價格和品質(zhì)保證，訂貨和交貨，專有權(quán)和材料供應(yīng)的基本準(zhǔn)則?？傃b廠和協(xié)作廠共同研究協(xié)作廠生產(chǎn)過程的每個細(xì)節(jié)，尋求降低成本和改進(jìn)品質(zhì)的途徑。作為回報，總裝廠也尊重協(xié)作廠賺取合理利潤的需要?？傃b廠與協(xié)作廠之間共享利潤的協(xié)定使得協(xié)作廠有積極性去改進(jìn)生產(chǎn)過程。于是，通過相互協(xié)商和談判，總裝廠和協(xié)作廠共同確定一條在產(chǎn)品四年生命期內(nèi)的成本下降曲線，并規(guī)定由協(xié)作廠自己實現(xiàn)的超出雙方共同商定的降低幅度的成本效益，全部歸協(xié)作廠。這就是精益協(xié)作體系中鼓勵協(xié)作廠進(jìn)行迅速和不斷的革新的主要機制。

四 用戶關(guān)系

大量生產(chǎn)方式的成就在于它極為滿足制造和設(shè)計過程的要求，從而把用戶放在次要地位。亨利福特讓經(jīng)銷商去與用戶打交道，并在合同中規(guī)定只能經(jīng)銷福特牌汽車。而且還要經(jīng)銷商根據(jù)其經(jīng)銷地區(qū)大小，按比例預(yù)先從工廠買走汽車。由于市場分部認(rèn)為它的工作就是確保經(jīng)銷商售出足夠的汽車，以便維持總裝廠的均衡生產(chǎn)，因此它與經(jīng)銷商的關(guān)系一般比較緊張。市場分部為了售出全部汽車，在分給經(jīng)銷商暢銷車型的訂單中硬性搭配非暢銷車型。更糟糕的是，在大型的大量生產(chǎn)方式廠商中銷售部門與產(chǎn)品規(guī)劃人員之間的協(xié)調(diào)很差。經(jīng)銷商和對產(chǎn)品開發(fā)真正起推動作用的銷售和市場部門幾乎沒有聯(lián)系。

與用戶交往的精益方法在概念問題上與大量生產(chǎn)方式廠商用的方法截然不同，首先，日本的經(jīng)銷體系是主動的，經(jīng)銷人員不是在經(jīng)銷店里坐等著由廣告問題和公開宣布的諸如工廠回扣等減價吸引來的用戶上門，而是定期到經(jīng)銷店所在地區(qū)的各家去拜訪。滯銷時，經(jīng)銷人員加班加點工作。第二，精益生產(chǎn)廠商將買主——車主——看成是生產(chǎn)過程的組成部分。精心收集的買主對新車的喜好方面的信息被系統(tǒng)地反饋給新產(chǎn)品開發(fā)團隊，而且一旦與車主建立了聯(lián)系，汽車生產(chǎn)廠商便不遺余力地維護這種關(guān)系。第三，日本的經(jīng)銷體系是精益的。整個體系，只有三個星期的整車現(xiàn)貨，而且大部分車已經(jīng)售出。這種能提供這樣高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的體系與大量生產(chǎn)方式的經(jīng)銷體系有很大不同。如同精益生產(chǎn)方式的廠商只有有限數(shù)量的協(xié)作廠一樣，他們也只與有限數(shù)量的經(jīng)銷商發(fā)生關(guān)系，所有這些經(jīng)銷商都是其精益生產(chǎn)體系的組成部分。

當(dāng)亨利·福特與阿爾弗雷德·斯隆創(chuàng)造大量生產(chǎn)方式的時候，他們所體現(xiàn)的概念已經(jīng)存在與他們周圍了。每一個地方都可以感到，古老的單件生產(chǎn)方式已經(jīng)到頭。更有甚者，大量生產(chǎn)方式的很多環(huán)節(jié)早已在其他產(chǎn)業(yè)中試驗過。但是福特和斯隆是最先使整個系統(tǒng)得到完善的人。這個系統(tǒng)包括整個企業(yè)的工廠運行，協(xié)作廠協(xié)調(diào)與管理。他們還把全部系統(tǒng)與新的市場概念和新的銷售系統(tǒng)結(jié)合在一起。因而汽車工業(yè)成為全球大量生產(chǎn)方式的象征。正當(dāng)福特與斯隆沉醉于大量生產(chǎn)方式新概念的時候，日本戰(zhàn)后無序的狀況為一種更新的思想創(chuàng)造了一片肥沃的土壤。豐田英二與大野耐一在他們的精益生產(chǎn)系統(tǒng)中使用的不少技術(shù)都是同時在其他工業(yè)中試驗過的。像福特與斯隆那樣，豐田和大野的成就就是把各個環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起，創(chuàng)造出一個精益生產(chǎn)方式的完整體系。整個體系從產(chǎn)品計劃開始，通過制造的全過程，協(xié)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)一直延伸到用戶，因而，汽車工業(yè)再度改變了世界，并且成為精益生產(chǎn)方式的全球的典型。

通讀完這本書，我有很大的收獲。這本書一直用大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式對比，客觀的體現(xiàn)了大量生產(chǎn)方式的不足之處，也闡述了精益生產(chǎn)方式為什么成為人們關(guān)注的焦點。精益生產(chǎn)方式說神秘不神秘，但是卻有很多地方需要我們研究思考。我想，總有一天精益生產(chǎn)方式會真正的改變這個世界。