第一篇：“組織成長(zhǎng)楊三角”學(xué)習(xí)心得

“組織成長(zhǎng)楊三角”學(xué)習(xí)心得

結(jié)構(gòu)表達(dá)開門見山式：ASC

一、A(Answer)答案

今天我要講的是中歐商學(xué)院非常著名的一個(gè)理論模型——“組織能力的楊三角”的學(xué)習(xí)心得。銷售成交，必須先解決你客戶成交動(dòng)機(jī)或意愿的問題，其次是有沒有能力成交的問題，最后是成交之后的制度政策問題。

二、S(Situation)情境

什么叫組織能力？一個(gè)人的能力成長(zhǎng)叫個(gè)人發(fā)展，兩個(gè)人以上就叫組織。在HR當(dāng)中，兩個(gè)人以上就叫組織，一群人的成長(zhǎng)，才是組織發(fā)展。

什么叫組織發(fā)展呢？一個(gè)公司的文化戰(zhàn)略和組織能力，那么怎么樣去提高一群人的組織能力呢？這是楊國(guó)安的楊三角，這是中歐商學(xué)院非常著名的一門課程。

想要提升一個(gè)組織的能力，第一步就是要解決一個(gè)組織的發(fā)展意愿問題。你讓一個(gè)人去做某個(gè)事，他第一反應(yīng)就是我為什么要去做這個(gè)事？你要告訴他為什么要去做這個(gè)事，這就是所謂的“洗腦”。洗腦不是貶義詞，我們每天都要洗澡，但是我們的大腦卻很少有人關(guān)注。過去陳舊的觀念，錯(cuò)誤的認(rèn)知，片面的理解都需要通過這樣一個(gè)“洗腦”的過程來(lái)更新與提升。有些人能靠學(xué)習(xí)來(lái)主動(dòng)“洗腦”，有些人是需要被人告訴他，你為什么要去做這個(gè)事，這個(gè)事對(duì)于你的意義是什么？

跟大家說(shuō)一個(gè)三顧茅廬的故事：

話說(shuō)元直走馬薦諸葛。于是劉關(guān)張三人便去尋訪孔明，第一次去的時(shí)候，孔明不在家。第二次他們來(lái)到孔明住的地方，開門的童子告訴他“先生正在堂上讀書，請(qǐng)進(jìn)?！眲渲篮蟾吲d的不得了，進(jìn)去之后才發(fā)現(xiàn)原來(lái)不是孔明。而是他的三弟諸葛均?？墒莿洳]有表現(xiàn)出很泄氣的樣子，他反而趁這個(gè)機(jī)會(huì)了解一下孔明的思想。在孔明的臥室之中劉備看到了許多孔明表白心跡的東西，比如墻上的對(duì)聯(lián)“非淡泊無(wú)以明志，非寧?kù)o無(wú)以致遠(yuǎn)。”雖然劉備不一定能理解，但他知道了原來(lái)還有這樣一種境界。走之前按照慣例劉備留下了一封書信，表示心意。

第三次拜訪孔明，開門后童子說(shuō)：“先生正在午睡?！眲湔f(shuō)：“既如此，先勿通報(bào)?！辈⑶颐铌P(guān)羽張飛在門外等候，自己則是在草廬外的廊下守候。這時(shí)童子過來(lái)說(shuō)：“我去叫醒先生”。劉備說(shuō)：“噓，且勿驚動(dòng)。”孔明睡醒，更衣后與劉備在茅廬中相見，劉備向孔明詢問了治國(guó)安民的方法。孔明說(shuō)：“亮乃一耕夫，安敢談天下大勢(shì)？”聽到孔明自謙，劉備更是信服孔明。便向孔明說(shuō)明了自己欲申大義于天下的理想?？酌鞑唤桓袆?dòng)，于是向劉備提出了著名的《隆中對(duì)》。劉備聽了孔明為其謀劃的大業(yè)后，大為震動(dòng)，懇請(qǐng)孔明出山相助?？酌魃畋砬敢獾卣f(shuō)：“亮久樂耕鋤，懶于應(yīng)世，不能奉命。”這時(shí)劉備如果說(shuō)，先生你不下山我怎么辦？那孔明就不會(huì)理他了。你怎么辦是你家的事，我管不著。一個(gè)人只要說(shuō)錯(cuò)一句話，整個(gè)事情都是辦不成的，沒有挽回的余地。劉備沒有這么說(shuō)，他說(shuō)：“先生若不出山，如蒼生何也？”這句話的潛臺(tái)詞是說(shuō)：“我劉備無(wú)所謂啊，了不起就這樣而已。我不是為我，為我也不用這樣求你，我今天是為了天下的蒼生來(lái)求你。你下山也不是為我，我們都沒有私心，我們都是為了天下的蒼生。”聽了這話，孔明當(dāng)時(shí)差點(diǎn)掉下淚來(lái)，人家都說(shuō)劉玄德是仁義之君，今天就憑這句話我也不能不相信。所以他說(shuō)：“為圖將軍之志，亮愿效犬馬之勞?！?/p>

這就是劉備的洗腦工作：第一步通過行動(dòng)表達(dá)自己的誠(chéng)意，第二步通過語(yǔ)言表達(dá)自己的思想：“我劉備無(wú)所謂啊，了不起就是這樣而已。我不是為了我，如果是為了我也不用這樣求你。我今天是為了天下的蒼生來(lái)求你。你下山也不是為我，我們都沒有私心，我們都是為了天下的蒼生?！?/p>

第二步需要解決的是能力問題，假設(shè)要做成這件事需要1、2、3種能力，而你具備了1和2，還缺個(gè)3。那我需要通過怎樣的方法和手段幫助你掌握3這個(gè)能力，是課程的培訓(xùn)，還是工作的輔導(dǎo)這就要因人而異，因事而定了。通俗一點(diǎn)講就是缺啥補(bǔ)啥。

舉個(gè)例子：美國(guó)海豹突擊隊(duì)重大行動(dòng)之前，負(fù)責(zé)整個(gè)海豹突擊隊(duì)的海軍準(zhǔn)將會(huì)召集所有分隊(duì)指揮官開一個(gè)會(huì)。這個(gè)會(huì)議最大的議題就是準(zhǔn)將要聽取各分隊(duì)的反饋。準(zhǔn)將一個(gè)一個(gè)地問各個(gè)分隊(duì)指揮官，指揮官們就抓住這個(gè)機(jī)會(huì)趕緊向上級(jí)提要求。有的指揮官說(shuō)我們跟直升機(jī)的合練還不夠，請(qǐng)多派幾個(gè)直升機(jī)。有的指揮官說(shuō)我們配發(fā)的靴子適合炎熱天氣，這次任務(wù)估計(jì)天氣比較冷，希望能發(fā)新靴子。有的指揮官說(shuō)我們?cè)谏衬熊?，士兵跟外界失去?lián)絡(luò)很難受，最好能給wifi信號(hào)。這時(shí)候準(zhǔn)將會(huì)一一答應(yīng)這些要求。

第三步需要解決環(huán)境和機(jī)制的問題。當(dāng)你手下的人愿意干也有能力干這個(gè)事的時(shí)候，你還需要這群人都干得很happy，你還需要這群人有動(dòng)力干。我干得好是有獎(jiǎng)勵(lì)的，我干得好是能跟干得不好的人有區(qū)別的。這個(gè)就叫做環(huán)境和機(jī)制。在這個(gè)組織環(huán)境中，你容不容許大家干？你容不容許一個(gè)特別好的人在你這個(gè)組織里面干得特別帶勁？你創(chuàng)造的氛圍是不是公平的？公正的，透明的，激勵(lì)人的。做得好的人就得到最好的回報(bào)，做得不好的人無(wú)法得到一個(gè)好的回報(bào)。

總結(jié)一下就是三點(diǎn)：

1、建立文化，激發(fā)意愿；

2、提供支持，缺啥補(bǔ)啥；

3、營(yíng)造氛圍，建立機(jī)制；這是楊國(guó)安楊三角里頭最核心的東西。

三、C(Complication)沖突

說(shuō)了這么多，你要如何應(yīng)用到銷售工作當(dāng)中呢？

1、建立文化，激發(fā)意愿；比如你要推銷一個(gè)產(chǎn)品，你是不是要想辦法激發(fā)客戶購(gòu)買的意愿？這個(gè)產(chǎn)品是什么？它能給你帶來(lái)什么？有了它之后就能解決你一個(gè)什么樣的痛點(diǎn)？列舉一個(gè)你為什么要一定要買它的十大理由，等等；

2、提供支持，缺啥補(bǔ)啥；顧客有購(gòu)買意愿了，但是現(xiàn)在時(shí)間不方便，那就多聯(lián)系，預(yù)約時(shí)間；資金量不夠，可以通過銀行分期，按揭等方式來(lái)完善，這種方法在房地產(chǎn)，汽車銷售中經(jīng)常用?？傊灰谐山灰庠傅?，就是缺啥補(bǔ)啥，推進(jìn)成交進(jìn)程，這就是所謂的逼單。

3、營(yíng)造氛圍，建立機(jī)制；海爾在十幾年前在國(guó)內(nèi)最早引進(jìn)了西方的CRM客戶管理系統(tǒng)。通過這個(gè)系統(tǒng)海爾可以知道客戶的詳細(xì)信息，包括叫什么，在哪里買的，買了什么？都遇到過什么問題等等。這套信息管理系統(tǒng)打穿了從廠家到消費(fèi)者之間的信息壁壘，就憑著這樣一種客戶管理機(jī)制，海爾不斷完善自己的售后服務(wù)質(zhì)量。將海爾這一品牌知名度和美譽(yù)度提升到了一個(gè)新高度。這也為海爾的發(fā)展壯大提供了很好的制度支持。

《宋史·岳飛傳》記載，岳飛對(duì)宗澤說(shuō)：“陣而后戰(zhàn)，兵法之常，運(yùn)用之妙，存乎一心。”兵法如此，銷售同樣如此。很多的套路和方法需要我們根據(jù)具體的情況，去做最具體的運(yùn)用，生搬照抄很有可能會(huì)畫虎不成反類犬。不可不察也！

參考資料：

1、混沌大學(xué)《人力資源是CEO第一工程》張麗俊

第二篇：《組織能力的楊三角》讀后感

《組織能力的楊三角》讀后感

企業(yè)是由三部分構(gòu)成的：人、財(cái)、物。財(cái)、物是死的，需要由人來(lái)運(yùn)籌。所以，企業(yè)能力的核心是人的能力，以及對(duì)人的組織和管理。這是戰(zhàn)略人力資源管理理論的核心，也是本書所闡述的重點(diǎn)。

本書的中心論點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面的內(nèi)容：第一，根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求，如何分階段地去建設(shè)公司的人才儲(chǔ)備、能力結(jié)構(gòu)、以及找到忠心、合用的人；第二，如何根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化，調(diào)整公司人力資源的構(gòu)成。

難度在于，公司戰(zhàn)略可以根據(jù)公司內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)的情況隨時(shí)調(diào)整，當(dāng)然更多的是根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，但公司內(nèi)部能力的建設(shè)卻沒有戰(zhàn)略調(diào)整的速度快。誰(shuí)能快速調(diào)整自己的組織能力跟隨戰(zhàn)略的變化，誰(shuí)就能贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。比如，比亞迪擅長(zhǎng)的電池生產(chǎn)能力，讓王傳福發(fā)現(xiàn)自己可以進(jìn)入電動(dòng)汽車行業(yè)。比亞迪依靠低廉的生產(chǎn)線折舊，迅速打敗日本企業(yè)，在短短的5年內(nèi)成為全球電池大王。

除了上述對(duì)組織能力引人入勝的闡述之外，本文還提出了“核心員工能力”這個(gè)概念。核心員工能力是指針對(duì)公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響

到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)。例如：客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、速度、靈活性等。這個(gè)提法很新穎，雖然關(guān)于核心價(jià)值觀的提法由來(lái)已久，但如何把價(jià)值觀轉(zhuǎn)變成員工行為，卻是在實(shí)踐當(dāng)中很難的一件事情。楊國(guó)安在這里提出的觀點(diǎn)重要之處不是“核心員工能力”這個(gè)概念，而是他清晰地指出核心員工能力的識(shí)別、培訓(xùn)、培養(yǎng)是建設(shè)組織能力的關(guān)鍵所在。這一點(diǎn)是最重要的！

實(shí)際上，這是一本長(zhǎng)者所寫的書：內(nèi)容淺顯易懂，又滿了諄諄教誨。比如，作者特別提到規(guī)劃人才培養(yǎng)時(shí)，要注意平衡企業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)的速度：如果企業(yè)發(fā)展速度持續(xù)超過人才發(fā)展速度，員工的能力始終跟不上，就會(huì)造成管理混亂或者喪失商機(jī)；反之，如果超前培養(yǎng)人才，人才有更高的眼界和能力，卻在目前的企業(yè)找不到用武之地，他就有可能流向更能讓他發(fā)揮能力的企業(yè)，這樣，企業(yè)就等于是為別人做嫁衣。

從這本書中給我的最重要的啟發(fā)是如何合理用人，將人合理定位在崗位上，做到人盡其責(zé)。在安稽科管理中，我要針對(duì)公司的戰(zhàn)略和文化，去培訓(xùn)更多的核心員工，合理的調(diào)整人力資源配置，與企業(yè)一同成長(zhǎng)。

第三篇：《組織能力的楊三角》讀后感

《組織能力的楊三角》讀后感

應(yīng)該說(shuō)這是看得最細(xì)的一本書，尤其是在剛剛跟進(jìn)學(xué)習(xí)過第一個(gè)實(shí)施項(xiàng)目后，再看組織能力，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多理論方面的指導(dǎo)，也更加能夠體會(huì)它對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性。之前讀執(zhí)行力，一遍一遍地看到“請(qǐng)把結(jié)果給我”，近似潛意識(shí)灌輸?shù)姆磸?fù)強(qiáng)調(diào)中仍然有很明顯的問題擺著：是的，結(jié)果非常重要，那么，要如何做呢，除了反復(fù)的強(qiáng)調(diào)他人、激勵(lì)自己，我還可以做什么呢？然后，就在“組織能力”這本書里看到了一些工具和方法。

從前幾年開始，資本運(yùn)作像罌粟一樣使很多企業(yè)趨之若鶩，根本不去考慮自己是否有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和足夠完善的組織管理結(jié)構(gòu)去抵抗市場(chǎng)的多變，資金的誘惑使很多人迷失了方向，陷入只要有錢，沒有做不成的事的怪圈。“依靠不規(guī)范的資本運(yùn)作而輝煌一時(shí)的德隆公司，由于領(lǐng)導(dǎo)人急功近利、貪多求快的心態(tài)，把企業(yè)引上滅亡之路?！边@些煙花綻放后的灰燼讓更多管理者認(rèn)識(shí)到組織管理才是基業(yè)長(zhǎng)青的基石。

本文主要從員工能力、員工治理方式、員工思維模式三大支柱講述了如何系統(tǒng)打造組織能力。

第一大支柱：?jiǎn)T工能力

任何事情都是人做的，只要解決了人的問題，那么事情也就解決了一大半，所以找對(duì)人，是團(tuán)隊(duì)制勝的必要條件。如何找對(duì)人，需要借助的工具是能力模型。在規(guī)劃能力模型之前，企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃確定現(xiàn)在所需要的能力、已經(jīng)有的能力、彌補(bǔ)所需和已有能力差的方式，也就是能力厘定、能力審核、能力提升三個(gè)問題。

能力厘定：即根據(jù)公司未來(lái)戰(zhàn)略，需要什么樣的人？數(shù)量多少？這些人具備什么樣的能力？

能力審核：已有人才的數(shù)量、能力？與預(yù)期的數(shù)量差？與預(yù)期的能力差？ 能力提升：需要增減多少人？提升哪些能力？（增減人才方式：內(nèi)建，外購(gòu)，解雇、留才、外借；）

其中能力模型是我們可以運(yùn)用的很好的工具，同時(shí)可以由外部有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問主持、高級(jí)主管參與，并配以已被驗(yàn)證有效的能力模型字典，協(xié)助大家達(dá)成共識(shí)。這個(gè)過程并不僅僅是由人力資源部門或咨詢顧問來(lái)做，高級(jí)主管是很重要的環(huán)節(jié)，一定要讓他們參與進(jìn)來(lái)。除了打造自己?jiǎn)T工的能力外，如何有效建立人才招聘體系的評(píng)估和改善機(jī)制、員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、有針對(duì)性的培訓(xùn)體系、可量化的評(píng)估體系，都能夠幫助企業(yè)在人才爭(zhēng)奪、人才保留、人才淘汰、人才培養(yǎng)方面打造堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，引進(jìn)人才的同時(shí)也保證人才的穩(wěn)定率和成長(zhǎng)速度。

第二大支柱：?jiǎn)T工思維模式

一切行為的支撐都是思維，一切問題都是思維的問題，如果一個(gè)公司員工所每天八個(gè)小時(shí)所關(guān)心的、追求的、重視的事情都不是工作的事情，或者說(shuō)都不是與企業(yè)發(fā)展方向相符合的事情，這個(gè)企業(yè)是很難發(fā)展的。思維模式影響著員工每天大大小小的決策和做事方式，同時(shí)也決定了結(jié)果的質(zhì)量和效率。如何重塑員工思維模式同樣有三個(gè)步驟：

確定理想的員工思維模式——審核現(xiàn)存員工思維模式——制定思維模式變革戰(zhàn)略

在整個(gè)過程中，需要注意的是新的核心價(jià)值觀一定是對(duì)企業(yè)成敗有實(shí)質(zhì)性影響的價(jià)值觀，3-7條就好。制定思維模式變革戰(zhàn)略可以通過至上而下和至下而上兩種模式，分別從戰(zhàn)略和具體到人兩個(gè)方面著手去改革。也可以根據(jù)依據(jù)客戶的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較從外到內(nèi)來(lái)改革。制定了思維模式變革戰(zhàn)略后，應(yīng)當(dāng)通過高管的以身作則來(lái)帶領(lǐng)下屬共同改變，不然員工也不會(huì)把變革當(dāng)回事。

第三大支柱：?jiǎn)T工治理

這個(gè)部分是很多中小企業(yè)尤為關(guān)注的問題，如何選擇合適的組織架構(gòu)、如何獲取關(guān)鍵的管理資源、如何制定規(guī)范的管理制度是每個(gè)企業(yè)家日思夜想也理不清的部分，心里很清楚需要什么，就是很難落地。這個(gè)部分同時(shí)也是我們實(shí)施顧問需要幫助企業(yè)去解決的管理問題。歸納起來(lái)主要包括三個(gè)方面：權(quán)責(zé)、信息、流程。

這三個(gè)部分正好可以對(duì)應(yīng)到我們的GTT系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目中，我們幫一家企業(yè)厘清崗位職責(zé)，與老板溝通后確定每個(gè)崗位所可以行使的權(quán)利和必須履行的義務(wù)，將部門之間、員工之間、上下屬之間的信息通過系統(tǒng)來(lái)傳達(dá)，大大加大流程操作的效率。設(shè)計(jì)和打造一個(gè)與企業(yè)組織能力發(fā)展目標(biāo)相匹配的組織架構(gòu)可以將權(quán)責(zé)、信息、流程三者有機(jī)的統(tǒng)一起來(lái)管理，實(shí)現(xiàn)員工治理系統(tǒng)化，大大減少企業(yè)管理

者的煩惱，將企業(yè)管理者解放出來(lái)去做更重要的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

但是，不管組織架構(gòu)建的多么符合公司情況，都會(huì)自己的盲點(diǎn)和缺陷：職能部門跨職能部門的協(xié)作意識(shí)薄弱；地區(qū)事業(yè)部無(wú)法有效進(jìn)行全球資源共享；產(chǎn)品事業(yè)部會(huì)產(chǎn)生職能重復(fù)的設(shè)置。所以，如何使組織內(nèi)外人員在工作方法、資源、想法和信息上順暢整合，要求企業(yè)對(duì)組織邊界進(jìn)行改善。這其中設(shè)計(jì)到很重要的四個(gè)維度：權(quán)責(zé)共享，信息共享，能力共享，激勵(lì)共享。

總結(jié)：組織能力是遠(yuǎn)比戰(zhàn)略制定更為費(fèi)時(shí)耗力的系統(tǒng)工程，但只有強(qiáng)勁組織能力做支撐的企業(yè)才能在本土和全球市場(chǎng)的驚濤駭浪中生存和壯大，而組織能力的成功建設(shè)離不開三群人的共同承諾和努力：CEO、人力資源團(tuán)隊(duì)和直線主管。結(jié)合自身思考：

本書講述的是組織能力，我們可以將它運(yùn)用到兩個(gè)方面，一個(gè)是接下來(lái)實(shí)施工作所需要的：幫助企業(yè)改善管理問題?，F(xiàn)在大部分中小企業(yè)很大程度上都談不上組織能力，管理非?；靵y，無(wú)論是在我們建組織架構(gòu)還是理崗位說(shuō)明書的環(huán)節(jié)，本書都是很好的理論指導(dǎo)。另一個(gè)方面是可以用到我們自身的成長(zhǎng)中。比如員工能力，同樣我可以問自己，我現(xiàn)在的崗位需要什么樣的能力？我已經(jīng)具備了什么樣的能力？我才用什么樣的策略去追趕這之間的差距？

首先崗位需要什么樣的能力，我可以通過崗位說(shuō)明書的要求，看看我的工作內(nèi)容，然后通過與同崗位同事的對(duì)比，看他們具備而我不具備的能力；然后我已經(jīng)具備的有哪些素質(zhì)，這些素質(zhì)是立刻能體現(xiàn)的，還是需要一定的經(jīng)驗(yàn)積淀才能體現(xiàn)的，我現(xiàn)在每天做的事情提高的是哪幾個(gè)方面的素質(zhì)，依據(jù)現(xiàn)在的效率，我需要多久才能與基本水平持平；針對(duì)現(xiàn)在的差距，我可以做什么，如果工作任務(wù)已經(jīng)占用了很多的時(shí)間，那么我如何能夠在工作中提前做好規(guī)劃，提高做中學(xué)的效率。我相信，如果每個(gè)月都能用這個(gè)思維模式去給自己做一個(gè)月初的規(guī)劃和月末的總結(jié)，假以時(shí)日，我就能達(dá)成我入司時(shí)所期望的：成為一個(gè)不能夠被輕易替代的專業(yè)人士。

第四篇：讀書筆記：《組織能力的楊三角》

組織能力的楊三角

——企業(yè)持續(xù)成功的秘訣

時(shí)光前

精讀完本書，更像一本人力資源方面的書籍。全書從組織能力角度重點(diǎn)論述了企業(yè)如何招人、選人、育人及企業(yè)文化價(jià)值觀等相關(guān)企業(yè)要素。

書的第一章建立大家迅速飄過，純粹暖場(chǎng)使用?？梢詮牡诙驴雌穑诙绿岬浇M織能力的定義和如何打造的技術(shù)。這一章的重點(diǎn)，個(gè)人以為是組織能力的規(guī)劃模板，從三角形的角度提出這個(gè)問題，而這三角模形的提出，感覺更像是《高效能人力的7個(gè)習(xí)慣》中高效能的習(xí)慣內(nèi)在原則和行為模式的活學(xué)活動(dòng)。建議通過這一章找到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。第三至第六章都是在論述如何從企業(yè)設(shè)定的核心競(jìng)爭(zhēng)能力角度來(lái)選、育、留人。這幾個(gè)章節(jié)中提到的一個(gè)概念非常重要，即專業(yè)能力和核心員工能力。這二個(gè)指標(biāo)維度能幫助企業(yè)用人。第七章，講企業(yè)的核心價(jià)值觀的問題，即員工思維式。重心是介紹一些技巧和全員上下同心。第八章說(shuō)的是組織架構(gòu)的問題，說(shuō)的有些大，一般企業(yè)用不著，可通讀。第九章說(shuō)的是企業(yè)內(nèi)部配合的問題，如何作到企業(yè)內(nèi)部做事配合行云如流水。第十章，收尾，感覺與第一章的效用是相同的。

書中有意思的話語(yǔ)：1、2、3、成功=戰(zhàn)略*組織能力 戰(zhàn)略很容易被模仿，但組織能力難以在短期內(nèi)模仿 組織能力的三角形（本書核心）：?jiǎn)T工能力、員工思維、員工治理4、5、專業(yè)能力與核心員工能力 核心員工能力的4個(gè)維度：個(gè)人效能（例如正直誠(chéng)信、學(xué)習(xí)能力）、與人相處效能（例如團(tuán)隊(duì)配合、沖突管理）、業(yè)績(jī)和營(yíng)運(yùn)效能（例如客戶導(dǎo)向、績(jī)效管理）、創(chuàng)新和變革效能（如戰(zhàn)略規(guī)劃、管理變革與轉(zhuǎn)型）

6、人才命中率4要素：標(biāo)準(zhǔn)：我們需要什么樣的人？

尋找：通過什么渠道找到合適的人才？

篩選：通過什么方法判斷候選人具備我們所

需要的能力？

鞏固：如何確保我們看中的人才接受任騁？

7、對(duì)關(guān)鍵的崗位，最好采用多種評(píng)估工具、多向度（由多位評(píng)估者從不同角度評(píng)估）的方式，并且運(yùn)用更為有效的改良工具（如行為事件面談、評(píng)定中心），才能提高命中率。

8、普遍的共識(shí)是10%-20%的學(xué)習(xí)是靠課堂，80%學(xué)識(shí)是靠“做中學(xué)”，靠工作舞臺(tái)，讓員工可以實(shí)踐鍛煉。

9、價(jià)值觀的考核占了所有員工考核50%的比重。

10、員工思維模式塑造工具：自上而下的工具、自外而內(nèi)的工具、自下而上的工具

11、垂直邊界、水平邊界、外部邊界。

12、這里講的無(wú)邊界組織，指的不是要拆除所有邊界，而是要從公司打造組織能力、實(shí)施戰(zhàn)略出發(fā)，減少不必要的邊界，確保整個(gè)組織贏而不是單一某個(gè)部門、層級(jí)贏。

13、大量使用自我管理的工作小組

14、管理層的四大資源和杠桿：權(quán)責(zé)共享、信息共享、能力共享、激勵(lì)共享

第五篇：讀《組織能力的楊三角》心得體會(huì)

讀《組織能力的楊三角》心得體會(huì)

自從接觸到《組織行為管理》這門課程后，我開始對(duì)人力資源專業(yè)有了進(jìn)一步的了解和認(rèn)識(shí)，可以說(shuō)這門學(xué)科是我們進(jìn)大學(xué)后第一門真正意義上的專業(yè)課。李老師課上推薦我們閱讀的三本書中，數(shù)《組織能力的楊三角》這本書最貼近人力資源管理，在過去近二十天的時(shí)間里，特別是國(guó)慶期間，我把這本書閱讀了一遍，由于時(shí)間和自己學(xué)識(shí)的關(guān)系，對(duì)“楊三角”只是有一個(gè)簡(jiǎn)單的認(rèn)識(shí)，于是也有了一些簡(jiǎn)單的心得體會(huì)。

企業(yè)組織能力有三個(gè)支柱，一是員工能力，二是員工思維模式，三是員工治理方式。員工能力是公司全體員工必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識(shí)、技能和素質(zhì)。員工思維模式指的是員工每天工作時(shí)心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情。員工治理方式是指公司提供有效的管理支持和資源，從而容許員工充分施展所長(zhǎng)，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。要打造所需的組織能力，三大支柱缺一不可。員工不僅要有能力、有意愿，公司也要為員工提供所需的資源和支持，為他們創(chuàng)造良好的的治理環(huán)境讓他們能發(fā)揮能力和意愿為公司做貢獻(xiàn)。企業(yè)是由三部分構(gòu)成的：人、財(cái)、物。財(cái)、物是死的，需要由人來(lái)運(yùn)籌。所以，企業(yè)能力的核心是人的能力，以及對(duì)人的組織和管理。這是戰(zhàn)略人力資源管理理論的核心，也是這本書所闡述的重點(diǎn)。

楊國(guó)安教授在本書中提到企業(yè)成功的關(guān)鍵。他指出，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于有正確的戰(zhàn)略和與之相匹配的組織能力。僅有正確的戰(zhàn)略方向是不夠的，企業(yè)還必須依靠強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)和組織，才能確保自己比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，戰(zhàn)略很容易被模仿，但組織能力難以在短期內(nèi)模仿。組織能力指的不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。

楊教授就如何提高選人命中率提出了四個(gè)方面的措施，非常切合實(shí)際。在如何吸引人才接受聘用時(shí)，他提出了“獨(dú)特價(jià)值主張”這個(gè)觀念，即公司要想在人才大戰(zhàn)中戰(zhàn)勝對(duì)手，就要從目標(biāo)人才的關(guān)鍵需求和愿望出發(fā)，結(jié)合公司的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和資源，建立和落實(shí)自己獨(dú)特的價(jià)值主張。

我通過這本書了解了一個(gè)道理：與戰(zhàn)略相比，組織能力的高低，更能決定企業(yè)可否持續(xù)性地取得成功。一個(gè)企業(yè)擁有良好的戰(zhàn)略也許能使企業(yè)獲得一時(shí)的成功，卻不一定能推進(jìn)企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。戰(zhàn)略只有與組織能力相結(jié)合，也就是與員工能力、員工思維及員工治理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才可能發(fā)揮持久的威力，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略的制定常常不需要很長(zhǎng)的時(shí)間即可制定，而組織能力的打造卻要數(shù)以年計(jì)，并且需要公司上下全體員工的投入才會(huì)見效。組織能力的支持通常會(huì)滯后于戰(zhàn)略的調(diào)整。組織能力的打造任重道遠(yuǎn)。組織能力的打造是比戰(zhàn)略的制定遠(yuǎn)為費(fèi)時(shí)耗力的系統(tǒng)工程，也是制約很多急功近利的企業(yè)進(jìn)一步成功和成長(zhǎng)的更關(guān)鍵的因素。

感謝楊國(guó)安教授的這本著作，同時(shí)也感謝李老師將這本書推薦給我們閱讀，對(duì)于這本書，我還只是泛讀，很多方面并沒有很深入進(jìn)去研究，只是皮毛就已經(jīng)讓我受益匪淺，我想以后我還會(huì)繼續(xù)閱讀這本書，每一次讀都應(yīng)該會(huì)有新的收獲，為我學(xué)習(xí)人力資源專業(yè)及組織能力方面提供幫助，更指引我未來(lái)的工作方向。