第一篇：人力資源管理電子教案 第五章 員工的使用與調配

第五章 員工的使用與調配

[本章學習目標] 在學習完本章之后，你應當掌握如下內容：

1．員工使用的內容和意義 2．員工使用的程序 3．員工使用的原則和方式 4．員工管理的基本目標 5．員工調配的原則和要求 6．員工調配的內容和方法 7.員工管理的內容 8.員工流動管理的方法 9.影響員工流失的因素

第一節(jié) 員工的使用

一、員工使用的內容

（一）員工使用的含義

員工使用有狹義和廣義之分，狹義的員工使用是指人力資源管理部門按各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配到企業(yè)的具體崗位上，給予員工不同的職位，賦予他們具體的職責、權利，使他們進入工作角色，開始實現(xiàn)組織目標，發(fā)揮作用。廣義的員工使用，還包括干部的選拔任用，崗位配置、勞動結合、人事調整等內容。

在市場經濟條件下企業(yè)員工使用過程從現(xiàn)象上看，表現(xiàn)為對員工的安置，運用和管理的過程。從本質上看，員工使用過程是企業(yè)對員工所提供的人力資源的消費過程。

（二）員工使用的內容

員工使用作為人力資源管理的核心，人力資源管理的其他各項工作都必須圍繞員工使用來進行。員工使用的職能較多，具體來說包括以下內容：

1、新員工的安置。企業(yè)將新招聘的員工安置到預先設定的崗位上，使新員工開始為企業(yè)工作。

2．干部選拔、任用。從員工隊伍中發(fā)現(xiàn)能力卓著、績效突出的員工擔任企業(yè)的各項領導職務，組織員工完成系統(tǒng)任務，實現(xiàn)組織目標。

3．勞動組合。將員工組合成班組等小團體，使員工形成協(xié)作關系。好的勞動組合將減少企業(yè)內耗，提高整體效率。

4．員工調配。根據實際需要，改變員工的崗位職務、工作單位或隸屬關系的人事變動，以保證將員工使用在企業(yè)最需要的地方。同時，合理的員工調配還能減輕由于專業(yè)化程度過高而產生的工作枯燥感，防止員工工作效率降低。

5．職務升降。通過績效評價，對工作績效優(yōu)異者晉升職務，以更好地發(fā)揮其潛能；對能力不足，無法勝任其崗位要求者降職使用，以免妨礙組織任務的完成。

6．員工的退休、辭退管理。這是員工使用的終止、員工退出企業(yè)的過程。

二、員工使用的意義

人力資源管理的目的就在于合理地使用人力資源，最大限度地提高人力資源的使用效益。員工使用在人力資源管理中居于核心地位，其重要意義表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）員工使用是人力資源管理的中心環(huán)節(jié)。

（二）員工使用的情況決定了企業(yè)人力資源管理活動的成敗。

（三）員工使用對實現(xiàn)組織目標起著舉足輕重的作用。

（四）合理使用員工，利于減少企業(yè)的“內耗”。

（五）合理使用員工有利于推進人力資源開發(fā)工作。

三、員工使用的程序

（一）任職資格確認

（二）員工賦職

（三）考核評價

（四）人事調整

四、員工使用的方式

員工使用方式是指員工通過怎樣的形式與崗位相結合。概括起來，目前國內外企業(yè)中較為普遍使用的方式有委任制、選任制、聘任制、考任制等。

（一）委任制

（二）選任制

（三）聘任制

（四）考任制

五、員工使用的原則

員工使用的目的在于將企業(yè)的人力資源合理地安置在相應職位上，實現(xiàn)人與事的科學結合。為此，在使用員工的過程中，應遵循以下基本原則：

（一）人盡其才原則

（二）人事相符原則

（三）權責利一致原則

（四）德才兼?zhèn)?、任人唯賢原則

（五）用人所長、容人所短原則

（六）興趣引導原則

（七）優(yōu)化組合原則

第二節(jié) 員工的調配

一、員工調配的作用和意義

（一）員工調配是實施人力資源計劃的重要途徑

（二）員工調配是實現(xiàn)組織目標的保證

（三）員工調配是激勵員工的有效手段

（四）員工調配是人盡其才的手段

（五）員工調配是融合組織內部人際關系的措施之一

二、員工調配的基本原則與要求

（一）員工調配的基本原則 1.依法調配的原則 2.有利于生產經營的原則 3.適才適用的原則 4.內外并重的原則

（二）員工調配的要求

1.建立、健全員工調配的規(guī)章制度 2.擁有健全的員工調配資料 3.員工調配后的結果評價工作

三、員工調配的基本內容

員工一旦進入組織，他們就可能要在組織內部流動（平級調動、晉升和降職），以適應組織的需要和滿足自己的職業(yè)抱負。平級調動是一種平行的崗位變動，晉升和降職是組織內部的一種縱向流動形式。

（一）平調管理

組織在平級調配工作中要注意幾點： 1.用人所長 2.因事設人 3.協(xié)商一致 4.照顧差異、5.應對調配有明確的管理規(guī)定。

（二）晉升管理 1.晉升的含義

晉升是指企業(yè)員工由原來的崗位上升到另一個較高的崗位。2.晉升的功能

（1）可以保持人與事的科學結合（2）可以激勵員工開發(fā)自我（3）可以使企業(yè)員工隊伍保持活力

3.晉升的種類 4.晉升的程序

（1）部門主管提出晉升申請

(2)人力資源管理部門審核、調整各部門提出的晉升申請(3)提交崗位空缺報告(4)選擇合適的晉升對象 5.晉升的方法（1）主管人員評定法(2)配對比較法(3)升等考試法(4)評價中心法（5）綜合法 6.晉升的主要制度（1）崗位分類制度（2）任期目標責任制（3）考核制度

（三）降職管理 1.降職的含義及其影響

所謂降職是指從原來高職位降低到低職位，降職的同時意味著削減被降職人員的工資、地位、權利和機會。

2.降職的原因

發(fā)生下列情形時，可對員工進行降職處理：（1）由于組織機構調整而精簡工作人員；

（2）不能勝任本職工作，調任其他工作又沒有空缺；（3）按照懲罰條例，對員工進行降職；（4）身體健康原因。3.降職的程序與審核權限

降職程序大多是：首先由用人部門提出申請，報送人力資源管理部門；然后人力資源管理部門根據組織政策和各部門主管提出的降職申請，進行員工調整；最后呈請主管人事的上級核定。凡核定降職人員，人力資源管理部門都要發(fā)布員工變動通知，并以書面的形式告知本人。

降職審核權限包括：

（1）總經理、副總經理的降職由董事長裁決，人力資源管理部門備案；（2）各部門經理級人員的降職由人力資源管理部門提出申請，報總經理核定；

4（3）各部門一般管理人員降職由用人部門或人力資源管理部門提出申請，報經理審核，由總經理核定；

（4）各部門一般員工的降職由用人部門提出申請，報人力資源管理部門核準；

組織內各級員工接到降職通知后，應于指定日期內辦理移交手續(xù)，履行新職，不得借故推諉或拒絕交接。此外，降職時，員工的各種勞動報酬由降職之日起重新核定。如果被降職的員工對降職處理不滿，可向人力資源管理部門提出申訴，但未經核準前不得擅自離開新職或怠工。

4.對降職管理工作進行管理應注意以下幾點：

（1）企業(yè)在采取降職措施時應該慎重審核，不輕易動用降職手段。

（2）應該征求本人的意見，努力維護當事人的自尊心，強調當事人對組織的價值，使其保持一種積極的心態(tài)。

（3）如果由于員工本人工作原因確實需要降職處理某員工時，也不能一棍子打死被降職員工，要讓他感到只要努力工作，仍然有希望恢復到原來的崗位或級別。

（4）對于確實不能勝任工作崗位，甚至由于品德等原因對該崗位工作產生破壞作用的員工，要堅決撤職。

四、員工的管理

要做到合理、科學地使用員工，人力資源管理部門必須清楚地了解和掌握每位員工的基本情況和特點，必須熟悉每個工作崗位的任職要求，并把兩者有機地組合在一起，這就是員工管理。

（一）員工需求管理 1.員工需求

調查結果顯示，員工需求與工作環(huán)境和對工作場所的要求有關。透過這些需求可以看出現(xiàn)代企業(yè)管理中員工管理的新內容。這些要求是：

（1）在工作中我知道公司對我有什么期望；

（2）我的工作職責、職權范圍以及與他人的工作關系；（3）在工作中我有機會做我最擅長做的事；（4）我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚；（5）在工作中有人來關心我；（6）在工作中有人跟我談過我的進步；（7）有人常常鼓勵我向前發(fā)展；（8）我在工作中有機會學習和成長等等。

從上述需要可以看出，在員工滿足他的生存需要之后，更加希望自己得到發(fā)展并有成就感。

2.員工需求實現(xiàn)

通過加強員工的規(guī)范化管理及人性化管理來實現(xiàn)上述目標。（1）明確崗位職責和崗位目標。（2）加強管理溝通。（3）進行書面工作評價。（4）建立意見反饋機制。（5）完善職務晉升體系。

（二）價值體系的管理

（三）員工保護

根據員工對保護的需求，我們可以把保護分成四個方面：身體安全保護、心理健康保護、生活條件保護和工作目標保護。

1.身體安全保護 2.心理健康保護 3.生活條件保護 4.工作目標保護

第三節(jié) 員工流動管理

一、員工流動管理的內涵和目標

（一）員工流動管理的內涵

所謂員工流動管理是指從社會資本的角度出發(fā)，對人力資源的注入、內部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調和控制的過程。員工流動管理的目的是確保組織人力資源的可獲得性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力需要和員工的職業(yè)生涯需要。從某種意義上來說，員工流動屬于廣義的員工調配。

（二）員工流動管理的目標

1.確保組織在現(xiàn)在和未來的發(fā)展中獲取所需的各類人才； 2.使員工感覺到的發(fā)展機會與其自身需要的發(fā)展機會相一致； 3.員工不會因為自身的不可控因素而被解雇； 4.員工認為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的； 5.最低可能的工資。

二、員工流入管理

做好企業(yè)員工流入管理，必須建立以下幾個流入管理觀念：

（一）將企業(yè)文化納入員工招聘的標準

（二）建立流暢的招聘工作程序

（三）適當考慮應聘者技術才能的多面性

（四）關注招聘成本

（五）不斷拓展招聘渠道

（六）確立招聘者和應聘者的共同利益關系

（七）研究競爭對手的招聘技術和招聘戰(zhàn)略

（八）樹立組織在勞動力市場的良好形象

三、員工流出管理

（一）員工自然流出

（二）員工非自然流出

四、員工流失

（一）員工流失及其特點

1.員工流失的內涵

所謂員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失。員工辭職是員工的權利，但由于對企業(yè)有害，企業(yè)一般要設法控制和挽留，至少要避免這種現(xiàn)象經常發(fā)生。

2.員工流失的特點

主動離開企業(yè)、自愿流出的員工，往往是一些已經或將要成為組織競爭優(yōu)勢的骨干人才；他們的工作更多的是依賴知識和能力，而不是靠外在條件和特殊關系；而且，由于該類敢于主動辭職的員工，往往是掌握一定資源的員工，是市場爭奪的對象，可能意味著大量行業(yè)信息和科技成果的流失，或者一個產品、一群客戶甚至一片市場被帶走，一旦離開，員工的流失可能會給組織帶來無法估量和難以追回的損失。

3.影響員工流失的因素（1）工資水平（2）管理模式（3）個人因素

4.員工流失的管理和控制（1）立法管理員工流動

（2）建立合理的針對員工流失的規(guī)章制度（3）完善人力資源管理體系

[本章小結]（1）員工使用在人力資源管理中居于核心地位。員工使用的內容包括：新員工的安置、干部選拔、任用、勞動組合、員工調配、職務升降、員工的退休、辭退管理等。

（2）員工使用的程序包括：任職資格確認、員工賦職、考核評價、人事調整四個過程。（3）員工使用方式是指員工通過怎樣的形式與崗位相結合。概括起來，目前國內外企 7 業(yè)中較為普遍使用的方式有委任制、選任制、聘任制、考任制等。

（4）在員工使用過程中應注意遵守以下基本原則：即，人盡其才原則，人事相符原則，權責利一致原則，德才兼?zhèn)?、任人唯賢原則，用人所長、容人所短原則，興趣引導原則，優(yōu)化組合原則。

（5）要做到合理、科學地使用員工，人力資源管理部門必須清楚地了解和掌握每位員工的基本情況和特點，必須熟悉每個工作崗位的任職要求，并把兩者有機地組合在一起，這就是員工管理。員工管理的內容包括員工需求管理、價值體系的管理、員工保護等。

（6）員工調配是指經過主管部門決定而改變員工的工作崗位職務、工作隸屬關系的人事變動，包括在企業(yè)之間和企業(yè)內部的變動。它是員工使用的重要組成部分，許多人力資源管理活動最終都是以調配的方式來完成的。

（7）員工調配的基本原則有：依法調配的原則，有利于生產經營的原則，適才適用的原則，內外并重的原則。

（8）員工調配的要求有：建立、健全員工調配的規(guī)章制度；擁有健全的員工調配資料；員工調配后的結果評價工作。

（9）員工調配的基本內容包括平級調動、晉升和降職。

（10）晉升的方法主要有：主管人員評定法，配對比較法，升等考試法，評價中心法，綜合法。

（11）所謂員工流動管理是指從社會資本的角度出發(fā)，對人力資源的注入、內部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調和控制的過程。員工流動管理的目的是確保組織人力資源的可獲得性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力需要和員工的職業(yè)生涯需要。

（12）員工流動可以分為流入、內部流動和流出三種形式。員工流入主要由招聘錄用所構成；員工內部流動包括平級調動、晉升、降職等方式；員工流出包括自然流出和非自然流出。員工自愿流出而組織又不希望流出稱之為流失。影響員工流失的因素有工資水平、企業(yè)管理模式、以及個人因素。對員工流失管理和控制的方式，有立法管理、制度管理和完善的人力資源管理體系。

[關鍵概念] 員工使用 委任制 選任制 聘任制 考任制 員工流動管理 員工流失

[復習與思考] 1.員工使用有何重要意義？ 2.員工使用包括哪些內容？

3.目前國內外企業(yè)中對員工使用有哪些方式？ 4.員工使用應遵循哪些原則？ 5.員工調配應遵循哪些原則？

6.內部流動有哪些方式?它們各自會起什么作用? 8 7.員工流動管理有哪幾種方法? 8.影響員工流失的因素有哪些? 9.員工流失管理應采取哪些方式? [實訓題]

以某企業(yè)為例，分析應該如何進行員工的流失管理工作。

第二篇：人力資源管理員工培訓

發(fā)人深思的案例-關于新員工培訓

(2007-12-04 17:19:18)

一、發(fā)人深思的案例：

肖某是一家民營醫(yī)藥企業(yè)的總經理，最近由于新產品上市，在全國各地“招兵買馬”，一舉招聘了60名剛畢業(yè)的大學生。為了使這些新員工盡快地適應新工作，肖某要求人力資源部對這些新員工進行了一天的新員工培訓，主要是“任務與要求”、“權利與義務”等，培訓結束后還發(fā)給每人一本員工手冊。本想靠這些 “初生牛犢”來打開新產品的市場，令人意想不到的是，不到一個月，60名新員工就有48名流失了，原因是公司沒有人情味，將他們作為賺錢的機器，有的還認為薪酬雖高，但是壓力太大，對新的銷售心中沒底，又沒有老員工帶，什么都靠自己摸索，太難了??肖某沒想到的是，“無關緊要”的新員工培訓倒給公司埋下了 “風險的種子”。

二、案例分析：

目前對于企業(yè)新員工培訓，一個常見的誤解是，“不就是報到上班嘛！慢慢來，員工自然會熟悉一切、適應一切的。何必大事聲張？”據統(tǒng)計，國內的近80%企業(yè)沒有對新進員工進行有效培訓，就安排他們上崗工作了。有的企業(yè)即便進行了新員工培訓，也不太重視，僅把它當作簡單的“行政步驟”，草草而過，不細致，欠規(guī)范。殊不知，這樣做可能會埋下導致人才流失的“風險種子”。初入新環(huán)境，新員工一下子面對很多不同以往的“新鮮事”。有的和工作職責直接相關，比如，不同的業(yè)務流程，不同的行業(yè)、客戶群；有的是管理風格和企業(yè)環(huán)境方面的，比如，財務審批制度比其以前任職企業(yè)的更為復雜嚴格，部門間溝通途徑不一樣，甚至電郵傳發(fā)的權限性規(guī)定也不同??很多老員工們已經習以為常、看似不值一提的細節(jié)，對新員工而言都是需要了解和適應的“新鮮事”，而且在陌生的環(huán)境下容易冒出不知所措、失望、沮喪等負面情緒的苗頭，人才流失的風險同時提高了。

三、解決之道：

要規(guī)避風險，就應在短時間內讓新員工快速進入角色，融入企業(yè)，從“局外人”轉變成為“企業(yè)人”。這就需要通過規(guī)范系統(tǒng)的方法使其感到受尊重、被關注，形成員工的歸屬感，對個人在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展充滿信心。所以，及時、規(guī)范、全面的新員工培訓是人力資源管理中不可忽視的一個重要環(huán)節(jié)。它既是選才招聘的后續(xù)步驟，也是企業(yè)做好留才工作的第一步。

企業(yè)文化本身包括了理念文化、制度文化、行為文化和物質文化等方面的內容。應讓新員工對公司的各個方面都有一個比較全面的了解。另外，企業(yè)文化是公司員工長期積累并得到公司認可的價值觀和行為體系，將公司的文化傳授給新進入者，可以使他們快速融入公司。

目前，大部分企業(yè)的新員工培訓還存在許多問題，主要表現(xiàn)為：

1、在時間投入方面，培訓安排比較隨意。在后期工作中，沒有及時跟進，一講完事，將企業(yè)培訓簡單化。

2、在形式方面，沒有制作規(guī)范性的文本或講義，只是天馬行空式地進行一些說教。大多數(shù)公司尚未設立專門的企業(yè)文化工作部門，僅由某些人事或行政管理人員兼職，未對企業(yè)文化工作進行系統(tǒng)的研究。

3、在內容方面，只把一些口號式的觀念給員工念一念，大家根本不了解這

些內容對自己今后開展各項工作的重要性，也無從理解這些觀念在工作中的具體體現(xiàn)。即使有真正的文化培訓，也是局限在行為、制度的約束上，重點突出的是不準干什么，未對企業(yè)文化的真正的核心部分進行重點展示。

前3~6個月的試用期是企業(yè)對新員工的考察期，其實，它同時也是員工證實“找對了新東家”的自我驗證時期。成功的新員工培訓可將企業(yè)滲秀到員工的行為和精神層次，在局外人轉變?yōu)槠髽I(yè)人的過程中，使其逐漸熟悉、適應組織環(huán)境并開始初步規(guī)劃職業(yè)生涯，正確定位角色，發(fā)揮才能。企業(yè)應使用好新員工培訓這個工具，對千挑萬揀招來的人才充分施展“留人”策略，別讓“煮熟的鴨子”飛走了。

新員工培訓又稱崗前培訓、職前教育，是一個企業(yè)錄用的員工從局外人轉變?yōu)槠髽I(yè)人的過程，是員工從一個團體融入到另一個團體的過程，是員工轉變角色的過程。相對于在職培訓來說，新員工培訓必須將培養(yǎng)歸屬感及忠誠度放在首要地位。

相對于幾年前的新員工培訓，目前大企業(yè)越來越意識到員工忠誠度與員工技能同等重要，目光也放得更長遠。忠誠度必須在新員工培訓時就以他們能夠感受到的方式進行傳遞。

例如，海爾公司在新員工入職后通常做的第一件事是：舉辦新老“畢業(yè)生”見面會，通過師兄師姐的親身感受理解海爾。新人也可以通過面對面與集團最高領導溝通的機會，了解公司的升遷機制、職業(yè)發(fā)展等問題。新員工在“心中有底”的情況下自然容易把心態(tài)放平穩(wěn)。

此外，做好細節(jié)工作也能讓新員工產生歸屬感。如在軍訓的時候，人力資源部就準備了酸梅湯，讓新員工訓練一結束就可以喝到。中秋節(jié)，集團總裁從外地趕回來與同學們一起度過良宵，這些都能讓新員工體會到家的感覺，認為公司就是自己的第二個家。

在集中培訓之后，人力資源部要做的事就是讓新員工把心里話說出來，以形成民主自由的氛圍，使其更有信心投入到新的工作中。

我認為企業(yè)新員工入職培訓主要應該強調以下幾點：

一、必須給新員工講述企業(yè)的中長期的遠景規(guī)劃（這部分不宜講的太詳細）要詳細地講述企業(yè)使命及價值文化、團隊建設等，有條件的應當將企業(yè)的硬件環(huán)境用錄象給新員工看，這樣讓員工在進入工作狀態(tài)前對企業(yè)的工作、生活環(huán)境、企業(yè)使命、企業(yè)中遠期目標及企業(yè)精神的精華部分有一個比較詳細理解，要不員工在進入工作崗位前無法找到要將自己的事業(yè)交給企業(yè)的理由，自然新員工的流失率也就無法降下來。

二、要在新員工培訓中詳細地將企業(yè)工作流程進行比較詳細地了解，特別是涉及員工日常工作過程中需要知道的流程，如請假程序、報銷程序、離職程序等，當然企業(yè)所涉及的流程很多，涉及到的崗位流程應由部門主管進行在崗培訓（最好是在新員工入職一周內完成），防止員工在接觸工作后不清楚工作流程及其他相關流程而辦事處處碰壁，工作效率提不上去，使員工產生厭煩的心理，作好這方面的培訓是為員工營造良好工作環(huán)境的基礎。

三、福利作為企業(yè)薪酬（工資、福利、培訓機會、晉升機會、獎勵）中主要項目，也是員工特別關心的部分，因此應在培訓過程中講清楚企業(yè)的福利情況（包

括種類、享受條件及享受的程度），雖然這方面應該在復試結束時給應聘者講清楚，但通過入職前的培訓進行更詳細的講解有利于員工對企業(yè)產生依賴，特別是對重要職位的員工很重要，這是安定員工的又一關鍵。

四、安全生產教育，特別是制造企業(yè)在這方面相當重要，當然安全教育的內容比較多，應根據企業(yè)的實際情況編制培訓重點，但不論是那種企業(yè)對消防安全及電力安全的培訓都很重要，制造企業(yè)還應該加入器械安全等，重點強調違章作業(yè)的危害及安全防范和發(fā)生事故后如何應急處理（包括逃生、報警、呼救等）以減少事故損失等，我相信經常發(fā)生工傷及其他安全事故的企業(yè)是沒辦法降低企業(yè)員工流失率的。

五、在培訓形式、培訓課時及培訓講師的安排上應當講究，因為我在組織企業(yè)內部職工培訓的過程中不論人數(shù)的多少，結果給我的答案總是錄音的效果最差，視頻其次，培訓參加者接受效果最好的是面授（即講師與培訓參加者面對面進行講授），在培訓的技巧方面一定要作到案例引用恰當，講堂絕對不能死板，要不斷通過提問和案例將培訓參加者的思維帶入到講師的思維中來，這樣他們的思維才會活躍起來（其實我也接受過人力資源管理課程的培訓時就感覺到自己接受的多少跟講授者調動自己思維的程度有很大關系）。在培訓課時的安排方面，我們原先接受學校教育的時候的課時安排其實是很有科學依據的，因為人的注意力集中的時間段一般不會超出60分鐘，對單個的系統(tǒng)思維的注意程度應該不會超出90-120分鐘，當然我這樣說是因為我在組織培訓過程中培訓參與者在兩個小時內接受的比較好，但超出兩個小時的培訓就會隨時間的延長而不斷降低（我最長連續(xù)進行過三小時的SA8000的面授培訓，第二天培訓參與者告訴我對后面的部分的理解遠不如前半部分透徹）。在培訓講師的安排上一定是對所培訓的項目具有相當?shù)睦斫猓駝t是沒辦法組織培訓

第三篇：《人力資源管理》教案

《人力資源管理》教案

簡 本

第一章 人力資源管理概述

第一節(jié) 人力資源管理

一、人力資源的含義

1、人力資源是指投入和即將投入社會財富創(chuàng)造過程的人力。這個定義強調了以下幾方面：

（1）人力資源是社會財富創(chuàng)造過程中一項重要要素，離開了人力資源，也就無所謂社會生產、社會財富的創(chuàng)造。

（2）人力資源是指勞動者創(chuàng)造財富的能力，這種能力存在于勞動者身上。離開了勞動者，也就無所謂人力資源。

（3）一個國家一定時期內人力資源的存量，表示該國該時期內人力資源的多少。人力資源的存量=勞動人口數(shù)×人均勞動能力水平。

（4）一個國家的人力資源有兩種存在形式。一是正在被使用的人力資源，它是由在業(yè)的勞動者的勞動能力構成；二是尚未被使用的人力資源，它是由勞動預備軍、待業(yè)人員等的勞動能力組成。

2、一個國家一定時期內的總人口大致包括以下幾部分：

（1）適齡就業(yè)人口，即國家規(guī)定的勞動年齡段范圍內人口。我國規(guī)定，男女16歲以后進入勞動年齡段，男的60歲、女的55歲以后退出勞動年齡段。

（2）未成年人口，即未達到16歲的人口。

（3）老年人口，即男的60歲以上，女的55歲以上，按國家規(guī)定達到退休年齡的人。

3、人力資源包括兩部分：

一部分是現(xiàn)實的人力資源，即現(xiàn)在就可以使用的人力資源，它是由勞動適齡（就業(yè)）人口中除因病殘而永久喪失勞動能力者外的絕大多數(shù)適齡勞動人口和老年人口中具有一定勞動能力的人口組成，包括正在使用的人力資源和暫時未被使用的人力資源兩種。

另一部分是后備人力資源，即現(xiàn)在還不能使用但未來可使用的人力資源，它是由未成年人口組成。

二、人力資源的特點

1．能動性。勞動者總是有目的、有計劃地運用自己的勞動能力。有目的地活動，是人類勞動與其他動物本能活動的根本區(qū)別。勞動者按照在勞動過程開始之前已確定的目的，積極、主動、創(chuàng)造性地進行活動。

2．再生性。從勞動者個體來說，他的勞動能力在勞動過程中消耗之后，通過適當?shù)男菹⒑脱a充需要的營養(yǎng)物質，勞動能力又會再生產出來；從勞動者的總體來看，隨著人類的不斷繁衍，勞動者又會不斷地再生產出來。因此，人力資源是取之不盡用之不竭的 資源。

3．增值性。人力資源的再生產過程是一種增值的過程。從勞動者的數(shù)量來看，隨著人口的不斷增多，勞動者人數(shù)會不斷增多，從而增大人力資源總量；從勞動者個人來看，隨著教育的普及和提高，科技的進步和勞動實踐經驗的積累，他的勞動能力會不斷提高，從而增大人力資源存量。

4．時效性。作為人力資源的勞動能力只存在于勞動者個體的生命周期之中。一般來說，人在16歲之前，是其勞動力形成的過程，還不是現(xiàn)實的勞動能力；16歲之后才能形成現(xiàn)實的勞動能力并一直保持到60歲左右；60之后，人的勞動能力進入衰退期；一旦死亡，其勞動能力也跟住消亡。因此，開發(fā)和利用人力資源要講究及時性，以免造成浪費。

三、人力資源的地位和作用

（一）人力資源在社會財富創(chuàng)造過程中的決定性作用

1、人力資源是自然資源轉換為社會財富的決定性因素

2、人力資源是社會財富多寡的決定性因素

3、人力資源是社會財富多樣化程度的決定性因素

4、人力資源是社會財富增值的決定性因素

四、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

（1）以人為本。以人為核心的管理，就要尊重人、關心人；就要樹立為人服務的觀念。

（2）把人力當成資本，當成能帶來更多價值的價值。就要把提高人力素質，開發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責。

（3）把人力資源開發(fā)放到首位。必須大大提高人力資源的品位，開發(fā)人的潛能。

（4）人力資源被提高到組織戰(zhàn)略高度來對待，而不是只當事務性工作看待。

（5）人力資源管理部門被視為生產與效益部門。

第二節(jié) 人力資源管理的基本原理

（一）投資增值原理

1、投資增值原理是指對人力資源的投資可以使人力資源增值，而人力資源增值是指人力資源品味的提高和人力資源存量的增大。

2、勞動者勞動能力的提高主要靠兩方面投資：營養(yǎng)保健投資和教育培訓投資。

3、啟示：任何一個人，要想提高自己的勞動能力，就必須在營養(yǎng)保健和教育培訓方面進行投資；任何一個國家，要想增加本國人力資源存量，都必須加強教育投資，完善社會醫(yī)療保健體系。

（二）互補合力原理

1、所謂互補，指的是人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人 的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作的影響。

2、互補是現(xiàn)代人力資源管理的要求，它要求一個群體內部各個成員之間應該是密切配合的關系?；パa產生的合力比之單個人的能力簡單相加而形成的合力要大得多。

3、個體與個體之間的互補主要是指以下幾方面：

（1）特殊能力互補。

（2）能級互補，即能力等級的互補。

（3）年齡互補。

（4）氣質互補。

（三）激勵強化原理

激勵強化指的是通過對員工的物質的或精神的需求欲望給予滿足的許諾，來強化其為獲得滿足就必須努力工作的心理動機，從而達到充分發(fā)揮積極性，努力工作的結果。

（四）個體差異原理

1、個體差異包括兩方面：一是能力性質、特點的差異，即能力的特殊性不同。二是能力水平的差異。承認人與人之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的利用上堅持能級層次原則，各盡所能，人盡其才。

2、在人力資源管理中，能級層次原理指的是：具有不同能力層次的人，應安排在要求相應能級層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使個人能力水平與崗位要求相適應。

3、個體差異原理要求做到以下幾點：

（1）組織中的所有職位，都要根據業(yè)務工作的復雜程度、難易程度、責任輕重及權力大小等因素，統(tǒng)一劃分出職位的能級層次。

（2）不同的能級應該有明確的責權利。責不交叉，各負其責；權要到位，責權相應；利與責權相適應，責是利的基礎。要做到在其位，謀其政，行其權，取其利。

（3）各人所對應的能級不是固定不變的。當一個人的能力層次上升了，他所對應的職位能級必然發(fā)生變化。

（五）動態(tài)適應原理

1、動態(tài)適應原理是指人力資源的供給與需求要通過不斷的調整才能求得相互適應；隨著事業(yè)的發(fā)展，適應又會變?yōu)椴贿m應，又要不斷調整達到重新適應。這種不適應—適應—再不適應—再適應是循環(huán)往復的過程。

2、人力資源的供給與需求關系，包含三個層面和兩個內容的關系。

（1）三個層面是指宏觀、中觀、微觀的關系：

首先，從宏觀上看人力資源的供求關系，它是一個國家在一定時期內的人力資源總供給和總需求的關系。一個國家人力資源的總供給量，受到人口增長速度、人口受教育程度、人口健康狀況等因素影響；一個國家人力資源需求總量受到國家經濟社會發(fā)展速度和發(fā)展水平、科技水平、產業(yè)結構、勞動者素質等等因素的影響。這些影響因素是不斷發(fā)生變化的，因此人力資源供應總量和需求總量也在不斷發(fā)生變化。

其次，從中觀上看人力資源的供求關系。一個部門或一個單位對人力資源的需求受到該部門業(yè)務工作性質、業(yè)務發(fā)展狀況和水平、科技應用程度、產品或服務的市場占有率等等因素的影響；而人力資源的供給除受到國家人力資源供給總量影響外，還受到人力資源的特質及水平構成、勞動者擇業(yè)傾向等因素的影響。這些因素也經常處于變化之中，從而使這種供求關系具有不確定性。

再次，從微觀上看人力資源的供求關系。勞動者個人與工作崗位的適應也不是絕對和固定的。隨著事業(yè)的發(fā)展，科技的進步，崗位對人員資格條件的要求越來越高；同樣，人的能力也會日益提高，必須及時了解和調整人與崗位的適應程度。

（2）兩方面內容是：一是數(shù)量方面的關系，即供應量與需求量相均衡，供求關系才能適應；二是質量方面的關系，即供給的人力資源的質量和需求的人力資源的質量是否相適應。這里的質量既包括人力資源特質，即由各種專業(yè)能力構成的人力資源特質結構，又包括勞動者的平均能力水平和各種層次能力水平構成。只有在量和質兩方面都達到了適應，人力資源的供求關系才能達到均衡。

第二章 工作分析

一、崗位及其特點

1、崗位，即職位，它是根據組織目標需要設置的具有一個人工作量的單元，是職權和相應責任的統(tǒng)一體。

2、崗位具有如下主要特點：

第一，崗位是以事（工作）為中心而設置的，不因人而轉移。也就是說，先有崗位，后有相應的工作人員。

第二，崗位不隨人走。同一崗位在不同時間可以由不同的人出任。

第三，崗位的數(shù)量是有限的。它體現(xiàn)為一個組織的編制，其數(shù)量取決于組織的工作任務大小、復雜程度以及經費狀況等因素。

第四，由于崗位具有專業(yè)性和層次性，因此，一般地說，各單位的絕大多數(shù)崗位都可以按照一定的標準和方法進行分類分級。

二、崗位設置的原則

崗位設置的基本原則是因事設崗。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

最低崗位數(shù)量原則、系統(tǒng)原則、能級原則、最低崗位層次原則

三、崗位分類的歷史由來

1、崗位分類，就是將各崗位按工作性質、責任輕重、繁簡難易、所需資格條件和工作環(huán)境等因素劃分為不同的類別和等級，為考核、錄用、聘任、升降、培訓、獎懲和工資待遇等各項人力資源管理活動提供依據。

2、崗位分析、崗位評價和崗位分類等項活動統(tǒng)稱為崗位研究，它在歐美工商企業(yè)中 被稱為工作分析、工作評價與工作分級（歸級），在國家行政機關中被稱為職位分類。

3、崗位研究首先產生于美國。企業(yè)科學管理的主要倡導人、號稱“科學管理之父”的是美國工程師泰勒。他對科學管理論述的主要內容可以概括為“三定”：一定標準作業(yè)方法；二定標準作業(yè)時間；三定每天的工作量。通過這“三定”形成定量化的勞動管理。1895年泰勒和他的朋友吉爾布雷斯在工業(yè)企業(yè)中首先推行了“工作分析”、“工作評價”的科學管理辦法，并獲得成功，從而在工商企業(yè)中被廣泛推廣運用。

1883年，美國開始實行文官制度。1923年美國制定并試行了第一個聯(lián)邦政府職位分類的方案，后來被越來越多的國家所效仿。1987年我們黨的十三大宣布在我國要建立和推行國家公務員制度。

四、崗位調查

1、崗位調查的主要內容包括：崗位工作內容及其特點；工作數(shù)量、處理各項工作所占用的時間、工作程序和工作報酬；從事該崗位所需資格，包括年齡、性別、學歷、資歷、所學專業(yè)、能力和技能等；該崗位與其他崗位的從屬關系，以及工作環(huán)境和條件等。

2、崗位調查通常采用的方法是：

（1）書面調查方法。亦稱填表法。就是把調查內容設計成表格，由現(xiàn)任工作人員或其直接領導人逐項仔細填寫。

（2）直接面談法。就是通過與崗位現(xiàn)任人員直接面談來獲取所需的資料。

（3）實地觀察法。就是通過調查人員在工作現(xiàn)場對有關崗位的工作情況進行實際觀察來獲取所需的資料。

（4）綜合并用法。就是把上述三種方法或其中兩種方法結合起來使用，通過相互補充，以期獲得更加準確的資料。

五、崗位的橫向分類

1、在崗位調查的基礎上就可以進行崗位分析。崗位分析就是崗位工作的內容與該崗位任職者資格條件的分析和決定的過程。

2、崗位的橫向分類，就是在崗位分析的基礎上，根據崗位工作性質的相似程度，將崗位區(qū)分為崗類、崗群、崗系等類別的過程。

所謂崗系，就是工作性質完全相同的崗位系列。若干個工作性質鄰近的崗系，可以劃歸為一個崗群。若干工作性質大致接近的崗群，又可以劃歸為一個崗類。

3、崗位橫向分類的方法有：

（1）歸納法。其步驟是：先將崗位按工作性質的完全相同與否歸為崗系，再將工作性質近似的崗系歸為崗群，最后將工作性質相似的崗群歸為崗類。

（2）演繹法。其步驟是：從粗到細，按工作性質將崗位分成若干大、中、小類。

六、崗位的縱向分類

崗位的縱向分類，就是指在崗位評價的基礎上，根據工作量的相似程度，將崗位劃分為崗級、崗等的過程。

（一）崗位評價

縱向分類的前提是崗位評價，其實質就是對完成該崗位工作所要支出的勞動量的衡量過程。

崗位評價中最主要的兩項工作是設計崗位評價指標體系和設計崗位評價標準。

1、設計崗位評價指標體系

設計崗位評價指標體系就是設計評價要素，要力爭準確。

2、設計崗位評價標準

設計崗位評價標準就是為每個評價要素規(guī)定統(tǒng)一的衡量標準。這個衡量標準如同一把尺子，可以量出崗位某一相應評價要素的量值，繼而得出崗位的總量值。

（二）區(qū)分崗級、崗等

1、區(qū)分崗級。就是將同一崗系中的所有崗位，按工作輕重程度，劃分為若干級別。這一程序有兩個步驟：

一是運用崗位評價的結果，把同一崗系的崗位按崗位相對價值（分數(shù)）的高低依次排列，高者在上，低者在下。

二是將按順序排列的崗位劃分為一些小組。凡工作輕重程度（相對價值）相近的崗位就歸為一組，每組就是一個崗級。

可見，崗級是指在同一崗系內，工作繁簡難易程度、責任輕重程度以及所需人員的資格條件高低都十分相近的崗位群。這里注意兩點：（1）同一崗級的所有崗位任職者應具備同樣的資格條件，可規(guī)定同樣的擇優(yōu)考試和施行同樣的工資等級。（2）一個崗系的崗位數(shù)目由該崗系所有的崗位在工作輕重程度方面的差別程度決定。凡差別大的崗系，其劃分的崗級就多；反之，就少。

2、區(qū)分崗等。就是將各崗系的崗級按其崗位工作輕重程度（相對價值）高低互相比較，凡程度相當?shù)母鲘徬档膷徏?，則列入同一階層，這種階層就是共同的崗等。

所謂崗等，就是指崗位的工作性質雖然不同，但工作的繁簡難易、責任輕重，以及所需資格條件高低相近的崗位群。劃分崗等，就可以比較不同崗系間崗位的級別。

四、編寫崗位規(guī)范

1、崗位規(guī)范即崗位說明書，它是在崗位橫向分類和縱向分類基礎上對每一崗位作標準化和盡可能定量化說明的書面文件。

2、崗位規(guī)范的主要內容：

（1）崗位名稱和編碼；

（2）工作概述，包括工作內容，職責與權力范圍，與其他相關崗位之間的關系；

（3）工作標準；

（4）任職者應具備的資格，包括該崗位對學識、技能、經驗、學歷、年齡、性別、身體條件等方面的要求；

（5）工資待遇、轉任和升遷方向。

七、崗位分類的功能

（1）崗位分類使人員任用工作更具有針對性，有助于實現(xiàn)因崗擇人，使人與事科學地結合起來。

（2）崗位分類是實現(xiàn)同工同酬，建立公平、合理的工資制度的基礎和依據，有助于調動工作人員的工作積極性。

（3）崗位分類是對各類工作人員進行考核、升降、獎懲、培訓管理的依據。

（4）崗位分類是實行崗位責任制的基礎和依據。

（5）崗位分類是控制企業(yè)的編制，防止機構膨脹、人浮于事和官僚主義的重要手段。

（6）崗位分類有助于建立和推動退休、離休制度。

（7）崗位分類有利于加強人力資源管理的法制建設。

（8）崗位分類有助于提高人力資源統(tǒng)計的正確性和實用性。

八、崗位分類的意義

1、崗位分類是各項人力資源管理科學化的基礎。

2、崗位分類是實現(xiàn)對工作人員有效管理的保障。

3、崗位分類為實現(xiàn)人力資源管理業(yè)務的簡化和公平準確創(chuàng)造了條件。

第三章 人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的含義

1、定義：人力資源規(guī)劃就是一個國家或組織科學地預測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，并使組織和個人得到長期的利益。

2、人力資源規(guī)劃定義的三層含義：

（1）一個組織之所以要編制人力資源規(guī)劃，主要是因為環(huán)境是變化的。

（2）人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。

（3）人力資源規(guī)劃的最終目標是要使組織和個人都得到長期的利益。

二、人力資源規(guī)劃的主要內容

晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃

三、人力資源規(guī)劃的作用

1、人力資源規(guī)劃能加強組織對環(huán)境變化的適應能力，為組織的發(fā)展提供人力保證。

2、人力資源規(guī)劃有助于實現(xiàn)組織內部人力資源的合理分配，優(yōu)化組織內部人員結構，從而最大限度地實現(xiàn)人盡其才。

3、人力資源規(guī)劃對滿足組織成員的需求和調動職工的積極性與創(chuàng)造性有巨大的作用。

第二節(jié) 人力資源需求預測

一、影響人力資源需求的因素：主要來自組織內部，但外部因素也會產生影響，主要有：技術、設備條件的變化，企業(yè)規(guī)模的變化，企業(yè)經營方向的變化以及外部因素諸如經濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭對手等

二、常用的人力資源需求預測方法：經驗預測法、德爾菲法、趨勢分析法

1．經驗預測法的含義及應用要點：含義：經驗預測法也叫比率分析，即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測

應用要點：一方面要注意經驗的積累，另一方面要認識到，對于不同的對象，預測結果的準確程度會有所不同

2．德爾菲法及其應用原則：德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領域的發(fā)展的看法達成一致意見的結構化方法

應用原則：

①給專家提供充分的信息使其能作出判斷

②所問的問題應是一個主管人員能答復的問題

③不要求精確

④使過程盡量簡化，不問無關的問題

⑤保證所有專家都能從同一角度理解雇員分類及其它定義

⑥爭取高層管理人員和專家對德爾菲法的支持

3．趨勢分析法的基本思路和步驟：基本思路：確定組織中哪一種因素與勞動力數(shù)量和結構的關系最大，然后找出這一因素隨雇用人數(shù)的變化趨勢，由此推出將來的趨勢，從而得到將來的人力資源需求。一般分為六個步驟：

①確定適當?shù)呐c雇用人數(shù)有關的組織因素

②用這一組織因素與勞動力數(shù)量的歷史記錄作出二者的關系圖

③借助關系圖計算勞動生產率

④確定勞動生產率的趨勢

⑤對勞動生產率的趨勢進行必要的調整

⑥對預測的情況進行推測

4．與預測勞動力數(shù)量有關的組織因素的分析：選擇與勞動力數(shù)量有關的組織因素是需求預測的關鍵一步，這個因素至少應該滿足兩個條件：第一，組織因素應該與組織的基本特性直接相關；第二，所選因素的變化必須與所需雇員數(shù)量變化成比例

5．回歸分析的含義：所謂回歸分析，就是利用歷史數(shù)據找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系，并將這一關系用一個數(shù)學模型表示出來，借用這個數(shù)學模型，就可以推測將來的人力資源需求

三、組織內部人力資源供給預測

1、管理人員接續(xù)規(guī)劃。

制定這一規(guī)劃的過程是：

（1）確定規(guī)劃范圍，即確定需要制定接續(xù)規(guī)劃的管理職位；

（2）確定每個管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選都應該考慮到；（3）評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求，并將接替人選分成不同的級別；

（4）確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標與組織目標相結合。

2、馬爾可夫分析?；舅枷胧牵赫页鲞^去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。

3、檔案資料分析。通過對組織內人員的檔案資料進行分析來預測組織內人力資源的供給情況。

四、組織外部人力資源供給預測

組織外部人力資源供給是指企業(yè)從勞動力市場上獲得必要的人員以補充或擴充企業(yè)的員工隊伍。其來源主要包括失業(yè)人員、各類學校畢業(yè)生、轉業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。

企業(yè)預測外部人力供給時，主要應考慮社會經濟狀況、就業(yè)觀念、本企業(yè)的吸引力等因素。

五、人力資源規(guī)劃程序

１、搜集準備有關信息資料

２、人力資源需求預測

３、人力資源供給預測

４、確定人員凈需求

５、確定人力資源目標

６、制定具體規(guī)劃

７、對人力資源規(guī)劃的審核與評估

第四章 人員招聘

第一節(jié) 人員招募

一、人員招募的形式

人員招募，是指尋找職工的可能來源和吸引他們到企業(yè)應征的過程。與人力供給的來源相對應，人員招募可通過內部晉升（或調職）和外部征聘兩種形式來進行。

二、人員招募的方法

（一）內部招聘方法

1、查閱人事檔案資料。

2、發(fā)布工作公告。內容包括：空缺崗位名稱、工作說明、工作時間、支付待遇、所需任職人員的資格條件等。

3、執(zhí)行晉升規(guī)劃。

（二）外部招聘方法

1、刊登廣告

刊登廣告應注意兩點：（1）媒體的選擇。（2）廣告的結構。

2、就業(yè)服務機構

在國外，就業(yè)服務機構有三種類型：政府部門經營的職業(yè)介紹單位、非盈利性組織成立的職業(yè)介紹單位和私人經營的職業(yè)介紹所。

就業(yè)服務機構服務的優(yōu)點是能提供經過篩選的現(xiàn)成人才給企業(yè)，從而減少企業(yè)的招募和甄選的時間。但是在實踐上，由就業(yè)服務機構提供的應征者往往不符合工作崗位的資格要求，繼而造成高流動率或效率低下等現(xiàn)象。

3、獵頭公司

這是主管招募的顧問公司的俗稱。他們具有“挖墻角”專長，特別擅長接觸那些正在工作而且還沒有流動意向的人才，為用人單位節(jié)約不少廣告征求和篩選大批應征者所花費的費用和時間。存在的不足和問題是：（1）獵頭公司所收費用相當昂貴；（2）有些獵頭公司開展完整的搜尋工作的能力有限；（3）有些獵頭公司的工作人員能力有限。

4、大中專院校和各種職業(yè)、技工學校

企業(yè)大部分專業(yè)技術人員和基層人員都是從學校直接招募的。作為招募人員，去學校招募主要有兩項任務：（1）篩選。通過面試，在眾多的畢業(yè)生中確定初選名單。選才因素包括外表言談、反應靈敏性、獨立性、興趣、資歷、學歷和專業(yè)與空缺崗位的資格要求是否相等。（2）吸引。面試時要態(tài)度誠懇，尊重學生，要把企業(yè)的情況向學生介紹清楚，努力把優(yōu)秀學生吸引到企業(yè)中來。

5、推薦和自薦

推薦和自薦可以節(jié)約招募人才的廣告費和就業(yè)服務機構的費用，而且還可以獲得較高水平的應征者，所以企業(yè)應鼓勵自己的職工推薦人才。自薦一般用于大中專學校的畢業(yè)生和計件工人等人員的招募。

企業(yè)應及時對過去所采用的招募方法進行評價，以便選準招募方法，改進招募工作。評價指標一般包括招募成本、應征率、錄用率、績效和離職率等。

第二節(jié) 人員甄選

一、人員甄選的意義

1、人員甄選，是指用人單位在招募工作完成后，根據用人條件和用人標準，運用適當?shù)姆椒ê褪侄?，對應征者進行審查和選擇的過程。

2、人員甄選工作的意義：

（1）可以使事得其人，人適其事，從而實現(xiàn)人與事的科學結合。

（2）可以形成人員隊伍的合理結構，從而實現(xiàn)共事人的密切配合；

（3）可以保證人員個體素質優(yōu)良，從而使此后的一系列人力資源管理活動順利進行。

二、人員甄選的原則

因事?lián)袢嗽瓌t, 德才兼?zhèn)湓瓌t,用人所長原則,民主集中原則,回避原則

三、人員甄選的程序

1、向社會征聘人員的一般甄選程序：

（1）接見申請人

（2）填寫崗位申請表

（3）初步面談

（4）測驗

（5）深入面談

（6）審查背景和資格

（7）有關主管決定錄用

（8）體格檢查

（9）安置、試用和正式任用

2、甄選方法

（1）淘汰法。指的是在甄選過程中，只要有一項程序或關卡沒通過，就會被淘汰掉。

（2）多重相關法。它著眼于整體衡量求職者的各種能力，以整體表現(xiàn)來比較眾求職者，從中選擇最佳人選。第三節(jié) 現(xiàn)代人員素質測評技術

一、人員素質測評的含義及優(yōu)點

1、素質是指個體完成一定活動（工作）與任務所具備的基本條件和基本特點，它是行為的基礎和根本因素。

素質包括生理素質和心理素質兩個方面。生理素質是指形成人的天生差異的解剖生理特點，包括人的感覺器官、運動器官以及神經系統(tǒng)等方面的特點。心理素質是指人借助于自己的感覺器官、運動器官和神經系統(tǒng)等在社會實踐中形成的心理特點。

素質只是日后發(fā)展與事業(yè)成功的一種可能性、一種靜態(tài)條件。事業(yè)成功、發(fā)展順利還需動態(tài)條件的保證，這就是素質功能發(fā)展的過程及其制約因素的影響。因此，在甄選活動中需要對素質進行測評，以了解被選對象能否勝任空缺崗位的工作。

2、素質測評是指測評主體采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對某一素質測評目標系作出量值或價值的判斷過程；或者直接從表征信息中引發(fā)與推斷某些素質特征的過程。

3、素質測評的優(yōu)點

（1）評價方式客觀、公正。

（2）評價結果準確、可靠。

（3）選才效率高。

二、心理測驗的種類

1、心理測驗的含義

心理測驗、面試與評價中心是現(xiàn)代人員素質測評的三種方法。其中，心理測驗的應用最為方便和常見。

心理測驗是心理測量的一種具體形式，從實質上看，心理測驗是行為樣組的客觀的和標準化的測量。這就表明心理測驗的三方面含義：一是對行為的測量，二是對有代表性的一組行為的測量，三是一種標準化和力求客觀化的測量。

2、心理測驗的種類

（1）根據測驗的具體對象，心理測驗劃分為認知測驗與人格測驗。認知測驗測評的是認知行為，又可分為成就測驗、智力測驗與能力傾向測驗。人格測驗測評的是社會行為，又可以分成態(tài)度、興趣與品德（包括性格）測驗。

（2）根據測驗的目的，心理測驗劃分為描述性、預測性、診斷咨詢性、挑選性、配置性、計劃性、研究性等形式。

（3）根據測驗的材料特點，心理測驗劃分為文字性測驗與非文字性測驗。前者以文字表述試題，被試者用文字作答；后者包括圖形辨認、圖形排列、實物操作等方式。

（4）根據測驗的質量要求，心理測驗有標準化與非標準化心理測驗兩種。

（5）根據測驗的實施對象，心理測驗有個別心理測驗與團體心理測驗兩種。（6）根據測驗中是否有時間限制，心理測驗有速度測驗、難度測驗、最佳行為測驗、典型行為測驗等。

三、心理測驗的方法技術

1、知識測評

心理測驗在知識測評中的應用形式，實際是教育測評，亦稱筆試。用筆試測評知識，可從記憶、理解、應用三個層次上進行。常用題型包括供答型、選答型與綜合型。

組織試卷的關鍵是試題編排。目前試題編排的方法有三種：一是按難度編排、先易后難；二是按題型編排，同類試題放在一起，先客觀性試題后主觀性試題；三是按內容編排，同類內容放在一切，并按知識本身的邏輯關系編排，先基本概念后方法原理。比較可取的方法是第一種方法與后兩種方法結合使用。

2、技能測評

技能測評是對人的技能素質的測評。有智力測驗和能力傾向測驗兩種方法。

（1）智力測驗

智力測驗可以用來甄選各種職業(yè)的工作者，因為研究表明，在同一職業(yè)中，聰明的人比愚笨的人學得快，做得好；不同職業(yè)對人的智力要求也不盡相同。

由于智力被認為是個體行為的一般能力，因此它可以從各種不同心智活動中取樣來測 量。

（2）能力傾向測驗

能力傾向是一種潛在的與特殊的能力，是一些對于不同職業(yè)的成功，在不同程度上有所貢獻的心理因素。

3、品德測評

采用問卷測驗形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。這種形式的代表有卡特爾16因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多相個性問卷等。

4、氣質測評

神經活動類型學說根據神經運動的方向和特征，把人的氣質劃分為活潑型（多血質）、興奮型（膽汁型）、安靜型（粘液型）和抑制型（抑郁質）四種。

氣質測評目前主要是采取問卷測驗法。

第四節(jié) 勞動合同制和聘任制

一、勞動合同制的內容

勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協(xié)議。按國家勞動法規(guī)定，用人單位與勞動者建立勞動關系，必須訂立勞動合同。勞動合同依法訂立即具有法律約束力，當事人必須履行勞動合同規(guī)定的義務。

勞動合同應以書面形式訂立，并具備以下條款：（1）勞動合同期限；（2）工作內容；（3）勞動保護和勞動條件；（4）勞動報酬；（5）勞動紀律；（6）勞動合同終止的條件；（7）違反勞動合同的責任。此外，當事人還可以協(xié)商約定其他內容。勞動合同期限分為有固定期限、無固定期限和以完成一定的工作為期限三種。訂立和變更勞動合同應當遵循平等自愿、協(xié)商一致的原則。

二、勞動合同制的優(yōu)越性

1、具有開放性。

（1）選用工作由封閉式變?yōu)殚_放式，而且是雙向選擇，有助于群眾參與監(jiān)督，提高選用工作的民主程度；

（2）打破了工人和干部之間的身份界限，實現(xiàn)了能上能下；

（3）企業(yè)和工人之間變成了一種合同契約關系，員工能進能出，為人才流動創(chuàng)造了條件。

2、具有靈活性和相對穩(wěn)定性。

一方面，由于企業(yè)和工人之間的合同契約關系使企業(yè)用人能夠自由吞吐，員工能進那出；另一方面，由于合同具有一定期限，又使員工不能頻繁流動，保持員工隊伍的相對穩(wěn)定。

3、具有競爭性。

由于實現(xiàn)了企業(yè)與員工之間的雙向選擇，選擇的過程就是競爭的過程。競爭會使其 優(yōu)化功能和激勵功能都得到了很好的發(fā)揮，不僅優(yōu)化了企業(yè)員工隊伍，而且還促進了企業(yè)建設。

4、具有規(guī)范性。

員工與企業(yè)簽訂有勞動合同和聘用合同，合同一經依法簽訂即具有法律約束力，雙方必須嚴格遵守。這有利于規(guī)范企業(yè)和員工的行為，使企業(yè)在員工的有關管理中有章可循、有法可依。

四、勞動合同制的實施條件

1、內部條件。一是企業(yè)要有人事、工資的自主決定權；二是企業(yè)要完成科學的崗位分析、崗位評價和崗位分類，以為人員選用過程中的資格審查、合同的簽訂，以及上崗后的

2、外部環(huán)境。一是要有社會的勞動力市場以調劑企業(yè)員工的余缺；二是要建立健全社會保障制度；三是要有健全的制度和仲裁制度。

第五章 員工培訓

第一節(jié) 人員培訓的意義

1．人員培訓的含義：人員培訓指組織根據國家經濟和社會發(fā)展及實際工作的需要，依據國家法律、法規(guī)和規(guī)定，采取多種多樣的形式對工作人員進行有目的、有計劃、有組織、多層次、多渠道的培養(yǎng)、教育和訓練的活動

2．人員培訓與其他常規(guī)教育特別是學校教育的區(qū)別：從性質上講，是一種繼續(xù)教育，是常規(guī)學校教育的延伸和發(fā)展；從內容上講，是對受訓人員的專門知識和特殊技能進行有針對性的培訓；從形式上講，表現(xiàn)為靈活多樣，不象學校教育那樣整齊劃一

3． 人員培訓的意義：

①人員培訓是提高勞動者素質，加強人才隊伍建設的重要保證

②人員培訓是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、開發(fā)人才資源的重要渠道

③人員培訓是發(fā)展社會經濟的一項戰(zhàn)略措施

④人員培訓是調動職員工作積極性，實現(xiàn)人事合諧的重要手段

⑤人員培訓是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿

第二節(jié) 人員培訓的原則和形式

1．人員培訓的原則：理論聯(lián)系實際、學用一致、按需施教、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵、加強職業(yè)道德培訓教育原則

2．人員培訓形式的按不同的標準可劃分為不同類型：

從培訓與工作的關系劃分：在職培訓（不脫產）、非在職培訓（脫產）和崗前培訓

從培訓的組織形式來劃分：正規(guī)學校教育、各類短期培訓班、社會辦學

從培訓的目的來劃分：學歷培訓、文化補習、自我修養(yǎng)

從培訓的層次劃分：高級、中級和初級培訓 第三節(jié) 人員培訓管理

1． 人員培訓應視為系統(tǒng)工程：P170

2． 企業(yè)人員培訓管理的五個過程：培訓需要的確定、設置培訓目標、擬定培訓計劃、培訓計劃的實施、總結評估

3．培訓需要的確定應通過三個方面的分析：一是組織分析（要有預見性、預測要有根據、需要調查）；二是工作分析（要了解工作崗位所要求的績效標準）；三是個人分析

4． 培訓目標的三種類型：技能培訓、知識傳授、態(tài)度的轉變

第四節(jié) 人員培訓的方法

1．人員培訓的一般方法：自學法、講授教學法、專題研究法、討論教學法、案例教學法和模擬教學法

2．人員培訓的一般方法中應注意的問題：P175

3．人員培訓的一般方法：P175

4．常用的現(xiàn)代培訓方法：溝通分析訓練法（TA法）、（布萊克和莫頓的）管理網絡法（MG法）及潛能開發(fā)法

5． TA訓練法的目的、內容和主要方式以及基本特點：

目的：通過學習體驗，確認人的自動性和自律性，了解人與人之間的雙向要求，改善人際關系

內容與方式：在與人接觸中影響他人；與他人交往中發(fā)現(xiàn)自己的人生態(tài)度；提出如何在人生旅途中確立自我存在的設想

基本特點：培訓對象廣泛、原則上沒有特別的人數(shù)限制、充分保證學員交流的自主性、需要專家或顧問指導

6． MG法管理者的兩種行為模式（二維坐標圖）：關心員工和關心業(yè)績

7． MG法的五種典型類型：1。1型（虛弱管理型）、9。1（任務管理型）、1。9型（快樂管理型）、9。9型（團隊管理型）、5。5型（中間管理型）P179

8．潛能的開發(fā)方法：就其開發(fā)形式而言有內化型和外化型兩種；按開發(fā)手段不同，可分為正向開發(fā)和逆向開發(fā)

三種潛能開發(fā)課程的特點及其內容：

①“拓展訓練”課程：特點：拓展訓練以外化型體能訓練為前導，同時觸及人的深層心理內涵、以達到心理素質的改善和拓展。內容：拓展體驗課程、回歸自然課程、挑戰(zhàn)自我課程、領導才能課程、團隊建設課程五種

②“魔鬼”訓練課程：特點：“魔鬼”訓練是一種外化型的逆向“挫折”訓練，通過對人的超強度訓練，觸及人的靈魂，開發(fā)人的潛能

③《第五深度培訓》課程：特點：第五深度培訓是一種內化型培訓，其主要形式是授課與討論相結合。

內容有四部分：其一為潛意識之謎，其二為塑造自我形象，其三為思維與心境，其四為確定你的目標

第六章 績效考核

第一節(jié) 績效考核的意義

一、績效考核的涵義

1、考核即考查審核。在西方國家，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。盡管各國考核制度的名稱不同，它們都有一個共同的特征，就是把工作實績作為考核的最重要內容，并根據工作實績的優(yōu)劣決定公務員的獎懲和晉升。因此考核制度又常被稱為“考績”制度。

2、在我國企業(yè)中，考核是指對所屬職工在技術和業(yè)務方面進行考查和審核?？己说膬热莅ǎ汗ぷ鲬B(tài)度、工作能力、技術業(yè)務水平和實際貢獻等?？己藰藴视善髽I(yè)上級主管部門統(tǒng)一制訂。

3、考核是人力資源開發(fā)與管理的重要環(huán)節(jié)，是其他環(huán)節(jié)正確實施的基礎與依據。建立企業(yè)職工考核制度，是提高職工隊伍素質的需要；是充分調動職工積極性的手段；是企業(yè)勞動管理科學化的重要基礎。國家各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利于依法對公務員進行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務員必要的監(jiān)督。

二、績效考核的意義

1、績效考核的目標

績效考核的目標是改善職工的組織行為，充分發(fā)揮職工的潛能和積極性，以求更好地達到組織目標。

考核目標的實現(xiàn)需要學習，需要溝通。在績效考核過程中主要的參考點是未來，要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某現(xiàn)工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。

2、績效考核的功能

（1）管理功能。表現(xiàn)在考什么、怎么考以及考核結果如何運用上?？己私Y果是晉升、獎懲、培訓等項人力資源開發(fā)與管理的基礎和依據。

（2）激勵功能?？冃Э己霜剝?yōu)罰劣，改善調整工作人員的行為，激發(fā)其積極性，促使組織成員更加積極主動去完成組織目標。

（3）學習功能。績效考核是一個學習過程，使組織成員更好地認識組織目標，改善自身行為，不斷提高組織的整體效益和實力。

（4）導向功能?？冃Э己藰藴适墙M織對其成員行為的期望，是職工努力的方向，有什么樣的考核標準就有什么樣的行為方式。

（5）監(jiān)控功能。職工的績效考核，對組織而言，就是任務在數(shù)量、質量和效率等方面的完成情況；對職工個人而言，則是上級對下屬工作狀況的評價。通過考評，獲得反 饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。

三、績效考核的原則

1、客觀、公正、科學、簡便的原則

客觀即實事求是，做到考核標準客觀、組織評價客觀、自我評價客觀。

公正即不偏不倚，無論對上司還是部下，都要按照規(guī)定的考核標準，一視同仁地進行考核。

科學、簡便即要求考核過程設計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段進行正確評價，同時具體操作要簡便，以盡可能減少投入。

2、注重實績的原則

即要求在對職工做考核結論和決定升降獎勵時，以其工作實績?yōu)楦疽罁猿肿⒅貙嵖兊脑瓌t，要把考核的著眼點、著力點放在實際貢獻上，要著重研究績的數(shù)量關系和構成績的數(shù)量因素，還要認真處理好考績與其他方面尤其是考德方面的關系。

3、多途徑分能級的原則

在績效考核中對不同類型和不同能級的人員應有不同的考核標準。堅持多途徑分能級的原則能實現(xiàn)對不同能力的人員，授予不同的職稱和職權，對不同貢獻的人員給予不同的待遇和獎勵，做到“職以能授，勛以功授”。

4、階段性和連續(xù)性相結合的原則

階段性的考核是對職員平時的各項評價指標數(shù)據的積累。考核的連續(xù)性要求對歷次積累的數(shù)據進行綜合分析，以求得出全面和準確的結論。因此，對職工應每年進行一次全面考核，做出評定，逐年連續(xù)進行。

四、績效考核的特點

1、績效考核的多因性。是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受制于主客觀的多種因素影響。這些因素主要有四種，即職工的激勵、技能、環(huán)境與機會。

2、績效考核的多維性。即需沿多種維度或方面去分析與考評。

3、績效考核的動態(tài)性。即職工的績效也是會變化的，管理者切不可以僵化的觀點看待下級的績效。

第二節(jié) 績效考核的種類和程序

一、績效考核的種類

績效考核的種類

定性考核

對工作績效進行質的鑒別和確定，主要通過評審的方法進行。其標準不易確定，經常受評審者主觀因素和其他外部因素的影響和干擾。

定量考核

對人員的工作績效進行量的確定和鑒別，是在測量的基礎上，運用統(tǒng)計和數(shù)學的方法，對測量的數(shù)據進行分析整理。單純運用具有片面性，必須與定性考核結合起來。

上級考核

一般由被考核者的上級領導者和人力資源管理人員進行。是最常見的考核方式。

自我考核。依據一定的標準，由被考核者對自己進行評價。典型方式有自我申報制度。

同級考核。由同級之間的同事對被考核者的工作績效進行評價。有利于貫徹民主原則，提高職工的參與感。

日?？己?。指每天進行的考核或每星期進行的考核。也包括日常工作中的單一考核，如日記錄、周記錄。

定期考核。通常是一個月、一個季度、半年一次的考核。往往是對人員的績效的較全面的考核。

長期考核?？煞譃橐荒暌欢群蛿?shù)年一度兩種。一般是對人員各方面情況的全面、綜合性的考核。

不定期考核。根據工作需要，為了抽查人員某一方面情況，或為某一臨時性目的而進行的考核。

口頭考核與書面考核。前者采取面對面地直接回答的形式；后者采取文字的形式。

直接考核與間接考核。前者是考核者與被考核者直接接觸而進行的考核；后者是考核者通過被考核者的各種數(shù)據進行的考核。

個別考核與集體考核。前者是對個別人員進行的單獨考核；后者是對全體成員進行的整體考核。

絕對標準考核。即按同一尺度去衡量相同職務人員，可以明確判斷人員是否符合要求以及符合的程度。

相對標準考核。即不按同一的考核標準，而是對同一部門或小組內同類人員相互比較作出的評價，以確定人員的優(yōu)劣順序。

根據考核的目的和用途劃

可分為例行考核、晉升考核、轉正考核、評定職稱考核、轉換工作考核等。

二、績效考核的程序

1、橫向程序。是指按考核工作先后順序形成的過程進行，主要環(huán)節(jié)有：

（1）制定考核標準。這是考核時為避免主觀隨意性不可缺少的前提條件。考核標準必須以職務分析中制定的崗位職務職責要求與職務規(guī)范為依據。

（2）實施考核。即對職工的工作績效進行考核、測定和記錄。

（3）考核結果的分析與評定?？己说挠涗浶枧c既定標準進行對照來作分析與評判，從而獲得考核的結論。

（4）結果反饋與實施糾正?？己说慕Y果通常應告知被考核職工，從而發(fā)揚優(yōu)點，克 服缺點。

2、縱向程序。是指按組織層級逐級進行考核的程序。一般是先對基層考核，再對中層考核，最后對高層考核，形成自下而上的過程。

第三節(jié) 績效考核方法的選擇

一、分級法

1、含義：分級法又可稱為排序法，即按被考核職工每人績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。

2、按照分級程序的不同，分級法又可分：

（1）簡單分級法。是在全體被考核職工中先挑選績效最出色的一個列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，如此排序，直到最差的一個列于序尾。

（2）交替分級法。是以最優(yōu)和最劣兩級作為標準等次，采用比較選優(yōu)和淘劣的方法，交替對人員某一績效特征進行選擇性排序。

（3）范例對比法。通常從五個維度進行考核，即品德、智力、領導能力、對職務的貢獻和體格。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個等級。然后就每一維度的每一等級，先選出一名適當?shù)穆毠ぷ鳛榉独嵤┛己藭r，將每位被考核的職工與這些范例逐一對照，按近似程度評出等級分。最后各維度分數(shù)的總和，便作為被考核職工的績效考核結果。

（4）對偶比較法。要將全體職工逐一配對比較，按照逐對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。

（5）強制分配法。是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。

二、量表考核法

這種方法廣泛應用于機關、企事業(yè)單位等人事考核管理。根據設計的指標形式不同，人事考核量表一般有三種：（1）綜合性指標量表；（2）綜合性指標與目標任務結合量表；（3）綜合性指標與部門評價指標相結合量表。在實際運用時這三種量表可以互作參考，適當加以變動。

三、關鍵事件法

此法需給每一待考核職工設立一本“考核日記”或“績效記錄”，由作考察并知情的人隨時記載。事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累，但有了這些具體事實作根據，便可得出可信的考評結論。

四、行為錨定評分方法（BARS）

此法就是把量表評測法與關鍵事件法結合起來，使之兼具兩者之長。它為每一職務的各考核維度都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度（評分標準）相對應和聯(lián)系（即所謂錨定），供操作中為被考核者實際表現(xiàn)評分時作參考依據。

五、領導行為效能測定法

這是在組織行為科學研究基礎上發(fā)展起來的一種測量與評價領導者行為與工作績效的新方法。它采用問卷調查的方式，從領導者、領導情景、被領導者等多方面對領導行為與領導者所處工作情景狀況進行評價。

六、因素評定法

就是通過調查分析與實測數(shù)據統(tǒng)計分析，提出人員績效考核的有關因素，形成評價標準量表體系，然后把被測者納入該體系中進行評價的方法。因素測定法的評定角度主要有：

（1）自我評定。即由評定者依據參照式標準量表，自己對自己的工作績效進行評價。其特點是：參與性，自我發(fā)展性，督促性。

（2）同級評定。即由同一職務層次的人員依據參照標準量表互相進行評價。它必須滿足三個條件：一是同事之間必須是相互高度信任的，彼此之間能夠互通信息；二是報酬制度不是彼此競爭的；三是被評價人的績效應該是評定人能夠了解和掌握的。

（3）下級評定。即由管理者的直接下級依照參照標準量表對其上級領導的績效進行評價。它有利于表達民意，但往往受人際關系影響大。

（4）直接領導評定。即由管理者依據參照標準量表對其直接下屬的工作績效進行評價。

第四節(jié) 績效考核的限制方法

一、績效考核的限制方法：

是指為了使考核做到客觀、公正、準確，而對考核等級或記分進行的合理限制。其目的在于防止濫列優(yōu)等人數(shù)，或防止將被測者某一方面的成績優(yōu)劣作為考核的最主要依據。

二、常用的限制方法有：

同分限制法。要求同一分數(shù)的人數(shù)應有限制。

常態(tài)分配法。現(xiàn)代科學研究證明，個體差異的分布呈現(xiàn)出常態(tài)分布。根據這一原理，在考核組織內個體成員的工作績效的差異時，可以給各單位配賦一定的分值，各單位主管在配賦的總分數(shù)內可以對每一員工進行不同的評分，但總分數(shù)不能超出配賦分數(shù)。這樣可防止各單位濫列優(yōu)等人員。

群體績效限制法。要求在確定某一單位職工績效優(yōu)等人數(shù)或考核分數(shù)時，根據這一單位總體績效而定，群體工作績效好，則考核優(yōu)秀人數(shù)或配賦分數(shù)也較多。

其方式主要有三種：

（1）等級和人數(shù)限制法。員工考核到優(yōu)等的人數(shù)，視群體的整體工作績效而定。

（2）配賦分數(shù)限制法。根據企業(yè)經營績效配賦其考核分數(shù)，而對列優(yōu)等的人數(shù)不加限制。

（3）績效和配賦分數(shù)相等法。即員工的考核分數(shù)的配給和企業(yè)經營績效的考核分數(shù)相同。

第七章 薪酬管理

第一節(jié) 薪酬管理

一、薪酬的定義：薪酬就是勞動報酬，是指組織對自己的員工為組織所付出的勞動的一種直接的回報（包括物質和精神兩個方面）

二、薪酬的作用：表現(xiàn)在報酬對員工的激勵作用：是調動員工工作積極性的重要手段，使每個員工安于職守、努力工作、增強責任心；是員工地位和榮譽的象征

三、薪酬管理的基本原則：公平性原則（外部公平、內部公平、個人公平）、競爭性原則、激勵性原則、經濟性原則、合法性原則。

第二節(jié) 工資制度

1．工資制度的含義及其分類：工資制度是為了貫徹按勞分配原則，計量勞動者勞動消耗和計算勞動報酬而建立的準則和方法，是生產經營制度的重要組成部分。世界各國的工資制度可分為兩類：能力工資制度和資歷工資制度

2． 能力工資制度和資歷工資制度：

①能力工資制度是主要以能力高低來確定工資的制度（如：50年代的等級工資制）

②資歷工資制度是根據勞動者個人的年齡、工齡、學歷等資歷確定工資的制度（如：只長工資不長能力、大鍋飯式）

3． 工資等級制度的三種形式：能力工資、工作工資、組合工資P239

能力工資：以勞動者自身條件為主反映勞動質量差別（技術等級、能力資格、職能工資制三種形式）

工作工資：以工作為主來反映勞動質量的差別（職務等級工資制）

組合工資：兼有能力工資和工作工資兩種類型的特點（結構工資制）

4． 技術等級工資制的概念、特點、適用范圍及構成：

①概念：技術等級工資制是根據勞動的復雜程度、繁重程度、精確程度以及工作責任大小等因素劃分技術等級，按等級規(guī)定工資標準的一種制度。

②特點：以勞動質量來區(qū)分勞動差別，進而以此規(guī)定工資差別

③適用：適用于技術比較復雜的工種（如：機械行業(yè)）

④構成：由工資等級表、技術等級標準和工資標準三方面組成5． 職務等級工資制的概念、特點、構成：

①概念：職務等級工資制是政府機關、企事業(yè)單位的行政人員和專業(yè)技術人員過去實行的工資制度

②特點：按照職務高低規(guī)定統(tǒng)一的工資標準

③構成：由職務名稱表、職務工資標準表、業(yè)務標準、職責條件構成

6．結構工資制的概念及構成：概念：結構工資制也被稱為分解工資、組合工資或多元化工資。它根據決定工資的不同因素和工資的不同作用，而將工資分為幾大部分，通過對各部分工資數(shù)額的合理確定，構成勞動者的全部報酬。

構成：結構工資由四部分組成：基礎工資、職務（崗位）工資、工齡工資和浮動工資（獎勵工資）

7．結構工資制的優(yōu)點：

①較好地體現(xiàn)了工資的幾種不同功能

②有利于合理安排各單位員工構成中各類員工的工資關系，調動各方面員工的勞動積極性，發(fā)揮工資的職能作用

③有利于實行工資的分級管理

8．崗位技能工資制的概念、適用對象和構成：

①概念：崗位技能工資就是按照工人的實際操作崗位及技術水平來規(guī)定工資標準

②適用對象：適用專業(yè)化程度較高、分工較細、工種技術比較單

一、工作對象和工作物等級比較固定的產業(yè)或企業(yè)

③構成：崗位技能工資由崗位工資和技能工資兩大單元組成

9．崗位技能工資實施中的主要問題：實行崗位技能工資制時，要科學地確定崗位工資單元與技能工資單元的比例

第三節(jié) 工資形式

1．工資形式的含義：工資形式是對員工實際勞動付出量和相對勞動報酬所得量進行具體計算和支付的方法

2． 我國現(xiàn)行的兩種主要工資形式：其一是計時工資，其二是計件工資，還有一種作為補充形式的獎金和津貼

3．計時工資的特點及構成：

特點：一是直接以勞動時間計量報酬，適應性強；二是考核和計量容易實行，具有適應性和及時性；三是具有明顯的不足，即不能直接反映勞動強度和勞動效果

構成：計量勞動與支付報酬的時間單位、計量勞動量與相應報酬量的技術標準、勞動者所付出的實際有效勞動時間

4． 計時工資的形式：小時工資制、日工資制、月工資制、年薪制四種

5． 年薪制的適用對象是：企業(yè)經營者。年薪制的基本要點。

6． 計時工資的特點與優(yōu)點：

①計時工資主要取決于與勞動者本人技術業(yè)務水準或本人所在崗位（職務）相應的工資標準，在相同的技術、業(yè)務級別和工資標準下，員工的計時工資收入就取決于個人實際有效勞動時間的長短。因此對提高出勤率有顯著作用

②計時工資強調員工本人技術業(yè)務水準的高低，因此，有利于鼓勵員工努力學習科技文化和業(yè)務知識，提高勞動工作質量

③內容和形式簡便明確，有較大的穩(wěn)定性，因此便于計算和管理

④計時工資不致使員工工作情緒過度緊張，有較大穩(wěn)定性，因此對員工收入、生活水平及身心健康有較大的保障性

⑤計時工資取決于預先確定的工資標準和相對變化不大的實際有效勞動時間，因此 有利于對產品的總人工成本進行預算，有利于企業(yè)的經營管理

7．計件工資的概念及構成：概念：計件工資是指依據工人生產合格產品的數(shù)量或完成工作的量，以勞動定額為標準，預先規(guī)定計件單價來計算勞動報酬的一種形式。計件工資由五個因素構成：員工從事某項工作的單位時間工資標準、員工從事該項工作時的單位時間勞動定額或工作量要求、計件單位、計件單價、計件工資額的具體計算和支付規(guī)定

8．計件工資的常用形式：

①無限計件工資：員工工資收入完全取決于其單位時間內生產合格產品數(shù)量的多少和事先規(guī)定的不變的計件單價

②有限計件工資：對工人個人在單位時間所得計件工資收入總額給以一定限制。（規(guī)定最高限額、超額累退計件單價、可變計件單價）

③全額計件工資：將企業(yè)全部工資總額一并列入計件工資的分配形式

④超額計件工資：又稱計時計件混合工資。即將工人完成的工作量劃分定額內和定額外兩部分，分別計發(fā)工資

⑤差額單價計件工資：按照工人生產合格產品數(shù)量的不同階段，按一定的差額比例規(guī)定不同的計件單價，分別計算計件工資額，然后按月一并計發(fā)總收入。（兩段單價計件、累進計件、累退計件）

⑥間接計件工資：對企業(yè)中某些輔助工人實行的一種工資分配形式

⑦經濟責任承包計件工資：又稱百分考核計件工資

⑧聯(lián)質計件工資：以產品質量好壞為主要的計算依據的工資形式。（按質分等計件、質量否決計件）

⑨包工工資：是一種集體計件工資方式

⑩提成工資：員工個體或個人的工資收入按照一定比例從其營業(yè)收入、銷售收入或純收入中提取。

⑾產值單價計件工資：

⑿最終產品計件工資：

9．計件工資的特點和優(yōu)點：

①計件工資的顯著特點是將勞動報酬與勞動成果最直接、最緊密地聯(lián)系在一起，能夠直接、準確地反映出勞動者實際付出的勞動量，使不同勞動者之間以及同一勞動者在不同時間上的勞動差別在勞動報酬上得到合理反映。因此，計件工資能夠更好地體現(xiàn)按勞分配原則

②計件工資的實行，有助于促進企業(yè)經營管理水平的提高。

③計件工資的計算與分配事先都有詳細、明確的規(guī)定，具有很強的物質激勵作用

④計件工資收入直接取決于勞動者在單位時間內生產合格產品的數(shù)量多少，因此，可以刺激勞動者從物質利益上關心自己的勞動成果，有利于提高企業(yè)員工素質和勞動生產率

10．計件工資的實施：P258 第四節(jié)

獎金

一、獎金的性質、特點與作用

1．獎金的性質：獎金的性質主要地表現(xiàn)在它是有效超額勞動的報酬和補充性工資分配形式

2．獎金的特點：

①獎金具有很強的針對性和靈活性

②獎金可以及時地彌補計時、計件工資的不足

③獎金具有更多強的激勵作用

④獎金分配形成的收入具有明顯的差別性和不穩(wěn)定性

3．建立獎金制度的必要性：獎金制度的建立，是作為計時和計件工資兩種主要工資形式的一種補充手段，為彌補二者在分配上的不足應運而生的。獎金制度作為基本工資的一種輔助形式是必不可少的，它的存在可以更好地調動員工的積極性，鼓勵員工提高技術業(yè)務水平和工作效率，促使工作和生產獲得更大的發(fā)展

二、獎金制度的構成和種類：

1．獎金制度的主要構成要素有：獎勵指標、獎勵條件、受獎范圍、獎勵周期以及獎勵基金的提取與分配等

2．資金制度的種類分：綜合獎和單項獎

3．獎金制度的實施要點（注意問題）：

①必須建立在完整、科學、公平合理的工作評價的基礎上

②在強調物質獎勵的同時，不能忽視員工之間團結互助合作關系的建立與加強

③在制定過程中，要聽取各方面意見，并在制定之后試行一段時期，并根據實際情況不斷補充完善

④獎金分配應盡快全部兌現(xiàn)

⑤在獎金制度正式實施之后，一方面整體上應保持穩(wěn)定，另一方面在具體細節(jié)，應及時總結完善，做到精益求精

第五節(jié) 津貼

1．津貼制度的性質：津貼的性質主要表現(xiàn)在對特殊勞動條件下超常勞動消耗給予補償。

2．津貼制度的特點：

①津貼分配的唯一依據是勞動所處的環(huán)境和條件的優(yōu)劣

②津貼是一種補充性的工資分配形式

③津貼具有很強的針對性和相對均等分配的特點

3．津貼制度的構成：津貼項目、實施條件、實施范圍和津貼標準

4．津貼的主要形式：地區(qū)津貼、野外作業(yè)津貼、井下津貼、夜班津貼、流動施工津貼、冬季取暖津貼、糧、煤、副食品補貼、高溫津貼、職務津貼、放射性或有毒氣體津 貼。

津貼制度的實施要點：

①津貼作為特殊的工資分配形式，與勞動者的實際勞動貢獻及勞動能力均無直接關系，所以，在員工工資總額中的比例不可過高

②在勞動工資體制改革進程中，應正確處理津貼分配權限上國家和集體之間的關系

③要加強對津貼制度的管理

④嚴格執(zhí)行津貼的享受條件，不能任意擴大

第六節(jié) 福利

1． 福利的概念：員工福利是指組織為員工提供的除工資和獎金之外的一切物質待遇。

2． 員工福利對企業(yè)發(fā)展的重要意義：吸引優(yōu)秀員工、提高員工的士氣、降低員工流動率、激勵員工、凝聚員工、提高企業(yè)經濟效益。

3． 影響員工福利的因素：高層管理者的經營理念、政府的政策法規(guī)、工資的控制、醫(yī)療費的激劇增加、競爭性、工會的壓力

4． 企業(yè)常選用的4種福利類型及形式：

①公共福利：醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險

②個人福利：養(yǎng)老金、儲蓄、辭退金、住房津貼、交通費、工作午餐、海外津貼、人壽保險

③有償假期：脫產培訓、病假、事假、公休、節(jié)日假、工作間休息、旅游

④生活福利：法律顧問、心理咨詢、貸款擔保、托兒所、托老所、內部優(yōu)惠商品、搬遷津貼、子女教育費

5． 企業(yè)員工福利管理所涉及到的四個方面：福利的目標、福利的成本核算、福利的溝通、福利的調查和實施

6． 福利溝通和福利調查的方法：P279

第一節(jié) 勞動關系

一．勞動關系的含義：勞動法中的勞動關系不是泛指一切勞動者在社會勞動時形成的所有的勞動關系，而僅指勞動者與所在單位之間在勞動過程中發(fā)生的勞動關系

勞動法所規(guī)范的勞動關系的法律特征：

①勞動關系是在現(xiàn)實勞動的過程中發(fā)生的關系，與勞動者有著直接的聯(lián)系

②勞動關系的雙方當事人，一方是勞動者，另一方是提供生產資料的勞動者所在單位

③勞動關系的一方勞動者要成為另一方所在單位的成員，并遵守單位的勞動規(guī)則

第八章

勞動關系管理

二、勞動關系的基本內容：勞動者與用人單位之間在工作時間、休息時間、勞動報酬、勞動安全衛(wèi)生、勞動紀律與獎懲、勞動保險、職業(yè)培訓等方面形成的關系。此外，還包括勞動行政部門與用人單位、勞動者在勞動就業(yè)、勞動爭議、社會保險等方面的關系，工會與用人單位、職工之間履行工會職責和職權，代表和維護職工合法權益而發(fā)生的關系等。

三、勞動者的地位和權益

1．勞動者的主體地位：勞動者是企業(yè)生產經營活動的主體，是企業(yè)財富的創(chuàng)造者，也是社會財富的創(chuàng)造者。勞動者在企業(yè)內處于主體地位，而經營管理者則處于主導地位，二者相輔相成，缺一不可

2．我國勞動法規(guī)定的勞動者在勞動關系中的權利：

①勞動者有平等就業(yè)和選擇職業(yè)的權利

②勞動者有取得勞動報酬的權利

③勞動者享有休息休假的權利

④勞動者有獲得勞動安全衛(wèi)生保護的權利

⑤勞動者有接受職業(yè)技能培訓的權利

⑥勞動者有享受社會保險和福利的權利

⑦勞動者有提請勞動爭議處理的權利 第二節(jié) 勞動合同

一、勞動合同制的內容：勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協(xié)議。勞動合同應以書面形式訂立，并具有以下條款：

①勞動合同期限

②工作內容

③勞動保護和勞動條件

④勞動報酬

⑤勞動紀律

⑥勞動合同終止條件

⑦違約責任

⑧當事人協(xié)商約定的其它內容

二、勞動合同制實施的內部條件和外部條件：

1．內部條件：企業(yè)要有人事、工資的自主決定權；企業(yè)要完成科學的崗位分析、崗位評價和崗位分類。

2．外部條件：要有社會的勞動力市場、健全的社會保障制度、健全的法律制度和仲裁機構。

三、勞動合同的訂立

第三節(jié) 勞動安全與衛(wèi)生保護

1．勞動保護的內容包括：安全生產技術、勞動衛(wèi)生、勞動保護管理

2．安全生產技術的概念：安全生產技術是指在生產過程中，為了預防傷亡事故，保障職工人身安全和改善勞動條件所采取的各項技術措施的總稱

3．發(fā)生事故的直接原因：機械性作用、電的作用、爆炸作用、化學物質作用、溫度作用、與地面位置差的作用以及照明不足、噪聲、震動、作業(yè)場所條件不良等因素

4．預防傷害事故的技術措施：改進生產工藝，設置安全裝置，預防性試驗和檢驗，有計劃地對機械設備進行維護、保養(yǎng)和檢修，工作場所的合理布局和整潔，采取個人防護措施

5．勞動衛(wèi)生的概念：勞動衛(wèi)生是指在勞動中為了改善勞動條件，保護勞動者健康，避免有毒、有害物質的危害，防止發(fā)生職業(yè)病和職業(yè)中毒而采取的措施的總稱

6．職業(yè)危害因素：主要有三大類：與生產過程有關的毒害、與勞動過程有關的因素、與作業(yè)場所和工藝設備有關的因素

7．職業(yè)病的種類：職業(yè)病是指勞動者長期從事有職業(yè)危害因素的工作而引起的疾病。列入勞動保護的有18種職業(yè)病P270

8．預防職業(yè)病和職業(yè)毒害的三方面的措施：組織措施、技術措施、醫(yī)療措施

9． 勞動保護管理應健全的五項制度：

①安全生產責任制度

②編制勞動保護措施計劃制度

③安全生產教育制度

④安全生產檢查制度

⑤傷亡事故報告制度

第四節(jié) 勞動爭議及處理

1．勞動爭議的概念：勞動爭議也叫勞動糾紛，它是指勞動關系當事人之間因勞動的權利發(fā)生分歧而引起的爭議

2．廣義的勞動爭議：廣義上的勞動爭議包括因執(zhí)行勞動法或履行勞動合同、集體合同的規(guī)定而引起的爭議

3． 解決勞動爭議的基本原則：調解和及時處理、合法、公正原則

4． 解決勞動爭議的途徑和方法（三個現(xiàn)實的渠道）：

①通過勞動爭議調解委員會進行調解。調解的5個步驟：申請——受理——調查——調解——制作調解協(xié)議書

②通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決。在裁決過程中要遵循先行調解、及時迅速、一次裁決原則，并分5個步驟進行：受理案件階段——調查取證階段——調解階段——裁決階段——執(zhí)行階段

③通過人民法院處理勞動爭議。人民法院受理勞動爭議案件的條件：勞動關系當事人之間的勞動爭議，必須是先經過勞動爭議仲裁委員會仲裁，在接到仲裁決定書之日起 15日內向有管轄權的人民法院提出起訴，超過15日，人民法院不予受理。

第四篇：人力資源管理電子教案 第三章人力資源規(guī)劃[模版]

第三章 人力資源規(guī)劃

[本章學習目標] 在學習完本章之后，你應當掌握如下內容：

1.人力資源規(guī)劃的含義 2.人力資源規(guī)劃的內容 3.人力資源規(guī)劃的分類 4.人力資源規(guī)劃的重要意義 5.人力資源規(guī)劃的程序 6.人力資源需求的預測及其方法 7.人力資源供給的預測及其方法 8.人力資源供需的平衡

第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述

一、人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃有時也叫人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質量和數(shù)量要求的人力資源保證。簡單地講，人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來實現(xiàn)人力資源的供需平衡。

二、人力資源規(guī)劃的分類

組織的人力資源規(guī)劃是組織整體規(guī)劃的重要組成部分，而且人力資源規(guī)劃要適應整個組織的整體計劃。人力資源規(guī)劃可以按時間、范圍、重要程度等，進行不同的分類。企業(yè)在制定規(guī)劃時，可以根據具體情況靈活選擇。

(一)根據規(guī)劃的時間跨度劃分，人力資源規(guī)劃可以分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。(二)根據規(guī)劃的層次劃分，人力資源規(guī)劃有兩個層次：一是總體規(guī)劃，二是業(yè)務規(guī)劃。(三)根據規(guī)劃是否獨立，可以分為獨立的人力資源規(guī)劃和從屬的人力資源規(guī)劃。

三、人力資源規(guī)劃的內容

人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃。總體規(guī)劃是在一定時期內人力資源的總目標。業(yè)務規(guī)劃是總體規(guī)劃的展開和具體化。(一)總體規(guī)劃(二)業(yè)務規(guī)劃 1．人員補充計劃 2．人員配備計劃 3．員工培訓計劃 4．員工晉升計劃

5．績效評估計劃

6．薪酬激勵計劃 7．員工職業(yè)發(fā)展計劃

四、人力資源規(guī)劃的作用

(一)有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定(二)有助于企業(yè)保持人員情況的穩(wěn)定(三)有助于企業(yè)降低人工成本的開支

(四)有助于滿足員工需求和調動員工的積極性

（五）對人力資源管理的其他職能具有指導意義

五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關系

（一）人力資源規(guī)劃與員工招聘的關系

（二）人力資源規(guī)劃與員工配置的關系

（三）人力資源規(guī)劃與企業(yè)績效管理的關系

（四）人力資源規(guī)劃與薪酬管理的關系

（五）人力資源規(guī)劃與員工培訓的關系

（六）人力資源規(guī)劃與員工解聘的關系

六、人力資源規(guī)劃的程序

(一)人力資源規(guī)劃的準備階段(二)人力資源供求預測階段(三)人力資源規(guī)劃制定階段(四)人力資源規(guī)劃實施階段(五)人力資源規(guī)劃評估階段

第二節(jié)

現(xiàn)有人力資源情況分析

一、現(xiàn)有企業(yè)資料和員工個人資料的整理

(一)現(xiàn)有組織資料的內容

現(xiàn)有企業(yè)資料包括：公司的工作分類及職務，公司現(xiàn)有員工數(shù)量，每個崗位人員數(shù)量，表現(xiàn)評價，崗位任期，工作的變化和重新分配等。

(二)現(xiàn)有員工的個人資料

現(xiàn)有員工的個人資料包括員工的基本情況（主要指姓名、年齡、性別、籍貫、宗教、婚姻、家庭情況、健康狀況等）；員工工作情況（主要指參加工作時間、用工方式、在本企業(yè)的崗位和服務時間、最近的評價資料等）；員工技術與能力（主要指受教育狀況、參加各種學習項目的情況、最近的培訓經歷、各種資格證明、以前的工作經驗、工作以外的愛好和活動等）。

二、員工崗位配置和年齡結構分析

（一）員工崗位配置

從員工崗位配置上看，要能級對應，否則就有可能造成“大才小用”埋沒人才，或“小才大用”難以勝任工作，要人盡其才，才盡其用，避免人力資源的浪費。

從現(xiàn)狀可進行如下分析：將現(xiàn)有員工人數(shù)與編制定員相比較，看人員配置數(shù)量如何；將實際工作率與標準工作率作對比，判斷工作潛力。工作率實際上就是工時利用率，它與工作量的多少和管理水平高低等相關。分析時，一般將一線、二線、三線人員分類對比。對于一線工人的分析，可以從勞動時間使用情況的統(tǒng)計報表中獲取；對于二、三線人員的分析，靠“工作記錄”或“工作抽樣”的方法，取得一次性工時研究資料進行分析計算。計算工作潛力可用公式：

工作潛力(人數(shù))??P1?P0?P0TTH

其中：P1——實際工作率；

P0——標準工作率，即企業(yè)主管部門要求達到的或企業(yè)自己確定的目標工作率； T——制度工時；

H——分析期的期未人數(shù)。

（二）員工年齡結構分析

員工年齡結構分析，主要是為診斷企業(yè)年齡是否老化，以及為編制人力資源的更新計劃提供依據。年齡結構分析，可按以下方法進行：

第一，計算平均年齡。企業(yè)員工的平均年齡從經驗、能力、體力、效率兼顧的角度考慮，以25～40歲為最佳。若平均年齡大于40歲，則應該采取更新措施，否則會有斷檔、青黃不接的顧慮。

第二，按年齡組統(tǒng)計分析各類員工、各工種及各類職務人員的年齡結構。企業(yè)理想的員工年齡結構應為梯形，頂端接近退休年齡，底端為年輕員工。

第三，可將年齡組的統(tǒng)計資料用表格的形式或在坐標軸上以曲線圖的形式表示出來，從而使企業(yè)的員工年齡結構、年齡分布狀況一目了然，并可以此為基礎預測企業(yè)以后年齡結構的發(fā)展趨勢。

在人力資源現(xiàn)狀的分析中，對員工年齡結構的了解非常重要：一則它關系到企業(yè)發(fā)展過程中員工新老交替的順利進行；二則不同年齡的員工對不同的崗位有不同的優(yōu)勢和作用，根據結構是否合理，可以做出科學的補充計劃。

三、員工素質分析

人力資源的素質分析，可從以下幾個方面進行：(一)員工的知識技能水平

3(二)員工的思想素質和企業(yè)文化價值觀

(三)員工群體的知識技能層次結構

四、冗員情況和員工隊伍穩(wěn)定狀況分析

（一）冗員情況分析

企業(yè)中的人力資源問題主要表現(xiàn)為：一是人力資源的短缺；二是人力資源的過剩和浪費；三是二者兼而存在。要解決問題首先要從分析冗員開始。

企業(yè)的冗員就是超出企業(yè)正常生產經營活動實際需要的人員，包括正常的后備人員。后備人員是為保證生產經營和企業(yè)長遠發(fā)展需要而進行的適量的人員儲備，如替補人員和在職培訓人員。所以：

企業(yè)的冗員=全部職工―實際需要―合理儲備

（二）員工隊伍穩(wěn)定狀況分析

考察員工隊伍穩(wěn)定狀況通常用人力資源流動率來衡量，人力資源流動率是一定時期內某種人力資源變動(離職與新進)與員工總數(shù)的比率，適度的人力資源流動率是保證企業(yè)新胨代謝的條件。人力資源流動率受很多因素的影響，經常采用下面兩種比率，即人力資源流出率、人力資源新進率來反映人力資源流動情況。

總之，只有對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況進行深入細致的分析和了解，才能作出切實可行的人力資源規(guī)劃。

第三節(jié) 人力資源需求預測

一、人力資源需求的分析

企業(yè)對人力資源的需求受到多種因素的影響。我們把影響人力資源的因素大致分為三類：企業(yè)外部因素、企業(yè)內部因素。

（一）企業(yè)外部因素(二)企業(yè)內部因素 1.企業(yè)規(guī)模的變化。2.企業(yè)經營方向的變化。3．企業(yè)技術與管理的變化。4．人員流動比率。5．職位的工作量。

二、人力資源需求預測的方法

（一）經驗預測法

經驗預測法，也稱主觀判斷法。這是最為簡單的一種方法，是由管理人員憑借自己以往工作的經驗和直覺，對未來所需要的人力資源做出預測。在實際操作中，一般先由各個部門 4 的負責人根據本部門未來一定時期內工作量的情況，預測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領導層那里進行平衡，以確定企業(yè)最終的需求。

（二）德爾菲法

德爾菲(Delphi)的名稱源于古希臘的一個傳說，是20世紀40年代末從美國蘭德公司的思想庫中首先發(fā)展出來的。這種方法是指邀請在某一領域的一些專家或有經驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化的方法。

（三）趨勢預測法

趨勢預測法是指根據企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。這種預測方法相對比較簡單直觀，但是由于在使用時，一般都要假設其他的一切因素都保持不變或者變化的幅度保持一致，因此具有比較大的局限性，多適用那些經營穩(wěn)定的企業(yè)，并且主要作為一種輔助方法來使用。

（四）回歸預測法

回歸預測法是數(shù)理統(tǒng)計學中的方法。由于人力資源的需求總是受到某些因素的影響，回歸預測法的基本思路就是要找出那些與人力資源需求關系密切的因素．并依據過去的相關資料確定出它們之同的數(shù)量關系，建立一個回歸方程，然后再根據這些因素的變化以及確定的回歸方程來預測未來的人力資源需求。使用回歸預測法的關鍵是要找出那些與人力資源需求高度相關的變量，這樣建立起來的回歸方程預測效果才會比較好。

第四節(jié) 人力資源供給預測

一、人力資源供給的分析

（一）人力資源外部供給的分析。由于外部供給在太多數(shù)情況下并不能被企業(yè)所直接掌握和控制，因此外部供給的分析主要是對影響供給的因素進行判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢做出預測。

（二）人力資源內部供給的分析。由于人力資源的內部供給來自組織內部，因此組織在預測期內所擁有的人力資源就形成了內部供給的全部來源，所以內部供給的分析主要是對現(xiàn)有人力資源的情況及其在未來的變化情況做出判斷，這一方面情況已經在前面講過了，這里不再復述。

二、人力資源供給的預測

人力資源供給的預測方法很多，我們主要介紹四種。(一)馬爾科夫分析法(二)技能清單

（三）人員接替法

（四）人力資源“水池”模型

三、人力資源供需的平衡

5(一)供給和需求總量平衡，結構不匹配

企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上達到了平衡，往往也會在層次和結構上出現(xiàn)不平衡。對于結構性的人力資源供需不平衡，一般要采取下列措施實現(xiàn)平衡：

1.進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。

2.對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作。

3.進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調整人員的結構。

(二)供給大于需求

當預測的供給大于需求時，可以采取以下措施從供給和需求兩個方面來平衡供需： 1.企業(yè)要擴大經營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加人力資源的需求，例如企業(yè)可以實施多種經營吸納過剩的人力資源供給。

2、永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。

3.鼓勵員工提前退休，就是給那些接近退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。

4.凍結招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。

5.縮短員工的工作時間，實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。

6.對富余員工實施培訓，這相當于進行人員的儲備，為未來的發(fā)展做好準備。(三)供給小于需求

當預測的供給小于需求時，同樣可以從供給和需求兩個角角度來平衡供需，可以采取下列措施：

1.內部招聘 2.外部招聘

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃的制定及評價

一、人力資源規(guī)劃的制定

1.編寫人員配置計劃 2.預測人員需求 3.制定人員供給計劃 4.制定培訓計劃

5．編寫人力資源費用的預算

6．編寫人力資源政策調整計劃

二、人力資源規(guī)劃的評價

對一個組織人力資源計劃的審核與評估是對該組織人力資源計劃涉及的各個方面及其所帶來的效益進行綜合的審查與評價，也是對人力資源計劃的政策、措施以及招聘、培訓發(fā)展和報酬福利等方面進行審核與控制。

三、人力資源規(guī)劃的反饋

對評價的結果進行及時的反饋，是實行人力資源規(guī)劃不可缺少的步驟。通過反饋，我們可以知道原規(guī)劃的不足，對規(guī)劃進行動態(tài)的跟蹤與修改，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現(xiàn)。

[本章小結]（1）人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來實現(xiàn)人力資源的供需平衡。

（2）人力資源規(guī)劃的分類有：根據規(guī)劃的時間跨度，可以分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃；根據規(guī)劃的層次劃分，可以分為總體規(guī)劃、業(yè)務規(guī)劃；根據規(guī)劃是否獨立，可以分為獨立的人力資源規(guī)劃和從屬的人力資源規(guī)劃。

（3）人力資源業(yè)務規(guī)劃包括人員補充計劃、員工配備計劃、員工培訓計劃、薪酬激勵計劃、員工晉升計劃、績效評估計劃、員工職業(yè)發(fā)展計劃。

（4）人力資源規(guī)劃的程序可以分為五個階段：準備階段、預測階段、制定規(guī)劃階段、實施階段和評估階段。

（5）對現(xiàn)有人力資源情況分析可以通過員工隊伍穩(wěn)定狀況分析、員工崗位配置分析、冗員分析、員工年齡結構分析、員工素質分析幾個方面進行。

（6）一般來說，人力資源需求預測的方法主要有：主觀判斷法、德爾菲法、趨勢預測法、回歸預測法和比率預測法。

（7）企業(yè)人力資源供給預測可以采用：馬爾科夫分析法、技能清單、人員接替法、人力資源“水池”模型。

（8）人力資源供需的平衡的情況有：供需平衡；供給和需求總量平衡，結構不匹配；供給大于需求；供給小于需求。

（9）人力資源規(guī)劃的制定過程包括下面幾個環(huán)節(jié)：編寫人員配置計劃；預測人員需求；制定人員供給計劃；制定培訓計劃；編寫人力資源費用的預算；編寫人力資源政策調整計劃。

[關鍵概念] 人力資源規(guī)劃 需求預測 供給預測 主觀判斷法 德爾菲法 趨勢預測法 回歸預 7 測法 比率預測法 技能清單 人員替換 人力資源“水池”模型 馬爾科夫模型

[復習與思考] 1.人力資源規(guī)劃的含義 2.人力資源規(guī)劃的內容是什么? 3.人力資源規(guī)劃的程序是什么？ 4.對人力資源現(xiàn)狀如何進行分析？ 5.預測人力資源需求和供給的方法有哪些? 6.應當怎樣平衡人力資源的供給和需求? [實訓題]

1.實訓項目：

組織一次企業(yè)的人力資源情況調查 2.實訓目的：

通過一次企業(yè)的人力資源情況調查，培養(yǎng)學生關注企業(yè)，了解企業(yè)和學習人力資源課程的興趣，以及參加社會實踐活動的主動性、積極性。3.實訓內容：

要求學生調查該企業(yè)的某一人力資源的具體情況 4.實訓組織：

把全班同學分成幾個大組，每組大約5-6人，分別到有關部門調查具體情況 5.實訓考核：

（1）要求每個參與者寫出調查報告。其內容包括：調查項目、調查目的、調查內容、本人承擔任務及完成情況、調查小結。

（2）教師評閱后寫出實訓評語，實訓小組或全班交流。

第五篇：人力資源管理與自我發(fā)展

論文

人力資源管理與自我發(fā)展

摘要：在當今這個知識和科技高速發(fā)展、以人才為核心競爭力的社會中，人力資源管理的重要地位和優(yōu)越性日益明顯。人力資源管理領域有其豐富的知識和內涵，研究該領域內容在當今社會有其深刻的意義，將研究成果應用到社會管理、企業(yè)管理以及個人自身發(fā)展管理中，有利于社會、企業(yè)以及個人績效的提高，從而使社會、企業(yè)以及個人得到全面發(fā)展，推動社會的全面發(fā)展和進步。在論文中，我主要研究和探討人力資源管理在企業(yè)管理中的發(fā)展史，人力資源管理在企業(yè)中的現(xiàn)狀和角色、地位和作用，并以績效為例說明人力資源管理在企業(yè)管理中存在的問題、原因和解決方法，并且闡述我通過學習人力資源管理相關知識的感悟和所想。

關鍵詞：人力資源 人力資源管理 企業(yè) 績效管理 績效考核

正文：

我所認知的人力資源管理相關知識

人力資源（HR），即人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和?！叭肆Y源”與“人才”“天才”不完全相同，應當說“人力資源”中包含“人才”“天才”。人力資源是一個廣闊的概念，諾貝爾獎獲得者的物理學家屬于人力資源，高級工程師屬于人力資源，同樣清潔工也屬于人力資源。人力資源具有以下特點（Human Resources Characteristics）：不可分割性、能動性、時效性、再生性、社會性。

人力資源管理（HRM），是為了實現(xiàn)組織和個人的目標，對組織中的人力資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的制度、流程、技術和方法的總和。人力資源管理是一個廣闊的概念，其中包括工作分析（Job analysis）、人力資源規(guī)劃（Human resource planning）、招聘和甄選（Employee Recruitment and Selection）、績效考核（Performance Appraisal）、培訓和開發(fā)（Training and Development）、薪酬管理（Compensation Management）以及勞動關系（Labor Relations）這幾個部分。并且，人力資源管理的核心是“人”與“工作”匹配。

其中，我認為績效是人力資源管理中最重要的部分。圍繞著績效有以下幾個問題，分別是：什么是績效管理？什么是績效考核？績效管理與績效考核的區(qū)別又是什么？同時，圍繞著績效考核又有以下幾個問題，分別是：考核什么？誰來考核？怎樣考核？怎樣給員工反饋考核結果？

首先，績效管理（Performance Management）是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程，是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人，用以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性的過程。績效管理的核心在于讓員工知道組織看重的是什么，對他的要求是什么，他該如何開展和改進工作?？冃Ч芾淼牧鞒淌强冃в媱?、績效輔導、績效考核、績效反饋。由此也可知，績效管理與績效考核不同?？己丝冃侵冈诳己酥芷诮Y束時，選擇相應的考核主體和方法，收集相關信息，對員工完成績效目標的情況作出考核。績效管理是一個完整系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分?？冃Ч芾砭哂星罢靶裕行б?guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性。績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核只注重成績的大小?？冃Ч芾砟芙⒔浝砼c員工之間的績效合作伙伴關系，而單純的績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。

其次，是績效考核的基本問題?？冃Э己四繕?，即績效內容（績效項目和績效指標，其中績效項目又包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度）和績效標準?？己丝冃У目己酥黧w：上級、同事、下級、員工本人和客戶。考核績效的方法：排序法、配對比較法、強制分布法、圖示評價尺度法、關鍵事件法、行為定位等級評價法?？冃гu價面談（Feedback interview）： 部門主管定期（如在2010/12/9

考核中期、季度末或者月末）召開績效面談，與下屬員工就其目標完成情況一起展開討論。

另外，了解人力資源管理的發(fā)展歷史對學習人力資源管理具有重要意義。人力資源管理的發(fā)展經歷了四個歷史階段，分別是：檔案管理階段（File Management）、政府職責階段（Government’s Responsibilities）、組織的職責階段（Organizational Responsibilities）、戰(zhàn)略伙伴階段（Strategic Partner）。

企業(yè)與人力資源管理

以上提到人力資源管理的發(fā)展歷史，也是人力資源管理在企業(yè)管理中的發(fā)展史。在人力資源管理發(fā)展歷史的“政府職責”階段，薪酬福利專家、勞工關系專家、培訓發(fā)展專家等紛紛出現(xiàn)，但是人力資源管理卻被企業(yè)高層管理者視為為了應對政府和法律不得已而為之的工作，并且認為人力資源管理是不能為企業(yè)直接創(chuàng)造價值得非生產性成本。但隨著勞資關系緊張、勞動力多樣化、教育水平提高等問題的出現(xiàn)，及日益加深，人力資源管理開始發(fā)展到“組織責任”階段。此時，公司高層開始逐漸意識到調動人的積極性，以及掌握處理人際關系的技能很重要。企業(yè)開始吸收人事經理進入企業(yè)高層領導集團，共同參與企業(yè)的經營決策。人事部門更名為人力資源部。1990年后，人力資源管理在企業(yè)中的地位日漸重要，人力資源管理逐漸成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。在經濟全球化的背景下，公司核心競爭力源于人力資源。同時，人力資源管理戰(zhàn)略與公司的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，人力資源管理將作為“利潤中心”而不是過去的“成本中心”，并將從成本收益的角度考慮人力資源管理的每一項活動。

那么，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的現(xiàn)狀和角色又是什么呢？人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)中重要的、不可或缺的一部分。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中扮演著以下四種角色：戰(zhàn)略伙伴，企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案，將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合；專家顧問，運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢，提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性；員工服務者，與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持，提高員工滿意度，增強員工忠誠感；變革推動者，參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐，提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程。

由此可知，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中具有重要的地位和作用。人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人力資源管理要協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；企業(yè)人力資源管理的責任承擔使人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體管理者及員工的責任；人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產品與服務。

此外，不可否認的是，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中也存在一定的問題。以績效為例，現(xiàn)代企業(yè)中仍存在傳統(tǒng)人事考核尚未過渡到現(xiàn)代績效考評的問題。眾所周知，傳統(tǒng)人事考核存在許多缺陷和弊端，如：在考核目的上，只重視總結過去經驗教訓，不重視未來的進步；在考核方法上偏形式化，主觀描述、單向評定，員工不能了解考核結果，沒有提出問題、解釋問題的機會，考評結果使組織沒有實質性的改進。而現(xiàn)代績效考評則可以彌補傳統(tǒng)認識考核的不足。在考評目的上，現(xiàn)代績效考評在總結過去經驗教訓的基礎上重點在于提出未來的改進思路和方法，具有前瞻性，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，注重對員工能力的培養(yǎng)，形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度；在考評方法上，制定績效標準，記錄績效，考評績效，雙向溝通，作為人力資源管理系統(tǒng)中的連續(xù)性的考核；在員工權利上，員工有權了解考核結果，要求員工提出建議，充分了解員工的要求，經理與員工形成績效合作伙伴；考評結果使員工增強自信心和滿意感，獲得發(fā)展的機會，使組織增強了凝聚力，提高了效率。另外，現(xiàn)代企業(yè)在績效評估中存在一些誤差，是績效

評估結果存在偏差。如常見誤差有：類我誤差、暈輪效應、寬容（嚴厲）傾向、趨中趨勢、近因效應、對比誤差、刻板印象、從眾心理、盲點。

在我看來，解決人力資源管理在企業(yè)管理中的問題，不是一朝一夕的問題，但是就其結果來說，解決人力資源管理在企業(yè)管理中的問題又是必須的，因為合理高效的人力資源管理必將提高企業(yè)績效，促進企業(yè)的實質性發(fā)展。就以上提到的問題為例，我認為企業(yè)可以通過有效完善績效考核體制來避免出現(xiàn)一些績效考核失誤。如，完善績效考核結果反饋這一環(huán)節(jié)，通過有效地績效考核反饋肯定和鼓勵優(yōu)秀的績效以使其延續(xù)、調整那些沒有達到期望績效水平的員工的行為、制定改進計劃，如改善影響員工發(fā)揮個人才能的環(huán)境、提供培訓和輔導，不足技能差距、提供工作設備支持等。再如，通過合理的方法建立合理的有效的績效考核指標，MBO目標管理法由彼得德魯克 1954年提出，是指員工和上級協(xié)商制定個人目標，個人目標依據企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門部標而確定，并與他們盡可能一致，目標管理的核心是強調企業(yè)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。目標管理的使用有利于工作行為與組織整體目標一致、實用且費用低、為控制提供明確的標準、有利于上下級溝通、有利于更好開發(fā)HR、減少工作中的沖突、更準確地辨別什么是需要解決的問題。

參考文獻：

《人力資源管理概論》 人大版

《人力資源管理》 復旦版

《人力資源管理》 曾湘泉 加里德斯勒