第一篇：國(guó)企改革調(diào)研報(bào)告

國(guó)企改革調(diào)研報(bào)告

—————中國(guó)工商銀行改革調(diào)研 中國(guó)工商銀行誕生于中國(guó)改革開(kāi)放的初春，是我國(guó)金融改革的產(chǎn)物。25年來(lái)，伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)金融改革發(fā)展的大潮，在黨和國(guó)家的關(guān)懷指導(dǎo)下，工商銀行經(jīng)歷了由一家國(guó)家專業(yè)銀行到國(guó)有商業(yè)銀行再到國(guó)家控股股份制銀行的深刻轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際市值排名第一的大銀行，各項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)已經(jīng)進(jìn)入國(guó)際優(yōu)秀大銀行之列。作為中國(guó)最大的一家銀行，工商銀行的發(fā)展史就是中國(guó)銀行業(yè)改革發(fā)展史的縮影，工商銀行的歷史見(jiàn)證了中國(guó)銀行業(yè)改革的主要過(guò)程和主要成績(jī)。

恰好在今年的寒假，我參加了由學(xué)校產(chǎn)權(quán)合作中心與工商銀行之間舉行的實(shí)習(xí)活動(dòng)。讓我有機(jī)會(huì)進(jìn)入一家工商銀行，在實(shí)習(xí)體驗(yàn)的同時(shí)，也能了解到中國(guó)工商銀行作為中國(guó)最大的國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行。在這些年中所進(jìn)行的戰(zhàn)略改革和發(fā)展規(guī)劃。

在本次的調(diào)研實(shí)習(xí)中，松江區(qū)泗涇支行的楊行長(zhǎng)對(duì)于我的調(diào)研實(shí)習(xí)活動(dòng)給了很大的幫助。知道了我需要調(diào)研國(guó)企改革的任務(wù)后，主動(dòng)幫助提供了我許多的關(guān)于中國(guó)工商銀行的資料。讓我在調(diào)研的過(guò)程中，少走了許多彎路，起到了好大的幫助。

中國(guó)工商銀行是中國(guó)最大的國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行，基本任務(wù)是依據(jù)國(guó)家的法律和法規(guī)，通過(guò)國(guó)內(nèi)外開(kāi)展融資活動(dòng)籌集社會(huì)資金，加強(qiáng)信貸資金管理，支持企業(yè)生產(chǎn)和技術(shù)改造，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)。

中國(guó)工商銀行有著雄厚的資金實(shí)力，其總資產(chǎn)已超過(guò)35,000億人民幣。美國(guó)《財(cái)富》雜志1999年以營(yíng)業(yè)收入排序，工商銀行列世界大企業(yè)500強(qiáng)第160位。《歐洲貨幣》和英國(guó)的《銀行家》雜志以所有權(quán)益排序，工商銀行列為全球1,000家大銀行第6位。

中國(guó)工商銀行在國(guó)內(nèi)有30,000多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，與境外50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的410家銀行總行建立了代理行關(guān)系；與4萬(wàn)多戶國(guó)有大中型企業(yè)、中外合資企業(yè)、跨國(guó)公司等保持著良好的合作關(guān)系。牡丹卡是中國(guó)發(fā)卡量最大的銀行卡，發(fā)卡量已達(dá)到5,800多萬(wàn)張。

黨的十五大和十五屆一中全會(huì)提出，用三年左右的時(shí)間，使大多數(shù)國(guó)有大中

型虧損企業(yè)擺脫困境，力爭(zhēng)到本世紀(jì)末大多數(shù)國(guó)有大中型骨干企業(yè)初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度。推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展，首先要盡最大努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。要從不同行業(yè)和地區(qū)的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)不平衡發(fā)展的客觀進(jìn)程，著力抓好重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)企業(yè)和老工業(yè)基地，把解決當(dāng)前的突出問(wèn)題與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，為國(guó)有企業(yè)跨世紀(jì)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

到2010年，國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展的目標(biāo)是：適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變和擴(kuò)大對(duì)外開(kāi)放的要求，基本完成戰(zhàn)略性調(diào)整和改組，形成比較合理的國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)，建立比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)濟(jì)效益明顯提高，科技開(kāi)發(fā)能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和抗御風(fēng)險(xiǎn)能力明顯增強(qiáng)，使國(guó)有經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中更好地發(fā)揮主導(dǎo)作用。

中國(guó)工商銀行作為中國(guó)最大的國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行，更是要在國(guó)有企業(yè)改革的這一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)中挺身而出，做出自己的榜樣。克服社會(huì)自身存在的突出矛盾問(wèn)題和自身發(fā)展的問(wèn)題，在國(guó)有企業(yè)改革的這一條道路上，做好先鋒排頭兵的角色。

近些年來(lái)，為推進(jìn)現(xiàn)代金融企業(yè)建設(shè)，加速股份制改革步伐，中國(guó)工商銀行在勞動(dòng)用工制度和工資分配制度改革方面做出了一些嘗試與探索。其中包括：

一、深化勞動(dòng)用工制度改革，努力建設(shè)高素質(zhì)員工隊(duì)伍

（一）合理確定工作崗位，有效配置人力資源

為有效地調(diào)控全行人員規(guī)模，合理配置人力資源，中國(guó)工商銀行根據(jù)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和崗位需求情況制定全行人員發(fā)展規(guī)劃，確定各分支機(jī)構(gòu)人員調(diào)控目標(biāo)。通過(guò)加強(qiáng)崗位分析和崗位評(píng)估，科學(xué)確定崗位職責(zé)、任職資格條件和考核指標(biāo)，逐步建立管理類、專業(yè)類、營(yíng)銷類、操作類等崗位分類體系。在此基礎(chǔ)上，按照管理幅度、機(jī)構(gòu)數(shù)量、經(jīng)營(yíng)情況和業(yè)務(wù)量等因素合理確定分支機(jī)構(gòu)的崗位數(shù)量和人員編制。同時(shí)，按照“人、崗、事”三者之間合理匹配和“人盡其才、才盡其用”的原則，實(shí)行全員競(jìng)聘上崗制度，所有崗位都必須通過(guò)競(jìng)聘取得。在分流安置富余人員過(guò)程中，中國(guó)工商銀行也嚴(yán)格依法合規(guī)操作，充分考慮了員工的承受能力和社會(huì)的和諧穩(wěn)定，采用人性化處理方式，設(shè)身處地地為員工利益著想，認(rèn)真聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和呼聲，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)政策和操作程序，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步實(shí)施，較好地處理了改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系。

（二）更新傳統(tǒng)用工觀念，強(qiáng)化勞動(dòng)合同管理

在國(guó)家的法律法規(guī)和相關(guān)政策的基礎(chǔ)上，中國(guó)工商銀行將推行勞動(dòng)合同制度作為勞動(dòng)用工體制改革的重要工作來(lái)抓。在先行試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，從1998年開(kāi)始全面實(shí)行勞動(dòng)合同制，全行所有員工都與我行簽訂了勞動(dòng)合同，由固定工轉(zhuǎn)為勞動(dòng)合同制員工，打破了用工制度的“終身制”和“鐵飯碗”，有效保障了銀行和員工的合法權(quán)益。幾年來(lái)，中國(guó)工商銀行不斷完善勞動(dòng)合同的相關(guān)制度，強(qiáng)化員工的勞動(dòng)合同意識(shí)，提高勞動(dòng)合同管理水平。全行實(shí)行統(tǒng)一的勞動(dòng)合同文本，規(guī)范了員工勞動(dòng)合同的簽訂、變更、續(xù)訂、終止和解除程序。實(shí)行勞動(dòng)合同期限差異化管理，按照內(nèi)部機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程設(shè)置工作崗位，依據(jù)工作崗位確定勞動(dòng)合同期限，優(yōu)化了勞動(dòng)合同期限結(jié)構(gòu)。按照“以崗定人”原則，實(shí)行員工競(jìng)聘上崗，競(jìng)崗成功的與我行簽訂相應(yīng)期限的勞動(dòng)合同，競(jìng)崗不成功的轉(zhuǎn)入待崗和培訓(xùn)，初步建立了能進(jìn)能出的人員流動(dòng)機(jī)制。通過(guò)強(qiáng)化勞動(dòng)合同管理，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促進(jìn)了員工觀念的轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步提高了員工遵守勞動(dòng)法律法規(guī)的自覺(jué)性，增強(qiáng)了銀行依法用工、員工依法維權(quán)的意識(shí)，構(gòu)建了銀行與員工和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。

（三）開(kāi)發(fā)管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建全員管理平臺(tái)

為了實(shí)現(xiàn)人力資源管理日常事務(wù)的系統(tǒng)集中處理，有效解決上下級(jí)行之間的信息不對(duì)稱問(wèn)題，支持人力資源戰(zhàn)略和管理政策在全行的統(tǒng)一推行，有效提升工作效率和管理水平，中國(guó)工商銀行自行研發(fā)了《中國(guó)工商銀行人力資源管理信息系統(tǒng)》。信息系統(tǒng)覆蓋了全行各級(jí)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)、全部從業(yè)人員和人力資源管理的所有核心內(nèi)容，在員工管理方面主要具備以下特點(diǎn)：一是實(shí)行分級(jí)授權(quán)使用系統(tǒng)，提高了上級(jí)行的管控水平；二是規(guī)范人力資源運(yùn)作體系，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理工作流轉(zhuǎn)自動(dòng)化、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、管理工作系統(tǒng)化；三是提供多種統(tǒng)計(jì)分析手段進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，提升了人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃能力；四是搭建全方位的人員信息庫(kù)，實(shí)現(xiàn)了全行數(shù)據(jù)的大集中。信息系統(tǒng)為每位員工建立了基本信息臺(tái)帳，實(shí)行全行人員統(tǒng)一編碼，一人一碼，實(shí)現(xiàn)了總行對(duì)各分支機(jī)構(gòu)各種人員的各類信息進(jìn)行實(shí)時(shí)查詢。使得中國(guó)工商銀行總行可以隨時(shí)掌握每一位員工的用工狀況、勞動(dòng)合同簽訂情況和工資發(fā)放情況，可以及時(shí)糾正分支機(jī)構(gòu)的不規(guī)范用工行為，確保全行嚴(yán)格依法合規(guī)用工，切實(shí)維護(hù)員工的合法權(quán)益。

二、深化工資分配制度改革，充分發(fā)揮工資的激勵(lì)保障作用

（一）完善總量分配機(jī)制，提高工效掛鉤效能

從2000年開(kāi)始，在國(guó)家核定的工資總額計(jì)劃范圍內(nèi)，中國(guó)工商銀行對(duì)工資總額分配制度實(shí)行了漸進(jìn)式、分步式的改革，逐漸加大了工資總額與經(jīng)營(yíng)效益的掛鉤力度。2004年以勞動(dòng)保障部對(duì)中國(guó)工商銀行實(shí)行績(jī)效工資總額管理為契機(jī)，工資總量分配完全實(shí)現(xiàn)了由指令性計(jì)劃向年度績(jī)效工資制度的轉(zhuǎn)變，工資總量主要根據(jù)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行分配，與機(jī)構(gòu)人員規(guī)模脫鉤，徹底改變了按照員工人數(shù)和人均工資水平進(jìn)行總量分配的模式。2006年度又進(jìn)一步完善了績(jī)效工資分配辦法，構(gòu)建了基于經(jīng)濟(jì)增加值的開(kāi)放式績(jī)效掛鉤平臺(tái)。主要特點(diǎn)是：第一，強(qiáng)化價(jià)值貢獻(xiàn)激勵(lì)。以國(guó)際領(lǐng)先商業(yè)銀行廣泛采用的經(jīng)濟(jì)增加值取代傳統(tǒng)的利潤(rùn)作為績(jī)效掛鉤的核心指標(biāo)，更真實(shí)地反映銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)股東價(jià)值的貢獻(xiàn)，實(shí)行以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效工資分配模式，從而構(gòu)建起新的公司治理架構(gòu)下股東價(jià)值和員工報(bào)酬的良性互動(dòng)機(jī)制。

第二，構(gòu)建開(kāi)放式的績(jī)效掛鉤平臺(tái)。按照薪酬管理中收益分享計(jì)劃的原理，以經(jīng)濟(jì)增加值和收益分享比例為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了績(jī)效工資的提成機(jī)制，提高了工資分配透明度。各分行可根據(jù)全年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自行預(yù)測(cè)年度績(jī)效工資，并按照實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況調(diào)整工資總額使用進(jìn)度。

第三，兼顧現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境差異，導(dǎo)入薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力理念。引入經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)修正各分行基準(zhǔn)收益分享比例，使績(jī)效工資分配更合理地反映各分行付出的努力，同時(shí)引入同業(yè)工資水平比較、地區(qū)收入差異等市場(chǎng)性參數(shù)，以盡快提高我行在重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)城市薪酬水平的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）轉(zhuǎn)變員工增資機(jī)制，推廣績(jī)效工資制度

從2000年開(kāi)始，中國(guó)工商銀行全面實(shí)施績(jī)效掛鉤制度，根據(jù)財(cái)務(wù)支付能力和員工心理承受能力的變化，采取漸進(jìn)式的改革策略，逐步按照業(yè)績(jī)表現(xiàn)拉開(kāi)員工收入差距。通過(guò)鎖定員工固定工資、停止執(zhí)行機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資增長(zhǎng)政策和地方政府出臺(tái)的津補(bǔ)貼政策兩項(xiàng)措施，徹底扭轉(zhuǎn)了員工對(duì)行政性增資的預(yù)期。工資增量按照績(jī)效掛鉤的原則面向分支機(jī)構(gòu)和個(gè)人進(jìn)行分配，不斷提高績(jī)效工資在員工總收入中的占比，進(jìn)而增強(qiáng)績(jī)效工資對(duì)員工行為的激勵(lì)作用，形成以績(jī)效工資為主導(dǎo)的增資機(jī)制。

（三）分類實(shí)施薪酬制度改革，推進(jìn)差異化薪酬體系建設(shè)

在2004年成功實(shí)施一級(jí)分行行長(zhǎng)薪酬制度改革的基礎(chǔ)上，2005年在中國(guó)工商銀行部分網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)啟動(dòng)了分支行經(jīng)營(yíng)管理者薪酬改革，徹底改變了管理者自定薪酬?duì)顩r，突出了管理者薪酬與崗位價(jià)值、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、市場(chǎng)價(jià)格掛鉤的原則，按照崗位價(jià)值和工作績(jī)效拉開(kāi)收入差距，初步實(shí)現(xiàn)了管理類員工薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理、績(jī)效考評(píng)模式的轉(zhuǎn)變。通過(guò)實(shí)施“下管一級(jí)、監(jiān)控兩級(jí)”的管理體制，強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者薪酬和績(jī)效的激勵(lì)和約束。通過(guò)引入延期支付、企業(yè)年金等工具，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營(yíng)管者的責(zé)任約束和長(zhǎng)期激勵(lì)，初步實(shí)現(xiàn)了即期激勵(lì)和遠(yuǎn)期激勵(lì)的協(xié)調(diào)。

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陳濤

第二篇：031108108國(guó)資國(guó)企改革調(diào)研

《國(guó)資國(guó)企改革調(diào)研》實(shí)習(xí)的體會(huì)及建議 時(shí)間過(guò)的很快，轉(zhuǎn)眼間在上海百聯(lián)有限公司的實(shí)習(xí)已經(jīng)接近尾聲了，為了鍛煉自身的社會(huì)活動(dòng)能力，了解社會(huì)現(xiàn)實(shí)，從實(shí)踐中拉進(jìn)了與社會(huì)的距離，更重要的是把在學(xué)校學(xué)到的理論知識(shí)落實(shí)到實(shí)踐中去。同時(shí)，也能開(kāi)拓視野，完善自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，達(dá)到鍛煉能力的目的。一切都是為了讓實(shí)踐者對(duì)自己所學(xué)專業(yè)知識(shí)形成一個(gè)客觀，理性的認(rèn)識(shí)，從而不與社會(huì)現(xiàn)實(shí)相脫節(jié)。所以利用寒假時(shí)間到社會(huì)崗位去實(shí)踐鍛煉。

2011年1月16日，我第一次來(lái)到了我實(shí)習(xí)的地方。我所實(shí)習(xí)的的單位是東方商廈奉賢店，位于南橋汽車站以東、營(yíng)業(yè)面積4.9萬(wàn)平方米、全市郊區(qū)規(guī)模最大的百聯(lián)南橋購(gòu)物中心。上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司作為百聯(lián)集團(tuán)有限公司核心企業(yè)，由原上海市第一百貨商店股份有限公司和上海華聯(lián)商廈股份有限公司吸收合并組建而成，是以百貨、購(gòu)物中心為核心業(yè)態(tài)的大型綜合性商業(yè)股份制上市公司。近三年來(lái)，公司以百聯(lián)集團(tuán)“融入全國(guó)，服務(wù)全國(guó)，拓展全國(guó)市場(chǎng)”的戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展方向，建立起經(jīng)營(yíng)連鎖化、組織結(jié)構(gòu)集中化、商業(yè)品牌自有化、經(jīng)營(yíng)管理信息化和網(wǎng)絡(luò)化的現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)形象，逐步打造現(xiàn)代流通產(chǎn)業(yè)總集成商。商廈收銀崗位空缺，人力資源部安排我去商場(chǎng)學(xué)習(xí)收銀。收銀員是企業(yè)的關(guān)鍵崗位，是直接為顧客服務(wù)、又直接收取、歸集企業(yè)銷售款的重要崗位，是對(duì)全店銷售款的安全及收銀設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)的重要崗位。對(duì)收銀員的選拔、使用、培訓(xùn)及考核原則是：收銀員由企業(yè)推薦、人力資源部把關(guān)、財(cái)務(wù)部培訓(xùn)、財(cái)務(wù)部檢查。

我作為新人，第一天上班時(shí)自然是緊張無(wú)比，手抖的不行。后來(lái)在領(lǐng)導(dǎo)的安慰下才慢慢冷靜下來(lái)。剛開(kāi)始的幾天里，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有讓我獨(dú)自操作，而是讓我自己熟悉下環(huán)境，了解商場(chǎng)各層樓面的經(jīng)營(yíng)布局，了解商品信息、收銀制度、財(cái)務(wù)制度以及商場(chǎng)各項(xiàng)規(guī)定。之后是為了做好收銀做各種準(zhǔn)備——先是給我安排經(jīng)驗(yàn)豐富師傅的師傅做理論知識(shí)的培訓(xùn)，作為一名合格的收銀員最基礎(chǔ)的技能就是點(diǎn)鈔，點(diǎn)鈔越多速度越快，才能獨(dú)自應(yīng)付商場(chǎng)在旺季顧客付款排隊(duì)的情況。還有一點(diǎn)最重要的就是識(shí)別假鈔，營(yíng)業(yè)款是商業(yè)單位單位主要的收入，一但出了問(wèn)題，是收銀員本人承擔(dān)損失。另外存放營(yíng)業(yè)款的抽屜在無(wú)顧客付款的情況下應(yīng)該關(guān)閉，現(xiàn)金不得外露，有事離開(kāi)收銀臺(tái)時(shí)應(yīng)該將抽屜鎖好，鑰匙妥善保管，千萬(wàn)遺失不得!還介紹了OK卡消費(fèi)和銀行卡消費(fèi)注意事項(xiàng)，需要重點(diǎn)指出的是持外幣卡消費(fèi)的顧客來(lái)付款時(shí)必須注意識(shí)別是否是偽造卡，如果遇到偽造卡處理與假鈔一樣禮貌回絕，多次出現(xiàn)持偽造卡前來(lái)付款的，應(yīng)即使上報(bào)有關(guān)部門(mén)。

經(jīng)過(guò)基本的培訓(xùn)考核，我可以進(jìn)入收銀臺(tái)開(kāi)始收銀工作了，但是領(lǐng)導(dǎo)還是很不放心，畢竟從來(lái)沒(méi)接觸過(guò)這個(gè)特殊的工作，我就在師傅的收銀臺(tái)里做了兩天，在旁邊觀看師傅操作，有什么不明白的地方及時(shí)提出解決，以免在之后獨(dú)立操作時(shí)遇到解決不了的問(wèn)題不知所措。在觀看的同時(shí)做好記錄工作，這有利與減少差錯(cuò)，同時(shí)也為了聯(lián)系相關(guān)課程材料做數(shù)字依據(jù)。

第二天我就進(jìn)入收銀臺(tái)開(kāi)始了獨(dú)立操作，面對(duì)那么多支付方式和電子支付儀器，心里還是比較緊張的。百貨商場(chǎng)和超市不太一樣，商品貨號(hào)都是另改編之后手工輸入，一般情況下不會(huì)有長(zhǎng)距離排隊(duì)情況，但是輸入貨號(hào)和單價(jià)占整個(gè)收銀過(guò)程的四分之三。因?yàn)槭堑谝淮螐氖逻@個(gè)工作，所以一切都是按商廈對(duì)收銀員的要求來(lái)，有顧客前來(lái)付款，必須做到“雙聲”，“雙托”，“雙聲”即“歡迎光臨”，“歡迎下次光臨”；“雙托”就是找零或者銀行卡及其他票據(jù)要雙手遞送給顧客。還好那天正好是星期一，客流量不是很大，我利用閑暇時(shí)間認(rèn)真做好各項(xiàng)支付方式的整理。

接下來(lái)是統(tǒng)計(jì)工作。下午，主管又過(guò)來(lái)跟我講了些在工作中應(yīng)該注意的一些事項(xiàng)，主要是有顧客或營(yíng)業(yè)員陪同顧客前來(lái)退貨的，紅字單上必須有區(qū)域主管以上負(fù)責(zé)人簽名認(rèn)可，不然不能退;退貨一般與購(gòu)買(mǎi)是與購(gòu)買(mǎi)時(shí)支付方式相同，即現(xiàn)金退現(xiàn)金，信用卡退原卡內(nèi)，無(wú)法退進(jìn)原卡內(nèi)應(yīng)由負(fù)責(zé)人寫(xiě)明原因;折扣在五折以下的商品必須經(jīng)核價(jià)后才能上架，顧客付款時(shí)收銀員應(yīng)當(dāng)復(fù)核。這些都涉及商廈的利益，聽(tīng)了之后不敢絲毫怠慢。商廈晚上二十二點(diǎn)關(guān)門(mén)，到了晚上二十一點(diǎn)三十分，客流逐漸減少，各個(gè)收銀臺(tái)開(kāi)始做著結(jié)算統(tǒng)計(jì)工作，星期一客流少所以收的不是很多，今天我坐的這個(gè)收銀臺(tái)一共收到現(xiàn)金9523元，銀聯(lián)卡11024元，OK卡7634元，禮券200元，一共28381元，其中現(xiàn)金占33.55%，銀聯(lián)卡占

38.84%，OK卡占29.90%，禮券占0.70%，收到營(yíng)業(yè)額最高的是3A08柜臺(tái)，一共3521元，占全部營(yíng)業(yè)款的12.41%。

從一天中支付方式的百分比可見(jiàn)，銀聯(lián)卡已經(jīng)代替了現(xiàn)金成為一般消費(fèi)群體的主要支付方式，它不占體積，攜帶方便，而且有密碼保護(hù)，取代了買(mǎi)高價(jià)商品攜帶大量現(xiàn)金的后顧之憂。特別信用卡的出現(xiàn)，更帶動(dòng)了年輕人“先消費(fèi)，后還錢(qián)”的超前消費(fèi)形勢(shì)。

在這幾天的收銀員工作下來(lái)，了解到百聯(lián)集團(tuán)有很多的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)相對(duì)于其他的購(gòu)物中心。例如區(qū)位優(yōu)勢(shì)，規(guī)模與資源優(yōu)勢(shì)，連鎖經(jīng)營(yíng)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，多業(yè)態(tài)的協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢(shì)，主要業(yè)態(tài)的相對(duì)經(jīng)受優(yōu)勢(shì)等。因?yàn)檫@些給百聯(lián)集團(tuán)帶來(lái)了很大的利益。

而在上海國(guó)資重組中，百聯(lián)的先行占盡了先機(jī)，獲得了極大的利益。重組預(yù)期：第一醫(yī)藥隸屬百聯(lián)集團(tuán)，是上海市醫(yī)藥國(guó)資的重要組成部分。去年，上藥集團(tuán)與上實(shí)集團(tuán)聯(lián)合重組，組建了上海醫(yī)藥國(guó)資的旗艦平臺(tái)——新上藥集團(tuán)。第一醫(yī)藥是唯一一塊尚未進(jìn)入新上藥的市屬醫(yī)藥國(guó)資資產(chǎn)，且與百聯(lián)集團(tuán)的超商百貨主業(yè)關(guān)聯(lián)不大，在新上藥定位明晰且加速國(guó)資盤(pán)整的大背景下，第一醫(yī)藥被劃撥到新上藥，存在邏輯上的可能性。更值得一提的是，在新上藥重組方案出臺(tái)前，旗下三家上市平臺(tái)之一的上實(shí)醫(yī)藥，將貢獻(xiàn)公司利潤(rùn)40％的聯(lián)華超市股權(quán)轉(zhuǎn)讓給百聯(lián)集團(tuán)。

而百聯(lián)集團(tuán)人士透露，百聯(lián)集團(tuán)已將2009年至2011年確立為集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的關(guān)鍵性階段------“百聯(lián)不僅要保持和鞏固在全國(guó)同行業(yè)中的領(lǐng)先地位，同時(shí)還要初步構(gòu)筑起全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)體系，實(shí)現(xiàn)區(qū)域性公司向全國(guó)性企業(yè)的轉(zhuǎn)變。”

百聯(lián)集團(tuán)的戰(zhàn)略構(gòu)想與主要舉措

為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，06年，百聯(lián)集團(tuán)對(duì)原有的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了優(yōu)化與完善，提出了“321”戰(zhàn)略構(gòu)想：堅(jiān)持一個(gè)目標(biāo)，即又強(qiáng)、又大、又快的發(fā)展目標(biāo)；把握兩個(gè)原則，即發(fā)展的集中度與重點(diǎn)區(qū)域原則；實(shí)現(xiàn)三個(gè)結(jié)合，即商品經(jīng)營(yíng)與資

本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合、商品經(jīng)營(yíng)與商業(yè)房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合、現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)相結(jié)合。根據(jù)“321”戰(zhàn)略構(gòu)想，百聯(lián)集團(tuán)將主要采取以下戰(zhàn)略舉措：

(一)做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)

1、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，聚焦核心業(yè)務(wù)

2、堅(jiān)持集中度原則與重點(diǎn)區(qū)域原則，優(yōu)化市場(chǎng)布局

3、轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式，提升核心業(yè)務(wù)的盈利能力：(1)加快核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型(2)加強(qiáng)供應(yīng)鏈體系建設(shè)(3)加強(qiáng)既存門(mén)店業(yè)績(jī)提升

（二)大力開(kāi)展資本經(jīng)營(yíng)

百聯(lián)集團(tuán)將通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)，使商品經(jīng)營(yíng)的價(jià)值在資本市場(chǎng)得到最大的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)將利用現(xiàn)有的上市公司平臺(tái)，在資本市場(chǎng)進(jìn)行股權(quán)融資與債券融資；密切關(guān)注全流通背景下，通過(guò)證券市場(chǎng)實(shí)施重大戰(zhàn)略性并購(gòu)的機(jī)遇與實(shí)施反收購(gòu)的挑戰(zhàn)；同時(shí)積極探索商業(yè)房產(chǎn)信托融資等。

(三)探索開(kāi)發(fā)商業(yè)房產(chǎn)業(yè)務(wù)

百聯(lián)集團(tuán)將建立商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組合、開(kāi)發(fā)模式、投資方式、專業(yè)分工的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，形成多元化投資、專業(yè)化開(kāi)發(fā)、集約化經(jīng)營(yíng)，適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)和商業(yè)房地產(chǎn)發(fā)展的新格局，進(jìn)一步探索新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目與盤(pán)活現(xiàn)有房地產(chǎn)資源相結(jié)合的新形式，通過(guò)置換變現(xiàn)、技術(shù)改造等形式，創(chuàng)造價(jià)值，提升功能，為核心業(yè)務(wù)發(fā)展提供資金與網(wǎng)點(diǎn)；將進(jìn)一步提高以商業(yè)物業(yè)管理為特征的物業(yè)管理的規(guī)模與水平，真正成為全國(guó)同行業(yè)的龍頭企業(yè)，為集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展提供支撐。

(四)創(chuàng)新開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)

創(chuàng)新是現(xiàn)代流通業(yè)發(fā)展的重要途徑之一。百聯(lián)集團(tuán)正加大自主創(chuàng)新力度，不斷地開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，形成新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

l、形成自主創(chuàng)新機(jī)制2。重點(diǎn)開(kāi)展業(yè)態(tài)創(chuàng)新

3、探索開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)

記得我來(lái)百聯(lián)工作前就來(lái)過(guò)百聯(lián)逛過(guò)，但是我發(fā)覺(jué)里面的有些裝飾并怎么沒(méi)有改（大廳的金色球球，及紅色花的球球），所以我覺(jué)得文化建設(shè)對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)

說(shuō)是很重要的，企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，以謀求自身的生存和發(fā)展而形成的，并為員工所認(rèn)同的一種健康、向上的群體意識(shí)。它是企業(yè)富有魄力，具有鼓動(dòng)意義的無(wú)形價(jià)值因素。以前學(xué)校也是很注重文化建設(shè)，我覺(jué)得企業(yè)還是少不了文化建設(shè)的，這樣百聯(lián)也可以給顧客一個(gè)全新的視覺(jué)享受，員工也更加精力充沛。

人的一生中，校園并不是永遠(yuǎn)的學(xué)校，真正的學(xué)校只有一個(gè)，那就是社會(huì)。一個(gè)來(lái)月的實(shí)踐一晃而過(guò)，卻讓我從中悟到了很多東西，而這些東西也將讓我終身受用。社會(huì)實(shí)踐加深了我與社會(huì)各階層人的情感，拉近了我與社會(huì)的距離，也讓自己在社會(huì)實(shí)踐中開(kāi)拓了視野，增長(zhǎng)了才干，進(jìn)一步明確了我們青年學(xué)生的成材之路與肩負(fù)的歷史使命。社會(huì)是學(xué)習(xí)和受教育的大課堂，在這片廣闊的天地里，我們的人生價(jià)值得到體現(xiàn)，為將來(lái)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。我會(huì)不斷實(shí)踐，在實(shí)踐中鍛煉，在實(shí)踐中得真知。在今后的學(xué)習(xí)生活中會(huì)更加努力，端正思想，明確方向，在不斷完善中求發(fā)展。

感謝百聯(lián)給我這次實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓我受益匪淺。感想學(xué)校提出讓我們?nèi)?guó)企實(shí)踐，讓我在實(shí)踐中求得了真知。實(shí)踐并不阻斷了我們?nèi)フ夜ぷ鞯穆罚菫槲覀兊囊院蟮墓ぷ鞔蜷_(kāi)了一個(gè)口。

第三篇：關(guān)于金昌市深化國(guó)資國(guó)企改革的調(diào)研報(bào)告

關(guān)于金昌市深化國(guó)資國(guó)企改革的調(diào)研報(bào)告

為了深入貫徹落實(shí)省委、省政府《關(guān)于進(jìn)一步深化國(guó)資國(guó)企改革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的意見(jiàn)》，做好我市深化國(guó)資國(guó)企改革工作，根據(jù)市委辦《關(guān)于印發(fā)市委常委2015年重點(diǎn)調(diào)研計(jì)劃的通知》（市委辦發(fā)[2015]10號(hào)）精神，我深入有關(guān)市屬企業(yè)，采取生產(chǎn)一線了解情況、聽(tīng)取匯報(bào)、座談?dòng)懻摰刃问?，就企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、存在的問(wèn)題、深化改革的思路措施等情況進(jìn)行了全面調(diào)研，并形成如下調(diào)研報(bào)告：

一、基本情況

截止目前，全市國(guó)有企業(yè)共有48家，按隸屬關(guān)系分：市屬國(guó)有企業(yè)35家，縣屬國(guó)有企業(yè)13家（金川區(qū)無(wú)國(guó)有企業(yè)）；按行業(yè)分：工業(yè)企業(yè)16家、金融業(yè)1家、批發(fā)零售業(yè)10家、其他服務(wù)業(yè)21家。2014年，全市國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)總額103億元，從業(yè)人員6590人；實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入58.37億元、利稅總額2.21億元，分別占地方規(guī)模以上企業(yè)的52%、60.7%。

二、改革進(jìn)展情況

近年來(lái)，我市深入貫徹落實(shí)黨的十八屆三中全會(huì)精神和全省深化國(guó)資國(guó)企改革“23條”意見(jiàn)精神，積極推進(jìn)國(guó)資國(guó)企改革各項(xiàng)工作，通過(guò)不斷深化產(chǎn)權(quán)制度改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制，加強(qiáng)國(guó)資監(jiān)管和企業(yè)內(nèi)部管理，全市國(guó)有企業(yè)發(fā)展活力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力明顯提升。

（一）國(guó)資監(jiān)管體系進(jìn)一步優(yōu)化。永昌縣、金川區(qū)將國(guó)資監(jiān)管職能劃入財(cái)政局，由財(cái)政局統(tǒng)一負(fù)責(zé)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管和處置等工作。市國(guó)資委直接監(jiān)管的金泥、金化、金鐵等企業(yè)初步建立了國(guó)資監(jiān)管、考核評(píng)價(jià)、國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理等制度體系。全面落實(shí)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，2011年至2014年，市屬國(guó)有企業(yè)累計(jì)上繳國(guó)有資本收益2939.72萬(wàn)元，支出主要用于企業(yè)改革發(fā)展和重大項(xiàng)目建設(shè)。

（二）產(chǎn)權(quán)制度改革穩(wěn)步推進(jìn)。在省屬國(guó)有企業(yè)層面，八冶公司發(fā)展混合所有制和推行員工持股試點(diǎn)改革工作順利推進(jìn)。在市屬國(guó)有企業(yè)層面，積極引進(jìn)戰(zhàn)略性合作伙伴，通過(guò)產(chǎn)權(quán)合并、股權(quán)收購(gòu)、資產(chǎn)置換、債務(wù)重組等形式，加快推動(dòng)國(guó)有企業(yè)由單一投資主體逐步向投資主體多元化轉(zhuǎn)變，如金泥集團(tuán)由單一的生產(chǎn)建材產(chǎn)品，向生產(chǎn)電石、乙炔等化工行業(yè)擴(kuò)展延伸，與金川公司合資建設(shè)的40萬(wàn)噸電石項(xiàng)目已經(jīng)建成，16萬(wàn)噸干法乙炔項(xiàng)目正在建設(shè)；金化集團(tuán)公司與內(nèi)蒙古雅布賴鹽業(yè)公司、金昌德金物流公司共同出資組建了甘肅豐盛環(huán)?？萍脊煞莨竞徒鸩鹧诺禄す?，正在積極與貴州甕福集團(tuán)、大洋公司（私營(yíng)企業(yè)）等企業(yè)協(xié)商合作和股權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜；金鐵集團(tuán)正在與臺(tái)海集團(tuán)洽談合作建設(shè)高端裝備特種合金材料項(xiàng)目。全市48家國(guó)有企業(yè)中，國(guó)有獨(dú)資企業(yè)9家，國(guó)有控股和參股企業(yè)39戶，混合所有制企業(yè)占81.3%。2014年，市屬國(guó)有企業(yè)總資本金14.07億元，其中市級(jí)財(cái)政投入4.68億元、國(guó)有企業(yè)持股9.19億元、民營(yíng)企業(yè)持股0.2億元，分別占總資本金的33.26%、65.3%、1.4%。

（三）現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立。金泥、金化、金鐵集團(tuán)完成了公司制改革，建立了股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)，形成股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層各負(fù)其責(zé)、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步規(guī)范。市城投公司、金悅演藝公司也建立了董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)。其他市屬國(guó)有企業(yè)和永昌縣國(guó)有企業(yè)，也根據(jù)《公司法》建立了與企業(yè)相適應(yīng)的公司法人治理結(jié)構(gòu)。

（四）企業(yè)內(nèi)部制度改革不斷深化。初步建立起管理者能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能高能低的新機(jī)制。市國(guó)資委直接監(jiān)管的國(guó)有企業(yè)實(shí)行企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲相掛鉤制度,嚴(yán)格按照考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬；在企業(yè)中層管理人員當(dāng)中實(shí)行年終綜合考評(píng)激勵(lì)與末尾淘汰，形成了良性淘汰機(jī)制；企業(yè)員工全面實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗和以崗位工資為主的薪酬制度，基本建立了市場(chǎng)化用工機(jī)制。

（五）企業(yè)上市工作積極推進(jìn)。宇恒鎳網(wǎng)公司完成股份制改制，金泥集團(tuán)參股的金昌宇恒鎳網(wǎng)股份有限公司正式掛牌成立，現(xiàn)已進(jìn)入上市輔導(dǎo)的尾聲階段，計(jì)劃在創(chuàng)業(yè)板掛牌上市。三洋金源農(nóng)牧公司、萬(wàn)隆實(shí)業(yè)公司基本完成上市輔導(dǎo)工作，有望在“新三板”上市。

（六）企業(yè)歷史包袱逐步得到解脫。金川公司總校及中小學(xué)全部移交地方管理。金化集團(tuán)、金鐵集團(tuán)、金泥集團(tuán)等市屬重點(diǎn)企業(yè)抓緊解決歷史遺留問(wèn)題，金化集團(tuán)公司、金鐵集團(tuán)公司扭虧脫困方案和深化企業(yè)改革方案正在修改完善。

三、存在的主要問(wèn)題

雖然我市國(guó)資國(guó)企改革工作取得了積極進(jìn)展，但企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和深化改革還面臨不少困難和問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是國(guó)資監(jiān)管機(jī)制不健全。除國(guó)資委直接監(jiān)管的國(guó)有企業(yè)外，其他企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)由行業(yè)主管部門(mén)管理，存在權(quán)責(zé)不清、管理分散的問(wèn)題。如甘肅省融資擔(dān)保集團(tuán)金昌有限公司、甘肅銀行股份、金昌大廈、金悅演藝公司等政府投入的資金沒(méi)有明確監(jiān)管單位。金川區(qū)雖然成立了國(guó)資局，但是對(duì)國(guó)資監(jiān)管的部分職能界定不清，國(guó)資監(jiān)管不到位。

二是企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率普遍偏高。由于產(chǎn)能過(guò)剩、市場(chǎng)低迷、成本過(guò)高、銷售不暢等多種原因，金化集團(tuán)、金鐵集團(tuán)等重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)效益普遍嚴(yán)重下滑，企業(yè)流動(dòng)資金不足，資產(chǎn)負(fù)債率偏高，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)舉步維艱。截止2014底，金化集團(tuán)負(fù)債總額14.65億元，負(fù)債率為80%；金鐵集團(tuán)公司負(fù)債總額6.65億元，負(fù)債率為69%；金泥集團(tuán)公司負(fù)債總額7.2億元，負(fù)債率為42%。

三是部分企業(yè)“五險(xiǎn)一金”欠繳嚴(yán)重。由于效益不佳、資金困難，企業(yè)欠繳社會(huì)保險(xiǎn)數(shù)額較大。截止2014年底，金化集團(tuán)公司共欠繳養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)3027.82萬(wàn)元、失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)272.63萬(wàn)元、工傷保險(xiǎn)費(fèi)63.45萬(wàn)元；金鐵欠繳養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)759.46萬(wàn)元。

四是法人治理結(jié)構(gòu)不完善。雖然大部分企業(yè)按照《公司法》相關(guān)規(guī)定建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層職責(zé)邊界不清，監(jiān)事會(huì)職能沒(méi)有得到充分發(fā)揮，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員參照黨政干部管理，經(jīng)營(yíng)管理人員競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和市場(chǎng)化選聘機(jī)制尚未完全形成，人才使用和激勵(lì)機(jī)制不完善。

五是存在事企不分的問(wèn)題。供熱、供水、排水、交通等公共服務(wù)行業(yè)的國(guó)有企業(yè)，同時(shí)具備事業(yè)單位性質(zhì)，實(shí)行兩塊牌子一套人馬，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為為主，依照事業(yè)單位管理，市場(chǎng)化程度較低。

六是企業(yè)主輔分離及輔業(yè)改制任務(wù)還很艱巨。廠辦大集體企業(yè)與主辦國(guó)有企業(yè)徹底分離、企業(yè)辦社會(huì)分離、企業(yè)離退休人員社會(huì)化管理、重組改制企業(yè)人員分流安置、企業(yè)歷史遺留問(wèn)題處置等方面的配套政策不夠完善健全，企業(yè)社會(huì)包袱沉重。

四、對(duì)策建議

圍繞貫徹落實(shí)好省委、省政府《關(guān)于進(jìn)一步深化國(guó)資國(guó)企改革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的意見(jiàn)》及中共中央、國(guó)務(wù)院《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》、國(guó)務(wù)院《關(guān)于國(guó)有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見(jiàn)》和《關(guān)于改革和完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制的若干意見(jiàn)》等文件精神，結(jié)合我市實(shí)際，就推進(jìn)我市國(guó)資國(guó)企改革，現(xiàn)提出如下對(duì)策建議。

（一）加快轉(zhuǎn)變國(guó)資監(jiān)管方式。按照國(guó)資監(jiān)管由“管人管事管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變的要求，規(guī)范政府、國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)與國(guó)有企業(yè)之間的關(guān)系，健全國(guó)有企業(yè)投資管理、財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)權(quán)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等專項(xiàng)管理制度，完善國(guó)有資產(chǎn)基礎(chǔ)管理制度。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)類、功能類、公共服務(wù)類實(shí)施分類監(jiān)管，競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)全部由國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)統(tǒng)一履行出資人職能，進(jìn)行直接監(jiān)管；功能類和公共服務(wù)類企業(yè)，能夠直接監(jiān)管的直接監(jiān)管，尚不具備條件的可采取委托監(jiān)管的方式進(jìn)行過(guò)渡，待條件成熟后，即納入直接監(jiān)管范圍，過(guò)渡期一般不應(yīng)超過(guò)3年。分類建立國(guó)有企業(yè)保值增值、分紅、可持續(xù)發(fā)展等制度機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，重點(diǎn)考核經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)和主業(yè)持續(xù)發(fā)展能力；功能類企業(yè)，重點(diǎn)考核融資能力和風(fēng)險(xiǎn)管控；公益性或社會(huì)服務(wù)的企業(yè)，重點(diǎn)考核生產(chǎn)安全、產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量和成本控制，并將考核結(jié)果作為選拔任用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要依據(jù)。

（二）不斷完善國(guó)資管理體制。一是積極推進(jìn)經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管。結(jié)合事業(yè)單位分類改革，推動(dòng)履行社會(huì)公共管理職能部門(mén)與企業(yè)脫鉤，市直部門(mén)管理企業(yè)逐步改制脫鉤，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管，推動(dòng)國(guó)有資產(chǎn)重組整合和優(yōu)化配置。根據(jù)國(guó)有企業(yè)發(fā)展情況，組建或者改建國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司。二是建立健全以管資本為主的國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制。建立出資人審批事項(xiàng)清單制度，并按照有關(guān)規(guī)定落實(shí)董事會(huì)選聘經(jīng)營(yíng)層、考核分配、投資等職權(quán)，切實(shí)落實(shí)資產(chǎn)收益、選擇管理者和參與重大決策等出資人權(quán)利。國(guó)資監(jiān)管部門(mén)依法參與制定公司章程，通過(guò)公司章程落實(shí)出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，但不干預(yù)企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。三是探索混合所有制企業(yè)管理模式。加快建立完善符合混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的國(guó)有產(chǎn)權(quán)制度，積極探索符合市場(chǎng)規(guī)律和現(xiàn)代公司治理要求的國(guó)有產(chǎn)權(quán)監(jiān)管方式。國(guó)有股權(quán)低于50%的企業(yè)，不再簡(jiǎn)單套用國(guó)有及國(guó)有資本控股企業(yè)的監(jiān)管制度，實(shí)行更加市場(chǎng)化的監(jiān)管機(jī)制。四是加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層任中經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)。重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“三重一大”決策制度的執(zhí)行情況、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任職期間財(cái)務(wù)收支狀況、廉潔自律情況等方面的審計(jì)，維護(hù)國(guó)有資產(chǎn)安全，推動(dòng)企業(yè)深化改革和黨風(fēng)廉政建設(shè)。五是完善國(guó)有資本收益保障機(jī)制。建立資本金及資產(chǎn)注入機(jī)制，將中央補(bǔ)助及省級(jí)、市級(jí)預(yù)算以國(guó)有資本金的方式增加國(guó)有資本金投入；修訂完善市級(jí)國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理制度，根據(jù)企業(yè)效益和經(jīng)營(yíng)狀況，逐步提高國(guó)有資本收益上繳公共財(cái)政比例；規(guī)范國(guó)有資本收益收繳和支出流程，擴(kuò)大國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算支出使用范圍，增強(qiáng)支持和改善民生方面的支出。

（三）進(jìn)一步優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局。一是加快推進(jìn)國(guó)有企業(yè)兼并重組。積極推進(jìn)開(kāi)放性市場(chǎng)化重組整合，切實(shí)做好國(guó)有資本從不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)的退出工作，聚焦引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，聚焦培育領(lǐng)先企業(yè)，聚焦促進(jìn)產(chǎn)業(yè)聚集，將更多的國(guó)有資本投向重大基礎(chǔ)設(shè)施、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、有色金屬及新材料、新型化工、新能源、節(jié)能環(huán)保、公共服務(wù)、科技創(chuàng)新等重要先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)。二是支持國(guó)有企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。主動(dòng)加強(qiáng)與“一帶一路”沿線國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作，重點(diǎn)支持金川集團(tuán)公司、八冶集團(tuán)公司實(shí)施走出去戰(zhàn)略，開(kāi)展境外投資并購(gòu)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，以工程總承包方式承攬中亞西亞鐵路、公路、機(jī)場(chǎng)、橋梁等工程或“以工程換資源”。加強(qiáng)對(duì)境外投資的指導(dǎo)，簡(jiǎn)化投資合作核準(zhǔn)手續(xù)，為企業(yè)人員赴境外開(kāi)展投資合作提供便利。

（四）積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。一是加快產(chǎn)權(quán)制度改革。通過(guò)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股、股權(quán)劃轉(zhuǎn)等方式，積極鼓勵(lì)和引導(dǎo)境內(nèi)外戰(zhàn)略投資合作伙伴和有實(shí)力有信譽(yù)的民營(yíng)企業(yè)參與國(guó)有企業(yè)的重組改造，逐步將市屬國(guó)有企業(yè)改制為混合所有制經(jīng)濟(jì)。加大與外資、央企、民企的合作力度，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)重組整合，促進(jìn)產(chǎn)權(quán)主體多元化和股份制改革。二是加快企業(yè)上市工作。把上市作為實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)證券化的主要途徑，積極推動(dòng)金泥集團(tuán)公司、三洋金源農(nóng)牧公司等已具備上市條件的企業(yè)采取首發(fā)、并購(gòu)等多種方式實(shí)現(xiàn)上市。鼓勵(lì)民營(yíng)資本、各類股權(quán)投資基金參與國(guó)有控股上市公司增發(fā)股票。三是加快引入多元投資主體。積極引入包括股權(quán)投資基金在內(nèi)的各類資本參股國(guó)有企業(yè)，鼓勵(lì)非國(guó)有資本通過(guò)出資入股、收購(gòu)股權(quán)、認(rèn)購(gòu)可轉(zhuǎn)債等多種形式參與市屬國(guó)有企業(yè)改制重組，促進(jìn)各類所有制經(jīng)濟(jì)相互融合、共同發(fā)展。四是穩(wěn)步推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)和職工持股。鼓勵(lì)符合激勵(lì)條件的國(guó)有創(chuàng)新型企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，大力支持八冶集團(tuán)公司開(kāi)展混合所有制和職工持股改革試點(diǎn)，積極探索在規(guī)模適中的企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理者、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干持股。

（五）加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。一是健全公司法人治理結(jié)構(gòu)。明確法定代表人在公司治理中的中心地位，建立健全國(guó)有企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì),形成權(quán)責(zé)明確、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效的決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，健全協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。二是建立職業(yè)經(jīng)理人制度。按照“新人新政策、老人老辦法”的思路，分步推進(jìn)國(guó)有企業(yè)去行政化步伐。國(guó)有企業(yè)合理增加市場(chǎng)化選聘比例,以聘任制、任期制和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制為主要內(nèi)容,逐步對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)行契約化管理。嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核,將考核結(jié)果作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員培養(yǎng)、使用、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。三是深化企業(yè)內(nèi)部管理制度改革。積極探索和加快建立現(xiàn)代人力資源管理制度，依法建立以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場(chǎng)化用工機(jī)制，建全和完善公正透明的競(jìng)聘上崗制度，建立公平、公正的市場(chǎng)化用工制度和企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的激勵(lì)機(jī)制。四是推進(jìn)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部資源整合。以推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)研發(fā)、物流運(yùn)輸、營(yíng)銷采購(gòu)等生產(chǎn)性服務(wù)環(huán)節(jié)分離改制為重點(diǎn)，培育和打造一批具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。推進(jìn)同一企業(yè)內(nèi)部相同或相近產(chǎn)業(yè)鏈、業(yè)務(wù)的重組整合，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部資源向優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和價(jià)值鏈高端聚集，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。五是完善長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制。加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，修訂完善市屬國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法，建立健全國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制。堅(jiān)持國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員收入與企業(yè)效益、職工收入、考核結(jié)果和責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)相掛鉤的原則，實(shí)行與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員分類管理相適應(yīng)、選任方式相匹配的差異化薪酬分配制度，在行業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部形成更加合理的分配激勵(lì)機(jī)制。研究制定國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)待遇、職務(wù)消費(fèi)和業(yè)務(wù)消費(fèi)的管理辦法，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人其他消費(fèi)的管理。建立健全企業(yè)經(jīng)營(yíng)投資管理制度，強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)投資責(zé)任追究。

（六）著力營(yíng)造深化改革的良好環(huán)境。一是完善各類配套政策措施。按照省委、省政府《關(guān)于進(jìn)一步深化國(guó)資國(guó)企改革促進(jìn)發(fā)展的意見(jiàn)》精神，加快出臺(tái)符合我市實(shí)際的總體改革方案，積極跟進(jìn)健全完善配套政策，為我市新一輪國(guó)資國(guó)企改革提供基本遵循和路徑設(shè)計(jì)。二是加快解除企業(yè)社會(huì)包袱。妥善處理好企業(yè)辦社會(huì)分離、企業(yè)離退休人員社會(huì)化管理、重組改制企業(yè)人員分流安置、企業(yè)歷史遺留問(wèn)題，使企業(yè)輕裝上陣，融入改革潮流。三是一企一策積極穩(wěn)妥推進(jìn)改革。順應(yīng)改革要求和企業(yè)發(fā)展實(shí)際，鼓勵(lì)各項(xiàng)改革試點(diǎn)能率先突破的就不等不停、先行先試，注意體現(xiàn)不同試點(diǎn)之間的差異化和個(gè)性化，因企制宜、一企一策一方案，有針對(duì)性地研究和探索相應(yīng)的政策措施，通過(guò)試點(diǎn)以點(diǎn)帶面，有序推進(jìn)改革。四是營(yíng)造良好輿論氛圍。大力宣傳深化國(guó)資國(guó)企改革的政策,調(diào)動(dòng)和增強(qiáng)各級(jí)各方面改革的積極性和主動(dòng)性，以良好的輿論環(huán)境保障國(guó)資國(guó)企改革順利推進(jìn)。

第四篇：關(guān)于我市非公企業(yè)參與國(guó)企改革的調(diào)研報(bào)告

關(guān)于我市非公企業(yè)參與國(guó)企改革的調(diào)研報(bào)告

天津市工商業(yè)聯(lián)合會(huì)

黨的十五屆四中全會(huì)提出：國(guó)家將從戰(zhàn)略上調(diào)整國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局，使國(guó)有經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)作用主要體現(xiàn)在控制力上。在國(guó)有經(jīng)濟(jì)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)行“有進(jìn)有退”的改革中，個(gè)體私營(yíng)等非公經(jīng)濟(jì)積極有效地參與，已經(jīng)成為國(guó)企改革的一種有效手段。

截至 2002年上半年,我市個(gè)體私營(yíng)企業(yè)通過(guò)聯(lián)合、承包、參股、兼并等不同形式，參與國(guó)有、集體企業(yè)改革的已達(dá)2000多家。近年來(lái)，會(huì)員企業(yè)累計(jì)安置國(guó)有企業(yè)下崗職工44006人，租賃國(guó)有企業(yè)場(chǎng)地廠房64.6萬(wàn)平方米，購(gòu)買(mǎi)國(guó)有企業(yè)場(chǎng)地廠房190.72萬(wàn)平方米，兼并國(guó)有企業(yè)11家，盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)4.2億元人民幣，參股國(guó)有企業(yè)3家，資金2440萬(wàn)元，幫助國(guó)有企業(yè)引進(jìn)資金2331萬(wàn)元。它們通過(guò)參與國(guó)有企業(yè)改革，迅速盤(pán)活了國(guó)有企業(yè)的廠房、設(shè)備、人才和技術(shù)，在國(guó)有資本和私有資本置換過(guò)程中，避免了國(guó)有資產(chǎn)的損耗和浪費(fèi)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了自身的低成本、短路徑的資本擴(kuò)張，使雙方得到了共同發(fā)展。但在非公經(jīng)濟(jì)參與國(guó)企改革過(guò)程中還存在一些問(wèn)題，需要在改革中不斷的完善和發(fā)展。

一、工作中存在的問(wèn)題

調(diào)查表明，在我市非公企業(yè)參與國(guó)企改革的2000多戶私營(yíng)企業(yè)中, 80％以上是參與吸納國(guó)企下崗職工。僅有不足2％的私企是通過(guò)兼并、租賃、承包、合作參股等形式參與國(guó)企改革，而且其成功率并不很高，有的運(yùn)作后還留下許多后遺癥，其主要問(wèn)題是：

１、政府有關(guān)部門(mén)和國(guó)有企業(yè)干部、職工思想觀念滯后。一些政府部門(mén)及其干部還沒(méi)有按照黨的十五大、十六大和憲法修正案對(duì)非公經(jīng)濟(jì)的定位來(lái)看待非公經(jīng)濟(jì)，常常以“防止國(guó)有資產(chǎn)流失”為借口，對(duì)非公企業(yè)參與國(guó)企的改革多方阻攔，缺乏支持的誠(chéng)意；一些國(guó)有企業(yè)的職工、干部和領(lǐng)導(dǎo)還缺乏市場(chǎng)觀念,習(xí)慣于職工依靠企業(yè), 企業(yè)依賴工業(yè)局, 工業(yè)局依賴政府的陳規(guī)，政企不分、企業(yè)職工“鐵飯碗”、干部的“鐵交椅”思想嚴(yán)重,造成對(duì)私企不信任,形成非公經(jīng)濟(jì)兼購(gòu)的阻力。一些私營(yíng)企業(yè)家們對(duì)此現(xiàn)象很不滿，他們說(shuō)：“孩子（指國(guó)企）是國(guó)家的，誰(shuí)去抱養(yǎng)大了都是給國(guó)家出力，可是他們（指一些政府官員、企業(yè)干部職工）寧可讓孩子餓著，餓死也不叫有能力的好人去抱養(yǎng)?！?/p>

２、非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)國(guó)企改革缺乏寬松政策和運(yùn)作環(huán)境。一是政策上不能一視同仁。國(guó)有企業(yè)兼并國(guó)有企業(yè)在銀行的貸款本金可分5年分期償還，而非公企業(yè)兼并國(guó)企則不能享受這個(gè)優(yōu)惠政策。二是政府有關(guān)部門(mén)為卸包袱，在私企兼并時(shí)給予很多承諾，當(dāng)兼并實(shí)現(xiàn)后承諾卻不能履行，把私企置于進(jìn)退兩難的地步。三是私企兼并后，一些“債主”（包括國(guó)稅、地稅、銀行、電力部門(mén)等部門(mén)）“蜂涌而至”，根本不給剛剛“大出血”的私企以休養(yǎng)生息的機(jī)會(huì)。

３、非公企業(yè)自身實(shí)力不夠。除資金缺乏外還有人才水平不高、駕馭能力不強(qiáng)、管理水平低和缺乏戰(zhàn)略研究以及科學(xué)決策能力差等缺陷。這是非公企業(yè)參與國(guó)企改革困難較大的內(nèi)因所在。例如，我會(huì)一私營(yíng)企業(yè)在兼并國(guó)有企業(yè)后，原國(guó)有企業(yè)1470名職工中70%的職工因受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)條件下形成的懶惰習(xí)慣影響，雖然人進(jìn)了私企但不適應(yīng)私企獎(jiǎng)勤罰懶的管理機(jī)制，在實(shí)施兼并后要求離開(kāi)原企業(yè)。按國(guó)家62號(hào)文規(guī)定每位要離廠的職工要按36個(gè)月發(fā)放安置費(fèi)，每人2萬(wàn)至2萬(wàn)8千元。而私企老板在兼并后投入再生產(chǎn)的資金還不很富裕，結(jié)果造成兼并后生產(chǎn)基本停產(chǎn)，一度陷入困境。

還有一私營(yíng)企業(yè)在實(shí)施兼并過(guò)程中沒(méi)有理順與被兼并企業(yè)所屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)的關(guān)系。被兼并企業(yè)是獨(dú)立法人的集體所有制企業(yè)，該私營(yíng)企業(yè)與被兼并企業(yè)的法人代表多方協(xié)商，達(dá)成了“以承擔(dān)全部債務(wù)為條件接受被兼并方全部資產(chǎn)，實(shí)施兼并后繼續(xù)保留被兼并方獨(dú)立法人地位……” 的兼并方案，而且廠里職代會(huì)也予以通過(guò)。按照《中華人民共和國(guó)城鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)條例》規(guī)定：“集體企業(yè)依照法律規(guī)定實(shí)行民主管理, 職工代表大會(huì)是集體企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由其選舉和罷免企業(yè)管理人員，決定經(jīng)營(yíng)管理的重大問(wèn)題。”因此，該私營(yíng)企業(yè)認(rèn)為兼并成功在望。然而，被兼并企業(yè)的上級(jí)行政管理部門(mén)卻說(shuō)：“一個(gè)“個(gè)體戶”能給廠里帶來(lái)什么好處？”從中堅(jiān)決反對(duì)，而導(dǎo)致兼并擱淺。對(duì)此他們總結(jié)教訓(xùn)時(shí)，歸納出以下四點(diǎn)：

一是情況摸準(zhǔn)后再運(yùn)作。非公企業(yè)對(duì)國(guó)企兼并、收購(gòu)、租賃、參股之前一定要對(duì)對(duì)方提供的債權(quán)、債務(wù)及企業(yè)職工心態(tài)、歷史狀況等情況做好細(xì)致調(diào)研，力求全面、真實(shí)，否則后患無(wú)窮。二是如果非公企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子不具備“通過(guò)資產(chǎn)重組，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張”的知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)也沒(méi)有這種人才，不要盲目采取“兼并、參股”等經(jīng)濟(jì)行為。

三是要充分研究和考慮政府有關(guān)部門(mén)及被兼并企業(yè)所屬上級(jí)行政部門(mén)的支持力度如何。在目前法制還不健全的情況下，要從實(shí)際出發(fā)，做好權(quán)力部門(mén)的工作，疏通好權(quán)力部門(mén)的各個(gè)環(huán)節(jié)，考慮問(wèn)題要盡量復(fù)雜一些，全面一點(diǎn)，周到一些。

四是要把力量重點(diǎn)放在發(fā)展自己企業(yè)，增強(qiáng)自身實(shí)力上。

二、今后工作建議

１、非公有制企業(yè)參與國(guó)企改革，必然涉及到權(quán)力和利益的調(diào)整，會(huì)遇到阻力。各級(jí)黨委和政府要以十五大、十六大和憲法修正案精神為指針，從講政治的高度,打破地區(qū)、部門(mén)和所有制的界限，樹(shù)立怎樣合理就怎樣組合，誰(shuí)有本事救活企業(yè)就讓誰(shuí)兼并，哪種形式適合企業(yè)發(fā)展就用哪種形式的觀念。在兼并、承包、合伙、參股等各項(xiàng)政策上，做到各種所有制企業(yè)一視同仁。

２、非公企業(yè)參與國(guó)企改革的最大顧慮是防止國(guó)有資產(chǎn)流失。建議政府抓住這一根本問(wèn)題，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，盡快制定“企業(yè)兼并法”或“企業(yè)兼購(gòu)法”，用以規(guī)范雙方企業(yè)行為。同時(shí)，從實(shí)際出發(fā)，組建企業(yè)兼購(gòu)監(jiān)察法制機(jī)構(gòu)，用來(lái)監(jiān)察、管理、協(xié)調(diào)雙方企業(yè)兼購(gòu)行為。使這種經(jīng)濟(jì)行為逐步規(guī)范化、制度化、法制化。

３、充分發(fā)揮各級(jí)工商聯(lián)在引導(dǎo)非公企業(yè)為國(guó)企改革服務(wù)中的中介作用和作為政府管理非公經(jīng)濟(jì)的助手作用，建議政府對(duì)此做出有關(guān)規(guī)定。

４、各級(jí)工商聯(lián)組織要在各級(jí)黨委領(lǐng)導(dǎo)下做好以下服務(wù)工作：（１）通過(guò)參政議政等多種途徑，及時(shí)反映非公企業(yè)在參與國(guó)企改革中遇到的困難和問(wèn)題，切實(shí)維護(hù)他們的合法權(quán)益，為他們爭(zhēng)取良好的外部環(huán)境。（２）各級(jí)工商聯(lián)要強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，加強(qiáng)與政府各有關(guān)部門(mén)的溝通和聯(lián)系，充分發(fā)揮社會(huì)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，為非公經(jīng)濟(jì)提供政策指導(dǎo)、供需信息、協(xié)調(diào)關(guān)系等諸多方面的服務(wù)，促其參與國(guó)企改革的行為得到健康發(fā)展。（３）協(xié)助社會(huì)保障部門(mén)推進(jìn)非公企業(yè)參與養(yǎng)老保險(xiǎn)和社會(huì)統(tǒng)籌工作的落實(shí)，為非公企業(yè)參與國(guó)企改革消除后顧之憂。（４）加強(qiáng)正面宣傳，注意發(fā)現(xiàn)好的典型，表彰好的典型，隨時(shí)總結(jié)推廣好的經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)非公經(jīng)濟(jì)人士參與國(guó)企改革的榮譽(yù)感和使命感。

三、建議盡快制定具體的鼓勵(lì)政策 具體建議有五條：

１、兼并企業(yè)依法取得土地使用權(quán)的可做抵押貸款。

２、兼并企業(yè)中不改變土地使用性質(zhì)的土地出讓金原則上應(yīng)暫不征收。３、經(jīng)政府同意，上繳地方財(cái)政部門(mén)的土地出讓金可用于安置企業(yè)職工。

４、由兼并企業(yè)承擔(dān)并負(fù)責(zé)償還的被兼并方所欠銀行債務(wù)可以分期償還，最長(zhǎng)不超過(guò)5年，年歸還比例不得低于20％。

５、非公企業(yè)兼并連續(xù)三年虧損并貸款逾期兩年以上，貸款本息確實(shí)難以歸還的國(guó)有企業(yè)，可以根據(jù)被兼并方資產(chǎn)負(fù)債的實(shí)際情況，經(jīng)銀行同意免收被兼并企業(yè)原欠銀行的貸款利息。

第五篇：國(guó)企改革

中國(guó)大型國(guó)企改革中比較成功的案例

有人問(wèn)我，您認(rèn)為中國(guó)大型國(guó)企改革中誰(shuí)是比較成功的？

我說(shuō)：中國(guó)鐵路是大型國(guó)企改革中比較成功的案例。

為什么說(shuō)鐵路是大型國(guó)企改革中比較成功的。

一、我們可以宏觀的從鐵路運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部改革的情況講一些主要原因：

1、在所有國(guó)家部屬級(jí)大型國(guó)企中，鐵路運(yùn)輸企業(yè)改革是真正把改革成本消化在本企業(yè)內(nèi)部的國(guó)有企業(yè)。主要表現(xiàn)是，我國(guó)改革開(kāi)放30年來(lái)，鐵路運(yùn)輸價(jià)格一直按照國(guó)務(wù)院要求，保持著行業(yè)的最低運(yùn)輸價(jià)格。為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，尤其是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，做出了巨大的行業(yè)性“犧牲”和重大的歷史性“貢獻(xiàn)”。

2、鐵路運(yùn)輸企業(yè)改革是以減少行業(yè)行政管理組織機(jī)構(gòu)為中心開(kāi)展的。過(guò)去由10個(gè)分局管理的一個(gè)鐵路局，現(xiàn)在變成了由一個(gè)路局直接管理，一下子減少行政管理組織機(jī)構(gòu)十分之九。同時(shí)極大的適應(yīng)了鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)發(fā)展高度集成性的現(xiàn)代化要求。

3、鐵路運(yùn)輸改革沒(méi)有按照原定的市場(chǎng)化三分改革方案運(yùn)作。而是按照適應(yīng)鐵路運(yùn)輸行業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平的要求，實(shí)行了行業(yè)高度現(xiàn)代化、集成性、整體性的路局直管站段模式。通過(guò)最大限度的減少企業(yè)成本和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系方式進(jìn)行的國(guó)企改革。

所以說(shuō)，中國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)改革，改革產(chǎn)生的社會(huì)效益最大。是最具中國(guó)特色的，也是最成功的國(guó)企改革。當(dāng)然從各行業(yè)比較的角度講，鐵路運(yùn)輸行業(yè)職工吃了很多的“虧”。因?yàn)楝F(xiàn)在他們的職工平均收入比電力行業(yè)少近一半左右。

二、為什么說(shuō)鐵路是大型國(guó)企改革中比較成功的。我們可以從各行業(yè)國(guó)企改革狀況上講一些主要的參考性原因：

例

1、電力行業(yè)。電力行業(yè)是在原有的區(qū)域管理模式基礎(chǔ)上按照產(chǎn)供銷分離的市場(chǎng)模式進(jìn)行的改革。結(jié)果是不但沒(méi)有有效的相對(duì)的降低電力成本，反而使我國(guó)電價(jià)超前持續(xù)走高。同屬壟斷企業(yè)，他們的改革的成本卻主要是通過(guò)全社會(huì)消化。電力企業(yè)的各種管理機(jī)構(gòu)不是相對(duì)大幅度的減少，而是大幅度上升。電價(jià)市場(chǎng)化極高。導(dǎo)致他們的職工平均收入比鐵路運(yùn)輸行業(yè)多近一半左右。

例

2、電信行業(yè)。這個(gè)行業(yè)也是在原有行業(yè)的基礎(chǔ)上按照引入競(jìng)爭(zhēng)的三分市場(chǎng)模式進(jìn)行的改革。為了形成三分并把鐵路電信系統(tǒng)撥離到電信行業(yè)。電信行業(yè)本來(lái)是一個(gè)高度現(xiàn)代化的集成性的整體性行業(yè)。現(xiàn)在我們教條的按照3分天下的模式，搞成了分立。（其實(shí)，歐美國(guó)家何嘗不想搞統(tǒng)一啊，只是由于他們制度的原因現(xiàn)在還搞不了統(tǒng)一）。而我們有先天的統(tǒng)一條件卻模仿分離。結(jié)果是造成我國(guó)電信機(jī)構(gòu)重疊，重復(fù)建設(shè)，資源浪費(fèi)，成本超高。一個(gè)簡(jiǎn)單的重復(fù)收費(fèi)問(wèn)題都不能實(shí)現(xiàn)。使電信改革的成本平攤到所有使用通信工具的用戶。

例

3、金融行業(yè)。金融行業(yè)是在原有行業(yè)的基礎(chǔ)上按照引入競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)模式進(jìn)行的改革。結(jié)果是同行交叉，嚴(yán)重制肘，各家銀行都到一個(gè)地方開(kāi)，導(dǎo)致各行成本超高。腐敗嚴(yán)重。中小企業(yè)貸款難上加難。而這個(gè)行業(yè)卻在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中成了“天然”的白領(lǐng)行業(yè)。使本來(lái)這個(gè)我們國(guó)家最管用的宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)管理手段，常常是尷尬的失去控制宏觀微觀經(jīng)濟(jì)的金融作用。導(dǎo)致股市、樓市異常發(fā)展。極大的影響和威脅著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定和安全。

所以我說(shuō)，大型國(guó)企改革，一定要堅(jiān)持中國(guó)特色，走中國(guó)特色的社會(huì)主義道路。中國(guó)是世界上人口最多的國(guó)家，又是一個(gè)具有5千年文化的國(guó)家。說(shuō)句笑話，如果讓小布什到中國(guó)當(dāng)總統(tǒng)可能一天都干不了。我們不要教條的學(xué)習(xí)西方制度。制度上的很多東西是沒(méi)有可比性的。實(shí)踐告訴我們，做任何事情都要實(shí)事求是，具

體問(wèn)題，具體分析。

事實(shí)上，什么東西搞市場(chǎng)，什么東西搞計(jì)劃，是依據(jù)這個(gè)東西的生產(chǎn)力發(fā)展水平?jīng)Q定的。我們的大型、特大型國(guó)企，是我國(guó)的先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，適應(yīng)先進(jìn)生產(chǎn)關(guān)系本來(lái)是正確科學(xué)合理的。現(xiàn)在美國(guó)人到處搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，是想把全世界成為他自己的市場(chǎng)。他們自己國(guó)家實(shí)質(zhì)是很有計(jì)劃性的經(jīng)濟(jì)。美國(guó)人為什么要搞軍事那么大的軍力，他要維護(hù)這個(gè)市場(chǎng)，所以他要養(yǎng)護(hù)一個(gè)巨大的軍事力量。這是他們經(jīng)營(yíng)世界市場(chǎng)的成本，他要中東的石油，所以他需要中東的穆斯林人按照他們的制度建立國(guó)家。誰(shuí)不聽(tīng)話他就用武力使你變成阿富汗、伊拉克?，F(xiàn)在他們的國(guó)家成本太高啦，我們這些發(fā)展中國(guó)家有些養(yǎng)活不起他們啦，他們的內(nèi)部問(wèn)題，開(kāi)始暴露出來(lái)啦。注意這可能是世界更危險(xiǎn)的時(shí)候。因此21世紀(jì)中國(guó)要走自己的路。

失敗案例：淺談國(guó)企改革案例：北京橡膠廠的困惑

1990年，當(dāng)時(shí)的北京橡膠6廠和橡膠7廠合并，注冊(cè)為目前的北京橡膠塑料制品廠（以下簡(jiǎn)稱橡塑廠）。由于生產(chǎn)有污染，1991年，根據(jù)北京市政府的指令，橡塑廠開(kāi)始醞釀搬遷。新廠址在通縣亦莊經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)。搬遷于1994年基本完成。1995年，位于市內(nèi)的北京橡膠5廠的三個(gè)車間并入橡膠塑料制品廠。1998年，北京乳膠廠也搬入現(xiàn)在的廠區(qū)。因此，目前在同一廠區(qū)內(nèi)，有兩個(gè)廠（北京橡膠塑料制品廠、北京乳膠廠），還有兩個(gè)合資企業(yè)。由于這些企業(yè)之間的重組工作尚未開(kāi)始，因而這些企業(yè)仍都保留著獨(dú)立法人地位，但法人代表則都由目前的北京橡膠塑料制品廠廠長(zhǎng)擔(dān)任，在行政上是一體?，F(xiàn)任廠長(zhǎng)和黨委書(shū)記1995年底任職。

當(dāng)時(shí)合資企業(yè)注冊(cè)時(shí)，一香港人出資10萬(wàn)元，然后該廠給他發(fā)了兩批貨，算是還了錢(qián)，自己則保留了一個(gè)合資企業(yè)的殼。另一個(gè)中美合資企業(yè)是乳膠廠成立的，美方出資11萬(wàn)美元。當(dāng)時(shí)美方100％包銷產(chǎn)品。一年后由于某種特殊原因，產(chǎn)品銷路在美受到極大影響。但目前這兩個(gè)合資企業(yè)都不虧損，每年能向廠里返還部分收益。合資企業(yè)的人員和母體廠分開(kāi)。

橡塑廠的總資產(chǎn)為2億元，負(fù)債1．4億元，負(fù)債率64％。1998年實(shí)現(xiàn)銷售收入1．2億元。

經(jīng)過(guò)幾次合并，1990年橡塑廠的職工總數(shù)達(dá)到2000多人。搬遷過(guò)來(lái)時(shí)有1600多人。現(xiàn)有在編職工1300人。共有離退休人員1564人，其中離休者19人。橡塑廠的主要產(chǎn)品有再生膠、工業(yè)膠板、橡膠滾軸、橡膠粘劑、汽車配件、乳膠手套以及雨鞋和釣魚(yú)褲。

合并搬遷中出現(xiàn)失誤

1994年的遷廠，成為了橡塑廠經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)。沒(méi)搬遷前，橡膠6廠和7廠的經(jīng)濟(jì)效益都還可以，沒(méi)有一家虧損企業(yè)。

但是，在合并、特別是搬遷過(guò)程中，企業(yè)出現(xiàn)了很多問(wèn)題，其中最主要的，是在企業(yè)合并搬遷的指導(dǎo)思想上還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思想。表現(xiàn)為：

第一，停產(chǎn)搬遷，在整個(gè)過(guò)程中丟掉了相當(dāng)部分的市場(chǎng)。從1992年起開(kāi)始逐步停產(chǎn)，隨建隨停，隨停隨搬，最長(zhǎng)停產(chǎn)3－4年。在此期間產(chǎn)品沒(méi)有發(fā)展，設(shè)備、技術(shù)沒(méi)有更新。

第二，在當(dāng)時(shí)搬遷時(shí)，缺乏對(duì)搬遷過(guò)來(lái)的企業(yè)如何發(fā)展的整體規(guī)劃。目前的廠址不是按照未來(lái)的產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃，而是按照工廠廠房搬遷進(jìn)行設(shè)計(jì)，搬過(guò)來(lái)一個(gè)廠，就建起了一部分廠房，結(jié)果造成廠里廠房和設(shè)施布局嚴(yán)重不合理，廠區(qū)布局和廠房設(shè)計(jì)完全是作坊式的。

第三，搬遷時(shí)機(jī)不合適。當(dāng)時(shí)搬遷的經(jīng)費(fèi)主要來(lái)自賣地的錢(qián)。這些廠子過(guò)去都在市區(qū)，并且都處于較好的地段。新廠房的最初預(yù)算是7000萬(wàn)元，其中包括了部分設(shè)備的改造和引進(jìn)。原設(shè)想通過(guò)土地置換，可獲得相當(dāng)一部分設(shè)備和技術(shù)改造資金。但是，由于整個(gè)搬遷過(guò)程中市場(chǎng)環(huán)境的變化，原有的計(jì)劃受到很大影響。1990年賣地時(shí)，北京市的房地產(chǎn)還沒(méi)有變熱，賣地僅賣了1個(gè)億。而等到1991年9月開(kāi)始動(dòng)工建新廠房后，隨著房地產(chǎn)熱的迅速升溫，建材價(jià)格又直線上升，賣地的錢(qián)連蓋新廠房還不夠，到最后工程決算時(shí)，總費(fèi)用已高達(dá)1．5億元。原來(lái)準(zhǔn)備進(jìn)行技術(shù)設(shè)備改造的錢(qián)不僅大部分都用在了工程建設(shè)上，而且，至今5000多萬(wàn)元的工程建設(shè)款尚未與承建公司結(jié)清。同時(shí)，橡塑廠在搬遷過(guò)程中也擠出了部分資金和使用貸款，進(jìn)行了部分設(shè)備的技術(shù)引進(jìn)。但在引進(jìn)設(shè)備中也出現(xiàn)了重大失誤，有些引進(jìn)設(shè)備原本就是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的，出口后又以國(guó)外設(shè)備進(jìn)口，結(jié)果設(shè)備安裝后根本就不能用。

橡塑廠從1993年起開(kāi)始出現(xiàn)虧損，目前已累積虧損4000多萬(wàn)元。盡管如此，隨著企業(yè)生產(chǎn)能力的逐步恢復(fù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，初期虧損迅速增長(zhǎng)的勢(shì)頭看來(lái)現(xiàn)在已得到遏止。自1996年后，企業(yè)逐年減虧：1995年虧損1400萬(wàn)元，1996虧損1000萬(wàn)元，1997年虧損500萬(wàn)元，到1998年實(shí)際虧損已下降至400多萬(wàn)元。橡塑廠1999年制定的指標(biāo)是力爭(zhēng)不虧損。

橡塑廠并沒(méi)有向我們提供企業(yè)通常都準(zhǔn)備好的一份正式的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文本。這表現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在主要的精力都集中在處理現(xiàn)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題上，還難以顧及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展問(wèn)題。1995年新領(lǐng)導(dǎo)人上任后，連續(xù)3年未休息一個(gè)雙休日，工作相當(dāng)辛苦。目前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的主導(dǎo)思想，是“維持生存，再圖發(fā)展”。工作的重點(diǎn)是在現(xiàn)有條件下加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和高附加值新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。如再生膠過(guò)去只有一種，且年生產(chǎn)能力只有6000噸，現(xiàn)已有5種新產(chǎn)品投入生產(chǎn)，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力1萬(wàn)噸，并已逐步打開(kāi)了市場(chǎng)。又如橡膠板過(guò)去只能生產(chǎn)窄板，不能適應(yīng)用戶的需要，現(xiàn)在正通過(guò)技術(shù)改造，提高多種規(guī)格和性能橡膠板的生產(chǎn)能力。

然而，即使是這些短期的努力和預(yù)期，似乎也因政策環(huán)境的變動(dòng)而帶有很大的不確定性。例如，由于橡膠板生產(chǎn)所需的部分原料需要進(jìn)口，但國(guó)家現(xiàn)已將這類原料列為嚴(yán)格控制進(jìn)口的商品，結(jié)果因原料缺乏造成目前生產(chǎn)的困難。再如，1999年中國(guó)開(kāi)展的打擊走私，使海關(guān)的管制越來(lái)越嚴(yán)厲。橡塑廠很多原料需進(jìn)口，一些產(chǎn)品也要擴(kuò)大出口，但由于海關(guān)管制力度的加強(qiáng)在一些技術(shù)環(huán)節(jié)缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，具體業(yè)務(wù)人員的處理又帶有很大的隨意性，從而使本來(lái)較順暢的進(jìn)出口渠道變得障礙很多。

廣開(kāi)融資渠道希圖擺脫困境

為了改變目前的這種情況，在得不到國(guó)家資金支持的情況下，橡塑廠除了積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和擴(kuò)大生產(chǎn)能力外，一直在想辦法開(kāi)辟多種融資擺脫困境。一個(gè)主要的辦法是進(jìn)行對(duì)外合作，現(xiàn)在正在與多家外商，主要是臺(tái)灣和澳大利亞的公司進(jìn)行接觸。如果談判成功，橡塑廠將用部分優(yōu)良資產(chǎn)與國(guó)外公司，或者國(guó)內(nèi)其他企業(yè)合資進(jìn)行重組。用廠方的話說(shuō)，“就是使一部分資產(chǎn)和人員先突圍出去。如果搞得好，再回過(guò)頭來(lái)解救剩下的那部分。即使最終解救不了，也不至于全軍覆沒(méi)”。

另一個(gè)可能會(huì)帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)的情況是，現(xiàn)在北京市化學(xué)工業(yè)總公司也正在籌劃，將下屬的國(guó)有企業(yè)組建為輪胎、建材和膠塑制品三個(gè)集團(tuán)。這可能會(huì)在組建過(guò)程中給橡塑廠的重組帶來(lái)新的變數(shù)。

盡管我們的調(diào)查總在試圖引導(dǎo)橡塑廠領(lǐng)導(dǎo)人更深入地談及企業(yè)改革的話題，但他們似乎更多傾訴的是企業(yè)當(dāng)前所面臨的重重困難和對(duì)現(xiàn)體制的怨氣。部分原因是改革已說(shuō)了不少，做了也很多，但企業(yè)背著如此沉重的包袱，幾乎沒(méi)有辦法靠自身擺脫困境。例如，如果能夠找到資金，或者由國(guó)家注入新的資本金，按所計(jì)劃的方案進(jìn)行設(shè)備和技術(shù)改造，不僅可以新的產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，而且，大約只需600名職工即可維持現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)有很大提高，人工成本大幅度下降。橡塑廠領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，在這種情況下，進(jìn)行國(guó)有企業(yè)制度方面的改革，國(guó)有企業(yè)不一定就搞不好。部分原因則是改革面臨著各種實(shí)際困難和政策障礙，如重組改制難以引入外部資金，銀行債務(wù)的清償以及職工問(wèn)題的處理都難以解決。又如，目前橡膠廠內(nèi)部管理制度的改革已進(jìn)行了多年，各個(gè)方面都建立了比較完善的規(guī)章制度。但是，對(duì)于富余人員、包括下崗人員的處理，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了企業(yè)能夠解決的范圍。幾乎所有規(guī)則都由上面制定，但幾乎所有的責(zé)任都由企業(yè)來(lái)承擔(dān)。另如退休職工問(wèn)題，如果廠里現(xiàn)在不能按期繳納各項(xiàng)保險(xiǎn)費(fèi)，原屬于廠里的1500多名退休職工的養(yǎng)老金就會(huì)立刻受到影響。

成功案例

享譽(yù)中外的北京“王致和”3年前挺身南下，入資控股同樣是中華老字號(hào)的“桂林花橋腐乳”。然而，收到麾下的在業(yè)內(nèi)有著全國(guó)“白方腐乳”領(lǐng)頭羊之稱的桂林花橋腐乳廠，卻是一個(gè)舉步維艱的虧損企業(yè)。3年過(guò)去了，“王致和”在南方是水土不服，還是健康成長(zhǎng)？日前，記者專程趕到桂林，實(shí)地探營(yíng)有著“桂林三寶”之一美譽(yù)的桂林花橋腐乳的發(fā)展變化。

為了扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，北京王致和食品集團(tuán)總經(jīng)理、王致和桂林腐乳廠董事長(zhǎng)王家槐(右二)多次親臨桂林，與干部職工研究對(duì)策。王致和還從北京先后派去白振國(guó)、張子平、宋豐江三位同志擔(dān)任北京(桂林腐乳)食品公司高管，他們與當(dāng)?shù)馗刹恳黄鸩粩嗤茝V先進(jìn)的管理理念，推行績(jī)效考核和多勞多得的薪酬管理制度，規(guī)范管理流程，使公司很快步入良性發(fā)展軌道。(領(lǐng)導(dǎo)班子正在研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略)公司實(shí)行“向生產(chǎn)一線、向管理人員傾斜”的工資分配原則，根據(jù)不同崗位制訂了三種工資分配形式，有效地激發(fā)了員工的積極性。記者在廠里采訪時(shí)恰巧是星期天，正趕上工人加班加點(diǎn)，廠內(nèi)一片忙碌景象。

公司領(lǐng)導(dǎo)不僅重視產(chǎn)品的外包裝，對(duì)公司內(nèi)部的生活環(huán)境也同樣十分關(guān)心，他們籌建了職工活動(dòng)場(chǎng)所、職工書(shū)屋，開(kāi)辦職工之家。從北京來(lái)到桂林腐乳公司的總經(jīng)理白振國(guó)堅(jiān)信，實(shí)現(xiàn)桂林花橋腐乳的振興，不僅靠歷史悠久的品牌，更要靠現(xiàn)代人的人心。(圖為花園式的廠區(qū))

為確保有著300多年歷史的桂林花橋腐乳“形、色、香、味”特色依然純正，改制后的企業(yè)強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量，嚴(yán)格ISO9001質(zhì)量管理體系，產(chǎn)品實(shí)行可追溯控制程序，批批產(chǎn)品實(shí)行檢驗(yàn)，件件產(chǎn)品放心出廠。

改制3年來(lái)，企業(yè)不僅實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，向地方政府上繳的稅費(fèi)比改制前增加了100多萬(wàn)元，而且企業(yè)員工的工資也得到提升。今年公司的利潤(rùn)又比去年同期增長(zhǎng)4.34％，銷售收入增長(zhǎng)4.99％。公司還申請(qǐng)了產(chǎn)品新包裝的版權(quán)登記5件，新包裝外觀設(shè)計(jì)專利3件，對(duì)老包裝進(jìn)行了版權(quán)登記保護(hù)。如今北京二商集團(tuán)王致和(桂林腐乳)食品有限公司已成為桂林市國(guó)資委引以為自豪的國(guó)企改制成功案例。該廠生產(chǎn)的“象山腐竹”，與桂林花橋腐乳齊名，在桂林市場(chǎng)占有率達(dá)70％以上，也是廣西壯族自治區(qū)的馳名商標(biāo)。