第一篇：輪崗制有何優(yōu)點(diǎn)與弊端

輪崗制有何優(yōu)點(diǎn)與弊端？輪崗制操作細(xì)則盤點(diǎn)

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歡迎發(fā)表評論2012年03月31日13:47 來源：牛津管理評論 糾錯(cuò)|收藏|訂閱將本文轉(zhuǎn)發(fā)至：

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【牛津管理評論-訊】企業(yè)中高層管理人員輪崗到底有哪些優(yōu)劣之處呢?

一輪崗優(yōu)點(diǎn)：

1、培養(yǎng)多面手。靈動(dòng)的崗位，不同的職責(zé)，需要崗位人才擁有不同的技能。崗位的輪換可以提升管理者多方面綜合能力，體驗(yàn)不同崗位的工作特色和基準(zhǔn)的同時(shí)，提升自己。

2、挖掘人才潛力。每一個(gè)新的崗位，都是一次新挑戰(zhàn)。新崗位可以激發(fā)員工的潛能，強(qiáng)化溝通，擴(kuò)大視野，提升才華，從而為升職做足準(zhǔn)備，日企的每一次輪崗都是為企業(yè)發(fā)掘優(yōu)秀人才，值得效法。

3、激勵(lì)人才成長，更好留住人才。崗位輪換本身對人才的成長便是一種激勵(lì)。工作內(nèi)容和工作范疇的擴(kuò)大，使自己得到更多的鍛煉機(jī)會。有利于自身職業(yè)生涯的拓展。因此，輪崗是激勵(lì)和留住人才的好手段。

4、節(jié)約招聘成本。阿里的輪崗制，有利于降低招聘成本。其實(shí)招聘新人，有很大的風(fēng)險(xiǎn)。會增加風(fēng)險(xiǎn)成本，一旦招進(jìn)來的人不理想，會產(chǎn)生辭退成本和影響工作，浪費(fèi)人工等諸多隱性成本。而內(nèi)部人才的輪崗，更有利于提升人才綜合素質(zhì)，培養(yǎng)人才對企業(yè)歸屬感，有利于人才良性競爭。通過崗位輪換，更有利于準(zhǔn)確用人。

5、促進(jìn)內(nèi)部有效溝通，提升工作效能。人才在內(nèi)部正常流動(dòng)和輪崗，同時(shí)也帶來了信息的有效傳遞。來自于不同部門的人才相互流動(dòng)，帶來了積極信息，增進(jìn)了相互了解，使得公司上下游部門之間更加了解和換位思考。順暢的溝通一定帶來管理效能的提升。

6、輪崗能制約腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生。如今政府部門的高官都是四年一輪，大范圍調(diào)整，為官一任，盡量造福一方。企業(yè)內(nèi)部某崗位人才呆得時(shí)間太長，資源人脈積累越多，難免滋生腐敗。而輪崗制有助于制約腐敗產(chǎn)生，打破壟斷。在日資企業(yè)，輪崗很大一個(gè)原因便是防止腐敗滋生。輪崗制作為一種培養(yǎng)人才的機(jī)制，有著以上優(yōu)點(diǎn)和未曾談及的優(yōu)點(diǎn)，但如果操作不得法，也會成為企業(yè)管理的惡夢。存在以下弊端：

二輪崗制的弊端：

1、“被輪崗”現(xiàn)象發(fā)生。崗位是輪換了，但輪崗前的相關(guān)準(zhǔn)備工作沒有做好，換到新的崗位后，如無人管，無人培養(yǎng)，工作權(quán)力駕空，工作效率便得不到提升。造成被輪崗的原因，主要是所輪換的崗位，管理者不樂意去，沒有好的導(dǎo)師指點(diǎn)，輪崗者未盡職盡責(zé)等多因素造成的。

2、降低短期工作效率。輪崗后，新舊工作需交接，新工作崗位需熟悉和學(xué)習(xí)，短期工作效率肯定下降。如果輪崗制度設(shè)計(jì)不合理，輪崗面積過大，頻率過快，則帶來管理混亂，影響管理效率。

3、增加成本，并造成惡性人才競爭。優(yōu)秀人才，每個(gè)部門都想要，如果輪崗機(jī)制沒有設(shè)計(jì)好，不能管理好，則會出現(xiàn)搶人才現(xiàn)象，引起部門之間矛盾產(chǎn)生，造成惡性人才競爭。同時(shí)，崗位輪換會帶來時(shí)間成本、培訓(xùn)成本、錯(cuò)誤工作等各項(xiàng)成本。因此，輪崗制要想成為企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)、培養(yǎng)人才、留住人才、激勵(lì)人才的一種好手段，就要善于操作，揚(yáng)長避短，發(fā)揮輪崗的價(jià)值和作用，做好以下六方面工作。

三輪崗制操作六項(xiàng)細(xì)則：

1建立科學(xué)輪崗制度。科學(xué)輪崗制度是輪崗有序、合理運(yùn)行的保障。根據(jù)企業(yè)輪崗目標(biāo)，企業(yè)人力資源管理部門要設(shè)計(jì)詳細(xì)的輪崗計(jì)劃、編制、對象、周期、人數(shù)及考核評價(jià)等工作，同時(shí)明晰獎(jiǎng)懲，處理好輪崗工作的協(xié)調(diào)，溝通等問題，全面推進(jìn)輪崗工作順利有序開展。

2制訂詳細(xì)輪崗計(jì)劃。企業(yè)要根據(jù)輪崗目標(biāo)，制訂詳細(xì)輪崗計(jì)劃。對參加輪崗的崗位、對象、人數(shù)、周期、導(dǎo)師安排、考核評價(jià)等工作要考慮清晰。有目的、有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施，做到崗位交接好，新人培養(yǎng)好，事事有人管，人人有事做，事事有評價(jià)。

3明確輪崗資格，強(qiáng)化輪崗培訓(xùn)。企業(yè)內(nèi)部哪些人必須參與輪崗?有何資格輪崗?為什么需要輪崗?輪崗后有什么動(dòng)作?這都需要企業(yè)制訂精確輪崗資格。敏感性崗位如財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事、銷售等，有培養(yǎng)前途崗位及工作年限已久等崗位都需要輪崗，按照輪崗資格進(jìn)行，防止亂輪亂放，漫無目標(biāo)。同時(shí)，加強(qiáng)輪換崗位人員的培訓(xùn)、有計(jì)劃、有需求、有內(nèi)容、有評估地做好培養(yǎng)工作，確保人才通過輪崗，提升綜合能力。

4明確輪崗的去向、比例和年限。培養(yǎng)性輪崗要根據(jù)企業(yè)要求，培養(yǎng)方向，明確輪崗者去向，上下游之間、左右橫向部門間進(jìn)行輪崗，同時(shí)要避免大面積輪崗，以影響部門工作的開展，因?yàn)樾氯颂?，工作無法有效磨合。根據(jù)工作性質(zhì)、分層分批進(jìn)行，一般輪崗人數(shù)控制在3-8%比例合適。根據(jù)崗位要求和性質(zhì)，明確輪崗年限，一般在2-4年輪換一次，保持隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

5完善工作交接。輪崗前要將工作中的物品交接、、制度文件交接、工作任務(wù)事項(xiàng)交接等做出詳細(xì)交接明細(xì)。尤其是工作移交一定要有上司同被移交者一起，共同洽談所交接的工作任務(wù)、相關(guān)資源、工作進(jìn)展、工作目標(biāo)、相關(guān)人員分配、注意事項(xiàng)等一一羅列和闡述，使得接手者有很好的思想準(zhǔn)備。

6、強(qiáng)化溝通、規(guī)范流程、有效實(shí)施導(dǎo)師制。為了讓員工從內(nèi)心接受輪崗，把輪崗工作做到實(shí)處，人力資源部門和其他部門需要強(qiáng)化溝通，找出輪崗中可能產(chǎn)生的困難和問題，通過溝通加以解決。同時(shí)人力資源部負(fù)責(zé)人要與被輪崗對象有效溝通，使其明確輪崗的目的、意圖和對他的幫助。同時(shí)要將輪崗流程、師徒幫教、導(dǎo)師制等培養(yǎng)人才方式有效使用，建立培養(yǎng)協(xié)作協(xié)議，明確規(guī)定培訓(xùn)內(nèi)容，達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行獎(jiǎng)懲激勵(lì)，確保輪崗工作有序?qū)嵤?/p>

綜上所述，企業(yè)內(nèi)部只要輪崗制度完善，設(shè)計(jì)合理，操作得法，輪崗工作一定是利大于弊，有利于培養(yǎng)綜合人才，提升人才素質(zhì)，提高企業(yè)核心競爭力?！?/p>

第二篇：輪崗制度之高層輪崗有何弊端

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第十、不知如何收場，收場要干脆利落，不要拖泥帶水。

面試成功的基礎(chǔ)，首先在于個(gè)人對自己的準(zhǔn)確定位，以及確立在此定位基礎(chǔ)上的整體訴求策略。面試前的自我定位就是通過對自我的精心設(shè)計(jì)，使個(gè)人能在面試官心目中產(chǎn)生個(gè)性清晰鮮明，符合優(yōu)秀員工特征的形象。定位還有很強(qiáng)的“牽引”作用。經(jīng)過準(zhǔn)確定位產(chǎn)生的一整套嚴(yán)密的整體訴求策略，可使面試官沿著你設(shè)定的思路提問，這樣你就能在面試中反客為主，變被動(dòng)為主動(dòng)。所以說自我定位重要的并不是改變自我，而是從面試官對優(yōu)秀員工特征的理解出發(fā)，塑造自我形象，并基于這個(gè)形象設(shè)計(jì)出一整套最佳的影響面試官對個(gè)人認(rèn)同的策略。相反，真正的自我改造需要較長的時(shí)間。

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第三篇：輪崗值班制-

讓人才在“動(dòng)”中成長

市區(qū)郵政局實(shí)行輪崗值班制

今年3月份以來，焦作市區(qū)郵政局在全局范圍內(nèi)開展了輪崗值班工作制度，如今，它已經(jīng)發(fā)展成了一家擁有三大生產(chǎn)基地、五大品牌、五大國外分公司，資產(chǎn)10多億，年銷售20多億的民營企業(yè)。當(dāng)初的名字已很少被人記起，但這無關(guān)緊要，緊要的是，今天它有一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿帧獖W康。

在許多人眼里，奧康的發(fā)展是一個(gè)“謎”。人們總是懷著驚奇，不斷向它的管理者請教，甚至不少人到奧康來參觀學(xué)習(xí)。

考察奧康的成長，從不同的角度揭開的謎底也許各不一樣。但如果將這些不同的謎底進(jìn)一步進(jìn)行分析，那么有一個(gè)答案是非常清晰的，那就是“讓人才成為企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)”，并竭力做到人盡其才。尺有所長，寸有所短。為能發(fā)揮每個(gè)人最優(yōu)秀的一面，將合適的人放在合適的位置上，市區(qū)局一直推行輪崗機(jī)制，并收到了顯著的成效。

沒有不合適的人，只有不合適的位置

“垃圾是放錯(cuò)位置的財(cái)富”。在市區(qū)局，流行著這樣的管理理念：沒有不合適的人，只有不合適的位置。輪崗制是市區(qū)局關(guān)鍵崗位人才儲備計(jì)劃的重要舉措。市區(qū)局明確規(guī)定，在同一個(gè)管理崗位上，不能超過00年，中層管理者以上都必須輪崗。

郵政企業(yè)的快速發(fā)展，郵政服務(wù)的多元化，產(chǎn)生許多新崗位，急需大量人才。實(shí)行輪崗制，首先就是給快速發(fā)展的企業(yè)培養(yǎng)骨干人才。市區(qū)局認(rèn)為，兵不在多，關(guān)鍵在于“強(qiáng)”和“動(dòng)”，“強(qiáng)”，才能夠無往不勝；“動(dòng)”，方能孕育無限活力，所謂“流水不腐，戶樞不蠹”。輪崗制不但能夠從內(nèi)部培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才，而且成本也相對較小。

為做好輪崗，市局去要做幾件事，一是對員工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行至少兩次調(diào)查，征求員工的想法；二是對員工進(jìn)行嚴(yán)格的績效考核。具體做法是每月一次，然后年終再進(jìn)行一次綜合考評；三是與主管進(jìn)行交流，以了解每個(gè)員工的工作狀況。通過上述工作，人才資源中心結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，并對照崗位勝任素質(zhì)模型，確定輪崗。四，輪崗過程，必須寫出輪崗新的體會，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的方法和建議。

漸進(jìn)式輪崗

企業(yè)實(shí)行輪崗是出于對長期業(yè)績的考慮，但在具體的執(zhí)行過程中，又可能伴隨著短期的風(fēng)險(xiǎn)。為了把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，奧康集團(tuán)采取了一系列措施，實(shí)行漸進(jìn)式輪崗。

“世界上最聰明的人是最舍得給自己大腦進(jìn)行投資的人”，而最聰明的公司，就是最愿意為員工大腦進(jìn)行投資的公司。奧康有一套完善的培訓(xùn)體系，在國內(nèi)的民營企業(yè)中，奧康恐怕是最舍得在員工培訓(xùn)上花錢的企業(yè)之一，每年的培訓(xùn)費(fèi)用超過1000多萬元。這不僅為奧康營造了濃厚的學(xué)習(xí)氣氛，同時(shí)，也為有效實(shí)施輪崗奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

奧康在內(nèi)部建立了先進(jìn)的知識管理系統(tǒng)，課程非常豐富，既有專業(yè)性課程，也有通用管理能力課程。平時(shí)，任何一個(gè)員工都可以登陸內(nèi)部知識管理系統(tǒng)去學(xué)習(xí)。事實(shí)上，由于企業(yè)已形成了輪崗文化，員工一進(jìn)入企業(yè)后，就開始了輪崗的準(zhǔn)備——心理準(zhǔn)備和能力準(zhǔn)備。同時(shí)，公司在培訓(xùn)設(shè)計(jì)上，也考慮到輪崗的因素，盡量將課程設(shè)計(jì)多樣化，有意識增加一些通用課程。這樣，員工一旦輪崗后，就不會感到茫然無從。其中奧康大學(xué)正在發(fā)揮著越來越重要的作用。

奧康大學(xué)是奧康集團(tuán)基于進(jìn)軍國際化戰(zhàn)略調(diào)整的大背景下應(yīng)運(yùn)而生，于2007年1月15日掛牌成立，奧康集團(tuán)董事長兼總裁王振滔先生出任奧康大學(xué)第一任校長。奧康大學(xué)，下設(shè)四個(gè)學(xué)院：領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院、連鎖專賣管理學(xué)院、市場營銷學(xué)院和生產(chǎn)技術(shù)學(xué)院，致力于培養(yǎng)高層管理人才、連鎖專賣精英、市場營銷人才、生產(chǎn)技術(shù)骨干以及儲備干部人才。

奧康在課程設(shè)置上注重教學(xué)的實(shí)戰(zhàn)性，通過講師和學(xué)員的討論與分享來強(qiáng)調(diào)教學(xué)過程的互動(dòng)性，提高學(xué)員在實(shí)際工作中知識的轉(zhuǎn)換能力。

在實(shí)行輪崗之前，奧康一般有一個(gè)時(shí)間交接期。奧康規(guī)定，重要的崗位提前一到兩個(gè)月交接，次要的崗位提前一到兩個(gè)星期交接。在一定程度上，保證了平穩(wěn)過渡。

在輪崗后，HR部門會定期對當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查，以了解輪崗后的工作進(jìn)展情況。如果發(fā)現(xiàn)不足，就提供針對性培訓(xùn)。

輪崗是為了更好地培養(yǎng)員工的能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才，而不是為了變相淘汰。奧康集團(tuán)總裁王振滔有一句常掛在嘴邊的話：“奧康不會給你終生就業(yè)的機(jī)會，但會培養(yǎng)你終生就業(yè)的能力?！币?yàn)楸诌@樣一種理念，在輪崗中遇到問題時(shí)，HR部門處理起來就不會拘謹(jǐn)，當(dāng)事人也往往都會非常配合。有一位事業(yè)部的總經(jīng)理，輪崗到集團(tuán)總部一個(gè)總監(jiān)崗位一年后，考評不合格，考慮本人的實(shí)際能力，HR部門將其又輪崗到另一個(gè)事業(yè)部任總經(jīng)理，實(shí)際上等于降級使用，這位干部覺得非常沒面子，工作態(tài)度消極。HR部門在追蹤調(diào)查時(shí)，了解到這一情況后，通過心理疏導(dǎo)，幫助這位中層干部緩解了壓力。目前，在新的崗位上，他干得很出色。

“輪”出奇才，“輪“出傳奇

輪崗為奧康的快速發(fā)展培養(yǎng)出了大量人才，尤其是綜合能力全面的管理人才。

江興華是2001年加入奧康的，回想在奧康的6年經(jīng)歷，江興華深有感觸地說：“輪崗對我的成長幫助真是太大了。”江興華最初在人力資源部負(fù)責(zé)招聘、績效考核、培訓(xùn)等。2004年，輪崗到營銷總公司綜合處工作。2006年，被提升為人才資源中心總監(jiān)。“以前在人力資源部工作時(shí)，思考問題還是著眼于局部，沒有全局觀。輪崗到營銷總公司后，能聆聽到市場一線的心聲，了解市場的需求，這些經(jīng)歷和實(shí)踐，使我后來回到人才資源中心后，在招聘人才、面試人才時(shí)，調(diào)整干部時(shí)，更加注重針對性。同時(shí)，對人力資源的理解也上升到一個(gè)新的高度，現(xiàn)在，更多地是從集團(tuán)戰(zhàn)略角度來思考人力資源，解決人力資源的問題?！苯d華說。由于工作的需要，如今，他不但擔(dān)任奧康集團(tuán)人才資源中心總監(jiān)，還兼任奧康大學(xué)執(zhí)行校長。作為對奧康有突出貢獻(xiàn)的員工，他的手印同奧康其他十幾位功臣的手印一起，也永遠(yuǎn)銘刻在了奧康的“成長墻”上，成為奧康奇跡的見證。

現(xiàn)任奧康集團(tuán)重慶火紅鳥鞋業(yè)有限公司總經(jīng)理郭勇，輪崗的次數(shù)更多。從生產(chǎn)部經(jīng)理到HR部門經(jīng)理，再到營銷公司物流部門經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理，豐富的經(jīng)歷使他成為了一個(gè)既懂生產(chǎn)，又懂人事、營銷的復(fù)合性人才。2006年出任重慶火紅鳥鞋業(yè)有限公司總經(jīng)理后，使該公司面貌煥然一新，銷售業(yè)績比上年翻了三番。

在奧康，這樣的案例還有很多。目前，奧康80%以上的管理干部，都是通過內(nèi)部輪崗不斷培養(yǎng)和發(fā)掘出來的。奧康的管理層非常年輕，平均年齡只有30歲，這群朝氣蓬勃、充滿活力的管理者，成為奧康事業(yè)突飛猛進(jìn)的中流砥柱。

企業(yè)的快速發(fā)展，產(chǎn)生許多新崗位，急需大量人才。實(shí)行輪崗制，首先就是給快速發(fā)展的企業(yè)培養(yǎng)骨干人才。奧康認(rèn)為，兵不在多，關(guān)鍵在于“強(qiáng)”和“動(dòng)”，“強(qiáng)”，才能夠無往不勝；“動(dòng)”，方能孕育無限活力，所謂“流水不腐，戶樞不蠹”。輪崗制不但能夠從內(nèi)部培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才，而且成本也相對較小。輪崗不止是一種機(jī)制性的崗位輪換，它所發(fā)揮的更大價(jià)值在于：讓人才在“流動(dòng)”中成長，使管理在“流動(dòng)”中激活。

企業(yè)之間的競爭歸根到底可以說是人才的競爭。人才是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、開發(fā)和維持企業(yè)核心競爭力最為關(guān)鍵的要素之一。《呂氏春秋?盡數(shù)》中說：“流水不腐，戶樞不蠹，動(dòng)也?！边@句話在企業(yè)中就可以理解為人才的流動(dòng)能夠使企業(yè)的發(fā)展有生機(jī)、有活力。輪崗值班制現(xiàn)已成為企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效方式，為企業(yè)培養(yǎng)了人才，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，彰顯了輪崗值班制在企業(yè)管理中的生命力。輪崗值班制對企業(yè)帶來的價(jià)值是多方面的，可以從兩個(gè)層面來探討。

一．企業(yè)層面

1.培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)復(fù)合人才，激發(fā)員工潛能

輪崗值班制的實(shí)行，使得員工有機(jī)會接觸不同的崗位工作，學(xué)習(xí)新的知識，拓寬了知識面，有利于企業(yè)培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)復(fù)合型人才。員工在新的崗位上工作，接受挑戰(zhàn)，可以激發(fā)潛能，使員工的自我價(jià)值得到最大程度的發(fā)揮。2.應(yīng)對人才短缺危機(jī)，提高企業(yè)穩(wěn)定性

實(shí)行輪崗值班制，培養(yǎng)復(fù)合型人才并建立人才儲備機(jī)制，員工在不同的崗位上學(xué)習(xí)鍛煉，掌握不同崗位所需要的知識技能，在遇到關(guān)鍵崗位缺失的同時(shí)能夠迅速進(jìn)行替補(bǔ)，有效地應(yīng)對人才短缺危機(jī)，提升企業(yè)的穩(wěn)定性，降低和避免人才流失所帶來的損失。

3.促進(jìn)內(nèi)部有效溝通，提升工作效能

企業(yè)部門間不配合、相互扯皮的現(xiàn)象普遍存在，極大地降低了企業(yè)的運(yùn)作效率。在員工進(jìn)行輪崗的同時(shí)，可以促進(jìn)部門之間的互相理解，在交流中能夠換位思考，促進(jìn)部門間的有效溝通與協(xié)作，提升企業(yè)的工作效能。

二．員工層面

1.找準(zhǔn)自身定位，明確職業(yè)發(fā)展方向

輪崗值班制的實(shí)行，既有利于員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，也便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才。員工在不同的崗位上鍛煉學(xué)習(xí)，能夠發(fā)掘自身潛力，看到自己的優(yōu)劣勢，找準(zhǔn)自身定位，從而能夠更加明確個(gè)人的職業(yè)發(fā)展方向，對于企業(yè)和員工個(gè)人而言，都是有利而無害的。

2.激發(fā)工作熱情，提高工作的積極性

長時(shí)期在同一崗位上工作，常常會產(chǎn)生倦怠情緒，工作效率也會逐步降低，這種現(xiàn)象得不到解決，就會造成人才的流失。輪崗值班制使得員工可以接觸到新的工作，重新煥發(fā)出工作的熱情，工作的積極性和主動(dòng)性也就能夠大大提高。3.創(chuàng)新工作思維，滿足學(xué)習(xí)成長需求

員工長時(shí)期的重復(fù)工作容易在不同程度上喪失對工作的敏感度，缺乏創(chuàng)新。輪崗值班制可以使員工學(xué)習(xí)新的知識，滿足員工在職場中的學(xué)習(xí)成長需求，鍛煉多方面的能力，開闊視野，創(chuàng)新思維，開拓工作新局面。

輪崗值班制在實(shí)行中應(yīng)遵循以下原則：

一．以人為本，合理設(shè)置

在輪崗值班制的實(shí)行過程中，應(yīng)當(dāng)本著以人為本的原則，合理進(jìn)行輪崗設(shè)置。企業(yè)必須明確輪崗目標(biāo)、輪崗計(jì)劃、輪崗資格、輪崗年限、輪崗比例、考核標(biāo)準(zhǔn)、輪崗風(fēng)險(xiǎn)評估及輪崗工作協(xié)調(diào)機(jī)制等一系列問題，這樣才能全面支撐輪崗工作的順利開展，推動(dòng)輪崗值班制在企業(yè)中穩(wěn)步發(fā)展。二．著眼實(shí)際，注重實(shí)效

各企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r不同，因此在輪崗值班制的實(shí)行過程中，結(jié)合本企業(yè)自身的實(shí)際情況，靈活運(yùn)用，高效運(yùn)作。切莫表面化、形式化、空泛化。三．突出導(dǎo)向，強(qiáng)化培訓(xùn)

為了克服交流工作中的一些制約因素，企業(yè)應(yīng)十分注重交流前后的政策導(dǎo)向和知識培訓(xùn)。同時(shí)注意發(fā)揮思想政治工作的優(yōu)勢，建立員工交流前談話制度，及時(shí)掌握他們的思想動(dòng)態(tài)，通過做深做細(xì)工作，曉之以理，動(dòng)之以情，把他們的工作積極性引導(dǎo)好、保護(hù)好、發(fā)揮好。四．跟蹤考察，及時(shí)調(diào)整

為了及時(shí)掌握了解員工在輪崗后的表現(xiàn)，應(yīng)建立員工輪崗跟蹤考察制度，定期進(jìn)行考核，加強(qiáng)與輪崗員工的溝通交流，對于不適合的情況進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，將輪崗值班制的優(yōu)勢發(fā)揮到最大化。

總而言之，輪崗值班制如果能夠根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，合理設(shè)置，切實(shí)執(zhí)行，相信能夠在人才競爭加劇的情況下，在培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才、留住人才等方面發(fā)揮其突出作用，為企業(yè)的發(fā)展注入活力，帶來生機(jī)，大大提高企業(yè)的核心競爭力。

1988年，當(dāng)所有人都排斥溫州鞋的時(shí)候，它逆風(fēng)飛揚(yáng)，以3萬元起家，步入制鞋業(yè)。沒有多少人看好它的前景。20年過去了，如今，它已經(jīng)發(fā)展成了一家擁有三大生產(chǎn)基地、五大品牌、五大國外分公司，資產(chǎn)10多億，年銷售20多億的民營企業(yè)。當(dāng)初的名字已很少被人記起，但這無關(guān)緊要，緊要的是，今天它有一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿帧獖W康。

在許多人眼里，奧康的發(fā)展是一個(gè)“謎”。人們總是懷著驚奇，不斷向它的管理者請教，甚至不少人到奧康來參觀學(xué)習(xí)。

考察奧康的成長，從不同的角度揭開的謎底也許各不一樣。但如果將這些不同的謎底進(jìn)一步進(jìn)行分析，那么有一個(gè)答案是非常清晰的，那就是“讓人才成為企業(yè)的

發(fā)動(dòng)機(jī)”，并竭力做到人盡其才。尺有所長，寸有所短。為能發(fā)揮每個(gè)人最優(yōu)秀的一面，將合適的人放在合適的位置上，奧康一直推行輪崗機(jī)制，并收到了顯著的成效。

沒有不合適的人，只有不合適的位置

“垃圾是放錯(cuò)位置的財(cái)富”。在奧康，流行著這樣的管理理念：沒有不合適的人，只有不合適的位置。輪崗制是奧康關(guān)鍵崗位人才儲備計(jì)劃的重要舉措。奧康明確規(guī)定，在同一個(gè)管理崗位上，不能超過4年，中層管理者以上都必須輪崗。

奧康集團(tuán)是一家以皮鞋為主業(yè)的企業(yè)，其前身為永嘉奧林鞋廠，創(chuàng)建于1988年。2003年，集團(tuán)實(shí)施多元化投資，涉足商貿(mào)房產(chǎn)、生物制藥、金融投資等多個(gè)領(lǐng)域。目前，集團(tuán)員工達(dá)15000余人，擁有30多條國際一流的生產(chǎn)流水線，形成以溫州為中心的總部、甌北、重慶三大生產(chǎn)基地，年產(chǎn)皮鞋1000多萬雙，在全國設(shè)立了30多個(gè)省級分公司、3000多個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)。在意大利、俄羅斯、美國、德國、日本設(shè)立了5個(gè)國外分公司。同時(shí)，在溫州、廣州及米蘭設(shè)立三個(gè)鞋樣設(shè)計(jì)中心，每年開發(fā)出數(shù)千個(gè)新品種。

企業(yè)的快速發(fā)展，產(chǎn)生許多新崗位，急需大量人才。實(shí)行輪崗制，首先就是給快速發(fā)展的企業(yè)培養(yǎng)骨干人才。奧康認(rèn)為，兵不在多，關(guān)鍵在于“強(qiáng)”和“動(dòng)”，“強(qiáng)”，才能夠無往不勝；“動(dòng)”，方能孕育無限活力，所謂“流水不腐，戶樞不蠹”。輪崗制不但能夠從內(nèi)部培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才，而且成本也相對較小。

為做好輪崗，奧康每年都要做幾件事，一是對員工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行至少兩次調(diào)查，征求員工的想法；二是對員工進(jìn)行13次嚴(yán)格的績效考核。具體做法是每月一次，然后年終再進(jìn)行一次綜合考評；三是與主管進(jìn)行交流，以了解每個(gè)員工的工作狀況。通過上述工作，人才資源中心結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，并對照崗位勝任素質(zhì)模型，確定輪崗。

漸進(jìn)式輪崗

企業(yè)實(shí)行輪崗是出于對長期業(yè)績的考慮，但在具體的執(zhí)行過程中，又可能伴隨著短期的風(fēng)險(xiǎn)。為了把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，奧康集團(tuán)采取了一系列措施，實(shí)行漸進(jìn)式輪崗。

“世界上最聰明的人是最舍得給自己大腦進(jìn)行投資的人”，而最聰明的公司，就是最愿意為員工大腦進(jìn)行投資的公司。奧康有一套完善的培訓(xùn)體系，在國內(nèi)的民營企業(yè)中，奧康恐怕是最舍得在員工培訓(xùn)上花錢的企業(yè)之一，每年的培訓(xùn)費(fèi)用超過1000多萬元。這不僅為奧康營造了濃厚的學(xué)習(xí)氣氛，同時(shí)，也為有效實(shí)施輪崗奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

奧康在內(nèi)部建立了先進(jìn)的知識管理系統(tǒng)，課程非常豐富，既有專業(yè)性課程，也有通用管理能力課程。平時(shí)，任何一個(gè)員工都可以登陸內(nèi)部知識管理系統(tǒng)去學(xué)習(xí)。事實(shí)上，由于企業(yè)已形成了輪崗文化，員工一進(jìn)入企業(yè)后，就開始了輪崗的準(zhǔn)備——心理準(zhǔn)備和能力準(zhǔn)備。同時(shí)，公司在培訓(xùn)設(shè)計(jì)上，也考慮到輪崗的因素，盡量將課程設(shè)計(jì)多樣化，有意識增加一些通用課程。這樣，員工一旦輪崗后，就不會感到茫然無從。其中奧康大學(xué)正在發(fā)揮著越來越重要的作用。

奧康大學(xué)是奧康集團(tuán)基于進(jìn)軍國際化戰(zhàn)略調(diào)整的大背景下應(yīng)運(yùn)而生，于2007年1月15日掛牌成立，奧康集團(tuán)董事長兼總裁王振滔先生出任奧康大學(xué)第一任校長。奧康大學(xué)，下設(shè)四個(gè)學(xué)院：領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院、連鎖專賣管理學(xué)院、市場營銷學(xué)院和生產(chǎn)技術(shù)學(xué)院，致力于培養(yǎng)高層管理人才、連鎖專賣精英、市場營銷人才、生產(chǎn)技術(shù)骨干以及儲備干部人才。

奧康在課程設(shè)置上注重教學(xué)的實(shí)戰(zhàn)性，通過講師和學(xué)員的討論與分享來強(qiáng)調(diào)教學(xué)過程的互動(dòng)性，提高學(xué)員在實(shí)際工作中知識的轉(zhuǎn)換能力。

在實(shí)行輪崗之前，奧康一般有一個(gè)時(shí)間交接期。奧康規(guī)定，重要的崗位提前一到兩個(gè)月交接，次要的崗位提前一到兩個(gè)星期交接。在一定程度上，保證了平穩(wěn)過渡。

在輪崗后，HR部門會定期對當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查，以了解輪崗后的工作進(jìn)展情況。如果發(fā)現(xiàn)不足，就提供針對性培訓(xùn)。

輪崗是為了更好地培養(yǎng)員工的能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才，而不是為了變相淘汰。奧康集團(tuán)總裁王振滔有一句常掛在嘴邊的話：“奧康不會給你終生就業(yè)的機(jī)會，但會培養(yǎng)你終生就業(yè)的能力?！币?yàn)楸诌@樣一種理念，在輪崗中遇到問題時(shí)，HR部門處理起來就不會拘謹(jǐn)，當(dāng)事人也往往都會非常配合。有一位事業(yè)部的總經(jīng)理，輪崗到集團(tuán)總部一個(gè)總監(jiān)崗位一年后，考評不合格，考慮本人的實(shí)際能力，HR部門將其又輪崗到另一個(gè)事業(yè)部任總經(jīng)理，實(shí)際上等于降級使用，這位干部覺得非常沒面子，工作態(tài)度消極。HR部門在追蹤調(diào)查時(shí)，了解到這一情況后，通過心理疏導(dǎo)，幫助這位中層干部緩解了壓力。目前，在新的崗位上，他干得很出色。

“輪”出奇才，“輪“出傳奇

輪崗為奧康的快速發(fā)展培養(yǎng)出了大量人才，尤其是綜合能力全面的管理人才。

江興華是2001年加入奧康的，回想在奧康的6年經(jīng)歷，江興華深有感觸地說：“輪崗對我的成長幫助真是太大了?！苯d華最初在人力資源部負(fù)責(zé)招聘、績效考核、培訓(xùn)等。2004年，輪崗到營銷總公司綜合處工作。2006年，被提升為人才資源中心總監(jiān)。“以前在人力資源部工作時(shí)，思考問題還是著眼于局部，沒有全局觀。輪崗到營銷總公司后，能聆聽到市場一線的心聲，了解市場的需求，這些經(jīng)歷和實(shí)踐，使我后來回到人才資源中心后，在招聘人才、面試人才時(shí)，調(diào)整干部時(shí)，更加注重針對性。同時(shí)，對人力資源的理解也上升到一個(gè)新的高度，現(xiàn)在，更多地是從集團(tuán)戰(zhàn)略角度來思考人力資源，解決人力資源的問題?！苯d華說。由于工作的需要，如今，他不但擔(dān)任奧康集團(tuán)人才資源中心總監(jiān)，還兼任奧康大學(xué)執(zhí)行校長。作為對奧康有突出貢獻(xiàn)的員工，他的手印同奧康其他十幾位功臣的手印一起，也永遠(yuǎn)銘刻在了奧康的“成長墻”上，成為奧康奇跡的見證。

現(xiàn)任奧康集團(tuán)重慶火紅鳥鞋業(yè)有限公司總經(jīng)理郭勇，輪崗的次數(shù)更多。從生產(chǎn)部經(jīng)理到HR部門經(jīng)理，再到營銷公司物流部門經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理，豐富的經(jīng)歷使他成為了一個(gè)既懂生產(chǎn)，又懂人事、營銷的復(fù)合性人才。2006年出任重慶火紅鳥鞋業(yè)有限公司總經(jīng)理后，使該公司面貌煥然一新，銷售業(yè)績比上年翻了三番。

在奧康，這樣的案例還有很多。目前，奧康80%以上的管理干部，都是通過內(nèi)部輪崗不斷培養(yǎng)和發(fā)掘出來的。奧康的管理層非常年輕，平均年齡只有30歲，這群朝氣蓬勃、充滿活力的管理者，成為奧康事業(yè)突飛猛進(jìn)的中流砥柱。

第四篇：主任助理輪崗制

鄞州區(qū)姜山中心衛(wèi)生院主任助理輪崗制

第一條為進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院管理的制度化、規(guī)范化和人性化，促進(jìn)

第二條

第三條

第三條

第四條

第五條

第六條醫(yī)院的行風(fēng)建設(shè)，激發(fā)廣大職工積極參與醫(yī)院民主管理的熱情，同時(shí)也給廣大職工提供施展個(gè)人才華的舞臺，為醫(yī)院的干部隊(duì)伍建設(shè)儲存后備人才。結(jié)合本院的實(shí)際，特制訂本規(guī)定。本規(guī)定適用科室：各臨床科室。適用人員：年齡在45周歲以下，具有醫(yī)師（護(hù)師）職稱的醫(yī)護(hù)人員。主任助理實(shí)行每月輪崗制，所有符合條件的個(gè)人均需參加輪崗制，不得以任何理由推諉。如拒不接受，由院辦處理。主任助理的主要任務(wù)：協(xié)助科主任搞好科室的日常管理，為醫(yī)院和科室的發(fā)展與建設(shè)出謀劃策。每月底對本科室的醫(yī)療質(zhì)量和行風(fēng)建設(shè)進(jìn)行自查自糾，并將自查結(jié)果形成報(bào)告，內(nèi)容包括：本月科室在醫(yī)療質(zhì)量和行風(fēng)建設(shè)方面存在的缺陷與不足，分析產(chǎn)生的主要原因，提出今后的改進(jìn)措施等。醫(yī)療質(zhì)量自查自糾報(bào)告報(bào)醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)控考評小組，行風(fēng)建設(shè)自查自糾報(bào)告報(bào)行風(fēng)建設(shè)考評小組，上報(bào)時(shí)間為次月的10日前。主任助理的待遇及獎(jiǎng)懲：享受副主任待遇，月獎(jiǎng)金110％。每月未按規(guī)定時(shí)間上報(bào)醫(yī)療質(zhì)量和行風(fēng)建設(shè)自查自糾報(bào)告的，取消主任助理的待遇,并扣罰科室5分，個(gè)人5分。麗水、朝陽社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站參照執(zhí)行。

第五篇：電視購物廣告的優(yōu)點(diǎn)和弊端

電視購物廣告的優(yōu)點(diǎn)和弊端

國家有關(guān)監(jiān)管部門對減肥、豐胸等五類產(chǎn)品的一紙禁播令把電視購物推到了風(fēng)口浪尖。其實(shí)，自從電視購物廣告進(jìn)入中國，關(guān)于它的爭論就從沒有間斷過。近幾年，運(yùn)用電視購物實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的產(chǎn)品比比皆是，同時(shí)，因?yàn)殡娨曎徫飶V告引發(fā)信譽(yù)危機(jī)，甚至敗走麥城的企業(yè)也數(shù)不勝數(shù)。因此，人們對待電視購物廣告的觀點(diǎn)也大相徑庭，有人“樂此不?！?，有人則視之為“洪水猛獸”。

那么，電視購物廣告到底有什么優(yōu)點(diǎn)和弊端，我們又該如何正確對待電視購物呢？在歐美日韓，電視購物已經(jīng)成為消費(fèi)者購物的重要方式。電視購物最大的特點(diǎn)就是“短平快”，這也是眾多產(chǎn)品，采用電視購物來進(jìn)行營銷推廣的最重要原因。

短——短期贏利最大化

電視購物片與傳統(tǒng)的15秒、30秒品牌或產(chǎn)品廣告不同。它的最直接目的就是掙錢、贏利。電購產(chǎn)品向來遵循“低成本，高定價(jià)”的原則，一般電購產(chǎn)品的成本僅為定價(jià)的10-20%之間，從而保證充足的利潤空間。

廣告投放則采取“垃圾時(shí)段+高密度轟炸”的策略。一個(gè)電購片短則5分鐘，長則20甚至30分鐘，而衛(wèi)視非黃金時(shí)段的廣告1分鐘1次投放成本一般只有100-200元，相當(dāng)便宜。通過整合眾多上星電視臺狂轟濫炸。只要電話訂購量足夠高，就能收回廣告成本，迅速實(shí)現(xiàn)贏利。

而傳統(tǒng)的品牌形象廣告，至少持續(xù)投放3個(gè)月，才能對終端銷售有明顯的拉動(dòng)作用。相比起來，電購廣告短期內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)贏利的最大化。

平——營銷4P扁平化

在傳統(tǒng)的營銷策略中，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等四大要素是相對獨(dú)立的。一個(gè)成功電購片則是營銷4P的完美融合。

在產(chǎn)品上，電購的產(chǎn)品大多符合“新、奇、特”的原則，尤其是功能性產(chǎn)品，常常在廣告中有諸如“3天見效”、“28天換臉”等明確的功效承諾。即使是一些比較傳統(tǒng)的產(chǎn)品，也會“創(chuàng)造”一套全新概念的理論體系，來表明產(chǎn)品的與眾不同，讓消費(fèi)者不得不信，不得不買。

在價(jià)格上，既然是新奇特的產(chǎn)品，買賣雙方信息嚴(yán)重不對等，價(jià)格自然“水漲船高”，電購產(chǎn)品的價(jià)格一般要高出同類產(chǎn)品的一到數(shù)倍。

在渠道上，消費(fèi)者看過廣告直接電話訂購，廣告本身就兼任渠道、終端的職責(zé)，節(jié)省了大量的渠道、終端等各種費(fèi)用。

在促銷上，一個(gè)電視購物片，一般會出現(xiàn)3次以上的促銷叫賣，常常采取“賣產(chǎn)品贈(zèng)超值贈(zèng)品”與“幾日內(nèi)不滿意或無效全額退款”的促銷策略，迎合了消費(fèi)者貪便宜的心理。

總之，電購片除了是廣告宣傳員外，還扮演產(chǎn)品介紹員、終端促銷員等多重角色。傳統(tǒng)營銷要素都被轉(zhuǎn)移到電視屏幕上，只要電購片“賣貨”，一切營銷難題都會迎刃而解。

快——市場熱銷快速化

電購產(chǎn)品銷售有三“快”。市場啟動(dòng)快，廣告效果當(dāng)日就可通過進(jìn)線及訂購量體現(xiàn)，不用招商、不用鋪貨，啟動(dòng)市場變得快速又簡單。產(chǎn)品銷售快：消費(fèi)者看到廣告，電話訂購，送貨付款，銷售即可完成。再加上廣告中常常聲稱的“三十分鐘內(nèi)打進(jìn)電話有更大驚喜”等煽動(dòng)性語言，廣告尚未播完，訂單就紛紛打進(jìn)。資金回籠快，不需要長期品牌廣告培育，不需要巨額品牌形象投入，投廣告要的就是訂購量，如果回款超過廣告成本，就投放更多的廣告。然后更大的回款額??，被央視曝光的“波麗寶”利用廣告“轟炸”曾創(chuàng)造了日銷售至少240萬的奇跡。

任何事物都有其兩面性，新事物尤其如此。電視購物作為一種新型的營銷方式，在給電購鏈條的各方帶來利益、給消費(fèi)者帶來便利的同時(shí)，也存在著諸多亟需破解的問題與弊端，這些已經(jīng)成為制約電視購物發(fā)展的巨大障礙。

一、成也功效，敗也功效，過分功效承諾導(dǎo)致產(chǎn)品快速死亡

電視購物廣告要在幾分鐘內(nèi)抓住觀眾的眼球并促其購買，常用的手段是突出產(chǎn)品神奇的功效，并且是在短時(shí)間內(nèi)就能達(dá)到普通產(chǎn)品長期都不能達(dá)到的效果。一度泛濫的減肥、豐胸類產(chǎn)品，在主流電視媒體上公開宣稱“服用一天可減2至5公斤，最多的可減10公斤”；“10天即能使胸部再度發(fā)育”等，因?yàn)橛忻鞔_的功能承諾，消費(fèi)者極易被打動(dòng)，又因?yàn)橛忻鞔_的功效參照，如果產(chǎn)品功效沒有達(dá)到自己的心理預(yù)期，消費(fèi)者自然會產(chǎn)生“上當(dāng)受騙”的感覺，并將這種不良的口碑傳播開來，緊接著，出現(xiàn)大量消費(fèi)者拋棄該產(chǎn)品的現(xiàn)象。產(chǎn)品的生命周期也就宣告終結(jié)。

二、成也廣告，敗也廣告，違法現(xiàn)象泛濫導(dǎo)致行業(yè)信譽(yù)危機(jī)。

電視購物廣告已經(jīng)成為違法廣告的“重災(zāi)區(qū)”。在中消協(xié)對全國30余個(gè)主要電視頻道進(jìn)行的檢查中，發(fā)現(xiàn)虛假違法電視購物廣告占違法廣告總數(shù)的比率竟高達(dá)61%。

電視購物廣告看似復(fù)雜，其實(shí)都逃不脫“三股文”的模式。

一、神奇功效成份；

二、離奇產(chǎn)品機(jī)理；

三、消費(fèi)者（專家）證言。而在這三部分中，虛假違法現(xiàn)象十分普遍。電購廣告中的產(chǎn)品神奇成份和機(jī)理，基本上都是胡編亂造，根本沒有科學(xué)性。要么，此物質(zhì)根本不存在，要么就是沒有這種神奇功能，而那些所謂的研發(fā)機(jī)構(gòu)也是子虛烏有。所有這一切無非是想讓觀眾相信，廣告的產(chǎn)品是“新、奇、特”、“劃時(shí)代”的產(chǎn)品。

而消費(fèi)者證言更是明顯違法，我國《廣告法》明文規(guī)定，有明顯功能的產(chǎn)品，是不允許用患者證言的，更不能與同類產(chǎn)品進(jìn)行直接比較。

電購廣泛采用的消費(fèi)者證言，形式本身就是違規(guī)的，而某些證言十分惡俗，已經(jīng)觸及了道德底線，造成了極其惡劣的社會影響。

廣告違法現(xiàn)象的日益泛濫，使電購行業(yè)遭遇前所未有的信譽(yù)危機(jī)，“不相信電購”，“電購就是騙人”的觀念在公眾中逐漸流傳。國家工商總局和廣電總局自2006年8月1日起，暫停藥品、醫(yī)療器械、豐胸、減肥、增高的電視購物廣告，既是要打擊電購違規(guī)現(xiàn)象，也是期望能夠凈化市場，使之更加健康有序地發(fā)展。

三、成在直銷，敗在分銷，缺少品牌建設(shè)導(dǎo)致產(chǎn)品曇花一現(xiàn)

毋庸置疑，電視購物可以“短平快”地炒熱一個(gè)產(chǎn)品，但是要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品長期發(fā)展，必須要進(jìn)行終端建設(shè)，做好品牌維護(hù)。如果沒有品牌建設(shè)、沒有終端銷售，單憑廣告拉動(dòng)，只能使產(chǎn)品曇花一現(xiàn)。

縱觀行業(yè)領(lǐng)軍品牌，諸如寶潔、諾基亞等基業(yè)常青的國際知名品牌，都不是單純依靠廣告來贏得市場、贏得消費(fèi)者持久信賴的。產(chǎn)品研發(fā)、終端專柜建設(shè)與維護(hù)、全程服務(wù)體系等等都是品牌可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

大量電購產(chǎn)品陷入“各領(lǐng)風(fēng)騷三五月”的怪圈，其根本原因就是僅僅依靠電視直銷，而沒有開展更深入、系統(tǒng)的渠道分銷與終端銷售。畢竟，消費(fèi)者對于身邊看不見、摸不著的產(chǎn)品，可以相信一時(shí)，卻很難忠誠一世。

在營銷多元化的今天，為數(shù)不少的品牌在嘗試電視購物，希望借助電購開辟新的銷售方式和利潤增長點(diǎn)。另一方面，電視購物企業(yè)也通過合資或其它方式開展渠道分銷，期望實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。橡果國際就探索出一條“電視直銷+渠道分銷”的經(jīng)營模式，打造了好記星、背背佳等常青品牌，成為少有的成功先行者。

對于我們來說，認(rèn)清電視購物的利與弊，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)及發(fā)展規(guī)劃，選擇恰當(dāng)?shù)姆绞介_展電視直銷，才能使電視購物成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要推動(dòng)力量。