第一篇：精細化暨對標管理活動小結(jié)及下步工作措施

精細化暨對標管理活動小結(jié)

及下步工作措施

國際鉆井公司50718隊

2011年8月21日 精細化暨對標管理活動小結(jié)

及下步工作措施

2011年是公司持續(xù)精細化的第四年，公司總結(jié)以往經(jīng)驗并且繼續(xù)深入開展“精細化管理年”，開展“三降一提一增”主題活動，精細化管理是公司實現(xiàn)國際化經(jīng)營目標的長久之計，也是我隊提升整體管理水平，實現(xiàn)控物降耗，挖潛增效，增收節(jié)支的主要措施，在2011年里上半年我隊把“精”、“細”管理推上一個新臺階，獲得新的成效。

一、精細化管理活動開展情況

1.在生產(chǎn)組織、保障銜接方面采取的有效措施及創(chuàng)造的搬安周期指標。2011年我隊大力加強日常生產(chǎn)組織，并且劃分責(zé)任區(qū)，落實直線責(zé)任，做到了管理無盲區(qū)，井隊日常生產(chǎn)事事有人管、時時有人管。小到一個一個螺絲大到一臺設(shè)備，都有明確的管理人，我隊2011年沒有出現(xiàn)一起因為組織不到位引起的延誤生產(chǎn)時間，相反比去年我隊生產(chǎn)時間比例大幅提高，生產(chǎn)時效95.67%，比去年同比提高17.33%。今年我隊加大搬安過程控制，搬安前，提前計劃，提前謀劃，落實搬安工具物資及注意事項，設(shè)備進場提前與機動科聯(lián)系，在搬安生活區(qū)的前提下，長16井搬家僅用時3.83天，與去年相比，搬安時效提高了41.51%。并且創(chuàng)造了搬安周期最快紀錄。

2.在鉆頭、泥漿、一般材料、能源、修理、運輸“六項費用”控制方面的主要做法及取得的成效。

2011年我隊加大了精細化管理的宣傳力度，著重學(xué)習(xí)“六項可控費用”的成本控制，通過形勢任務(wù)宣講等活動，對當年公司和井隊的經(jīng)營形式有了進一步理解和認識，號召全體員工加大精細化管理活動力度。

我隊成立六項費用可控小組，組長為楊仲墨，下面六個組員分別對六項可控費用中的一項負責(zé)，并且與井隊簽署精細化管理陳諾書，在日常生產(chǎn)過程中，各組員每月核對一次賬目，并且分析費用是否超標，是否在日常工作中出現(xiàn)不該有的浪費現(xiàn)象，如何降低各自所負責(zé)的可控費用，常算賬、細算賬，例如運輸費用控制，做車計劃前，副隊長詳細問清泥漿、工程、設(shè)備以及其他方面有沒有需要帶的，盡量最大程度的利用車，數(shù)量較少的東西，能用自己的車拉就使用自己的車，拉不了的，與別的隊拼車，這樣就進一步的提高了車輛利用率，大幅度的控制了運輸費用。各項費用控制在日常生產(chǎn)中逐漸完善相應(yīng)的成本控制措施，針對出現(xiàn)的問題，集中討論，進一步降低了各項費用的產(chǎn)生。

今年我隊在一般材料費用、修理費以及運費上成績斐然，2011年截止目前一般配件材料月平均材料費94066.47元，每月比上年同期節(jié)余51816.06元，比公司制定的月材料費用15萬元，每月節(jié)約55933.53元，目前共節(jié)約391534.71元，其中月平均修舊利廢1.97萬元，比去年同期增加1.03萬元。修理費542457元，月平均90409.5元，比公司制定的12元/月，每月節(jié)約29590.5元/月，目前共節(jié)約177543元；運費；594907.78元，月平均99151.3元，比公司制定的17元/月，節(jié)約70848.7元/月，目前共節(jié)約425092.3元。

3.在新技術(shù)新工藝推廣應(yīng)用、現(xiàn)場技術(shù)管理、事故復(fù)雜控制、鉆井提速方面的主要做法和取得的成效。

在技術(shù)管理和事故復(fù)雜預(yù)防控制方面我隊今年從長3-7井加強了管理，事故預(yù)防方面今年加大了泥漿日常監(jiān)控，對井下出現(xiàn)的問題提前分析并作出判斷，通過起下鉆及鉆進過程中巖屑量及巖屑形狀，及時調(diào)整泥漿性能以及落實工程技術(shù)措施，將事故復(fù)雜杜絕，長3-7井全井無事故、無復(fù)雜，在下溝組鉆進過程中，為提高下部地層機速，下部幾乎全部使用螺桿復(fù)合鉆進，并且沒有一次出現(xiàn)復(fù)雜情況，較其他幾口井，下部機速提高一倍，通過我隊的努力，在鉆井提速和井下事故復(fù)雜控制取得了較大的成效。

4.在安全責(zé)任落實、現(xiàn)場監(jiān)督管理、安全專項整治方面的主要做法和取得的成效。

嚴格執(zhí)行班前班后會，對當班的質(zhì)量安全環(huán)保工作進行布置，進行有針對性的風(fēng)險識別，制定防范措施及重要監(jiān)控點，落實好班中“三檢查”，關(guān)鍵施工安排專人負責(zé)監(jiān)護。責(zé)監(jiān)控當班的崗位操作者，特別是剎把操作崗位，杜絕上頂下砸及人身傷害和井下事故的發(fā)生。大班安全員負責(zé)每班落實對消防器材、安全設(shè)施以及電路的檢查，按要求填寫卡片，督查、制止、糾正違章行為并做出處罰。在安全在進行重點施工、關(guān)鍵工序、特殊及復(fù)雜施工作業(yè)時，要提前制定相關(guān)安全防范措施，搞好風(fēng)險識別，安排好關(guān)鍵崗位操作者。副隊長必須在現(xiàn)場親自組織實施。在進行設(shè)備拆甩、現(xiàn)場修理、吊裝、高壓、下套管、使用有毒有害化學(xué)品、進入有限空間作業(yè)、動火、高空作業(yè)等施工過程時，必須安排相關(guān)負責(zé)人并在值班干部的監(jiān)控下進行。進行非標準作業(yè)必須上報HSE監(jiān)理站批準后，才能進行作業(yè)，由值班干部負責(zé)申報。

2011年我隊現(xiàn)場監(jiān)督管理得到進一步規(guī)范，目視化管理步入正軌，掛牌斷氣、斷電管理規(guī)范也得到有效控制，屬地管理深入開展，作業(yè)現(xiàn)場各種安全標識以及規(guī)范都按照標準進行，全隊員工安全意識也日益提高，2011年內(nèi)未發(fā)生一起環(huán)境污染、人身傷害事故。

5.在群眾性挖潛增效、小改小革、合理化建議、修舊利廢方面的主要做法和取得的成效。

2011年我隊大力開展節(jié)收增支、小改小革、修舊利廢方面等群眾挖潛增效活動，制定詳細的活動措施，并且與班組、個人季度獎金掛鉤，小改小革方面，今年泥漿方面的小改小革，效果最為明顯，泥漿工程師陳君利用我隊泥漿池4號池、5號池均能作為上水池的特點，在4號池將泥漿提前處理好后，在使用時直接使用，有效的節(jié)約了循環(huán)處理泥漿的時間，提高了純鉆時效。合理化建議方面，過去我們從一口井開鉆都完鉆，基本都使用170mm缸套，到后期，由于泥漿密度高，排量降下來，導(dǎo)致柴油機和偶合器達不到額定功率，功率損失嚴重，柴油消耗量增加，今年鉆井工程師提出更換160mm、150mm以及130mm缸套建議，降低排量不降柴油機、偶合器的功率，提高柴油機偶合器使用效率，據(jù)統(tǒng)計日減少消耗800L柴油消耗。過去我隊使用沃爾沃發(fā)電機，一臺沃爾沃不夠用，兩臺又超負荷，柴油機司機丁壽強提出使用一臺康明斯發(fā)電機的思路，平時日?；灸軌驖M足要求，在使用加重泵、離心機時，功率超負荷，就關(guān)停其他可以關(guān)停的攪拌機或砂泵，有效杜絕了發(fā)電機浪費柴油的現(xiàn)象。修舊利廢方面，今年由大班張志東負責(zé)，小到螺絲、扳手大到噴淋泵等等消耗性工具及設(shè)備，都要經(jīng)過他的驗證，才能報廢，能修理的全部組織人員進行修理，并且對小班進行修舊利廢的培訓(xùn)，小班已經(jīng)能熟練更換凡爾體膠皮、沖管總成等等，由于大班不懈的努力，我隊目前已經(jīng)能修理軟軸、風(fēng)動扳手等較為精密的工具和設(shè)備，我隊今年月平均修舊利廢達1.97萬元，比去年提高了近三倍。

二、對標管理活動開展情況

我隊今年對標管理活動整體開展情況良好，其中幾項指標完成的非常好，一般配件材料月平均材料費94066.47元，比公司制定的月材料費用15萬元，每月節(jié)約55933.53元，目前共節(jié)約391534.71元。修理費月平均90409.5元，比公司制定的12元/月，每月節(jié)約29590.5元/月，目前共節(jié)約177543元；運費月平均99151.3元，比公司制定的17元/月，節(jié)約70848.7元/月，目前共節(jié)約425092.3元。完成指標鉆頭每米174.46，比公司制定的160元/米，每米超14.46元，主要原因是我隊目前444.5mmST517GK鉆頭新度95%，還可以完成進尺1200m，311mmST915TUK鉆頭98%，可以完成進尺2000米，折合每米可以達到124.39米/元，大大低于公司制定的160元/米，泥漿費用每米565.16元，比公司制定的510元/米，每米超55.16元，主要原因是長3-7井紅層加深一倍，地層加深至K1g2，機速較慢，泥漿維護時間長，使藥品量增加，長16井周期已經(jīng)60多天，還是二開，大井眼、泥漿量300多方，導(dǎo)致使用的藥品量已經(jīng)是同井深井的2.13倍，導(dǎo)致我隊今年泥漿費用大大超過了公司制定的目標。柴油月消耗183.65噸，比公司制定的155噸/月，每月超28.65噸，主要原因

1、我隊長期使用的是沃爾沃發(fā)電機，一臺沃爾沃功率不夠，兩臺就造成了功率浪費，柴油消耗量增加。

2、我隊以往一直是一口井基本都使用170mm缸套，到后期，由于泥漿密度高，排量降下來，導(dǎo)致柴油機和偶合器達不到額定功率，功率損失嚴重，柴油消耗量增加。

3、長16井目前由于井眼大、泥漿比重高，周期已經(jīng)60多天，三臺車帶兩臺泵，柴油消耗量大，本月柴油消耗量達到了最高水平229噸柴油。

三、下一步對標管理活動措施

截止目前我隊在一般材料費用、修理費以及運輸費三個方面成績較好，我們會繼續(xù)增強這三個方面的管理力度，保持好的做法，深入挖掘潛力，繼續(xù)降低這三個方面的成本。下一步工作我們主要是針對前期鉆頭、泥漿以及柴油三個方面開展對標管理活動。

1、鉆頭方面

控制鉆頭使用成本，合理使用，在一開及二開初期使用價格便宜的ST517GK；每口井在鉆水泥塞時可使用成色較好的舊鉆頭，節(jié)余新鉆頭的使用；二開上部地層注意巖性變化，卡準地層，再使用PDC鉆頭，防止因地層不匹配造成PDC鉆頭損傷，鉆頭起出后及時清洗上油，防止鉆頭腐蝕損傷，舊鉆頭與周圍井隊溝通好，及時調(diào)配，通過舊鉆頭使用，減少新鉆頭領(lǐng)用。

2、嚴格油、水、電管理，落實節(jié)能減排 由值班干部督促，機械工長、司機長、泥漿大班定時定點對設(shè)備保養(yǎng)、維修及換油進行現(xiàn)場監(jiān)督，按規(guī)定加注潤滑油，司機長負責(zé)用油進出管理工作；當班司機負責(zé)井上拉水車輛的登記；泥漿大班負責(zé)生產(chǎn)用水計劃；生活用水由生活管理員負責(zé)，記錄好用水總量。嚴禁長流水，杜絕長明燈現(xiàn)象，及時關(guān)閉無用的耗能設(shè)備。更換160mm、150mm以及130mm缸套建議，降低排量不降柴油機、偶合器的功率，提高柴油機偶合器使用效率，減少柴油消耗。使用一臺康明斯發(fā)電機的思路，平時日常基本能夠滿足要求，在使用加重泵、離心機時，功率超負荷，就關(guān)停其他可以關(guān)停的攪拌機或砂泵，杜絕發(fā)電機浪費柴油的現(xiàn)象。

3、泥漿費用控制

泥漿加強日常維護力度，控制泥漿比重，在保證井下及井控安全的前提下，適當降低泥漿密度，減少泥漿藥品用量。對井下出現(xiàn)的問題提前分析并作出判斷，通過起下鉆及鉆進過程中巖屑量及巖屑形狀，及時調(diào)整泥漿性能以及落實工程技術(shù)措施，將事故復(fù)雜杜絕，減少不必要藥品用量，同時提高純鉆時效，減少泥漿維護時間，從而降低泥漿藥品費用

今年后半年，我隊將繼續(xù)加強六項可控費用的控制力度，保持好的做法，對上半年在對標管理過程中出現(xiàn)的問題，及時吸取教訓(xùn)總結(jié)經(jīng)驗，不斷降低各種費用的支出，同時每月、每季度都要對當前指標進行分析、總結(jié)，對超標的項提前做改進措施，以達到最終不超標。

第二篇：班組對標工作措施

班組對標工作措施

1、建立班組對標臺帳。根據(jù)公司對標管理的需要定期進行所轄指標的分析工作，建立分析總結(jié)臺帳。具體建立的臺帳有：班組記錄、異常分析記錄、班組月度經(jīng)濟分析記錄。

2、協(xié)助公司相關(guān)部門開展生產(chǎn)指標對標管理活動，定期向歸口管理部門上報生產(chǎn)指標對標管理數(shù)據(jù)。

3、在班組對標過程中，收集整理對標管理過程中卓有成效的措施、方法并以書面的形式向歸口管理部門匯報。

4、當班組所屬生產(chǎn)指標出現(xiàn)異常情況時，及時組織相關(guān)人員進行分析、并制定整改措施。

第三篇：精細化管理中的貫標和對標名詞解釋

貫標指貫標，就是標準的貫徹執(zhí)行。貫標，就要時時事事對照標準，效正偏差，彌補缺陷。全面貫徹執(zhí)行精細標準，就要做到全員無一例外、全方位無一處缺漏、全過程無一時疏忽。每個員工，都要把精細標準變成崗位作業(yè)的忠實行動，從一舉一動的標準作業(yè)做起，堅持日復(fù)一日的自覺規(guī)范，圓滿完成每一班次的工作任務(wù)。企業(yè)的生存發(fā)展、興旺強盛，員工個人的成才成長，都要依托每一個班、每一次操作的努力來實現(xiàn)。嚴格按照精細標準作業(yè)，發(fā)揮每個員工的積極性、創(chuàng)造性，才能實現(xiàn)從崗位和現(xiàn)場做起的管理標準化、精細化。崗位作業(yè)卡，是貫標的最基本的載體和工具。崗位作業(yè)卡就是當班當日的作業(yè)卡。崗位作業(yè)卡，實錄崗位標準確定的各分項標準執(zhí)行情況、過程考核和結(jié)果考核、管理人員走動式管理的巡查記錄、交班和接班記錄。崗位作業(yè)卡，是當班當日作業(yè)勞動的記錄卡，是對職工崗位工作客觀評價的績效卡，是鞭策職工每一個細節(jié)做起的激勵卡，是促進職工班班努力、天天向上的動力卡，是發(fā)揮職工積極性創(chuàng)造性的潛能開發(fā)卡。完善完備的崗位作業(yè)卡，應(yīng)該具有“十卡一單”的功能：

1、現(xiàn)場崗位管理的原始記錄卡；南

2、投入產(chǎn)出的崗位價值卡；

3、工作、服務(wù)、工程、產(chǎn)品的崗位質(zhì)量卡；

4、設(shè)備管理的運行卡；

5、安全生產(chǎn)、正規(guī)操作、標準作業(yè)的跟蹤卡；

6、干部走動式管理巡查的雙向互動卡；

7、上一道與下一道工序之間銜接轉(zhuǎn)換、上一班與下一班之間交接班的責(zé)任卡；

8、勞動成果、效益效率的分配依據(jù)卡；

9、技能素質(zhì)現(xiàn)場考核的測評卡；

10、民主管理、各種意見反饋的民主意見卡；

11、崗位需求包括物料設(shè)備等需求的訂單。針崗位作業(yè)卡，是每個崗位勞動的當班工資分配原始依據(jù)，崗位工和管理者都應(yīng)該十分珍惜并重視其基礎(chǔ)管理功能。崗位作業(yè)卡，每人每班一卡。班前會領(lǐng)卡，隨身攜帶，班后交回。兌標兌標，就是對標準執(zhí)行結(jié)果的逐一兌現(xiàn)考核。兌標考核是精細化管理的重要驅(qū)動力。兌標考核，既要有崗位作業(yè)最終結(jié)果的實績考核，也要有作業(yè)過程跟蹤的操作考核。兌現(xiàn)以績效為主，但是不能忽略了過程考核。只有過程考核，才能發(fā)現(xiàn)崗位作業(yè)過程的操作經(jīng)驗和失誤紕漏，因為這些失誤紕漏往往由于沒有釀成事故而逃過監(jiān)督，而且崗位作業(yè)中的許多值得總結(jié)推廣的操作經(jīng)驗也往往被忽視。對作業(yè)過程的兌標考核，還能揭示發(fā)現(xiàn)定標的誤差和缺陷，為升標提供來自作業(yè)一線的依據(jù)。兌標考核必須做到認真細致、客觀公正、民主公開。認真細致，就是要嚴格仔細地對照標準，逐條逐項稽核兌現(xiàn)，不可憑印象而大概評估，不可嫌麻煩而放棄細節(jié)。客觀公正，就是以崗位作業(yè)的最終實績和作業(yè)過程的具體情況為依據(jù)以崗位標準為準繩，進行兌標考核。決不能憑主觀臆斷、憑經(jīng)驗判斷，更不可憑感情用事。兌標考核要一把尺子一個尺度衡量所有的人和事，決不可偏東向西、厚此薄彼。民主公開，就是在兌標考核中發(fā)揮團隊成員的作用，多聽大家的意見，自覺接受職工的監(jiān)督。有些兌標考核的項目，可以分解到眾人頭上，讓每個人或職工信得過的代表來擔(dān)負兌標任務(wù)。兌標考核要做到標準公開、過程公開、結(jié)果公開。這“三公開”，本身就是很好的激勵鞭策。

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第四篇：對標管理活動實施方案

對標管理活動實施方案

發(fā)布時間：2012-3-13瀏覽次數(shù)：1574 次來源：陜西煤炭建設(shè)公司

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為落實公司2012年工作會議精神和集團公司《關(guān)于開展對標管理活動的意見》（陜煤化司發(fā)[2012]67號）文件精神，建立可持續(xù)發(fā)展的最佳管理實踐模式和關(guān)鍵績效改進策略，全面提升經(jīng)營管理指標水平，構(gòu)建核心競爭力，公司決定自2012年起全面開展對標管理活動，為推動活動有序扎實開展，特制定本實施方案。

一、指導(dǎo)思想和總體要求

（一）指導(dǎo)思想

堅持以科學(xué)發(fā)展觀為主題，以轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式為主線，保障公司經(jīng)濟規(guī)模增長和運行質(zhì)量快速提升為主要目標，以安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、財務(wù)管理、項目建設(shè)、科技創(chuàng)新、人力資源和節(jié)能環(huán)保為重點，通過與國際領(lǐng)先企業(yè)、行業(yè)最優(yōu)企業(yè)及內(nèi)部先進單位之間的對標活動，分析尋找自身差距，制定和落實追趕先進的方案和措施，持續(xù)改進、不斷超越，全面提高技術(shù)水平和管理水平，增強可持續(xù)發(fā)展能力，提升企業(yè)綜合競爭力。

（二）總體要求

1、堅持全面提升。指標設(shè)定、標桿選取要密切跟蹤行業(yè)發(fā)展變化，始終瞄準同行業(yè)同類型的優(yōu)秀目標，在追求行業(yè)制高點中，以短比長，以長比優(yōu)，實現(xiàn)長短指標的全面提升。

2、全面展開推進。各單位、各部門都要創(chuàng)造條件全面部署展開活動，整體或分類制定實施方案，力求全面覆蓋、全面開展、全面取得成效。

3、實事求是。各單位、各部門應(yīng)根據(jù)所在行業(yè)發(fā)展的最新要求和自身實際，按照量力而行、循序漸進、適度超前的思路，科學(xué)選定標桿指標，既不隨意選擇低標準，也不設(shè)定過高目標和提出不切合實際的口號。

4、突出實踐特點。要緊緊圍繞主要目標，結(jié)合本單位、本部門實際，把開展對標管理與貫徹落實公司工作會部署相結(jié)合，與實現(xiàn)本單位、本部門目標相結(jié)合，與本單位、本部門多年的典型管理經(jīng)驗相結(jié)合，與依靠廣大職工群眾相結(jié)合，確定活動的具體實踐方式，在實踐中深化認識、豐富方法、突出特色、形成模式。

5、持續(xù)改進。企業(yè)的發(fā)展是個動態(tài)變化的過程，各單位、各部門應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展情況，及時調(diào)整標桿對象，不斷修訂提升對標指標和標準，優(yōu)化改進方案，落實改進措施，持續(xù)深入地開展對標管理工作。

6、務(wù)求實效。堅持把解決實際問題作為開展活動的出發(fā)點和落腳點，通過這一活動，真正起到找出差距、解決問題、改善管理、實現(xiàn)目標和趕超對手的效果。

二、活動目標

2012年第一季度，公司對標管理活動全面啟動，統(tǒng)一部署，穩(wěn)步推進；各單位、各部門要扎實開展，將各項主要經(jīng)營、管理指標全部納入對標體系管理，形成日常性工作系統(tǒng)。務(wù)必在第二季度前建立起比較全面的對標管理體系；第三、四季度對標管理體系付諸實施，通過創(chuàng)造性的工作逐步縮小與先進企業(yè)之間的差距。

通過2-3年的持續(xù)努力，使各單位、各部門設(shè)定的指標水平得到全面大幅度提升，有少數(shù)指標在國內(nèi)領(lǐng)先，部分指標接近或達到集團公司先進水平，多數(shù)指標穩(wěn)定保持在行業(yè)中上游水平。

三、對標重點

（一）安全管理。圍繞企業(yè)持續(xù)健康、安全發(fā)展、強化風(fēng)險控制、夯實安全基礎(chǔ)，落實安全責(zé)任，建立安全管理長效機制等安全工作的主要內(nèi)容確定對標管理，全面提高企業(yè)安全管理水平。

（二）經(jīng)營管理。圍繞提高生產(chǎn)效率，改進生產(chǎn)組織方式和工藝流程，提高工藝裝備的先進性，降低生產(chǎn)成本，優(yōu)化物流、營銷等各個環(huán)節(jié)和過程管理，實現(xiàn)人、財、物的合理配置和產(chǎn)、供、銷的有效銜接，發(fā)揮循環(huán)經(jīng)濟優(yōu)勢，推進企業(yè)管理創(chuàng)新。

（三）財務(wù)管理。圍繞增強企業(yè)經(jīng)營能力，細化財務(wù)的資金、成本、收入、利潤等價值指標，通過持

續(xù)改進，提高企業(yè)績效和增收、獲利、抗風(fēng)險能力。

（四）項目建設(shè)。圍繞項目建設(shè)的造價、進度和質(zhì)量等內(nèi)容，提升項目概預(yù)算編審水平，加強項目監(jiān)管，控制項目投資，提高建設(shè)進度和質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)、高效、安全地完成各類項目建設(shè)。

（五）科技創(chuàng)新。圍繞提高產(chǎn)品技術(shù)含量，加大研發(fā)投入，深入開展技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)發(fā)明，保護專利發(fā)明，加快產(chǎn)品升級換代和新產(chǎn)品開發(fā)，促進科技成果轉(zhuǎn)化。

（六）人力資源。圍繞建設(shè)創(chuàng)新團隊和提高勞動者素質(zhì)，認真落實人才激勵政策，優(yōu)化人力資源配置，培養(yǎng)引進專業(yè)技術(shù)和管理人才，形成良性人才工作機制。加快技能型緊缺人才的培養(yǎng)，開展多層次、多類型的專業(yè)培訓(xùn)，促進職工隊伍的知識化、技能化、專業(yè)化。

（七）節(jié)能環(huán)保。圍繞企業(yè)升級轉(zhuǎn)型，加快節(jié)能環(huán)保先進適用技術(shù)在生產(chǎn)中的應(yīng)用，努力降低能耗、減少排放，提高資源綜合利用率。

（八）公司機關(guān)各職能部門要以本部門的職能職責(zé)為基礎(chǔ)并融入勞動紀律、團結(jié)協(xié)作、工作效率、務(wù)實作風(fēng)為對標重點開展對標管理活動。

四、組織機構(gòu)

為確保對標管理活動的順利開展，公司成立對標管理活動領(lǐng)導(dǎo)小組。

組長：總經(jīng)理

副組長：副總經(jīng)理

成員：各部門負責(zé)人

活動領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在企業(yè)管理部，負責(zé)活動的組織協(xié)調(diào)和督促落實工作。

各單位（公司機關(guān)各部門由部門主要負責(zé)人負責(zé)）也要成立對標管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，負責(zé)本單位、本部門的對標管理活動的開展。

五、工作安排

對標管理活動分三個階段、五個步驟。三個階段是啟動部署、全面推進和改進提高；五個步驟是現(xiàn)狀分析、選定標桿、制定方案、組織實施和改進提高。

（一）啟動部署階段

第一季度公司召開啟動會，進行對標管理活動部署和動員，重點工作為現(xiàn)狀分析、選定標桿。

1、現(xiàn)狀分析

各單位、各部門要深入細致地對本單位、本部門的現(xiàn)狀和本行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行深入調(diào)查和分析，圍繞對標重點查找自身存在的差距和薄弱環(huán)節(jié)，確定開展對標管理的關(guān)鍵指標，初步建立起適合本單位、本部門的對標指標體系及對標數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫要體現(xiàn)可以量化、便于比照操作以及能夠反映對標單位經(jīng)濟規(guī)模、運營質(zhì)量、增長速度、安全生產(chǎn)、項目管理、技術(shù)進步及節(jié)能環(huán)保等方面的指標體系。

2、選定標桿

各單位、各部門根據(jù)實際情況，選定標桿對象，明確對標指標及目標值。一是根據(jù)對標關(guān)鍵指標，分別選取行業(yè)中的先進水平、集團公司內(nèi)先進單位作為行業(yè)標桿和內(nèi)部標桿，并確定對標指標的目標值；二是在沒有行業(yè)標準的情況下，采用2009年以來各的實際值，按優(yōu)秀值、優(yōu)良值和平均值擬定對標指標；三是要注意標桿是企業(yè)學(xué)習(xí)和超越的對象，其選擇既要切合企業(yè)實際，又要考慮標桿資料數(shù)據(jù)獲取的可能性和獲取成本。

（二）全面推進階段

四月份起在公司全面推進對標管理活動，重點工作為制定方案、組織實施。

1、制定方案

各單位、各部門于四月底前結(jié)合本單位、本部門實際制定完成本單位、本部門的對標實施方案并組織實施。實施方案包括：㈠指導(dǎo)思想；㈡總體要求；㈢活動目標；㈣對標重點；㈤工作安排；㈥保障措施。實施方案要細化各個工作環(huán)節(jié)，要有指導(dǎo)性、指標量化、可操作性和可考核性。

2、組織實施

各單位、各部門對數(shù)據(jù)進行收集、分析、整理，并與標桿企業(yè)進行對標，尋找對標指標方面的差距和

存在的問題，查找原因，并在明確改進目標和方向的基礎(chǔ)上制定改進方案。

一是針對不同的標桿指標，可成立相應(yīng)的調(diào)研小組，到優(yōu)秀的標桿企業(yè)進行調(diào)研分析，編制對標分析報告；二是分析標桿企業(yè)的優(yōu)勢所在，通過實地調(diào)研和參觀學(xué)習(xí)，查找本單位、本部門目前的差距、存在問題的原因，制定改進方案和措施，明確追趕、超越的路線圖和時間表；三是要將各項措施和目標分解到各相關(guān)部門及個人，保證對標工作落實到實處；四是緊扣對標的核心目標，通過找差距，引進標桿對象先進的管理理念、模式及方法，結(jié)合本單位、本部門實際，創(chuàng)出適合本單位、本部門的管理新模式與新方法，以持續(xù)提升單位、部門各項指標；五是重點從本單位、本部門指標差距較大的工作方面入手，確定一批課題，組建課題小組，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要與管理創(chuàng)新相結(jié)合，帶動重點指標的提升，推動基礎(chǔ)管理上水平。

（三）改進提高階段

2013年第一季度，各單位、各部門要對對標活動開展成效進行自評，對指標改進措施和方案的科學(xué)性和有效性進行分析，撰寫對標評估分析報告，并編制下階段改進方案，不斷提升標桿水平。一是對已經(jīng)達到或接近先進水平的指標要繼續(xù)保持領(lǐng)先，向更高的目標值奮斗，爭創(chuàng)國內(nèi)先進，不斷拉升標桿值；二是處于行業(yè)水平與先進水平之間的指標。這類指標要不斷提升，并向先進指標靠攏，對比標桿，爭創(chuàng)一流；三是低于行業(yè)平均水平的指標。這類指標要認真分析，查找差距、改進短板，縮小與行業(yè)平均水平的差距，力爭實現(xiàn)低于行業(yè)平均值的指標個數(shù)逐年減少。

公司對各單位、各部門對標管理工作進行檢查、評估，將活動開展扎實并取得實效的單位、部門樹立為先進示范單位或部門，將其先進經(jīng)驗進行推廣；其他單位和部門要將先進示范單位和部門加入對標目標，在公司范圍內(nèi)形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍。

六、保障措施

（一）加強組織領(lǐng)導(dǎo)。各領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、公司機關(guān)各職能部門負責(zé)人要全面負責(zé)對標工作，設(shè)計有效的工作程序，進一步提高組織的執(zhí)行力，做到組織到位、措施到位、責(zé)任到位、工作到位，推動對標管理扎實深入開展，順利達到組織目標。

（二）強化過程管理。過程管理要做到事前預(yù)控、事中控制和事后糾偏，按照PDCA管理模式，即計劃、實施、檢查、處理四個步驟循環(huán)的方法開展過程管理。在活動開展前，預(yù)先安排好過程最佳步驟、流程、控制方法以及資源需求，規(guī)定好組織內(nèi)各部門之間的關(guān)鍵活動的接口。在活動開展中，通過預(yù)定工作流程，對實現(xiàn)目標的過程及相關(guān)資源和投入進行動態(tài)管理，及時測量、統(tǒng)計關(guān)鍵活動的成果并及時反饋。通過對反饋信息的分析及時調(diào)整管理措施，實現(xiàn)持續(xù)改進。

（三）細化考核管理。公司將制定對標管理工作考核辦法，對各單位、各部門的對標管理活動開展情況進行考核，適時將考核結(jié)果納入各單位、各部門綜合考核評價體系。要建立定期通報制度，對重視不夠、組織不力、效果不好的單位、部門及時通報批評，責(zé)令改正；對開展對標管理活動成效顯著的單位、部門將給予表彰獎勵。

（四）做好宣傳引導(dǎo)。各單位、各部門應(yīng)在對標管理活動推進的各階段，運用各種有效載體，開展形式多樣的宣傳活動，深入宣傳對標管理的目的和意義，營造良好氛圍，協(xié)調(diào)內(nèi)部力量，大力推廣先進經(jīng)驗和做法，形成上下聯(lián)動、全員參與的工作態(tài)勢。

（五）做好保密工作。各單位、各部門對標管理資料和指標數(shù)據(jù)等均為企業(yè)內(nèi)部資料，各單位、各部門要遵守國家和企業(yè)的保密制度，未經(jīng)許可不得擅自對外發(fā)布或提供給第三方。2011年，集團重點強化*****。為響應(yīng)集團號召，使對標工作能夠****，集團擬進一步強化對標工作，重點抓好以下幾項工作：

（一）優(yōu)化對標體系，建立長效對標機制

進一步優(yōu)化建立長效對標機制，使對標工作與日常經(jīng)營管理工作融為一體，通過對標帶動集團及下屬企業(yè)實現(xiàn)“快速突破，持續(xù)提升”。

（二）強化對標隊伍建設(shè)，培養(yǎng)高效對標隊伍

在優(yōu)化對標體系的基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)、研討和輔導(dǎo)等手段進一步強化對標隊伍建設(shè)，提高集團對標隊伍的對標能力及對標管理能力，提高集團對標運作效率。

同時，通過對標隊伍的建設(shè)，帶動集團對標項目的開展，并通過對標隊伍促成對標成果，提升對標成效。

（三）加強對標項目管理，提升對標成效

1、合理設(shè)置對標項目，通過三級協(xié)同對標促進戰(zhàn)略執(zhí)行力

緊緊圍繞“提速增效”，設(shè)置集團層面的對標項目如：執(zhí)行力、企業(yè)文化、流程重組、績效管理等，通過協(xié)同對標，有效提升集團戰(zhàn)略執(zhí)行力。

同時，發(fā)動集團各部門、各分子公司結(jié)合現(xiàn)狀設(shè)置一些提升工作效率和效益的對標項目，進一步提高集團戰(zhàn)略執(zhí)行力。

此外，發(fā)動全員圍繞本職工作瓶頸，以“提速增效”為目標，開展崗位創(chuàng)標工作，不斷提升全員執(zhí)行力。

2、加強輔導(dǎo)與促成，推動項目快速突破、獲得實效

統(tǒng)籌好集團對標工作，加強對各對標項目組的輔導(dǎo)，必要時組織相關(guān)專家進行促成，推動各對標項目快速突破、獲得實效。

（四）開展對標成果管理，促進對標成果最大化

1、組織成果促成，加速成果呈現(xiàn)，提升成果效益

根據(jù)對標項目開展情況，通過對標隊伍組織相關(guān)專家有重點的促成對標成果，加速成果呈現(xiàn)速度，同時提升成果所獲效益。

2、加強成果固化，促進集團競爭力提升

加強數(shù)據(jù)庫建設(shè)，總結(jié)固化對標過程中的對標經(jīng)驗及各項最佳實踐，強化基礎(chǔ)管理，促進集團競爭力的提升。

3、通過成果再利用，擴大對標成果

根據(jù)集團情況，推廣利用已經(jīng)形成的各項成果，通過成果的再利用，充分挖掘?qū)藵撃?，擴大對標成果。

所取得的成效

1、明晰組織戰(zhàn)略，促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

通過對國際一流企業(yè)*****及國內(nèi)一流企業(yè)******，集團公司明確了戰(zhàn)略方向：*******。

在明確組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，集團進一步明確各業(yè)務(wù)版塊轉(zhuǎn)型方向，有力的促進了集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，降低了集團經(jīng)營風(fēng)險，提高了集團贏利能力和競爭力。

2、進行品牌重整，提升品牌影響力

集團公司原有品牌多而雜且品牌影響力有限，為此集團成立項目組研究品牌管理的最佳實踐，同時聘請品牌整合專家設(shè)計方案，綜合成功企業(yè)先進經(jīng)驗，********。

通過品牌重整，大幅提升集團公司品牌影響力及下屬各業(yè)務(wù)品牌的聲譽。

3、優(yōu)化組織流程，降低經(jīng)營風(fēng)險，提高運營效率

為降低風(fēng)險、提高運營效率，集團成立了流程重組項目組，研究流程重組的最佳實踐，并借鑒豐田精益管理的相關(guān)理念。在推行流程重組的過程中，集團以**分公司為試點，總結(jié)集團下屬各公司流程中的先進環(huán)節(jié)，擇優(yōu)整合，優(yōu)化了**分公司的各項業(yè)務(wù)流程，并形成流程重組推行的最佳經(jīng)驗。

在此基礎(chǔ)上，集團以**分公司的流程及其推廣經(jīng)驗為標桿進一步向各分子公司推廣，由各分子公司結(jié)合實際情況進行流程重組。

集團流程重組工作，大幅降低集團經(jīng)營風(fēng)險、提高了集團的運營效率。

4、其它成效

通過對標進一步強化了電子商務(wù)平臺開發(fā)與安全管理等工作，有效強化了集團的經(jīng)營管理工作。存在的不足

在具體工作中也存在不足的地方，具體表現(xiàn)為：

1、早期認識不到位，誤入誤區(qū)，走了彎路

早期對對標管理認識不足，具體表現(xiàn)在：******。

2、多限于公司層面對標，尚未開展三級對標挖潛

在已開展的對標項目中，多是公司層面的對標項目，較少部門層面的對標項目，員工層面的崗位創(chuàng)標工作極少開展。

3、對標工作缺乏系統(tǒng)性，對標效果有待進一步挖掘

當前的對標工作，更多的是摸著石頭過河，缺乏系統(tǒng)的理論和工具支撐，對標工作的隨意性大、系統(tǒng)性差，對標效果有待進一步挖掘。

第五篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將對標管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日?；顒樱üぷ鳎┚o密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)審批權(quán)限對填報的表格進行審核，以實現(xiàn)標準（制度）的實時過程監(jiān)控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題?，F(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標就是標準和制度規(guī)定。我們只有對照標準和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學(xué)合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學(xué)也開始發(fā)現(xiàn)對標管理的價值。

從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準。如今對標管理結(jié)合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學(xué)習(xí)過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?，即類屬或程序?qū)?。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結(jié)構(gòu)取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預(yù)算、對標程序和環(huán)境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓(xùn)。如果讓專人負責(zé)對標的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責(zé)任心，提高實施效率。除了領(lǐng)導(dǎo)能力外，對標團隊還應(yīng)當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調(diào)查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標對象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績的差距?？捎玫闹笜税ǎ豪麧櫬?、投資回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量、每種服務(wù)/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據(jù)經(jīng)濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。

通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。

第五步，持續(xù)進行對標管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結(jié)束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個方面，結(jié)果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責(zé)對標過程、沒有對對標程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對標過程中保持創(chuàng)新？

對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。